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Humano nas
Organizaes
Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brando
Sumrio
Comportamento Humano nas Organizaes
Unidade I
1 INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ....................................... 5
1.1 Conceituando comportamento organizacional .......................................................................... 5
2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL O INDIVDUO NA ORGANIZAO ............. 8
2.1 O ser humano ........................................................................................................................................... 8
2.2 O homem e o trabalho ....................................................................................................................... 10
2.3 Personalidade ......................................................................................................................................... 12
2.3.1 Anlise transacional ............................................................................................................................... 15
2.3.2 As transaes entre as pessoas ......................................................................................................... 21
2.3.3 Posies existenciais .............................................................................................................................. 21
2.3.4 Impulsores ou vrus do comportamento ....................................................................................... 22
2.4 Valores e atitude ................................................................................................................................... 28
Unidade II
3 PERCEPO ....................................................................................................................................................... 32
3.1 Fatores que influenciam na percepo ....................................................................................... 33
3.2 Distores da percepo ................................................................................................................... 35
4 MOTIVAO ....................................................................................................................................................... 36
4.1 Teorias motivacionais nas organizaes ..................................................................................... 39
4.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow ....................................................................................................... 39
4.1.2 Teoria das necessidades adquiridas - McClelland ..................................................................... 41
4.1.3 Teoria X e Y McGregor ...................................................................................................................... 41
4.1.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg ............................................................................................... 42
4.1.5 Teoria da expectativa de Vroom ....................................................................................................... 43
4.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams ............................................................................................... 44
4.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke ....................................................... 44
4.1.8 Teoria do reforo ..................................................................................................................................... 44
Unidade III
5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL ....................... 48
5.1 Liderana .................................................................................................................................................. 48
5.1.1 Definio de liderana .......................................................................................................................... 49
5.2 Poder e liderana .................................................................................................................................. 51
5.2.1 Faces do poder ......................................................................................................................................... 52
5.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente ............................................................................... 55
5.4 Estilos de liderana .............................................................................................................................. 59
5.4.1 Liderana baseada em princpios, segundo Stephen Covey .....................62
5.4.2 A liderana segundo o pensamento de Peter F. Drucker.............................64
5.4.3 Liderana segundo Peter Senge..............................................................................65
5.4.4 Liderana orientada para resultados, de Dave Ulrich ....................................65
5.5 Abordagens sobre liderana.............................................................................................66
5.5.1. Abordagem comportamental.....................................................................................67
5.5.2 Abordagem contingencial.............................................................................................71
5.6 Liderana e propsitos organizacionais...................................................................78
5.6.1. Liderana carismtica...................................................................................................79
5.6.2 Liderana transformacional.........................................................................................80
5.6.3 Liderana visionria........................................................................................................80
6 COMUNICAO..................................................................................................................................81
6.1 Barreiras no processo de comunicao...................................................................86
6.2 Importncia do feedback nas relaes interpessoais......................................87
Unidade IV
7 TRABALHO EM EQUIPE..............................................................................................................92
7.1 Grupo ou equipe?....................................................................................................................93
7.2 Fatores bsicos para a existncia de uma equipe............................................94
7.3 Formao de grupos..............................................................................................................94
7.3.1 Formao dos grupos nas organizaes.............................................................95
7.4 Tipos de equipes de trabalho...........................................................................................95
7.5 Critrios para a definio de uma equipe................................................................96
7.6 Estgios de desenvolvimento da equipe..................................................................97
7.7 Papel emocional da equipe...............................................................................................98
7.8 Condies externas impostas s equipes nas organizaes.....................99
7.9 Vantagens do trabalho em equipe................................................................................99
7.10 Possveis aspectos negativos do trabalho em equipe...............................100
7.11 Causas do mau funcionamento da equipe.........................................................100
7.12 A liderana e o trabalho em equipe.........................................................................101
8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA ORGANIZACIONAL E
MUDANA.................................................................................................................................................103
8.1 Causas de conflitos..............................................................................................................104
8.2 Estresse.......................................................................................................................................105
8.3 Algumas definies de cultura.......................................................................................108
8.4 Funes da cultura................................................................................................................110
8.5 Criao e identificao da cultura organizacional............................................110
8.6 Desenvolvimento da cultura............................................................................................111
8.7 Manuteno da cultura........................................................................................................111
8.8 Alguns elementos da cultura...........................................................................................112
8.9 O papel da rea de gesto de pessoas..................................................................114
8.10 Mudana cultural..................................................................................................................115
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Unidade I
APRESENTAO
Por que estudar comportamento
humano?
Voc pode sonhar, criar, desenhar e
construir o lugar mais maravilhoso do
mundo... Mas necessrio ter pessoas para transformar seu sonho
em realidade (Walt Disney).
Sabemos que as pessoas tm importncia vital nas organizaes, uma vez que so elas e no
as mquinas que fazem as coisas acontecerem. E, para que as coisas aconteam, no basta o
conhecimento tcnico. De que adianta voc ter um excelente domnio tcnico se no souber se
relacionar com as pessoas, se no for capaz de levar sua equipe ao alto desempenho?
Nos meus processos de consultoria tenho encontrado nas organizaes uma srie de dificuldades
por parte dos gestores no que se refere a problemas de relacionamento interpessoal, dificuldade em
conseguir que as pessoas se comprometam com o seu trabalho, dificuldade para trabalhar em equipe,
falta de preparo emocional para lidar com as mudanas, dentre outras. Portanto, a formao do
administrador exige que ele conhea o comportamento das pessoas, o que ocorre nas suas equipes
de trabalho e os impactos sobre as pessoas inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo.
Morin e Aub (2009) nos trazem uma pesquisa apresentada na Conference Board du
Canad (2000) que mostra que as organizaes esperam que os administradores tenham
desenvolvido as seguintes competncias: habilidade para se comunicarem e se entenderem
com os outros, capacidade e vontade de aprender, pensamento crtico e criatividade, alm de
terem desenvolvido qualidades pessoais, como: confiabilidade, iniciativa e liderana.
A Conference Board du Canad (2000) apresentou o perfil das competncias que os empregadores
canadenses buscam e que podemos aqui transpor para os empregadores brasileiros. Veja no quadro a
seguir que as competncias requeridas foram agrupadas em trs reas: competncias de base
(essenciais para o seu desenvolvimento); competncias pessoais em gesto (competncias, atitudes e
comportamento que favorecem o potencial de crescimento) e competncias para o trabalho em equipe
(competncias e qualidades necessrias para uma contribuio produtiva).
1
Unidade I
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Adotar solues.
Confirmar a eficincia de uma soluo e
aperfeio-la.
Objetivos
Identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relao do indivduo com o trabalho.
Para refletir
Espero que esse material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que o
mesmo permita uma melhor compreenso no s do comportamento das outras pessoas
dentro da organizao, mas, principalmente, a compreenso do seu prprio comportamento.
Orientao didtica
O mtodo on-line (EAD Educao a Distncia) permite se conectar com outras pessoas e trocar
informaes. Portanto, aproveite ao mximo os recursos oferecidos, procure informaes adicionais
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
(unidades I, II, III e IV), a bibliografia bsica a ser estudada Aprendemos quando nos
(livros recomendados), a bibliografia complementar (livros e disponibilizamos para tal, portanto,
outras fontes que versem o contedo), alm de exerccios faa seus momentos de
aprendizagem serem agradveis.
para reflexo/fixao e indicaes de leituras
complementares (inclusive na internet).
O comportamento organizacional estudado em trs nveis. Todo indivduo chega organizao com
suas expectativas, necessidades, valores etc.
(comportamento individual) e passa a pertencer a um grupo
de trabalho (comportamento grupal) dentro da organizao.
Esses grupos se interagem e formam o todo (comportamento
de toda a organizao). Abaixo so apresentados os trs
nveis do comportamento organizacional:
Diferenas individuais
Aprendizagem
Individual Personalidade Valores
e atitudes
Percepo
Motivao
Liderana
Grupo Comunicao
Trabalho em equipe
Conflito
Planejamento de trabalho
Estrutura
Sistema Efeitos da poltica de RH
Cultura organizacional
Mudana
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Explicar ocorre aps o acontecido, por isso, explicar est empregado no sentido de
entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira.
Prever est ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se
antecipar ao tipo de comportamento que possa ser apresentado diante de uma mudana.
Pode-se avaliar o tipo de reao que os colaboradores teriam a uma tomada de deciso.
Controlar o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento
humano, na medida em que esse controle no deve ser manipulativo ou ferir a liberdade
individual. Devemos utilizar o controle de forma tica e assim permitir que entendamos, por
exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforarem mais em seu trabalho.
Saiba mais
7
Unidade I
Para refletir
Essa unidade tem como objetivo discutir sobre o indivduo na organizao, partindo da
premissa de que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o
indivduo com as suas diferenas e como ele interfere no comportamento da organizao.
Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizaes. Segundo Bergamini (1990), as
variveis individuais e ambientais esto entre as que afetam o comportamento dos indivduos na
organizao. A infncia, a adolescncia e a fase adulta de cada um so as variveis individuais.
Das ambientais fazem parte grupos sociais, cultura, fatores do ambiente fsico etc.
O homem um produto histrico, um ser social e o conjunto de suas relaes sociais. Os traos
herdados em contato com um ambiente determinado tm como resultado um ser especifico, individual
e particular. A natureza biolgica no basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa
adquirir vrias aptides e aprender formas de satisfazer s necessidades.
8
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Chanlat (1992) nos diz que o ser humano uno, ou seja, nico enquanto espcie, enquanto
indivduo. Um ser biopsicossocial que aparece profundamente ligado natureza e cultura que
o envolve e que ele transforma. Sendo assim, s uma concepo que procura apreender o ser
humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar
completamente. Esse mesmo homem um ser genrico, pois pertence espcie humana.
Ser humano
Singular
Genrico
Um ser
Ser humano
Reflexivo
Ativo
Um ser
Ser humano
Desejo
Pulso
Um ser
Por meio das relaes que mantm com o outro, ele v seu desejo e sua
existncia reconhecidos os no.
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Unidade I
De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o prprio sujeito; ele
quem define suas metas e se compromete a atingi-las, o processo decisrio se d de
maneira mais participativa. Essa uma exigncia da nova sociedade e das organizaes
em geral. Exigncia de que o indivduo tenha um papel participativo no caminho que
pretende seguir, nas decises que pretende assumir e nas consequncias que estas
acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade malevel, mas estvel.
Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como instncia da crtica e do medo
do castigo, que compelia o indivduo a trabalhar mais, agora o ideal de ego, daquele que almeja realizar
um projeto e receber os aplausos e as gratificaes indispensveis aos seus anseios narcsicos. A
obedincia passiva d lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dcil d lugar ao corao ativo e cativo.
O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivduo acredita que ele e a
empresa so partes do mesmo projeto nobre, mas essa aliana tende a se fortalecer.
O indivduo inventa, cria e recria a sua prpria realidade no momento em que se percebe
um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo sistema social o
ser humano dispe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspiraes
e suas possibilidades, o indivduo dispe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e
que preo est disposto a pagar para consegui-lo no plano social.
Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que o trabalho no se converte em trabalho
propriamente humano a no ser quando comea a servir para a satisfao no s das
necessidades fsicas, e fatalmente circunscritas vida animal, como tambm do ser
social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade [...].
A nova relao entre o homem e o trabalho determina que este homem possua uma identidade e
que responda por esta, que essa identidade leve-o a almejar e a responder s suas necessidades,
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Observe a importncia e a dimenso que o trabalho passa a exercer sobre o homem; necessrio que
o indivduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vnculo com o trabalho, alcanar o
equilbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente . O
trabalho um ponto de conexo entre o homem e sua identidade, entre o homem e o EU.
2.3 Personalidade
Existem muitas definies para personalidade. Personalidade vem do latim persona, que significa a
mscara do ator. Na maioria das definies encontramos em comum que a personalidade composta por
traos e caractersticas individuais relativamente estveis que distinguem uma pessoa das demais.
Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de trs pontos de vista: como indivduo,
como pessoa e como personalidade. Como indivduo um
complexo organismo vivo, com uma essncia biolgica e
fsica. Como pessoa um ser dotado de inteligncia, capaz
de pensar, racional, o que o distingue dos demais seres
vivos. Ao acrescentar a personalidade, o diferenciamos de
qualquer outro indivduo dentro do grupo.
fisiolgicos e morfolgicos; uma
Segundo Corbela, citado por Soto (2002), a personalidade forma de responder diante dos
inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, estmulos e as circunstncias da
vida com um selo peculiar e prprio e que d como resultado o _ Esse jogador tem muita
comportamento. personalidade
Hereditariedade Ambiente
Caractersticas fsicas, Fatores culturais
sexo Fatores socias
Fatores situacionais
Personalidade
Fonte: SCHERMERHORN, J. R et al. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 2008.
12
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
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Unidade I
EXTROVERSO ( E ) INTROVERSO ( I )
Ateno preferencial para o mundo Direo da energia Ateno preferencial para o mundo
exterior. interior.
PENSAMENTO ( T ) SENTIMENTO ( F )
Anlise lgica, objetividade, Modo de deciso Consideraes de ordem pessoal,
neutralidade. ateno aos fatores pessoais.
SENSAO ( S ) INTUIO ( N )
Preferncia por informao concreta e Tipo de informao percebida Preferncia por informao abstrata e
detalhes. viso de conjunto.
JULGAMENTO ( J ) PERCEPO ( P )
Modo de lidar com situaes do mundo
Preferncia por tomar decises em exterior Preferncia por buscar informaes em
lugar de buscar informaes. lugar de tomar decises.
Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimenses indicam
preferncias e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro
lado do qual, s vezes, precisamos lanar mo, o que ele chamou de Teoria da Sombra.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinaes de apenas duas dimenses. Como,
por exemplo: no processo decisrio analisar as dimenses Pensamento Sentimento; Sensao
Intuio. Isso permitiria identificar quatro estilos: sensitivos pensantes;
sensitivos sentimentais; intuitivos pensantes e intuitivos sentimentais.
Lembre-se
Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que auxilia no processo
de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organizao.
14
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Ser apresentada a seguir uma abordagem que tem sido muito utilizada nas
organizaes como mtodo de anlise e compreenso do comportamento
desenvolvido por Eric Berne, a anlise transacional.
Eu
Outro Outro
Outro Outro
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Unidade I
Dos instrumentos citados, nos deteremos aos dois primeiros: o esquema da personalidade
e a anlise das transaes entre partes da personalidade e as posies existenciais.
Primeiro preciso definir o que vem a ser comportamento e personalidade. Para Smith e
Smith (1963), comportamento se traduz por respostas de um organismo s mudanas do meio.
Kertsz (1979) ir definir comportamento como o que sente, pensa, diz e faz. O que pensa e sente
o comportamento subjetivo. O que diz e faz o comportamento objetivo.
O modo habitual pelo qual o indivduo pensa, sente, fala e atua para satisfazer
suas necessidades no meio fsico e social e ir entender o comportamento como
algo multifacetado. O ser humano como um produto de uma imensa coleo de
influncias que so registradas desde a mais tenra idade, e que permanecem
vivas manifestando-se a cada momento (Kertsz, 1987).
Para Eric Berne, a personalidade est formada pelo pai, o adulto e a criana,
por todos os seus contedos e comportamentos.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
2.3.1.2 Estrutura
2.3.1.3 Funcionamento
P
Pai crtico
Estado de Ego
Pai Pai nutritivo
A
Estado de Ego
Adulto
C Criana natural
Estado de Ego Criana adaptada rebelde
Criana
Criana adaptada submissa
Pai crtico educa criticando, moralizando, dirige e controla os outros. Chamado tambm
de controlador, preconceituoso ou disciplinador. Atua de forma autoritria, dogmtica e
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Unidade I
Ainda de acordo com o mesmo autor, a parte da nossa personalidade racional. adaptvel,
organizado e objetivo. capaz de atuar isento de emoes e julgamentos. O critrio de
competncia do adulto no a exatido, mas a qualidade do processamento e do uso que faz dos
dados disponveis. Sua principal caracterstica a capacidade de fazer perguntas claras e de
ouvir completamente as respostas. Seria, segundo Kertsz, o hemisfrio esquerdo do crebro,
nos destros. Sua funo bsica trabalhar, estudar e operacionar.
O estado de ego criana surge logo que se nasce. o primeiro estado de ego a emergir no ser humano
e representa as emoes bsicas como alegria, amor, prazer, tristeza, raiva e medo. Esta a parte mais
autntica do ser humano e tambm a mais reprimida pela educao. Segundo Kertsz (1987),
representada pelo hemisfrio direito do crebro dos destros, hemisfrio esse que processa
os sonhos, as imagens, estimulado quando se usa a criatividade e a arte. a fonte de nossas
reaes emocionais, independente da nossa idade cronolgica. Divide-se em:
EXERCCIO
Dentre os itens abaixo, escolha nove que mais se aproximam de sua maneira
de ser, sentir ou atuar, colocando um crculo ao redor do nmero correspondente.
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Unidade I
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Pontuao do exerccio
Para tabular seu exerccio marque na tabela anterior os 9 nmeros circulados no exerccio. Na ltima
coluna some a quantidade de crculos assinalados. A soma das trs colunas deve ser igual a 9 (nove).
A primeira coluna se refere ao estado de Ego Pai, a segunda ao Estado de Ego Adulto e a terceira
ao estado de Ego Criana. Identifique em qual coluna voc apresentou maior pontuao. Este seu
estado de ego predominante. Se der 3 em cada coluna, no se espante. Est tudo bem.
Voc s deve avaliar: se deu pouco o estado de Ego Criana, pode ser um sinal
de que est vivendo pouco suas emoes, se deu muito Adulto, pode estar muito
racional. Volte aos conceitos e interprete o seu resultado. Volte s afirmativas e
veja se voc est mais para o OK ou o No OK. O ideal trazermos para o OK.
A AT permite que a pessoa identifique padres de transaes entre si mesmas e os outros. Pode ajudar
a determinar qual o estado de ego que est influenciando mais fortemente o nosso comportamento e o
comportamento da pessoa com a qual interagimos. Existem dois tipos de transaes:
Aberta (Complementar)
Exemplos de transaes abertas no OK Pai Crtico para Criana Rebelde ou Criana Submissa.
Bloqueada (Cruzada)
Segundo a AT, desde muito pequena a criana forma um conceito a respeito de si mesma.
Este conceito ser bom ou mal, dependendo de como a criana tratada na famlia.
Este conceito pode ser elaborado com pensamentos: pensar mal ou bem de si mesmo, ou com
imagens: ver-se bem ou mal. Em geral, esse processo se torna consciente entre os 3 e os 6 anos. uma
21
Unidade I
tomada de posio sobre a prpria pessoa e os outros. Berne chamou-a de Posio Existencial.
2 Voc tem valor, mas eu no tenho valor (Eu no sou OK, voc OK).
As interaes que fazemos com nossos pais ou autoridades nos levam a formular
nossas posies existenciais e a desempenhar jogos psicolgicos. As mensagens que
formam o argumento de vida podem ser classificadas em cinco categorias:
Seja forte
Seja perfeito
Seja esforado
Seja apressado
Agrade sempre
Seja forte As pessoas que tm esse argumento de vida no demonstram suas emoes autnticas e,
caso necessitem de ajuda, nunca pedem. Provavelmente, quando crianas, toda vez que demonstravam
emoes recebiam ameaas dos pais ou ainda os pais eram pessoas que no demonstravam emoes.
Seja perfeito As pessoas se esforam para alcanar a perfeio e sempre esto pensando que no
fazem as coisas suficientemente bem. Provavelmente, devem ter recebido mensagens do tipo: tudo o
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
que voc faz mal feito. Logo, com a desqualificao de suas capacidades,
esforam-se para dominar a situao. Geralmente do mais informaes do que se
pede. Querem sempre ser entendidos e entender perfeitamente.
Seja apressado Quem tem o apresse-se como impulsor, tem que terminar as
coisas agora mesmo. Sua forma de pensar se no me apressar, no terminarei.
So pessoas que esto sempre pensando no que vo fazer depois.
Para cada frase atribua nos quadrinhos escuros nota de 0 a 3, de tal forma que a soma para
cada par de frases seja sempre 3, isto : 0 e 3; 1 e 2; 2 e 1 ou 3 e 0. Essa pontuao deve refletir
comparativamente o quanto cada frase se aproxima de sua realidade. Analise todas as frases
mostrando em que proporo uma prevalece sobre a outra. Evite qualquer tipo de anlise prvia e
no se preocupe em ser coerente. Ao final, some os nmeros verticalmente. Exemplos:
A resposta acima significa que, para voc, a segunda frase mais real do que a
primeira. No exemplo abaixo, se a primeira frase para voc muito mais real
(presente) do que a segunda, a pontuao deve ser:
Questionrio
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Unidade I
Percebo que a vida uma luta e que tudo custa um grande esforo.
Desde pequeno, fao as coisas como se os outros estivessem em primeiro lugar.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Dou mais informaes do que pedem, para que tudo fique claro e perfeito.
Deixo as coisas para a ltima hora e acabo muito ansioso.
Some as colunas
Resoluo do exerccio
Perfeito
Forte
Esforado
Agradvel
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Unidade I
Seja perfeito
Perfil
Pode perder-se nos detalhes.
Tem prazer em corrigir os outros.
Certifica-se de tudo.
Aponta falhas em tudo que lhe apresentam.
Resultado
Colhe mais informao do que o necessrio.
Est sempre insatisfeito.
Gasta muito tempo com detalhes, frequentemente inteis.
Segue rigorosamente normas e procedimentos.
Gera fortes presses para si mesmo.
Seja forte
Perfil
No pede ajuda.
No fala de seus sentimentos.
No mostra suas emoes.
Tem pouca receptividade pelos sentimentos dos outros.
Resultado
No compartilha decises.
No delega. Centraliza.
Assume a maioria dos problemas, mesmo quando no seria necessrio.
Seja apressado
Perfil
Tem necessidade de terminar tudo agora mesmo.
Quer as coisas para ontem.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Resultado
Pela pressa, deixa de avaliar alternativas.
Pode perder informaes valiosas.
Gosta de ser bombeiro.
Comunicao truncada e ruim.
Seja esforado
Perfil
Permanente esforo para conseguir as coisas.
Repetitivo e pouco objetivo.
Tem dificuldade em entender as coisas.
Vacila frente a situaes.
Resultado
Posterga decises e tarefas.
Resultado de seu trabalho sempre lento, moroso e estafante.
Perfil
Tem necessidade de ser querido.
Precisa da aprovao de todos.
Precisa fazer com que os outros se sintam bem.
Preocupa-se sempre com que os outros vo pensar.
Resultado
Para neutralizar os impulsores devemos nos enviar mensagens no sentido de nos permitir
contrariar o comando dos impulsores. Para cada impulsor deve ser ativado um permissor. Exemplo:
Impulsor Permissor
Seja forte Voc pode sentir e mostrar o que sente.
Seja perfeito suficiente fazer as coisas bem, no perfeitamente.
Seja esforado Voc pode encontrar uma forma de fazer as coisas que no lhe custe tanto.
Seja apressado Tenha calma.
Agrade sempre No preciso agradar todo mundo.
Saiba mais
Outro aspecto importante a ser estudado so os valores, pois eles estabelecem a base
para a compreenso das atitudes e da motivao e influenciam na nossa percepo.
Segundo Robbins (2008), os valores representam convices bsicas que contm um elemento de
julgamento, baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejvel. Os valores possuem
dois tipos de atributos: de contedo determina que um modo de conduta importante; e de intensidade
determina o quanto importante.
A cultura tem uma forte influncia sobre nossos valores e preciso entender
que os valores variam de cultura para cultura.
As nossas atitudes esto diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com Robbins
(2008), as atitudes so afirmaes avaliadoras favorveis ou desfavorveis e
possuem trs componentes: cognio, afeto e comportamento. Algumas de nossas
atitudes so aprendidas por meio de nossas famlias, nossa cultura, mas, na grande
maioria, elas so desenvolvidas por meio de experincias vividas e observaes.
28
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Lembre-
se
As crenas e os valores antecedem as
atitudes que, por sua vez, influenciam o
comportamento. O comportamento
tambm influencia as atitudes. As
pessoas buscam uma sensao de
equilbrio entre suas crenas, atitudes e
seu comportamento.
Ainda segundo o mesmo autor, a convico de que discriminar errado uma afirmao
avaliadora. Essa opinio o componente cognitivo de uma atitude, ou seja, a crena e o
conhecimento sobre um estmulo e avaliao que fao do mesmo. O componente afetivo se
refere ao sentimento e s emoes, e o sentimento pode provocar resultados no
comportamento, ou seja, a tendncia a se comportar de uma determinada maneira.
Voc acredita que podemos mudar as
Nossas atitudes so adquiridas por meio de diversos atitudes de algum e, consequentemente,
processos, entre eles: nossa experincia, nossos seu comportamento?
preconceitos, pela observao de situaes ou pessoas.
Para refletir
Voc acredita que se essa pessoa escolhesse outro tipo de trabalho ela obteria xito?
29
Unidade I
Resumindo
Caso tenha alguma dvida sobre algum tpico, releia o texto e busque
mais informaes.
EXERCCIOS
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
II O fato do ser humano pertencer espcie humana faz dele um ser genrico,
mas ao mesmo tempo, enquanto indivduo, um ser nico, o que faz com que
a organizao trabalhe as diferenas individuais.
1 Resposta: a
2 Resposta: e
O ser humano genrico enquanto espcie humana, mas nico enquanto indivduo, portanto, as
organizaes devem definir padres de comportamentos, regras etc., mas no podem se esquecer de
tratar as pessoas como indivduos que possuem expectativas, necessidades, emoes diferentes.
31
Unidade II
Unidade II
Falamos na unidade anterior sobre os nveis do comportamento organizacional,
o ser humano, o homem e o trabalho, personalidade, valores e atitude.
3 PERCEPO
H muita coisa para ver, mas nossos olhos da manh descrevem um mundo
diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite,
cansados, s podem registrar um mundo noturno cansado (John Steinbeck).
Voc pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas no perceberam e vice-versa.
A no percepo do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos nveis prtico e relacional.
Pensamos de modo usual, criando um padro que se ajusta ao nosso padro tradicional,
ou quilo que gostaramos que nosso padro fosse, e raramente tentamos a verdadeira
interpretao de uma situao. A percepo no reflete a realidade objetiva. Vemos o mundo
da forma como fomos condicionados a v-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos,
estamos descrevendo a ns mesmos, nossas percepes e nossos paradigmas.
Fatores do observador
- Atitudes - Motivao
- Interesse - Experincia
- Expectativa - Emoo
Fatores da situao - Valores
- Momento
- Ambiente de trabalho Percepo
- Ambiente social
Fatores do alvo
- Novidade - Sons
- Movimento - Tamanho
- Proximidade - Tempo
- Semelhana
Dentre os fatores que influenciam em nossa percepo, temos os fatores internos, ou seja, os fatores
ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situao, objeto ou pessoa est intimamente
ligada aos meus valores, crenas, experincias passadas, interesse, emoo e motivao.
33
Unidade II
Por exemplo, voc pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter
reparado num restaurante, mas, se voc estiver com fome, com certeza notar.
Outro ponto importante a ser destacado a respeito do conceito que cada um tem de si
mesmo, ou seja, sua autopercepo, pois ela influenciar fortemente a forma como vemos os
objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relaes que mantemos, o trabalho
que desenvolvemos e em como lidamos com os nossos sucessos e fracassos.
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuio procura explicar como julgamos de maneiras diferentes as
pessoas, diante do sentido que atribumos a um dado comportamento. A teoria sugere que, quando
observamos o comportamento de algum, tentamos identificar se o que o motiva interno ou externo.
Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do indivduo, enquanto
as causas externas estariam relacionadas a uma situao externa que ocasionou tal comportamento.
Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir o atraso ao fato de que ele ter
acordado tarde ou ao trnsito. Aqui entram trs fatores que iro interferir na atribuio:
Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as aes segundo um contexto situacional. H
evidncias de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as
causas internas ou pessoais. Podemos com isso incorrer no erro fundamental de atribuio. Ele d o
exemplo de uma gerente de vendas que atribui o fraco desempenho de seus vendedores preguia e
34
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
As pessoas devem ter cuidado ao julgar as outras, pois podem cometer erros de
julgamento, em funo das distores apresentadas. Abaixo so citados alguns
processos que sofrem o impacto da nossa percepo e, por isso, devemos estar
atentos s distores para que os mesmos sejam realizados com equidade.
Entrevistas de emprego
Avaliao de desempenho
Tomada de deciso
Definio de estratgias
Lealdade do empregado
Esforo do empregado
35
Unidade II
Para refletir
No vemos as coisas como elas so, as vemos como ns somos (Anais Nin).
Voc tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o
caminho correto, e o nico caminho, isso no existe (Friedrich Nietzsche).
4 MOTIVAO
Comida
Composio: Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Srgio Britto
CD Tits Acstico, 1997, WEA.
E voc, tem fome de que? Tem sede de que? A gente quer mais o qu?
Motivos internos: so aqueles que surgem das prprias pessoas, como: aptides, interesses,
valores e habilidades. So os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados
por fatores sociolgicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
Podemos dizer que a motivao intrnseca, mas as organizaes podem fornecer estmulos
ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas.
Segundo Robbins (2004), a motivao consistiria na disposio para fazer alguma coisa e
seria condicionada pela capacidade de essa ao satisfazer a uma necessidade do indivduo.
Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano orientado para a
consecuo do objetivo ou pelo desejo de alcan-lo. A unidade bsica do comportamento a
atividade, e todo comportamento composto de uma srie de atividades. Como seres
humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando
etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente como, por
exemplo, conversar e dirigir o automvel. A qualquer momento podemos decidir passar de
uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a questes interessantes:
37
Unidade II
Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam
determinada ao em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questo:
Motivo Atividade p/ o
(necessidade) objetivo
Comportamento
Atividade no
Objetivo objetivo
Para clarear a figura acima podemos usar o seguinte exemplo: uma pessoa est com
fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa ir desenvolver todo um
comportamento voltado satisfao dessa necessidade. Ela poder parar num restaurante,
cantina etc. e atender sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no
objetivo. Se em vez de parar e comer ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar
para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo.
38
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Conforme j foi dito, existem muitas teorias motivacionais. Nos concentraremos nas teorias
mais utilizadas nas organizaes. As teorias de contedo enfatizam o que motiva as pessoas, as
de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforo, a manuteno da motivao.
Auto
realizao
Estima
Social
Segurana
Necessidades fisiolgicas
39
Unidade II
Necessidades fisiolgicas
Necessidade de segurana
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiolgica atendida, surge a necessidade de
segurana. Necessidade de estar livre do medo do perigo fsico e da privao das necessidades
bsicas. Se esta necessidade no for satisfeita, no surgiro outras. Nas organizaes essas
necessidades esto relacionadas segurana dos colaboradores, tanto fsica quanto psicolgica,
tais como: equipamentos de segurana, preveno de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida
por esse grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se
sinta confiante, til, com poder e prestgio. Quando um colaborador recebe um elogio,
promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses sentimentos.
Necessidade de autorrealizao
40
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
O homem, por natureza, no gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais vlidas do
que as da teoria X, e props ideias como processo decisrio participativo, tarefas desafiadoras etc.
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relao de uma pessoa
com o seu trabalho bsica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou
o fracasso e investigou a seguinte questo. O que as pessoas desejam do seu trabalho?
Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situaes nas quais se
sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.
Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas caractersticas tendiam a estar
relacionadas com a satisfao do trabalho e outras, com a insatisfao. A figura abaixo nos mostra os
fatores intrnsecos, que parecem estar ligados satisfao, denominados fatores motivacionais, e
os fatores extrnsecos, ligados insatisfao e denominados fatores higinicos.
Alta Alta
Insatisfao 0 Satisfao
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfao no a insatisfao.
A eliminao de caractersticas de insatisfao no levaria necessariamente satisfao. Observou
42
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Herzberg prope que as organizaes trabalhem com uma estratgia que chamou de
enriquecimento do cargo, ou seja, as organizaes devem oferecer incentivos e tornar o
trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, ao
mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higinicos para no gerar insatisfao.
Chiavenato (1997) nos diz que a motivao est diretamente ligada a trs fatores:
Expectativa esse fator est relacionado aos objetivos individuais e fora do desejo de atingir
tais objetivos, bem como percepo de que poder atingi-los, e isso depender das possibilidades
individuais e das condies externas. Estes objetivos tm valorao diferente para as pessoas.
43
Unidade II
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o
esforo que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); ento
comparam sua proporo de entrada e o resultado com a proporo de outros funcionrios que
consideram relevantes. Ao fazer a comparao, se as propores so iguais, diz-se que existe um
estado de equidade, ou seja, a pessoa entende como justa a situao. Quando essas propores
so desiguais, tem-se a sensao de inequidade ou injustia.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivduo pode se utilizar de trs categorias para
estabelecer o seu processo de comparao: o outro, o sistema e ele prprio. Na primeira
categoria, o indivduo se compara com outros em empregos similares e se estabelece a
comparao entre a sua remunerao com a dos outros. Na segunda categoria considera
o sistema de remunerao da empresa e atribui se ela justa ou no. Na terceira
influenciadado por critrios como experincias profissionais ou compromissos familiares.
Podemos dizer que o indivduo vai se comparar e se ele considerar injusta a sua remunerao, seja
porque ele considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a poltica de remunerao
da empresa no justa, ou seja, porque ao assumir muitos compromissos financeiros sua remunerao
no suficiente, ele poder produzir menos, aumentar o absentesmo, reduzir a qualidade etc.
De acordo com Robbins (2004), as intenes expressas como metas podem ser fonte de
motivao para o trabalho. Objetivos especficos aprimoram o desempenho e objetivos difceis,
quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fceis de serem alcanadas.
Para refletir
44
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Saiba mais
Resumindo
O estudo da percepo de vital importncia dentro das organizaes, uma vez que
tomamos decises, estabelecemos negociaes baseados na nossa percepo, bem como
a forma como vemos e interpretamos as situaes dentro das organizaes. Tratamos aqui
tambm das principais teorias motivacionais, identificando que a probabilidade do
comprometimento do funcionrio com o seu trabalho depender de suas necessidades, suas
expectativas, suas metas e, consequentemente, adotar comportamentos condizentes com
sua percepo e sua personalidade. Poder ainda adotar mecanismos de defesa quando
no atingir os seus objetivos, decorrentes de suas frustraes.
EXERCCIOS
1 Robbins (2002) define percepo como um processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam
suas impresses sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao ambiente. Sobre percepo
correto o que se afirma em:
45
Unidade II
Resoluo do exerccio
Resposta correta: d
Existem vrios fatores que interferem em nossa percepo, dentre eles os fatores internos ligados
motivao, expectativa, interesse etc., portanto, cada um pode perceber de uma
maneira o mesmo objeto ou situao.
O espao, decorado com tons claros, abriga geladeira, mquina de capuccino e alguns
apetrechos de cozinha. Ali, vontade em mesinha de bar, vrios grupos conversam
animadamente. Parece o local apropriado para a pausa do cafezinho. Tambm mas
definitivamente no essa sua principal utilizao. Se o visitante olhar atentamente, logo
descobre tomadas para conexo de telefone e computador espalhadas por todos os lados.
Percebe tambm que, entre um gole e outro, as pessoas falam de negcios, traam estratgias,
organizam a agenda. Essa pseudo copa da entrada apenas um entre os vrios ambientes que
compem o escritrio no territorial do grupo Semco, de So Paulo. H tambm uma
aconchegante sala de estar e um tranqilo jardim-de-inverno com redes cearences. Sem falar
das estaes coletivas, onde trabalham at 4 pessoas de uma vez s o nico canto do andar
trreo que guarda uma leve, muito leve, semelhana com um escritrio convencional.
46
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Os funcionrios da Semco que optaram pelo sistema no territorial tiveram de vencer na marra a
batalha contra a papelada. uma briga feia, diz Edi Lima, assistente de Semler. Assim como
ela, como mudam de lugar diariamente, os outros funcionrios so obrigados a guardar apenas
o necessrio. pouca coisa mesmo. Tem que caber numa pasta preta tipo folow-up e olha l!
Segundo Semler, no mximo 10% das posies da empresa no se prestam a essa mobilidade.
So aquelas funes ligadas fbrica ou extremamente burocrticas. Do diretor ao trainee,
todos, sem exceo, podem migrar para o novo sistema desde que a unidade qual estejam
vinculados tenha verba disponvel para compra de notebooks e celular.
No sistema no territorial, nem se quiser um chefe da Semco vai conseguir vigiar os passos
de sua equipe. Primeiro porque a empresa j adota h 15 anos o horrio flexvel e no h
mais uma carga de trabalho semanal preestabelecida. Segundo, porque para escolher seu
territrio dirio de trabalho, o funcionrio no precisa dar satisfao para ningum.
A nica regra : no permitido ocupar dois dias consecutivos o mesmo lugar. Nada
impede, no entanto, que dois colegas sentem lado a lado por dias seguidos. o fim da
hierarquia fsica e do controle, afirma Semler. Neste desenho, as pessoas trabalham
de acordo com sua necessidade, seu ritmo, seu compromisso com os resultados... 1
1 Juliana de Mari. Minha mesa sumiu. Revista Voc S.A. n.33. pp. 58-63. maro de 2001.
47
Unidade III
Unidade III
5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL
5.1 Liderana
As mudanas ocorridas no mundo dos negcios e das organizaes trazem tona vrias
questes, dentre elas o papel da liderana. Segundo Soto (2002), as novas realidades
macroeconmicas e tendncias em um mundo globalizado esto modificando o ambiente
comercial e industrial e isso requer organizaes competitivas, que possam responder de forma
positiva a essa realidade e tendncia dos mercados futuros. Para atender a essas novas
exigncias, compete aos lderes conhecerem e poderem transformar a cultura organizacional
dentro de uma dinmica competitiva de esforo, adaptao, desafios e mudana constante.
48
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Para ser lder preciso ter um carter forte o suficiente para fazer a coisa certa. Carter
algo mais profundo do que personalidade. a maturidade moral e o
compromisso de agir corretamente com as pessoas (James Hunter).
Etimologicamente, liderar significa conduzir e lder aquele que conduz o grupo. Assim,
Lacombe e Heilborn (2003) dizem que liderar conduzir um grupo de pessoas, influenciando
seus comportamentos e aes para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de
acordo com uma viso do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princpios.
Kim e Mauborgne (apud DuBrin, 2006) definiram liderana como a habilidade de inspirar confiana
e apoio entre as pessoas cujo desempenho depende do compromisso e da competncia.
49
Unidade III
Bennis (apud Lacombe e Heilborn, 2003) faz referncia diferena entre administrar e
liderar: diz que administrar assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto que
liderar influenciar, guiar em direo a um dado objetivo. Desta maneira, o lder age
segundo os recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores,
comprometimento e aspiraes, enquanto o administrador age sobre os recursos fsicos
da organizao: seu capital, habilidades humanas, matrias-primas e tecnologia.
Liderana a influncia que uma pessoa exerce sobre outros indivduos e sobre as
atividades do grupo. Essa influncia, segundo Krech (1969, p. 489), envolve acontecimentos
de comportamento interpessoal - casos de interao - nos quais o lder influi o seguidor e
este, por sua vez, influencia o lder. Assim, em algum momento de nossas vidas, estaremos
exercendo a liderana. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o comportamento de
outra, a primeira o lder potencial e a segunda o liderado potencial.
foras no gerente: a motivao interna do lder e fatores externos que ele sofre;
foras no subordinado: a motivao externa, proveniente do lder, e fatores
externos que atuam sobre os subordinados;
foras na situao: as condies pelas quais a liderana exercida.
Liderar ter capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas, visto que
a posio de liderana em um ambiente de trabalho est relacionada com o processo de
interao entre as pessoas: como as pessoas interagem para responderem por metas e objetivos
a serem atingidos. Para tanto, entende-se que a posio de liderana est associada ao
desenvolvimento das seguintes habilidades: saber lidar com a complexidade; saber manter,
buscar e integrar parceiros; saber comunicar-se; saber desenvolver a cultura da organizao;
saber assumir responsabilidades e ter viso estratgica, sem esquecer-se da determinao,
carter, integridade e intuio. Intuio, segundo DuBrin (2006), uma maneira, com base na
experincia de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilbrio so efeitos automticos.
Podemos observar, portanto, que considerar como definio de liderana somente a capacidade de
influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivduo, at mesmo um assaltante ao induzir que as
pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderana, e talvez esteja mesmo. Entretanto,
este enfoque no esgota o tema. Primeiro, porque a influncia deve ser, de certa maneira, sancionada pelos
seguidores. Em segundo lugar, uma definio completa de liderana precisa descrever
50
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
caractersticas do lder;
as atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoais dos seguidores;
caractersticas da organizao, tais como sua finalidade e estrutura.
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderana dever criar uma arquitetura social
capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu
mximo de eficincia, respondendo de forma adequada e rpida s mudanas.
Na Escola das Relaes Humanas, com Elton Mayo, a organizao deveria se desenvolver em
torno dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A funo do lder passa a ser a de
facilitar a consecuo dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem.
Diante do exposto, vale a pena discutir como os lderes desempenham esse papel, a
natureza da liderana, habilidades, teorias, estilos de lideranas e o poder nas organizaes.
Para entendermos o processo de liderana nas organizaes precisamos verificar como os
gerentes utilizam o seu poder para influenciar o comportamento das pessoas.
51
Unidade III
Etzioni (apud Hersey, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posio e sustenta que o
poder deriva de uma funo organizacional, de influncia pessoal ou de ambos, de maneira que a
melhor situao para os lderes quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posio.
DuBrin (2006) diz que um ponto de partida til o reconhecimento de que o poder pode ser usado
para incentivar os interesses da organizao ou interesses pessoais, classificando-os como:
poder socializado - uso do poder para alcanar fins construtivos. Ex.: um gerente que
tenta alcanar o poder para desenvolver um programa de total satisfao do cliente.
poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos pessoais.
52
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Os gerentes e profissionais com frequncia usam o poder para influenciar seus liderados na
medida em que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O
poder de posio dos gerentes vem de trs fontes: poder de recompensa, coercitivo e legtimo.
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de poder est relacionado
estrutura organizacional, na qual os gerentes influenciam o comportamento de seus
liderados utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o funcionrio.
poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados negativos que
possam ocorrer se falharem em sua concordncia. Ele se apoia na ameaa ou na aplicao de
sanes fsicas como infligir dor, gerao de frustrao por meio de restries de movimento ou
de controle fora de necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana. A pessoa pode tornar
as coisas difceis para os outros e, portanto, esses evitam zang-la (Robbins, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder est relacionado
capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de
outras pessoas. A punio se manifesta de vrias maneiras, desde a advertncia
at a demisso. uma poderosa ferramenta de intimidao.
O poder coercitivo o controle dos outros por meio do medo, e as punies tpicas dentro das
empresas incluem, principalmente, deixar de promover ou despedir o funcionrio. Funciona como
uma restrio ao poder legtimo e referida como poder subordinado, diz DuBrin (2006).
poder legtimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da sua posio
na hierarquia organizacional. uma posio de autoridade que oferece poderes de coero
e de recompensa. Porm, o poder legtimo mais amplo do que o poder para coagir ou
recompensar. Inclui a aceitao, por membros de uma organizao, da autoridade de uma
posio. A pessoa tem o direito, considerando a sua posio e as responsabilidades do seu
cargo, de esperar que voc concorde com pedidos legtimos (Robbins, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder deriva do local especfico ocupado por uma
pessoa dentro da organizao. As bases do poder legtimo so os valores culturais, aceitao da estrutura
social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeao por uma autoridade legtima. Quando o
indivduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posio e no pode seguir o indivduo.
poder de referncia: sua base a identificao com a pessoa que tem recursos desejveis
ou traos pessoais. Se eu admiro e me identifico com voc, voc pode exercer poder sobre
mim porque quero agrad-lo. O poder daquele que influencia baseado no desejo do
influenciado de ser parecido ou identificar-se com quem o influencia (Robbins, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este o poder de influenciar o outro pela fora
do seu carisma ou por caractersticas pessoais que so admiradas e servem como referncia.
Tem como base a identificao com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.
Recompensa
Obedincia
Coercitivo
Referncia Identificao
Legtimo
Internalizao
Especializao
54
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Complementando essa ideia, podemos dizer que: eficincia o meio de fazer certo um
processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor nmero de erros. J a eficcia
estaria ligada ao objetivo em si, seria a relao entre os resultados almejados e os previstos, e
tambm, o processo de alcance das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas.
Segundo Lacombe:
Observar que objetivo apenas o que se quer alcanar. A meta quantifica o objetivo. Por exemplo:
objetivo: emagrecer; meta: 10 kg at dezembro de 200X. A meta temporal (no caso, dezembro de 200X)
obrigatria, caso contrrio o tempo fica indefinido. Numa empresa pode-se ter:
objetivo: elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h2 para 10t/h-h at julho de 200X.
Eficcia atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quo perto se chegou do objetivo ou o quanto
se superou o objetivo. Imagine que uma empresa possua 4 (quatro) equipes de vendas e cada uma delas
tenha como objetivo vender R$100.000,00, no ms. Se sua equipe superou R$100.000,00, foi eficaz, pois
alcanou o objetivo. Ser eficiente tem a ver com o desempenho. algo sempre relativo e comparativo.
Admita que sua equipe, para vender R$100.000,00, tenha tido gastos de $20.000,00; outra
equipe vendeu R$100.000,00, mas gastou apenas R$18.000,00. Ela, portanto, foi
mais eficiente que sua equipe. Eficincia tem a ver com o uso de recursos.
[...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem ineficazes, exercendo apenas uma
influncia de curta durao sobre o comportamento dos outros. Por outro lado, se os
gerentes forem bem sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, suas influncias
tendero a levar a uma produtividade e desenvolvimento da organizao.
Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficcia uma forma de
avaliar a resposta a um evento comportamental especfico, e no de avaliar o desempenho ao longo
56
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Um lder eficaz em uma organizao, segundo DuBrin (2006), deve ter: habilidades cognitivas
apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiana caracterstica
que determina sua qualidade de manter-se calmo sob presso; confiabilidade caracterstica que
determina sua integridade comportamental e, principalmente, inteligncia emocional.
A inteligncia emocional considerada por DuBrin (2006, p. 267) como o maior fator
de contribuio para a eficcia da liderana. A paixo pelo trabalho e pelas pessoas um
aspecto particularmente importante da inteligncia emocional: difcil inspirar os outros se
voc no apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho.
DuBrin (2006) caracteriza, tambm, a habilidade de administrar polaridades como uma das prticas
da liderana eficaz. DuBrin cita o filsofo Koestenbaum, que faz referncia administrao de
polaridades como o atributo principal da liderana, dizendo que elas so inevitveis em todos os
aspectos da vida: queremos viver, mas no podemos fugir da morte. Como posso me dedicar
plenamente famlia e tambm ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar
minhas necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes so parte da vida.
Estamos preocupados no s com o resultado de uma determinada tentativa de liderana, mas com a
eficcia da unidade organizacional durante um espao de tempo. Likert (1975) identifica trs variveis que
so teis para estudar a eficcia ao longo do tempo: causal, interveniente e de resultado final.
57
Unidade III
Exemplos:
Varivel Interveniente (W): XWY. Esta varivel se coloca entre a causal (X) e a dependente (Y),
ampliando, diminuindo ou anulando a influncia de (X) sobre (Y). Darley Latan (1968) demonstraram
que, quando h maior nmero de espectadores, o comportamento de ajuda numa situao de emergncia
menos provvel. Quando h muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de
ajuda diluda. De acordo com esses autores, o nmero de espectadores (W) afeta a
responsabilidade pessoal (X) que, por sua vez, afeta o comportamento de ajuda (Y).
Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigao experimental 3, que
tinha como contedo um novo estudo da abordagem estilos de liderana. Kurt Lewin orientou, na
dcada de 30, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes trs
grupos de crianas submetidas a lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal
(laissezfaire)4. Essa teoria foi denominada Os Trs Estilos de White e Lippitt.
59
Unidade III
Houve forte tenso, frustrao e agressividade; nenhuma espontaneidade, iniciativa nem formao
de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao
em relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando
este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos,
chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.
Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. A produo foi
medocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo
com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
O tipo autocrtico pode ser mais eficaz em situaes estruturadas e com objetivos bem definidos.
Apesar de oferecer mais segurana aos liderados em momentos de tenso, provoca um clima scio-afetivo
negativo e alguma agressividade interna que pode conduzir a uma fraca coeso do grupo. Por outro lado, o
tipo democrtico parece ser mais eficaz em situaes moderadamente estruturadas e com objetivos pouco
claros. O incentivo participao estimula a satisfao e promove uma elevada coeso
60
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Uso de autoridade
pelo lder
rea de liberdade do
uso subordinado para
tomar decises
O lder decide O lder vende a O lder O lder O lder O lder define O lder permite
e anuncia a deciso apresenta a apresenta apresenta o os limites, que os
deciso ideia e solicita decises problema, grupos tomam subordinados
perguntas provisrias recebe a deciso funcionem
sugeitas a sugestes e dentro dos
mudanas tomas deciso limites gerais
Fonte: Tannenbaum . Schimidt (1973), adaptao de Arkheia (2008).
Neste modelo, a estratgia do lder baseada em trs foras: primeiro, nas foras do lder (seus valores, sua
61
Unidade III
Lembret
e:
Vale a pena retornar ao item 3 do
livro-texto rever o conceito de
percepo.
A liderana sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princpios, leis naturais. Esta abordagem
conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das
pessoas e a liderana que elas exercem nas organizaes e
sobre outros indivduos, baseada em princpios inviolveis, leis
naturais na dimenso humana. Estas so as leis do universo
referentes s relaes e organizaes humanas que fazem
parte da condio, percepo e conscincia dos indivduos.
Covey (1996) entende que o lder algum capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema
de valores baseados em princpios. Entretanto, este um grande desafio que somente ser
alcanado por lderes com viso, coragem e humildade para aprenderem e crescerem
continuamente. Este um aprendizado que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando
tendncias, percebendo e antecipando necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do
passado e observando as lies que a conscincia e os princpios ensinam.
2 Esto voltados para o servio: encaram a vida como uma misso e no como
uma carreira. Cada dia colocam-se voluntariamente disposio do servio.
3 Irradiam energia positiva: tm aparncia alegre, agradvel e feliz. Suas atitudes so
otimistas, positivas e seus espritos so entusiastas, esperanosos e cheios de f.
4 Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todos os
indivduos. No se sentem engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas dos
outros. No rotulam as pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. Esta
atitude cria um ambiente propcio ao crescimento e oportunidade.
62
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Como afirma Covey (1996), o lder do futuro ser o mesmo do presente. No haver mudana de
pessoal, mas uma mudana interna: algum se torna o lder do futuro por intermdio de uma completa
transformao, que o far mais baseado em princpios. A causa a insatisfao originada na decepo, no
fracasso, na morte, em relacionamentos perturbados ou rompidos com familiares ou amigos, na violao da
confiana, na fragilidade pessoal, no desnimo, no tdio, no descontentamento, na sade
63
Unidade III
O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relao teoria dos traos, que a teoria mais
antiga a respeito de liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. De acordo
com essa teoria, o lder a pessoa com alguns traos especficos, marcantes de personalidade, que o
distinguem dos demais e por meio dos quais ele pode influenciar comportamentos. Esse conjunto especial
de traos de personalidade pode ser definido e utilizado para identificar futuros lderes potenciais. Entre os
traos mais comuns esto: fsicos (aparncia, peso); intelectuais (adaptabilidade, autoconfiana etc.);
sociais (cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa); traos relacionados com a
tarefa (impulso de realizao, persistncia e iniciativa).
Como afirma Drucker (1996), lderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos
dependero deles. A liderana deve e pode ser aprendida. O que define o lder o atendimento a
quatro condies bsicas de liderana apresentadas pelos lderes por ele estudados:
Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu prprio estilo de liderana,
bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os lderes simbolizam a situao
organizada que lideram e, portanto, devem: influenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a
ambiguidade que permeia muitas situaes de interao; tentar interpretar os esquemas dos que esto
64
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
envolvidos; personificar, por meio do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas
de discurso simblico e valores que conduzem a formas desejveis de ao organizada.
Na condio de dirigente - professor, ele no ensina as pessoas a atingirem seus objetivos, mas
trata de promover a aprendizagem, ajudando as pessoas a desenvolverem conhecimentos sistmicos.
Portanto, impossvel reduzir a liderana natural a um conjunto de tcnicas ou habilidades.
Ulrich (2000, p. 20) afirma que, na ltima dcada, desenvolver melhores lderes consistia em
identificar e aprimorar os atributos da liderana. Porm, como a maioria das organizaes
trabalha visando a lucros ou com foco em algum resultado, Ulrich prope que a liderana seja
orientada para resultados. O estudo da utilizao desses atributos faz-se necessrio, porquanto a
liderana eficaz exige atributos aliados a resultados. Assim, os atributos que no induzem ou no
se conectam com os resultados no so relevantes e os lderes que no esto conseguindo
resultados almejados no esto verdadeiramente liderando, diz Ulrich (2000, p. 44).
No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) prope classific-los em trs grupos que
formam a abordagem SER SABER FAZER , o que so, o que sabem, e o que fazem com resultados:
Com a evoluo dos estudos sobre liderana surgiram outras abordagens, novos nomes para
designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.
Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traos de personalidade, que buscou
por atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem
lderes e os diferenciassem dos no lderes (liderana inata).
J foi visto que, para a teoria dos traos de personalidade, um trao uma qualidade ou caracterstica
da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de
personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.
A teoria dos traos parte do pressuposto de que certos indivduos possuem uma
combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros lderes potenciais.
66
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Segundo Cartwright Zander (apud Ferreira, 1997), ao analisarem os resultados das pesquisas de
traos de liderana, os indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mnimas sejam
comuns a todos os lderes, elas esto amplamente presentes nos no lderes e, em dada situao, os
traos de um lder so totalmente diversos dos traos de outro lder em situao diferente.
As descobertas de mais de meio sculo nos levam a acreditar que existem alguns traos
que aumentam a probabilidade de sucesso de um lder, mas nenhum garante esse sucesso.
A teoria dos traos no considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais.
Do final dos anos 40 at meados dos anos 60 pesquisas deram nfase aos estilos de
comportamento que os lderes demonstravam. Imaginava-se que muitas caractersticas
associadas liderana podiam ser adquiridas. Vejamos algumas teorias comportamentais.
Esta teoria comportamental teve incio na Ohio State University, no final dos anos 40.
Os pesquisadores procuraram identificar dimenses independentes do comportamento do
lder, chegando a duas categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de
liderana descritos pelos subordinados, conforme quadro abaixo:
Itens de considerao:
Estrutura inicial ou estrutura de iniciao (orientado para tarefa): o lder define e estrutura o seu papel e
os dos subordinados na busca da realizao de metas. A estruturao inclui o comportamento que tenta
organizar o trabalho, as relaes de trabalho e metas. O lder caracterizado com alta pontuao
67
Unidade III
em estrutura inicial pode ser descrito como algum que organiza grupos e suas tarefas,
espera que mantenham padres definidos de desempenho e d nfase a prazos.
DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciao descreve o grau para o qual o
lder estabelece a estrutura para os membros do grupo. A estrutura iniciada mediante
atividades como a designao de tarefas especficas, a especificao de procedimentos a
serem seguidos, a esquematizao do trabalho e o esclarecimento das expectativas.
Segundo Stodgill Coons (apud DuBrin, 2006), a considerao descreve o grau para o qual o lder cria
um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e confiana. Ele o faz por meio de um tipo de
comportamento que inclui ser amigvel e acessvel, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo,
mantendo-o informado dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantes do grupo.
De acordo com essa teoria, todos os lderes, em qualquer situao e cultura, revelariam os
mesmos traos psicolgicos. Foram feitas inmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traos de
liderana, tais como: energia, ambio, inteligncia, integridade, autoconfiana, que estivessem
consistentemente ligados liderana. Na verdade estas pesquisas fracassaram, pois foram
encontrados cerca de 80 traos, mas s cinco eram comuns a quatro ou mais investigaes.
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham como
objetivo localizar caractersticas comportamentais de lderes que pareciam estar relacionadas a
medidas de eficcia de desempenho. Investigaram as diferenas em resultados obtidos por gerentes
centrados na produo e gerentes centrados nos funcionrios, assim caracterizados:
68
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Sobre este resultado, segundo DuBrin (2006) os estudiosos descobriram que os grupos de trabalho
mais produtivos tendiam a ter lderes centrados nos funcionrios mais do que centrados na produo. Alm
disso, os estudos concluram que os lideres mais eficazes eram os que mantinham relacionamento de apoio
com a equipe, assim como tendiam a usar o processo de tomada de deciso em grupo, mais do que
individualmente, assim como encorajavam os funcionrios a atingirem metas de alto desempenho.
Para Blake e Mouton (1982), o termo orientao para no especfico para indicar a quantidade
de produo real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar a natureza e a
fora das premissas que esto presentes detrs de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente
aborda uma determinada situao, ele no atua conforme a realidade objetiva, mas conforme a
apreciao subjetiva6 que ele faz da situao, baseando-se em seus prprios pressupostos.
Blake Mouton (1964) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos
de preocupao com pessoas e preocupao com produo, que representa as
dimenses da Ohio State de considerao e estrutura inicial ou as dimenses da
Michigan de orientao para pessoas e orientao para a produo.
Alto 9
1.9 9.9
8 Gerncia de Gerncia em
clube de campo equipe
Preocupao com as pessoas
4 5.5
Gerncia de
3 organizao humana
2
1.1 9.1
Baixo 1 Gerncia empobrecida Obedincia-autoridade
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Preocupao com a produo Alto
6 A apreciao subjetiva depende da interpretao de cada indivduo, portanto, de acordo com suas crenas e valores.
69
Unidade III
Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 1.1 no est preocupado nem com
pessoas nem com organizao, espera pouco e oferece pouco, fazendo o mnimo para evitar
a demisso. Comumente justifica sua apatia e improdutividade, atribuindo culpa a algo fora
dele e, com essa racionalizao, acredita que justifica sua conduta e no admite que a causa
seja seu no envolvimento. Em relao ao planejamento, confere amplas atribuies sem
especificar metas e programaes, deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto
organizao do trabalho, acredita que no h o menor problema em deix-lo sob a
responsabilidade dos subordinados, pois considera que esses conhecem sua tarefa melhor
que ningum. Esse tipo de gerncia s compatvel quando a pessoa ou grupo possuir alto
grau de maturidade. Veremos mais adiante na teoria situacional de Hersey e Blanchard.
Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 1.9 baseia-se nas incertezas criadas por ele
mesmo e no nas propriedades objetivas da situao. Em seu empenho, para evitar a rejeio,
mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, solcito no atendimento s pessoas. Ser diferente
um grande recurso para sua prpria segurana emocional. Confere a mxima importncia aos
sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e afeio dos
outros. Para ele, fundamental sentir a compreenso, o apoio e a aceitao dos que lhe rodeiam.
Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 9.1 estimulado, ao mesmo tempo, pela
necessidade do poder, de controlar e dominar e pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de
controle. Ele se empenha firmemente porque sua meta vencer e provar a si mesmo que capaz de
dominar a todos e de no se submeter a ningum. Procura at as ltimas consequncias, evitar o
fracasso, mas, se malsucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros. Na maioria das vezes,
conclui que no se pode confiar nas pessoas e desta concluso emana sua ideia de autossuficincia.
70
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Posio 9.9 Gerncia de equipe muita preocupao tanto com a produo quanto com as
pessoas. Esta posio fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produo, assim
como nas necessidades das pessoas. Busca a participao ativa e a integrao dos indivduos
por meio da responsabilidade compartilhada e na consecuo de metas claras e desafiadoras.
A mais notvel contribuio dos autores da abordagem contingencial est na identificao das variveis
que produzem impacto sobre a organizao, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo que as
diferenas ambientais exigem diferentes relaes organizacionais, ou seja, um modelo prprio para cada
situao, e diferenas tecnolgicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.
Para esta teoria, lder aquele que capaz de ajustar um grupo especfico de pessoas, com
caractersticas especficas, em situao especfica e sob condies extremamente variadas,
identificando que atitude, procedimento ou tcnica administrativa poder, em um momento especfico,
contribuir melhor para a obteno dos objetivos organizacionais. Segundo Santos (1997), existe em
cada situao particular, um conjunto especfico de vrios fatores, que conduz escolha de uma
determinada forma de organizao do trabalho. Dentre estes fatores podem-se citar:
os grupos sociais existentes e as relaes que existem entre eles e suas estratgias.
lder tal como ele percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler
(1967), estilo de liderana refere-se s necessidades e aos motivos do lder e no
propriamente aos comportamentos explcitos.
Este autor prope que o desempenho eficaz do grupo depende da combinao apropriada entre o
estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e influncia
ao lder. Fiedler (1967) desenvolveu um instrumento ao qual chamou questionrio do colega de
trabalho menos preferido (CTMP), ou (LPC Least Prefered Coworker) para medir se uma pessoa
orientada para tarefas ou para relacionamentos. Alm disso, isolou trs critrios situacionais -
relaes lder x membro, estrutura da tarefa e poder de posio, acreditando que eles possam ser
manipulados para criar a combinao apropriada com a orientao comportamental do lder. As trs
dimenses contingenciais que iro definir os fatores situacionais chaves so assim descritos:
Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e ambos criaram outra teoria: a
Teoria do Recurso Cognitivo. Esta teoria foi uma forma de atualizar aquela
anteriormente proposta por Fiedler, em que os autores analisaram duas proposies:
72
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House e
representa uma aproximao com a teoria contingencial, pois focaliza a situao e
o comportamento do lder e no os traos do lder.
direto;
apoiadores;
participativo;
orientado para realizao.
O autor ainda sugere que o lder deve se comportar de diferentes maneiras em diferentes
situaes. Diversos outros autores identificam caractersticas que diferenciam os lderes
carismticos de seus equivalentes no carismticos. Robert House identificou trs: uma
autoconfiana extrema, dominncia e convices fortes em suas crenas. Warren Bennis
descobriu que os lderes carismticos possuam quatro competncias comuns:
73
Unidade III
Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuio desta teoria est no fato de que ela tanto
especifica o que os lderes precisam fazer em diferentes situaes quanto explica suas razes
implcitas em tal comportamento. O comportamento do lder motivacional na medida em que:
Segundo DuBrin (2006), o lder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderana
para lidar com as demandas contingenciais de uma dada situao: a liderana diretiva,
liderana de apoio, liderana participativa e liderana orientada pela realizao:
A teoria caminho-objetivo prope duas classes de variveis contingenciais que iro moderar o
comportamento da liderana e o resultado. Uma classe de variveis estaria no ambiente e esto fora
de controle do subordinado, conforme figura abaixo. A outra classe de variveis constitui-se de parte
das caractersticas pessoais do subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo necessrio de
comportamento do lder, quando os resultados dos subordinados devam ser maximizados, e as
7A Teoria da Expectativa, de Vroom, baseia-se na motivao, que o processo que governa a escolha de
comportamentos voluntrios alternativos. Segundo esta teoria, uma pessoa pode escolher entre fazer A, B ou C.
A motivao da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores: i) do valor que ela atribui ao
resultado advindo de cada alternativa (que o autor chama de valncia); ii) da percepo de que a obteno de
cada resultado est ligada a uma compensao (chamada de instrumentalidade) e iii) da expectativa que ela
tem de poder obter cada resultado (chamada de expectativa).
74
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Estilos de
liderana
-
Diretiva -
De -apoio
Participativa
- Orientada pela
realizao
Exigncias da tarefa
(fatores de contingncia)
Resultados
- Produtividade
- Moral
Segundo esta teoria, os lderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos
psicolgicos e podem eliminar restries do ambiente que possam inibir o desempenho do funcionrio. Os
lderes exercem influncia nos nveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforo e desempenho e
apoiam psicologicamente os funcionrios, estimulando o desejo de realizao das metas. A figura a seguir
apresenta a correlao entre a situao, o estilo de liderana, o impacto nos seguidores e os resultados.
a liderana diretiva leva maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou cheias de tenso;
a liderana de apoio resulta em alto desempenho e satisfao quando os
subordinados esto executando tarefas estruturadas;
a liderana diretiva pode no ser bem-aceita por subordinados com alta
capacidade percebida e com experincia considervel;
quanto mais claras e burocrticas as relaes formais de autoridade, mais os
lderes devem demonstrar comportamento de apoio;
75
Unidade III
Na liderana situacional de Hersey e Blanchard, embora todas as variveis situacionais (lder, liderados,
superiores, colegas, organizao, exigncias do cargo) sejam importantes, a nfase recai sobre o
comportamento do lder em relao aos subordinados. Hersey e Blanchard (apud Sanford, 1986, p.
187)consideram os liderados como fator crucial de qualquer processo de liderana, uma vez
que, alm de individualmente aceitarem ou rejeitarem o lder, como grupo, determinam o
poder pessoal que o lder possa ter.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre:
76
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
A liderana situacional trabalha a relao entre a maturidade relativa tarefa e aos estilos
adequados a serem adotados medida que os liderados passem da imaturidade para a maturidade.
(comportamento de apoio)
Comportamentos de
reacionamentos
Delegar
Transferncia de D instrues especficas Determinar
responsabilidade para e supervisiona o
decises e implementao desempenho de perto
E4 E1
M4 M3 M2 M1
Capaz e com Capaz mas sem Incapaz mas Incapaz e sem
disposio ou disposio ou com disposio disposio ou
seguro inseguro ou confiante inseguro
77
Unidade III
O estilo apropriado a cada um dos quatro nveis de maturidade inclui a dosagem certa
de comportamento de tarefa (direo) e comportamento do relacionamento (apoio).
Considera-se que a chave da utilizao consiste em avaliar o nvel de maturidade dos
liderados e comportar-se de acordo com o modelo. O lder deve ajudar os liderados a
amadurecerem at o ponto em que sejam capazes (maturidade para o trabalho) e que
tenham disposio para realizar um trabalho (maturidade psicolgica).
78
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
O conceito de liderana parece ainda ser um conceito masculino. A explicao mais provvel tem a ver
com os esteretipos daqueles que tomam a deciso na contratao. Embora muitas pesquisas no
demonstrem uma diferena acentuada na forma de conduo da liderana, existem indicadores de que as
mulheres apresentam uma liderana mais interativa, focalizando a construo do consenso, boas relaes
interpessoais, na qual a liderana estabelecida por meio da criao de redes e delegao de poder.
Outra tendncia atual a autogesto. Manz e Sims (apud Stoner, 1995) sugerem um novo
estilo de liderana para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderana.
Autoliderana seria a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizarem
tarefas recompensadoras quanto tarefas necessrias, porm pouco atraentes.
Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema
liderana, bem como sobre a sua importncia, uma vez que so os lderes quem guiam as
organizaes e implementam aes. Vale a pena ressaltar a importncia da questo tica da
liderana, considerando a importncia de seu papel na conduo da organizao e das pessoas.
Gary Yukl (apud Bergamini e Coda, 1997, p. 259) explica que, em grego, a
palavra carisma significa dom de inspirao divina e, portanto, a habilidade de
realizar milagres ou predizer acontecimentos futuros.
Para DuBrin (2006), os lderes carismticos so mestres da comunicao. Eles formulam sonhos
acreditveis e apresentam uma viso do futuro como o nico caminho a seguir. Inspiram confiana e com
frequncia os seus seguidores esto dispostos a apostar suas carreiras para seguir a viso do chefe;
79
Unidade III
A maior parte das teorias apresentadas, (estudos de Ohio e Teoria caminho-meta) refere-se a lderes
transacionais. Na liderana transacional, os lderes guiam ou motivam os liderados rumo aos objetivos
estabelecidos, tornando mais claros os papis e exigncias da tarefa. Por meio de uma variedade de
transaes com os seguidores, o lder ajusta tarefas, recompensas e estruturas para ajudar os seguidores
a satisfazerem as suas necessidades enquanto trabalham na realizao dos objetivos organizacionais.
A teoria da liderana visionria a capacidade de criar e articular uma viso realista e atraente
do futuro para a organizao que cresce e melhora a partir do presente. Uma viso extrai energia
e emoo das pessoas. Articulada apropriadamente, uma viso cria o entusiasmo.
Nanus (apud Robbins, 1999) afirma que as organizaes do sculo XXI exigem uma
liderana visionria na medida em que vivemos mudanas tecnolgicas aceleradas,
globalizao, necessidades individuais de clientes e exigncias incessantes.
80
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
As vises devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, nicas e que ofeream
uma nova ordem que possa produzir distino organizacional. Vises desejveis devero combinar tempo e
circunstncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, porm factvel.
Para refletir
6 COMUNICAO
Creio que devemos comear pelo mais simples e ao mesmo tempo mais
complexo: a importncia da comunicao.
81
Unidade III
Ele mandava que mes adotivas e amas de leite dessem de mamar s crianas,
dessem banhos e as lavassem, mas no poderiam de jeito nenhum conversar
com elas. Queria descobrir se as crianas falariam o hebraico, a mais antiga de
todas as lnguas, o grego, o latim, o rabe, ou talvez a lngua de seus pais, de
quem haviam nascido. Mas seu empenho foi em vo, porque todas as crianas
morreram. No podiam viver sem carcias, os rostos alegres e as palavras
afetuosas de suas mes adotivas (Horton e Hunt, 1980).
De uma forma menos drstica vieram outras pesquisas e o que fica claro em todas
elas que as pessoas precisam se relacionar entre si e todos precisam se comunicar. A
comunicao to importante que a sua ausncia ou presena afeta a nossa sade
fsica. Ela tambm a maneira pela qual aprendemos quem somos, nos proporcionando
uma ligao com o outro, estabelecendo assim relacionamentos diversos.
82
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
por meio da linguagem que se constri a existncia pessoal, as atividades da linguagem no servem
apenas para comunicar a informao, mas tambm para exprimir aquele que fala (Grize, 1990).
Princpios da comunicao
comunicao
intencionalidade ou no
de forma irreversvel
no repetvel
A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em estamos transmitindo uma
mensagem, tambm estamos recebendo mensagens.
Rudo Rudo Rudo
Ambiente de A Ambiente de B
Canal (is) Canal (is)
Comunicador Comunicador
Comporta-se Mensagem Comporta-se
Transmite Transmite
e Feedback Feedback e
Recebe Recebe
Decodifica Feedback Responde
Canal (is) Canal (is)
Ambiente de A Ambiente de B
83
Unidade III
Comunicao Interpessoal
84
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Comunicao Organizacional
Pessoais
A dois
Profissionais
Comunicao
Intragrupo
Em grupo
Intergrupo
85
Unidade III
barreiras pessoais: decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de cada um. As mais
comuns em situaes de trabalho so: motivaes, interesses, deficincias no ouvir,
efeito halo, medos, preconceitos, diferenas de status, percepes seletivas.
barreiras fsicas: interferncias que ocorrem no ambiente onde acontece o
processo de comunicao. Uma ao que possa distrair, espao fsico
(paredes que se antepem entre a fonte e o destino), rudos, distncia.
barreiras semnticas: so as limitaes decorrentes dos smbolos por meio
dos quais a comunicao feita. Palavras, smbolos, gestos.
Segundo Robbins (2004), existem alguns obstculos organizacionais na comunicao, dentre eles:
Nos ltimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicao, mas mesmo assim
continuamos com problemas nessa rea. Deve-se pensar que o processo de comunicao envolve
mais do que meios, envolve pessoas e talvez a resida o grande desafio, por isso a importncia do
feedback, no sentido de retroalimentar e corrigir as possveis deficincias do processo.
Voc gasta boa parte do seu dia de trabalho comunicando-se com outras pessoas. Sendo
assim, podemos dizer que a metade do seu tempo gasto em comunicao destinada a ouvir.
A maioria das pessoas pensa que ouve bem, mas ouvir , na verdade, um dos
aspectos mais esquecidos na comunicao.
Quando estamos recebendo alguma informao, devemos nos preocupar com certos
aspectos, os quais podero facilitar o desenvolvimento da capacidade de ouvir, que so:
86
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
1 coloque-se em frente da pessoa e olhe para ela quando voc a ouve, isto facilita a comunicao;
A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo dizer o que est ocorrendo,
assim, por exemplo: parece-me que neste momento sua atuao um tanto agressiva.
Para tornar-se realmente um processo til, o feedback precisa ser, tanto quanto possvel:
Especfico ao invs de geral - quando se diz a algum que ele dominador, isso
tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma determinada
situao, ou seja, especificando o momento em que demonstra tal atitude;
Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrrio, a frustrao ser
apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que no est sob seu controle mudar;
Oportuno - em geral o feedback mais eficaz se for oferecido logo aps a ocorrncia
da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo;
Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicao. Um modo de proceder e pedir ao
receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.
88
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
O grupo tambm tem necessidade de receber informaes sobre seu desempenho. Ele pode precisar
saber se a atmosfera defensiva, se h muita rigidez nos procedimentos, se h subutilizao de pessoas e
de recursos, qual o grau de confiana no lder e outras informaes sobre seu nvel de maturidade
-como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual esto
presentes no de grupo, em maior ou menor grau.8
Saiba mais
Leia o livro O monge e o executivo, de James Hunt, e assista aos filmes Corao
valente (1995, direo de Mel Gibson) e Mar (2007, Lcia Murat), dentre outros.
Ol, me da um refrigerante por favor Droga, esta tampa no quer abrir Para refletir
Problemas de comunicao.
Pra ela abrir voc tem que torcer *ABRI... ABRI... ABRI*
89
Unidade III
Resumindo
EXERCCIOS
90
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
d) Gerar presso sobre as partes que esto se comunicando, para melhor recepo da mensagem.
1 Resposta: letra a
2 Se voc respondeu a letra c, acertou, pois, para que o processo de comunicao seja eficaz,
necessrio que ocorra o feedback para minimizar os erros de interpretao da mensagem.
91
Unidade IV
Unidade IV
7 TRABALHO EM EQUIPE
Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo o indivduo tem trs necessidades
interpessoais: Incluso, Controle e Afeio e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa
passar por diferentes formas de atendimento de suas necessidades.
Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinmica do grupo determinada
pelo conjunto de interaes existentes no interior de um espao psicossocial. O
comportamento dos indivduos em funo dessa dinmica grupal, independente das
vontades individuais. Portanto, so elaborados quatro pressupostos:
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho a unio de duas ou mais pessoas que
interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados.
Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000), grupo um conjunto de duas ou mais pessoas que
interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e influenciada pela outra. Para eles, equipe
um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada
interdependncia na execuo das atividades.
Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe
preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simblica,
que una as pessoas, estando elas fisicamente prximas ou no.
93
Unidade IV
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral as pessoas enquanto membros do grupo:
Tudo isso faz com que o grupo estabelea suas fronteiras e sua permanncia e
o que dar identidade ao grupo e o diferenciar de outros grupos.
O desejo da proximidade fsica est ligado atrao que as pessoas exercem umas sobre as outras e
possibilidade que elas tm de confirmar suas crenas e valores. A interao social atende
necessidade de reconhecimento, estruturao do tempo e a outras carncias humanas.
Desafios fazem com que pessoas se renam para tentar superar coletivamente as dificuldades e so
uma poderosa razo para a formao de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos
observar inmeros exemplos de grupos de alta competncia movidos quase que exclusivamente pelos
desafios. E no s os atletas esto em busca da superao de seus recordes desportivos como os
94
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Equipes autogeridas
Equipes multifuncionais
Grupos de afinidade
Equipes virtuais
Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que para estudar os grupos torna-se necessrio
primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas colees de
96
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Tamanho da equipe
Composio da equipe homogneos / heterogneos
Organizao da equipe de trabalho - Estrutura de poder
Definio/distribuio das tarefas
- Estrutura de trabalho
2 Interao
3 Estruturao
normas da equipe;
relaes entre os membros e destes com a liderana;
padres aprovados de conduta;
sistema de recompensas e punies;
sistema de comunicao.
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estgios razoavelmente previsveis:
98
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
99
Unidade IV
Simplificao da superviso.
Simplificao das comunicaes interpessoais.
Fidelidade s decises tomadas.
Maior aceitao das diferenas individuais.
Melhor aproveitamento das potencialidades individuais.
Maior chance de sucesso para aes complexas.
Segundo Fiorelli (2000), o culto s virtudes do trabalho em equipe tem contribudo para
entroniz-las como remdio para todos os males e situaes e isso favorece o uso de tcnicas
inadequadas. Quando malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor
aponta para algumas situaes que podem ser negativas no trabalho em equipe, dentre elas:
Segundo Fiorelli (2000) existem vrias causas que contribuem para falhas no
funcionamento de uma equipe:
Como vimos anteriormente, existem vrias definies para liderana. Utilizaremos a definio
de Fiedler (apud Bergamini, 1982): o lder como um indivduo no grupo, a quem dada a tarefa
de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausncia do lder
designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funes.
A grande tarefa do lder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de
forma natural e estabelecer um clima favorvel participao de cada um. Cabe ao lder perceber e
diagnosticar as variveis ambientais, para que possa orientar as aes e o futuro da equipe.
Uma orquestra sinfnica possui certas caractersticas no momento de desempenho perante a plateia e
outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento
dependendo da plateia. A liderana, portanto, deve estar atenta ao momento, forma como se apresentam
os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe.
Existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes, que nos pode fazer
pensar para exemplificar melhor a relao existente entre liderana e equipe.
Quando voc vir gansos voando em formao V pode ficar curioso quanto s razes pelas
quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas.
Fato: medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentao para a ave seguinte.
Verdade: Pessoas que compartilham uma direo comum e um senso de equipe chegam ao seu
destino mais depressa e facilmente porque elas se apiam na confiana umas das outras.
Fato: Quando o ganso lder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do V,
enquanto outro assume a ponta.
Verdade: Todos necessitam ser reforados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros.
Para refletir
Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual voc j tenha participado e reflita:
9Autoria desconhecida.
102
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Numa viso tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na
viso de relaes humanas, o conflito ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes e,
portanto, inevitvel. A viso interacionista encoraja a manter um nvel mnimo e constante de
conflito, suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:
Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito a presena de condies que
criem oportunidades para o seu surgimento. No necessariamente levam ao conflito, mas necessrio
que uma delas exista para que ele aparea. So elas: comunicao, estrutura e variveis pessoais. S
acontecer o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso.
Ao se instalar o conflito podemos utilizar alguns comportamentos para administr-lo, o que levar
melhoria ou reduo do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal situao:
Conflito percebido
Condies antecedentes
Melhoria do desempenho
do grupo
Comunicao Conflito aberto
Estrutura Reduo do desempenho
Variveis pessoais do grupo
Conflito sentido
Comportamento para
administrao de conflitos
Competio
Colaborao
No enfrentamento
Acomodao
Concesso
Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possveis para administrar o conflito. So eles:
104
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Colaborao: quando as partes conflitantes desejam satisfazer aos interesses de ambas, temos
uma situao de cooperao e de resultados mutuamente benficos. Relao ganha-ganha.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da
situao que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado.
Abaixo so apresentadas as situaes nas quais esses diferentes comportamentos devem ser aplicados:
Estilo Aplicao
Quando necessria ao gil e decisiva para lidar com crises, quando preciso implementar
Competio solues impopulares, tais como: reduo de custos ou disciplina de funcionrios.
Para encontrar soluo integradora, quando os interesses em conflito so importantes demais
Colaborao para a soluo meio-termo, quando o objetivo mais importante aprender.
Quando um conflito trivial e existe presso de conflitos mais importantes, quando no existem
Absteno chances de que o seu grupo ir satisfazer s suas prprias necessidades.
Quando as questes so mais importantes para outros grupos que no o seu, para satisfaz-los
Acomodao e manter a cooperao, para minimizar perdas.
Quando os interesses do grupo so importantes, mas no merecem a desordem provocada por
Transigncia
estilos mais assertivos, para obter ajustes temporrios, para solues sob presso do tempo.
Com dito anteriormente, o conflito nem sempre ruim e em certas situaes pode
e deve ser estimulado, principalmente quando as pessoas na organizao encontram-
se acomodadas. Sabemos que s mudamos algo ou inovamos quando estamos em
conflito, portanto, pode ser saudvel estimular o conflito para o processo de inovao
e mudana, mas tambm sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse.
8.2 Estresse
Hans Seley citado por Chiavenato (1999) pde perceber em estudos que, quando se
submete um organismo a estmulos que ameacem sua homeostase (equilbrio orgnico), ele
tende a reagir com um conjunto de respostas especficas, que instituem uma sndrome, que
desencadeada independente da natureza do estmulo; a isso ele denominou de stress, que
pode ser observado em pelo menos duas dimenses: como processo e como estado.
Como processo: tenso diante de uma situao de desafio, por ameaa e conquista;
Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advm tanto do meio externo,
como frio, calor e condies de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho. E do
mundo interno, como os pensamentos e as emoes: angstia, medo, alegria, tristeza etc.
Em relao ao trabalho, o estresse definido como o sintoma que desenvolvido por uma
pessoa frente a uma situao na qual ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaador s
suas necessidades de realizao pessoal e/ou profissional e/ou sua sade fsica e/ou mental.
Essa necessidade prejudica a interao da pessoa com o trabalho e afeta ou afetada pelo
ambiente de trabalho, medida que esse ambiente contm demandas excessivas a ela, ou
quando ela no se sente portadora de recursos adequados para enfrentar tais situaes.
Limongi-Frana (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), nos diz que o mesmo
evento pode produzir eustress ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da
interpretao que cada uma lhe confere. Eustress significa uma tenso que no leva doena e
distress designa reaes psicofisiolgicas que podem desencadear situaes de doenas.
A mesma autora nos coloca que uma das mais importantes contribuies de
Hans Seley a Sndrome Geral de Adaptao, que se caracteriza por trs fases:
Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse ruim e que
necessrio certo nvel de estresse para evitar a letargia e a estagnao, mas
alertam que muito estresse pode provocar consequncias negativas.
Personalidade
Constituio orgnica
Estratgias de enfrentamento
Estresse
Avaliao e percepo
Expectativas do ambiente
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitveis, torna-
se socivel, segura, de presena agradvel, equilibrada, bem-vinda aos grupos que
frequenta. Est mais bem preparada para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em
suas possibilidades, portanto, com uma slida subjetividade. A esse tipo de pessoa que
sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente.
Para refletir
107
Unidade IV
Para entendermos um povo preciso entender a sua cultura e isso acontece tambm
com as organizaes. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o
conjunto de valores, normas e crenas que regem o comportamento das pessoas. Por
intermdio da cultura de uma organizao, os colaboradores entendem quais so os
comportamentos ou atitudes considerados aceitos e quais so inaceitveis.
Para Edwar Tylor (1887) cultura seria todo o complexo que inclui
conhecimento, as crenas, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros
hbitos e aptides adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.
Clifford Geertz, em 1973, props que cultura devia ser considerada como um conjunto de
mecanismos de controle planos, receitas, regras, instituies, para governar o comportamento.
Cultura organizacional
Freitas (1991) nos coloca que a ideia de ver organizaes como culturas, nas quais h um sistema
de significado partilhado entre os membros, um fenmeno relativamente recente, esse um tema
pesquisado no exterior a partir da dcada de 50 e no Brasil, mais especificamente, na dcada de 80.
At meados dos anos 80, as organizaes eram tidas como um meio racional pelo qual se coordenava e
controlava um grupo de pessoas. Tinham nveis verticais, departamentos, relacionamentos de autoridade etc.
a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, aquela
energia social que move a empresa para o sucesso ou at sua destruio.
109
Unidade IV
Segundo Robbins (2005), a prtica de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez
mais popular. A fora da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade
e intensidade das experincias compartilhadas pelos membros da organizao.
Tambm segundo Robbins (2005), a cultura desempenha vrias funes na organizao, dentre elas:
No podemos dizer que uma cultura melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins
(1999) nos diz que a cultura assume um papel importante medida que intensifica o
compromisso organizacional e aumenta a coerncia do comportamento do empregado,
reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir como barreira
para se efetuar mudanas, principalmente no que se refere a fuses e aquisies.
Para Schein (2001), a cultura aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos:
As crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com elas.
Reforo positivo
As pessoas repetem o que funciona e abandonam o que no funciona.
111
Unidade IV
Valores
Crenas
a compreenso que se d como certa e que serve de base para o entendimento das coisas;
Pressupostos
so conjecturas antecipadas ou respostas prvias sobre o que , o que se faz, o que acontece;
Normas
Ritos de reduo de conflitos usados para restaurar o equilbrio em relaes sociais perturbadas,
reduzindo os nveis de conflitos e agresso, como nos processos de negociao coletiva.
Estrias e mitos
Heris
Tornar o sucesso atingvel e humano, outros membros podem seguir seu exemplo;
Estabelecer padres de desempenho;
Motivar os empregados, fornecendo uma influncia duradoura.
113
Unidade IV
Comunicao
Tipos de agentes de comunicao numa organizao onde os papis informais entram em ao:
De acordo com Freitas (1991), a rea de gesto de pessoas nas organizaes a guardi da cultura e
tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanas culturais, definindo os
processos de seleo de perfis compatveis com os valores organizacionais; elaborando sistemas que
contemplem a competncia e a lealdade; promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado,
veiculando estrias que reforcem os valores da organizao, estabelecendo meios de comunicao que
permitam a interpretao adequada das mensagens institucionais, monitorando os programas de
socializao, recuperando os transgressores, dentre outros.
114
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Na vida temos duas certezas, a primeira que todos ns vamos morrer um dia,
e a segunda que tudo muda a todo instante.
Os mesmo mesmos autores dizem que para se efetuar mudanas culturais os gestores
devem criar situaes que permitam a introduo de novas histrias. Eles do, como
exemplo, uma empresa em que a opinio do funcionrio no tinha importncia e a partir de
agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um funcionrio
que lidere uma discusso numa reunio, acompanhe e oriente esse processo, de forma que
seja um sucesso. Isso se transformar em uma nova histria que poder substituir a antiga.
Mas os autores alertam que esse um processo longo e difcil, pois no importa
quanto se dediquem implementao de um valor novo, podem inadvertidamente
voltar aos padres antigos de comportamento. Tal fato ir gerar uma nova histria
com retorno aos antigos valores.
Saiba mais
115
Unidade IV
Para refletir
Resumindo
Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do comportamento humano
algo complexo, mas espero que esse material tenha contribudo para um melhor
entendimento do seu prprio comportamento e dos demais comportamentos na organizao
em geral. Gostaria de despertar seu interesse em aprofundar os estudos nessa rea.
EXERCCIOS
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
a)Fuga
b) Acomodao
c)Competio
d) Colaborao
e)Concesso
a) A cultura no influencia o resultado da empresa, apesar de definir o seu estilo nos negcios
sucesso e fracasso ocorrem em qualquer empresa.
b) A anlise no nvel das artificialidades (o que observado)
determinante na definio dos padres culturais da organizao.
c)A cultura forte de uma organizao no sofre influncias da cultura nacional.
d) Os fundadores e, mais tarde, administradores marcantes so
considerados como elementos determinantes na cultura organizacional.
e)A compreenso da cultura organizacional no pode auxiliar na compreenso
do comportamento dos indivduos na empresa.
1 Espero que voc tenha selecionado a letra e, pois as equipes passam por 4 estgios de
desenvolvimento. O primeiro chamado de iniciao, que quando as pessoas se conhecem, a
segunda fase a mais difcil, pois as pessoas contestam a liderana, a quantidade de tarefas etc.,
sendo, portanto, necessrio restabelecer a ordem, definir as normas da equipe e resgatar o
propsito inicial para que possam passar para a ltima fase, que a de maturidade.
2 Resposta correta: b
117
Unidade IV
Bibliografia bsica:
Bibliografia complementar
BASS, B. M. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985.
BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. A comparative analisys of situationalism and 9,9 management by principle.
Organizational Dynamics. Spring, 1982.
COVEY, S. R. Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes. So Paulo: Best Seller, 2003.
118
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: identidade, seduo e carisma. Rio de Janeiro: FGV, 1991.
GARDNER, H. Mentes que Lideram: uma anatomia da liderana. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1996.
KEMP, J. Planning et Producing Audio-Visual Materiels. N. York. Thomas Y. Crowel Company, 1975.
LACOMBE, F. J. M.; Heilborn, G .L .J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
119
Unidade IV
MORIN, Estelle M.; AUB, Caroline. Psicologia e gesto. So Paulo: Editora Atlas, 2009.
SCHEIN, E. H. Por que a cultura corporativa importa? In: ___. Guia de sobrevivncia da cultura
corporativa. Rio de Janeiro: J. Olympio. 2001.
TANNENBAUM, R.; SCHIMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review.
may/jun. 1973.
121
Unidade IV
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Unidade IV
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