SIMPLIFICAR INFORMACION MEDIANTE MINIMIZACION DE LOS

PASOS

Si no intervienen otros factores, la complejidad misma de un producto o del

proceso aumentan los costos ms all de la suma de los costos de sus
partes individuales o pasos. Otro problema fundamental de complejidad es
la fiabilidad: sistemas complejos son naturalmente menos confiables que
sistemas ms simples.

Simplemente puede entenderse como:

Reducir la cantidad de componentes de un producto.

Reducir la cantidad de pasos en el flujo de informacin o de
materiales.

La divisin vertical y horizontal de trabajo siempre causa actividades que no

agregan valor, que pueden ser eliminadas por unidades independientes
(equipos multidisciplinarios y autnomos). Esfuerzos prcticos hacia la
simplificacin incluyen:

Acortamiento de los flujos por la consolidacin de actividades

repetitivas. Debemos evaluar constantemente la calidad y el grado de
aprendizaje de la mano de obra mediante sistemas de calificacin del
personal a corto plazo.
Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de
diseo o partes prefabricadas.
Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc.
Reducir al mnimo la cantidad necesaria de informacin para el
control por una cantidad excesiva de ndices de productividad
medidos.

APLICACIN. -Utilizacin de elementos prefabricados.

-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar ms de
una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que forman una
unidad monoltica de produccin como columnas de concreto, por ejemplo,
donde un mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello
disminuye los tiempos no contributorios o tiempos improductivos, ya que en
todo momento se da plena ocupacin a todo el prersonal de produccin.
Cuando son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede
tenderse a la especializacin( equipos monovalentes; es decir una sola
actividad propiciando la alta especializacin).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o bateras de
instalaciones sanitarias y elctricas.
INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA EN LOS PROCESOS

Un proceso a la vista de la gente en sus mtodos y procedimientos, es

transparente. La figura Proceso de mejoramiento contino en cualquier
proceso productivo muestra una simple informacin en terreno del proceso
que estamos llevando cabo y es de mucha utilidad para los participantes en
el proceso constructivo. La carencia de transparencia del proceso aumenta
la propensin a errar, reduce la visibilidad de errores, y disminuye la
motivacin para mejorar. As, el objetivo es tratar de hacer la produccin
ms transparente para facilitar el Control y el mejoramiento para: "hacer
que el flujo principal de operaciones de principio a fin sean ms visibles y
comprensibles para todos los involucrados".
Algunos esfuerzos prcticos para mejorar la transparencia son:
Hacer los procesos directamente observables a travs de planos en
planta apropiados, figura anterior.
Incorporar la informacin de los proceso en las reas de trabajo,
instrumentos, contenedores, materiales y sistemas de informacin.
La utilizacin de rdenes visuales para permitir a cualquier persona
inmediatamente reconocer normas y desviaciones de ellas.
APLICACIN. - Remocin de obstculos visuales, tales como cercos y
divisiones o compartimientos. Utilizacin de dispositivos visuales tales como
carteles, sealizaciones luminosas, demarcacin de reas, etc.
EJEMPLO. - Cercos con alambres de pas. Cuadros de comunicaciones.
Sealizacin de los servicios que estn siendo ejecutados.

ENFOCAR EL CONTROL DEL PROCESO AL PROCESO COMPLETO

Todo proceso de construccin atraviesa por diferentes unidades de

produccin en una organizacin, en donde cada supervisor del
proceso entrega su visin de cmo deben ser hechas las cosas,
provocando incertidumbre en los trabajadores. Los compromisos en la
planificacin solucionan en parte el control del proceso completo. El sistema
del Ultimo Planificador es el encargado de generar estos compromisos
mediante reuniones de planificacin peridicas.
Hay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el
proceso completo. Primero, el proceso completo debe ser medido. En
segundo lugar, debe haber una autoridad de control para el proceso
completo. Varias alternativas son usadas en la actualidad. En organizaciones
jerrquicas, se toman soluciones ms radicales de dejar a equipos auto-
dirigidos en el control de sus procesos.
Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los
proveedores y subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra
completa y no slo con el pedido individual.
 APLICACIN.- Cambio de postura por parte de los involucrados en la
produccin, tratando de entender el proceso como conformante de un
todo( la obra). Debe Involucrase a los proveedores.
EJEMPLO.- El costo de la albailera puede reducirse
significativamente, si hay un esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-
cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo de
carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo o inventario cero.

INTRODUCIR EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS

El esfuerzo de reduccin de prdidas y aumento del valor en la gestin de

los procesos tiene carcter incremental, interno a la organizacin, que debe
ser conducida u por un grupo especial responsable. Este principio est
basado en el Kaizen, filosofa japonesa del Mejoramiento Continuo en
general (no slo de los procesos) sino de toda la cadena de valor. La figura
1.3 presenta un esquema simplificado del proceso de mejora continua.

Fig. 1.3 : Proceso de mejoramiento continuo en cualquier proceso productivo

El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituye en los requisitos
esenciales para la introduccin de las mejoras continuas en los procesos.
Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas
prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. La
creacin de una metodologa de identificacin de las causas de problemas
es la base para comenzar la estandarizacin de los procesos. El anlisis de
las causas de no cumplimiento de la planificacin apunta a conseguir el
mejoramiento de los procesos.
REFERENCIAR PERMANENTEMENTE LOS PROCESOS
(BENCHMARKING)

A diferencia de la tecnologa para conversiones, el mejor proceso de flujo no

est referenciado; tenemos que encontrarlo en algn proceso de clase
mundial. A menudo el Benchmarking es un estmulo til para alcanzar la
brecha de mejoramiento. Esto ayuda a vencer viejas rutinas inculcadas y las
malas prcticas. Mediante ello, defectos fundamentales lgicos en los
procesos pueden ser desenterrados.
Los pasos bsicos del Benchmarking son los siguientes:
Saber del proceso; evaluacin de las fuerzas y las debilidades de los
subprocesos.
Saber acerca de los lderes de la industria o competidores; encontrar,
entender y comparar las prcticas de los mejores.
Incorporar a las prcticas convencionales lo mejor; copiar, modificar o
incorporar en sus propios procesos.
Ganar y adelantarse a travs de la combinacin de las fuerzas
existentes y lo mejor de las prcticas referenciadas.
Una metodologa detallada para el Benchmarking ha sido presentada
extensamente por Robert Camp (1989).
APLICACIN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar
las buenas prcticas en otras empresas similares. Entender los
principios de estas buenas prcticas. Adaptar las buenas prcticas a
la realidad de la Empresa.
EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos para nivelar y ejecutar
losas de concreto( contrapiso cero). Introduccin de sistema de
formas con con estructura metlica o de aluminio fundido.
Introduccin de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.