Sunteți pe pagina 1din 56

UNIVERSITATEA ROMNO - AMERICAN

FACULTATEA DE STUDII ECONOMICE EUROPENE


SPECIALIZAREA ECONOMIE I AFACERI INTERNAIONALE

LUCRARE DE LICEN

COORDONATOR TIINIFIC:
PROF.UNIV.DR. NECULAE NBRJOIU

ABSOLVENT:
KORDE S. A.RAHMAN

Bucureti
2012
UNIVERSITATEA ROMNO - AMERICAN
FACULTATEA DE STUDII ECONOMICE EUROPENE
SPECIALIZAREA ECONOMIE I AFACERI INTERNAIONALE

PLANUL DE AFACERI PENTRU NTREPRINDERI MICI I MIJLOCII

COORDONATOR TIINIFIC:
PROF.UNIV.DR. NECULAE NBRJOIU

ABSOLVENT:
KORDE S. A.RAHMAN

Bucureti
2012

CUPRINS
Capitolul 1. Introducere 3

Capitolul 2. Planul de afaceri 5

2.1. Conceptualizare 5
2.2. Avantajele planificrii 7
2.3. Planul de afaceri ca instrument de management al ntreprinderilor 9
2.4. Planul de afaceri n relaiile cu mediul extern firmei 11

Capitolul 3. Coninutul planului de afaceri 13

3.1. Planul de marketing 13


3.2. Planul de management 16
3.3. Planul financiar 17
3.4. Riscurile afacerii 19

Capitolul 4. ntreprinderile mici i mijlocii 21

4.1. Conceptualizare 21
4.2. Sectorul IMM n economia romneasc 26
4.3. Avantaje i dezavantaje ale deschiderii unei IMM 28
4.4. Evoluia sectorului IMM n Romnia 30

Capitolul 5. Studiu de caz - Planul de afaceri pentru dezvoltarea firmei


House Hold Electro Company 34

5.1. Prezentarea firmei House Hold Electro Company SRL 34


5.2. Planul de marketing 36
5.3. Planul operaional 38
5.4. Planul finaciar 39

Concluzii 41

Bibliografie

Anexe:
1 - Studiu asupra fenomenului antreprenorial analizat n dinamic, 1990-2011
2 - Anchet realizat de CNIPMMR asupra IMM-urilor
3 - Bilan House Hold Electro Company
4 - Structura de personal
5 - Organigrama firmei
6 - Sinteza indicatorilor de apreciere a evoluiei afacerii pe perioada anterioar

CAPITOLUL I
Motivul principal care a dus la alegerea acestei teme a fost faptul ca IMM-urile constituie la
ora actual motorul economiilor importante i cheia relansrii creterii economice. Societile mici
au creat 85% din totalul locurilor noi de munc din Uniunea European n perioada 2002-2010, rata
net de ocupare a forei de munc crescnd substanial cu un numr mediu de 1,1 milioane de locuri
noi de munc n fiecar an. n Romnia sunt aproximativ 500.000 de IMM-uri care reprezint 99,7%
din totalul companiilor existente, ele contribuind cu 65% n Produsul Intern Brut al rii. Cteva
exemple de domenii unde IMM-urile au avut succes sunt urmtoarele:
1. Industria auto - productorii de subansamble au avut n 2010 o cifr de afaceri de
aproximativ 5 miliarde de euro;
2. Industria farmaceutic - companiile au obinut o cifr de afaceri de aproximativ 600
milioane de euro n 2010;
3. Industria BIO i agricultur - s-au nregistrat exporturi n valoare de 150 milioane de euro
n 2010
Elaborarea i realizarea n practic a planului de afaceri n general i n special pentru o
IMM constituie un proces continuu, avnd rolul de a evidenia factorii critici, asupra crora se poate
interveni eficient chiar de la nceput, prin prevenirea efectelor lor sau prin gsirea unor alternative
de lucru viabile, ce vor fi prevzute n planul de afaceri.
Un plan de afaceri trebuie s se bazeze pe urmtoarele elemente: ntreprinztorul, care i
asum contient anumite riscuri i dorete s obin un anumit profit, activitile care consum
resurse i genereaz profit i mediul n care se desfoar aceste activiti.
Capacitile antreprenoriale se exprim n primul rnd n abilitatea de a genera, acumula i
elababora idei noi, n abilitatea de a stabili corespunztor de la nceput ce se va ntreprinde, modul n
care se va desfura activitatea i cine vor fi potenialii clieni i concureni.
Ideile de afaceri sunt rezultatul analizei obiective i subiective a antreprenorului a strii
actuale a pieei, exprim nivelul de dezvoltare a tehnicii, tehnologiei i organizrii produciei, a
condiiilor de desfurare a procesului de producie, a comportamentului consumatorilor etc.
Majoritatea ideilor de afaceri pornesc de la dorina de a satisface anumite interese de diferite genuri:
sociale, politice, intelectuale, psihologice sau fiziologice.
La formarea i realizarea ideilor i deciziilor antreprenoriale i aduc contribuia muli
factori, inclusiv personali. Motivarea producerii, acumulrii i realizrii ideii de afaceri se manifest
prin aspiraia ntreprinztorului de a-i satisface necesitile n procesul realizrii afacerii i cu
rezultatele ei. Dac ideea de afaceri s-a dovedit a fi bun, este necesar a se trece la formularea i
fundamentarea strategiei de baz, a viziunii asupra viitorului, constnd n combinarea obiectivelor
care se stabilesc i a mijloacelor care se aleg pentru a le atinge, pornind de la analiza mediului
economic. n acest sens trebuie avute n vedere posibilitile i stabilirea restriciilor privind:
suprafeele disponibile, fora de munc, sursele de capital, resursele tehnice i tehnologiile, mediile
economic, social, politic.
Formularea strategiilor reprezint un proces complex, care, la rndul lui, presupune
parcurgerea mai multor etape. Ele sunt menite s realizeze legtura dintre misiunea afacerii i
direciile specifice de aciune care trebuie realizate n vederea formulrii strategiilor.
n lucrarea de fa, voi clarifica conceptul de plan de afaceri, motivul pentru care este att de
important pentru o firm, precum i ce se ntmpl dac acesta nu este ntocmit de ctre firm. De
asemenea, voi urmri s prezint cum ajut planul de afaceri dezvoltarea unui IMM i n ce scopuri
se poate folosi o firma mic de el n relaia cu mediul extern. Pentru ca planul s fie bine realizat,
voi preciza ce trebuie s conin acesta pentru ca finanatorii s fie mulumii.
Un plan de afaceri poate fi descris ca un document care sintetizeaz coninutul i
caracteristicile unui proiect de afaceri. Planul de afaceri poate fi utilizat att pentru a descrie un
proiect care implic constituirea unei noi ntreprinderi, ct i pentru a descrie proiecte de
diversificare n cadrul ntreprinderilor deja existente. n alte cazuri, acest instrument poate fi utilizat
pentru a descrie activitatea i perspectivele de dezvoltare de proiecte pentru afaceri iniiate deja.
Planul de afaceri este un instrument de importan crucial pentru procesul de creare i
dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii, att sub aspectul managementului general, ct i sub
cel strategic, avnd un rol multifuncional, acesta constituind una din cele mai bune modaliti prin
care ntreprinztorul se poate asigura de sprijin bnesc din partea unei surse de finanare.
Aceast lucrare va aborda planul de afaceri, coninutul planului de afaceri, ntreprinderile
mici i mijlocii n economia romneasc i studiul de caz al firmei House Hold Electro Company.

Capitolul II
PLANUL DE AFACERI
2.1. Conceptualizare

Instrumentul esenial pentru succesul unei afaceri este planul de afaceri, deoarece, n absena
acestuia, ntreprinztorul va fi nevoit s fac diverse improvizaii, fapt care nu duce ntotdeauna la
un rezultat corespunztor, n plus fiind mult mai dificil dect realizarea unei planificri iniiale, care
poate fi optimizat periodic. Planul de afaceri este realizat de ctre majoritatea ntreprinztorilor,
chiar dac doar n plan mental. Totodat, planul de afaceri servete la comunicarea dintre
ntreprinztori, potenialii investitori i creditori.1
Planurile de afaceri sunt absolut necesare pentru cei care pornesc o afacere sau caut
parteneri pentru o afacere, n proiectele noi sau n gestiunea fondurilor pentru proiecte de investiii.2
Planul de afaceri este un instrument intern prin care se conduce i se controleaz o afacere,
este un instrument de planificare i management i un instrument extern, de comunicare cu mediul
economic. Ca instrument de management, planul de afaceri ajut la monitorizarea i evaluarea
modului n care o afacere se dezvolt, fiind un instrument dinamic care poate fi modificat.
Planul de afaceri, ca instrument de planificare, este folosit pentru ghidarea n fiecare etap
de dezvoltare a afacerii, identificarea obstacolelor pentru a putea fi astfel evitate. n comunicare,
este utilizat pentru a atrage capital investiional, mprumuturi i parteneri de afaceri, el arat dac
afacerea are potenial pentru a face profit. Planul de afaceri se elaboreaz prin aproximaii
successive, folosindu-se experiena i realizrile trecute ale firmei pentru proiectarea realist a
aciunilor viitoare.
Realizarea planului de afaceri nu reprezint doar detalierea bugetar pentru urmtorii ani ci
presupune procesul de elaborare i de rspuns la ntrebrile fundamentale care vizeaz viitorul
organizaiei ntr-un mod structurat, pentru a stabili direciile viitoare de success. Planul de afaceri
este important n toate sectoarele, industriale sau servicii. Iniial, este alctuit ca un dosar intern
destinat ntreprinztorului sau managerului dar ulterior devine indispensabil ca document de
prezentare i referin care permite unor tere persoane, mai ales investitorilor, bancherilor i
partenerilor poteniali, s aib o viziune de ansamblu asupra ntreprinderii.
n general, un plan de afaceri se elaboreaz n cazul lansrii unui proiect nou sau a nfiinrii
unei firme noi i face parte din categoria planurilor strategice. Ca orice plan, i acesta are un rol
motivaional. Pe de o parte trebuie s motiveze angajaii pentru ca acetia s se implice n realizarea
sa intr-un mod eficient iar pe de alt parte trebuie s motiveze potenialii investitori pentru
finanarea sa.3
Orice activitate nou prezint un risc ridicat, rolul planului de afaceri fiind acela de a
demonstra c acestea sunt riscuri calculate i c exist posibilitatea minimizrii acestor riscuri.

1
Dalot, M., Donath, L., Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timioara, 1997, p. 13.
2
Porojan, D., Bisa, C., Planul de afaceri concepte, metode, tehnici, proceduri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p. 44.
3
Petrescu, M. i colectiv, Managementul schimbrii i riscului, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2010, p. 32.
Pentru a ndeplini acest rol, planul de afaceri trebuie s cuprind o evaluare o situaiei actuale i a
celei de perspectiv a firmei i a mediului n care aceasta i desfoar activitatea. Aceast analiz
i d managerului posibilitatea stabilirii obiectivelor concrete pe termen mediu i lung i a stabilirii
aciunilor prin care vor fi realizate aceste obiective. Analiza i demonstreaz n schimb, potenialului
investitor, c exist premisele realizrii sale concrete.
Pe lng rolul su de a demonstra c afacerea merit finanat, un plan de afaceri are i rolul
de a ghida ntreprinztorul ncepnd cu primul an de operare al afacerii. Implementarea lui
nseamn control i adaptare n funcie de evoluia real.4
Obstacolele i riscurile ce se ridic cu ocazia lansrii unui proiect sau a unei ntreprinderi
sunt numeroase, aadar se pune problema modului de a promova o nou afacere n faa unor
parteneri, existeni sau posibili, care contribuie la succesul ei. Aceasta este principala funcie a
planului de afaceri.
Pe lng aceast funcie, planul de afaceri are alte patru funcii importante: de elaborare i
dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea, de realizare a unei evaluri
retrospective a performanelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului, de evaluare a unei noi idei
de afacere i de a obine finanare.
Funcia de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea
presupune ca planul de afaceri s stabileasc clar scopurile i obiectivele afacerii, precum i
metodele de realizare a acestora i identificarea riscurilor implicite. Astfel, alocarea resurselor se va
face dup criterii de maximizare a eficienei, afacerea fiind analizat din toate punctele de vedere,
iar greelile sunt comise mai degrab pe hrtie dect n realitate.
Funcia de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale ale unei afaceri de-a
lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direciei i amplitudinii abaterilor de la plan,
precum i modalitile de aciune a companiei n viitor. Managerii i ntreprinztorii i vor
mbunti experiena profesional i cunotiinele, vor fi mai puin expui unor pericole
neprevzute, vor supraveghea i controla performanele companiei i vor putea lua msuri corective
n timp util atunci cnd realizarea obiectivelor este ameninat.
Funcia de evaluare a unei idei de afaceri se refer la analiza, evaluarea, compararea i
clasificarea proiectelor de investiii i confer ncredere n forele proprii, ea putnd compensa lipsa
capitalului i a experienei n cazul n care exist alte avantaje.
Cei mai muli creditori i investitori vor finana firma numai dup ce-i vor studia planul de
afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera ncasri necesare operaiunilor zilnice, plii
datoriilor i generrii profitului. Acetia vor dori s tie de ci bani are nevoie firma, modul de
alocare i momentul la care sunt necesari, precum i capacitatea de a recompensa alocarea de

4
Ciocrlan, D., Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010, p. 23.
fonduri. Astfel, finanatorii pot aprecia capacitatea de a diagnostica situaia prezent, de a-i alege
strategia optim pentru atingerea acestora.5

2.2. Avantajele planificrii

Afacerea se va derula cu mai mult uurin dac firma va realiza un plan de afacere iar
finanarea va fi mai accesibil dac prin acest document se convinge creditorul. Primul document ce
va fi citit de potenialii investitori sau creditori este planul de afaceri. 6 El trebuie sa fie scris ct mai
clar i s conving prin acurateea analizei, gradul de detaliere al planificrii, calitatea
managementului i modul n care ideea se transform n bani. Investitorii trebuie s fie siguri c s-a
fcut o analiz competent a punctelor slabe i punctelor tari ale afacerii, a riscurilor i
oportunitilor asociate. Pentru a convinge investitorii trebuie identificate toate riscurile legate de
afacere i metodele de diminuare a lor.
ntocmirea unui plan de afaceri are numeroase avantaje importante: analiza care se
realizeaz cu ajutorul planului de afaceri permite evitarea multor greeli cauzate din lipsa de
informare; identific unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control pentru a putea aciona
asupra lor; un plan de afaceri ne arat care va fi investiia iniial necesar, unde i cum se va investi
i cum va fi recuperat investiia. Se reduce astfel riscul apariiei unor probleme cu fluxul de
numerar, aceasta fiind una din principalele cauze de eec n primele etape de funcionare ale noilor
afaceri; cu ocazia ntocmirii planului de afacere se face analiza complet a strategiei firmei;
domeniile n care compania nu are suficiente cunotine de specialitate vor putea fi identificate; prin
conceperea planului ntreprinztorul poate alege cele mai avantajoase surse de finanare; un plan de
afaceri crete credibilitatea ntreprinztorului n faa investitorilor i partenerilor de afacere.7
Prin elaborarea i redactarea planului se vor obine avantaje competitive n cel puin trei
domenii: n domeniul financiar, planul de afacere este pilonul de susinere a ntregii afaceri
deoarece ajut la prezentarea cash-flow-ului, bilanului etc.; pentru personal se vor defini drepturile
i atribuiile managerului i angajailor, politica de angajare i concediere etc.; n marketing se vor
identifica clienii, nevoile i ateptrile acestora, politica de preuri, tehnicile utilizate pentru
cucerirea segmentului de pia dorit.8
Realizarea unui plan de afaceri va da o imagine de interior asupra procesului de planificare.
Acesta este procesul cel mai important pentru sntatea pe termen lung a afacerii i nu doar planul
care rezult din acest proces. Afacerile sunt dinamice dup cum dinamic este i mediul comercial i
concurenial n care ele opereaz. Exist posibilitatea ca unele evenimente s nu apar aa cum au

5
West, A., Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p. 11.
6
Bessis, J., Galai, D., Hiller, L., Kienast, P., Planul de afaceri. Cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri, Ed.
tiin i Tehnic, Bucureti, 1997, p. 5.
7
Petrescu, M. i colectiv, op. cit., p. 33.
8
Ciocrlan, D., op. cit., p. 21.
fost prevzute n plan dar nelegerea i cunotiinele acumulate prin procesul de planificare vor
pregti afacerea pentru orice schimbare pe care ar trebui s o nfrunte, n acest fel adaptndu-se mai
usor.
Procesul de creare a firmei trebuie nceput cu crearea planului de afaceri, lipsa de planificare
fiind tot att de grav ca i lipsa de capital. Muli aa-zii investitori, n special cei care consider c
nu mai au nevoie de surse de finanare externe, ncearc s porneasc o afacere fr un plan
prealabil. Ei trec peste evaluarea financiar n ideea c toi clieni vor plti imediat iar furnizorii vor
atepta o perioad pentru a-i recupera banii.
Aceste persoane spun c a ntocmi un plan de afaceri este o pierdere de timp, timp ce-l pot
folosi achiziionnd utilaje, cldiri, mijloace de transport etc. Totui, elabornd un plan de afaceri
realist pot fi descoperite mai uor capcanele ce apar n calea unei firme. E adevrat c aceste
capcane pot fi descoperite mai trziu, de pe fundul gropii, dar cu costuri mai ridicate i, uneori, n
zadar.
Riscurile neplanificrii activitii ce vor aprea pe parcursul derulrii acesteia pot fi:
produsul nu va fi vndut i va fi necesar finanarea unei cantiti serioase de stocuri ceea ce
nseamn bani imobilizai; produsul se va vinde ca pinea cald, ns acest lucru va atrage
concurena care, cu ajutorul unei strategii de afaceri mai bun, i va nltura pe cei care fac afaceri
dup ureche.
n firm planificarea este necesar din cel puin dou motive: firma dispune de resurse
limitate, de cele mai multe ori insuficiente i, n consecin, procurarea i utilizarea lor trebuie
prevzute riguros; firma nu i poate permite s nregistreze pierderi provocate de adaptarea
activitii la modificri neprevzute.9
Dintre barierele care pot s apar n planificarea afacerilor firmei, putem meniona faptul c
adesea problema este complex, necesitnd informaii referitoare la climatul politic internaional i
viznd ultimele nouti tehnologice din alte zone geografice. De asemenea, procesul necesit
investiie de timp i bani, ns resursele aflate la dispoziia firmei sunt extrem de limitate.
Planificarea afacerilor necesit o serie de aptitudini speciale foarte diferite de cele specifice unei
derulri curente a afacerilor, fiind nevoie i de analize de fezabilitate i de previziune financiar.
Creditorii bancari afirm c puine afaceri falimenteaz din cauza lipsei de lichiditi, adevrata
cauz fiind aceea c ntreprinztorii sunt incapabili s planifice eficient.10

2.3. Planul de afaceri ca instrument de management al ntreprinderilor

9
Idem.
10
Petrescu, M. i colectiv, op. cit., p. 39.
Micile afaceri reprezint catalizatorul principal al creterii economice, ele contribuind n
mare msur la realizarea unor obiective fundamentale ale oricrei economii naionale, dovedindu-
se a fi cel mai activ sector al economiei i totodat un formidabil sistem inovativ.
Exist studii care prezint problemele micilor firme, cele mai multe dificulti pe care le
ntmpin IMM-urile n dezvoltarea lor apar din cauza problemelor de nceput cum ar fi
identificarea clienilor, dezvoltarea produselor, problemelor de consolidare, din cauza selectrii
personalului, delegrii autoritii, controlului afacerii sau a problemelor de expansiune, respectiv
atragerea de resurse financiare, concurena cu firme mai mari ce activeaz pe pia.
Puine sunt firmele care i desfoar activitatea ntr-un domeniu n care nu exist
concuren. Firmele mici de astzi se consoleaz cu ideea c ntreprinderile mari au de partea lor
mai multe avantaje iar ele nu trebuie dect s ncerce s supravieuiasc. Micile firme se afl de
multe ori n postura unei motociclete aflate ntr-un trafic aglomerat, fcnd slalom printre maini,
ea se poate misca mult mai uor, dei este alarmant de vulnerabil n comparaie cu mainile de
mare tonaj.11
Problema principal a firmelor mici este limitarea resurselor, pentru ele fiind foarte
important ca acestea s fie folosite astfel nct s se obin maximum de efecte. Cu alte cuvinte,
afacerea trebuie s fie foarte bine planificat.
Deciziile legate de alocarea resurselor sunt luate de toate companiile indiferent de
dimensiunea lor iar un plan de afaceri detaliat, folosit ca sistem de control al managementului, le
este mai mult dect necesar. O planificare riguroas va fi soluia multor probleme ce pot aprea n
calea expansiunii firmelor mici: descoper care pri ale afacerii nu se defoar cum trebuie, crora
managerii nu le acord atenie dar care sunt importante pentru afacere; poate aduce la cunotiina
angajailor i altor persoane care este viitorul firmei; identific punctele tari si slabe ale firmei;
descoper domeniile de dezvoltare eseniale n care firma va trebui s-i dezvolte specialiti; ofer
informaii referitoare la perspectivele firmei, solicitate de diferite surse de finanare; uureaz
procesul de finanare al ntreprinderii, acesta fiind biletul de intrare pe piaa de capital; evalueaz
afacerea i ansele de succes ale acesteia.12
Planul de afaceri ajut o afacere s aloce resurse, s se concentreze asupra punctelor-cheie i
s fie pregtit pentru a soluiona probleme i a folosi oportuniti. Muli antreprenori neleg planul
de afacere doar ca pe o necesitate pentru a ncepe o afacere nou sau pentru a efectua mprumuturi
dar acesta este important i pentru conducerea firmei, chiar dac aceasta nu are nevoie de noi
mprumuturi sau investiii.
Planul de afaceri este oportunitatea optim de a atrage interesul potenialului investitor,
deoarece descrie produsul i definete piaa n termeni cantitativi i calitativi, permind astfel
investitorilor s neleag capacitatea managementului de a dirija compania.
11
West, A., op cit., p.12.
12
Ciocrlan, D., op. cit., p. 28.
n condiiile economiei de pia, planul de afaceri se dovedete a fi un intrument
indispensabil managementului oricrei organizaii, cel puin din urmtoarele motive: ofer firmei
ansa de a identifica cu precizie misiunea i obiectivele sale; contribuie la direcionarea organizaiei
i angajatilor si spre obiective clare, precise, marcate de interese pentru cantitate, calitate,
eficacitate i eficien; reprezint instrumentul prin care organizaia se deplaseaz fr abateri pe
direcia nfptuirii obiectivelor pe care i le-a propus; constituie un real instrument la dispoziia
managerilor organiziei prin intermediul cruia se asigur viitorul afacerii, evitndu-se surprizele
sau deciziile n afara obiectivelor vizate i concret conturate n timp; asigur baza real de raportare
la date i informaii, n mprejurri decizionale decisive, cu grad ridicat de dificultate i evitarea
astfel a situaiilor cu risc ridicat de expunere la erori.
Planul de afaceri este un instrument de importan crucial pentru procesul de creare i
dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii, att sub aspectul managementului general, ct i sub
cel strategic, avnd un rol multifuncional. Acesta constituie una din cele mai bune modaliti prin
care ntreprinztorul se poate asigura de sprijin bnesc din partea unei surse de finanare.13
Nevoia conceperii i utilizrii ca atare a planului de afaceri pentru calitatea de important
instrument aflat la dispoziia managementului ofer posibilitatea decidentului s rspund la
importante ntrebri ce privesc afacerea, legate de stadiul n care se prezint afacerea la momentul
fundamentrii planului de afaceri, obiectivele ce urmeaz a fi atinse prin cuprinderea lor n planul
de afaceri, msura n care resuresele i capacitile de care dispune ntreprinderea iniiatoare susin,
la nivelul prevzut, ndeplinirea obiectivelor fixate, ct de bine este pregtit ntreprinderea,
managementul acesteia, s beneficieze la maximum de condiiile favorabile ale mediului de afaceri,
msura n care managementul ntreprinderii este pregtit n orice moment s cunoasc la adevrata
realitate starea curent i evoluia mediului de afaceri care ar putea afecta sau stimula afacerea, dac
managementul firmei este pregtit n orice moment cu metode adecvate oricrei situaii, astfel nct
afacerea s decurg n limitele obiectivelor sau inteniilor exprimate i dac ntreprinderea dispune
de cea mai potrivit strategie pentru situaiile de certitudine, incertitudine, risc.14
La nivelul IMM-urilor, previziunea reprezint cea mai dificil funcie managerial de
ndeplinit, fapt care conduce adesea la reticena unor manageri n a trata problemele planificrii, cel
mai adesea datorit dificultii de a stabili obiective clare pentru activitatea viitoare sau lipsei de
cunotiine n aceast privin, concepiei c mediul i activitatea firmelor mici i mijlocii sunt att
de dinamice nct fac planificarea inutil, fricii de a anticipa problemele i deficienele cu care se
confrunt firma, ateniei exclusive date activitii curente i lipsei de timp.15

2.4. Planul de afaceri n relaiile cu mediul extern firmei

13
Porojan, D., Bisa, C., op. cit., p. 35.
14
Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 78.
15
Ciocrlan, D., op. cit., p. 39.
Mediul extern al ntreprinderii reprezint ansamblul factorilor externi acesteia, factori a
cror existen este susceptibil de a-i influena comportamentul i performanele sale, afectnd-o
ntr-un fel sau altul. Planurile de afaceri sunt tot mai solicitate ntreprinztorilor de ctre creditori
sau investitori. Acestea sunt analizate bine de bnci, deintorii de capital, investitorii particulari
nainte de a lua o decizie. Cu ajutorul planului se fac cunoscute resursele existente i perspectivele
de dezvoltare ale unei firme care atrag astfel sprijinul i cooperarea unor poteniali susintori care
pot fi antreprenori, creditori i investitori.16
Un plan bine realizat devine indispensabil unei firmei n relaia sa cu mediul extern, datorit
creterii numrului cerinelor i ofertelor de finanare sau a altor tipuri de suport din afar. Bncile
nu cer ntotdeauna ca solicitanii de mprumuturi s aib ntocmite planuri de afaceri avnd
ncredere n rapoartele anterioare i actuale privind activitatea economico-financiar. Eecul multor
firme care nu i-au planificat activitatea au fcut bncile s renune la vechea politic de
mprumuturi. Un plan de afaceri scris poate ajuta firma sitund-o ntr-o poziie favorabil n lupta sa
pentru a obine finanarea, n condiiile intensificrii concurenei pentru obinerea de mprumuturi i
credite. Firma trebuie s ofere informaii att despre dimensiunea mprumutului dorit i scopul
acestuia, ct i certitudini asupra rambursrii mprumutului.
Prezentarea unui plan scris i credibil va fi luat n considerare de investitorii particulari de
capital pentru acordarea sprijinului financiar unei firme. Investitorii doresc, spre deosebire de bnci
care sunt interesate de capacitatea de returnare a creditului i plata dobnzilor la timp, s se asigure
c proiectul de investiii propus este profitabil i s le permit recuperarea investiiei la o rat
accelerat (20% la 60% anual, sau n cinci pn la maximum apte ani). Investitorii analizeaz
foarte atent urmtoarele: recordurile nregistrate de firma solicitant, piaa ei de desfacere,
persoanele de la conducerea ei i performanele acestora; fezabilitatea ndeplinirii previziunilor;
unicitatea produselor; calitatea managementului.
Bncile sunt interesate, n principal, de existena unor garanii c suma mprumutat se va
recupera, n timp ce, investitorii sunt preocupai de calitatea oamenilor care conduc firma i
profitabilitatea pe o perioad ndelungat de timp.
Alianele strategice se refer la cercetarea tiinific aplicativ comun asupra problemelor
dezvoltrii produsului i marketingului i se realizeaz, de regul, ntre corporaii mari i firme
tinere, dar n dezvoltare. Aceste aliane includ, pentru firmele n cretere, sprijinul financiar i
accesul la canale de distribuie bine consolidate. Firmele mari vor s examineze planul de afaceri al
unei firme de mrime medie, nainte de a se anagaja la un aranjament pe termen lung.17

16
Bcanu B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, p. 58.
17
Petrescu, M. i colectiv, op. cit., p. 41.
Planul de afaceri este necesar tot mai mult pentru firmele de mrime medie care doresc s se
extind pe calea fuzionrii. Fie c este o firm aflat n situaia de a prelua o alt firm, fie este
interesat s caute o firm care s o preia pe ea prin fuziune, are nevoie de un plan de afaceri.
Ctigarea unei firme mari ca furnizor sau distribuitor sunt evenimente foarte importante
pentru o firm medie. Organizaiile mari sunt ntotdeauna reticente s intre n afaceri cu firme mai
mici pentru c acestea sunt necunoscute. Un plan de afaceri bun poate nltura nencrederea i
dubiile. Este important s se neleag faptul c orice firm face parte dintr-un sistem, este o
component a mediului extern n care intr cumprtorii, furnizorii de materii prime i materiale,
concurenii, partenerii de afaceri, finanatorii, statul, etc. Pentru c nu se poate funciona n afara
acestui mediu, este important ca, pentru nfiinarea unei afaceri sau dezvoltarea uneia existente,
acest mediu s fie analizat cu atenie.18

Capitolul III
CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI

3.1. Planul de marketing

Planul de afaceri, pentru a face fa cerinelor de informare, trebuie s cuprind urmtoarele


elemente structurate: sinteza planului, descrierea afacerii, planul de marketing, managementul i
organizarea afacerii, planul financiar, riscurile asociate afacerii.19

18
Allaire Y., Frirotu M., Management Strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.86.
19
Ciocrlan, D., op. cit., p.32.
Instrumentul prin care strategia de marketing aleas de firm se pune n aplicare este planul
de marketing. Acesta se ntocmete pe baza obiectivelor de marketing ale societii, pe baza a ceea
ce se dorete s se realizeze n viitor. Prin cunoaterea obiectivelor se realizeaz o planificare mai
bun a activitii de marketing, lund n considerare c o pregtire proast n acest domeniu poate
duce la pierderi importante pentru afacere.20
Scopul seciunii de marketing este de arta finanatorilor cum va putea compania s satisfac
cererea i de a demonstra capacitatea de adaptare la condiiile pieei. ntreprinztorilor nu trebuie s
le lipseasc aptitudinile sau experiena ntocmirii unui plan de marketing. Componenta de
marketing a planului de afaceri trebuie s fie captivant i provocatoare, ea trebuie s vnd o
afacere planificat ca o oportunitate de investiie.
Partea de marketing a planificrii are att avantaje ct i limite. Avantajele sunt legate direct
de implementarea strategiei de marketing alese i sunt, n principal, urmtoarele: crete capabilitatea
firmei de a concentra toate eforturile de marketing n vederea atingerii obiectivelor propuse;
diminueaz efectul modificrilor brute n mediul economic; jaloneaz i ndrum activitile
celorlalte departamente ale societii; minimizeaz efortul managerului, ca urmare a respectrii unor
politici unanim cunoscute i acceptate de consiliul director. n ciuda acestor avantaje, exist i unele
limite de care trebuie s se in cont la ntocmirea planului de marketing: nu poate prezice viitorul
cu exactitate; managerul nu va fi ferit de posibilitatea lurii unor decizii greite; nu ofer soluii
pentru toate problemele grave ce apar; analiza critic la momentul respectiv este o cerin de baz;
trebuie modificat pe parcursul duratei de planificare; se vor face corecturi n concordan cu
evoluia real a mediului economic.21
Pentru a realiza aceast component a planului, volumul de informaie necesar i
posibilitatea de a o accesa vor varia n funcie de pia i domeniul de activitate. n momentul
planificrii trebuie luate n considerare cteva caracteristici generale ale planului de marketing: s
poat identifica modul de ndeplinire a scopurilor i obiectivelor companiei; s fie realizat pe baza
unor informaii certe i ipoteze valide; s identifice necesarul de resurse materiale, financiare i
umane ce vor fi utilizate la constituirea lui; s fie orientat pe termen lung i legat de planul de
marketing anterior (dac exist) i cel urmtor; s fie scurt i simplu, ns ndeajuns de detaliat
pentru a descrie cum se ajunge la obiectivele fixate; s fie flexibil, poate fi nsoit de scenarii
alternative i aciunile de marketing aferente acestora; s prezinte criteriile de evaluare intermediar
i final a succesului planului.
Elementele ce definesc planul de marketing sunt descrierea pieei, identificarea segmentului
de pia-int, concurena i alte influene i strategia de marketing. Descrierea pieei este
recomandat s fie scurt i se face pentru a aduce la cunotiina cititorului natura i potenialul pieei

20
Porojan, D., Bisa, C., op. cit., p. 42.
21
Hisrich, R. D., Peters, M.P., Entrepreneurship Starting Developing and Managing a New Enterprise, second edition,
Irwin, Boston, 1992, p. 17.
pe care i desfoar firma activitatea. Pentru produsele noi un studiu de pia referitor la dinamica,
mrimea i natura pieei iniiale i viitoare face o impresie bun. Dac produsul sau serviciul nu este
unul nou se vor determina dimensiunile i caracteristicile pieei.
n descrierea pieei se vor analiza cteva elemente mai importante: menionarea i
prezentarea scurt a industriei din care face parte afacerea; ct de mare este n prezent acest sector;
care sunt evoluiile acestui sector la nivel naional i internaional; caracteristici specifice ale pieei;
aplicaiile principale ale produsului; cerinele consumatorului; preurile practicate.
Cel mai important element n descrierea pieei l reprezint evoluia preului produsului sau
serviciului pentru care se ntocmete planul de afacere. Dac evoluia preurilor este neleas, ea va
constitui un element important pentru definirea politicii de pia i de produs pe care firma o va
aplica. n caz contrar, firma se va confrunta cu dou mari probleme: fie va deveni din ce n ce mai
necompetitiv i i va pierde din cota de pia, fie va deveni din ce n ce mai neprofitabil.22
n planurile de afaceri se pot aborda trei strategii de pia.23 Prima se refer la marketingul de
mas i presupune producerea i distribuirea n mas a produselor precum i atragerea tuturor
categoriilor de clieni. A doua se axeaz pe varietatea produselor, iar cea de a treia, marketingul la
int, se bazeaz pe identificarea unor grupuri diferite ce constituie o pia i conceperea de
produse sau mix-uri de marketing pentru pieele vizate.
Piaa int reprezint gruparea din populaie care are un set de trsturi comune ce este
interesat de cumprarea produsului sau serviciului. Planul de marketing trebuie s aib n vedere
dac piaa este n expansiune, este constant sau n recesiune, cea mai tentant pentru investitori
fiind o pia n expansiune.24
Exist unele greeli foarte des ntlnite n segmentarea pieei-int ce se recomand a fi
evitate: mrimea pieei nu trebuie calculat pe baza unor statistici vechi sau care se refer la o pia
mai larg dect cea urmrit; este exclus s se cread c orice persoan reprezint un cumprtor al
produsului sau serviciului ofertat; identificarea greit a caracteristicilor ce definesc segmentul de
pia-int; nu este obligatoriu ca piaa-int s fie imens, un segment de pia bine definit pe care
ntreprinderea s o poat deservi este mai bun; nu trebuie subestimat importana concentrrii
vnzrii produsului asupra unui grup specific; ncercarea de a ataca mai multe piee n acelasi timp.
Producerea acestor erori va duce la o cifr de afacere previzionat prea optimist, rezultnd
dezechilibre financiare ca urmare a corelaiei dintre volumul vnzrilor prevzute i crearea unei
structuri a cheltuielilor fixe indirecte, insuficient de flexibile pentru a face fa imposibilitii de a
realiza programul de vnzri preconizat.
Cnd vine vorba de concuren trebuie luate n considerare dou aspecte. Primul este
existena concurenei - o greeal important pe care o fac muli ntreprinztori n planul de afaceri

22
West, A., op. cit., p. 28.
23
Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p. 112.
24
Ciocrlan, D., op.cit., p. 59.
este nerecunoaterea faptului c au competitori. Planul i pierde credibilitatea n faa finanatorilor
dac susine c firma nu are concuren. Deoarece analiza concurenei este esenial pentru fiecare
afacere, ea trebuie tratat cu atenie n fiecare plan de afaceri i n mod deosebit de ctre firmele
mici ce intr pe piee unde exist concureni cu experien i dotai cu resurse net superioare.
Al doilea aspect este identificarea concurenei - este bine s se realizeze o clasificare a
competitorilor n funcie de cota de pia deinut. Se poate face aceast analiz att din perspectiva
cifrei de afaceri ct i a vnzrilor. Astfel, se va descoperi piaa pe care activeaz firma, vor fi
identificai concurenii principali i se va vedea mai uor unde se poate infiltra firma.
De asemenea, n analiza concurenei trebuie avute n vedere puterea financiar i avantajele
tehnologice. Trebuie aflat ct de stabil este relaia concurenei cu furnizorii, cu distribuitorii i
detailitii. Alte influene pot aprea din partea politicii guvernamentale, furnizorilor etc. n funcie
de specificul activitii pot exista i alte influene externe ce se menioneaz n planul de afaceri,
spre exemplu, poate exista necesitatea unor examinri stricte din partea organelor abilitate n
domeniu, n scopul obinerii avizelor de funcionare.
Strategia de marketing este cea care explic modul n care afacerea va organiza i
implementa propriul plan n vederea atingerii performanelor dorite n vnzri. Cu ajutorul ei firma
va putea demonstra investitorilor c au fost identificate cile i procedeele specifice de marketing
pentru vnzarea efectiv a produselor.
Unii ntreprinztorii nu acord mare importan strategiei de marketing dect dup
demararea afacerii. Acest lucru se reflect n nivelul vnzrilor i profitului, imaginea afacerii i
satisfacia clienilor. Momentul elaborrii strategiei de marketing este nainte i nu dup momentul
0 al afacerii.25
Nu toate obiectivele de marketing pot fi msurate aa cum poate fi cifra de afaceri, numrul
clienilor, cota de pia, teritoriul acoperit etc. Pe lng aceste obiective cantitative sunt i obiective
calitative precum comportamentul clienilor fa de oferta firmei, un ambalaj mbuntit,
schimbarea numelui produsului, gsirea unui nou distribuitor. n vederea alegerii strategiei
concureniale celei mai potrivite firma va lua n considerare poziia sa n cadrul domeniului de
activitate, obiectivele fixate, oportunitile existente i resursele disponibile.
Costurile aciunilor rezultate din punerea n practic a strategiei de marketing vor fi incluse
n previziunile financiare ale afacerii. Aceste costuri vor aprea clar specificate i corelate cu planul
financiar pentru ca toi cei crora li se adreseaz planul de afaceri s neleag implicaiile
financiare ale eforturilor de marketing.26
Modul de abordare i gradul de detaliere a acestei componente a planului de afaceri trebuie
s arate c strategia de marketing aleas nu este doar complet i realist ci i c managerul este

25
Joseph, L., Richard, R., Schmoke, A., Vital Business Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irwin,
Illinois, 1989, p. 57.
26
Ciocrlan, D., op. cit., p.62.
preocupat de implementarea ei. Muli manageri cred c a face lucrurile cum trebuie este la fel de
important sau chiar mai important dect a face lucrurile care trebuie.

3.2. PLANUL DE MANAGEMENT

Lipsa de experien i incompetena echipei de management se consider a fi principala


cauz a ncetrii activitii firmelor noi, fiind acoperit adesea de cauze mai evidente precum
concurena puternic, lipsa capitalului, amplasarea nefavorabil sau expansiunea prematur.27
Nu de puine ori se ntmpl ca cel care examineaz planul s nceap cu partea n care se
prezint managementul. Finanatorii au n vedere dou probleme importante cu care se confrunt
afacerile noi: suprasolicitarea managerului i lipsa unei echipe de conducere experimentate i cu
abiliti n domeniul respectiv. Managementul defectuos este cauza multor greseli precum:
planificare slab, eviden contabil greit, control deficient al stocurilor, promovare proast etc
din cauza crora multe afaceri mici cedeaz. Cei care dein capitalul susin adesea c ei investesc n
echipa managerial, nu n idei i produse, motiv pentru care aceast component a planului trebuie
s demonstreze c echipa managerial propus este una ctigtoare.
n aceast seciune a planului de afaceri este bine ca firma s se axeze pe: descrierea echipei
manageriale, organizarea resurselor umane, prezentarea proprietarilor afacerii, politica de
management al resurselor umane. Descrierea echipei manageriale prezint persoanele care iau
deciziile finale n ceea ce privete iniierea i derularea afacerii. Citirea acestui paragraf va trebui s
conving examinatorul c cei aflai la conducerea firmei nu sunt doar inteligeni i motivai, ci i
capabili de a asigura succesul firmei.
La alctuirea seciunii dedicate echipei manageriale trebui s fie acoperite principalele
domenii: producie, vnzri, marketing, financiar, administrativ, s fie incluse detalii relevante n
descrierea echipei, s se utilizeze descrierea comitetului director pentru a demonstra o abordare
raional i eficient a afacerii.28
n ceea ce privete organizarea resurselor umane, pentru ntocmirea unui plan de dezvoltare
organizaional trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: identificarea nevoilor imediate ale
companiei; identificarea tipului de persoane potrivite pentru realizarea acestor nevoi; analiza
interaciunii ntre aceste persoane i modul de alocare a responsabilitilor. Organigrama prezentat
n planul de afaceri nu necesit o detaliere fin, ea va fi realizat sub forma unui simplu grafic care
poate conine cteva cuvinte de explicaie.
Prezentarea proprietarilor afacerii va ajuta finanatorii s neleag modul n care vor fi luate
deciziile. Investitorii vor dori s tie care este cota de capital social rmas nealocat sau ce cot de
capital vor deine n urma investiiei fcute. Se va specifica n funcie de forma de organizare:
27
Porojan, D., Bisa, C., op. cit., p. 31.
28
Rotaru, A., Prodan, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, p. 18.
pentru SRL cine sunt asociaii i care sunt termenii asocierii; pentru SA care sunt principalii
acionari i care sunt cotele deinute de acetia; care este repartiia dreptului de vot; cine are drept de
semntura pe contul bancar.
Politica de management a resurselor umane este o seciune unde sunt prezentate o serie de
idei ce ajut la definirea personalitii companiei, la comunicarea filozofiei dup care sunt
organizate i conduse resursele umane. Ea este reprezentat de sincronizarea, selecia i
recompensarea salariailor.
Este important s se construiasc o imagine puternic a managementului, tenacitatea,
perseverena, judecata limpede n condiii de stres, creativitatea sunt caracteristici cu care o echip
de conducere ctig mai mult dect cu toate rating-urile i previziunile astronomice ale vnzrilor
puse la un loc.29

3.3. Planul financiar

Partea financiar a planului de afaceri are rolul de a justifica i convinge. Aceasta cuprinde
situaii financiare i calcule ce demonstreaz viabilitatea i eficiena afacerii. Documentele de
raportare financiar sunt ntocmite cu atenie deoarece ele sunt cele mai importante elemente n
evaluarea afacerii.
n timp ce restul componentelor ce alctuiesc planul de afaceri sunt despre nelegerea
afacerii n sine, planul financiar este partea pe baza cruia cititorul ia decizia final. Investitorul va
afla din aceast seciune ct va ctiga din aceast afacere iar creditorul va ti care este capacitatea
de plat a debitorului.30
Pentru firmele existente, seciunea financiar trebuie s ofere o imagine complet a afacerii
o analiz complet a trecutului i prezentului i o previziune a viitorului. ntreprinderiile nou
nfiinate trebuie s ofere planului financiar o perspectiv avantajoas, el fiind considerat nesigur
datorit lipsei unui istoric financiar.
Obiectivele financiare ale unui plan de afaceri trebuie s fie bine definite. Reducerea
riscurilor financiare se realizeaz prin identificarea lor anticipat i gsirea din timp a unor soluii
optime care se vor aplica n caz de necesitate. Cele mai ntlnite riscuri financiare sunt: lipsa
lichiditilor duce la incapacitatea de plat a furnizorilor i creditorilor, apelarea la mprumuturi ce
au costuri ridicate. O analiz corect i realist a cash-flow-ului va anticipa deficitul de trezorerie
viitor, permind obinerea unor condiii de finanare acceptabile. Alte riscuri pot fi mprumuturile
supradimensionate ce pot duce la pierderea ncrederii de ctre creditori i solicitarea acestora de a le
fi pltite datoriile n momente critice pentru firm, degradarea indicatorilor financiari, creterea
influenei creditorilor asupra firmei. Calculul indicatorilor financiari pe baza scenariilor financiare
29
Ciocrlan, D., op. cit., p. 63.
30
Vlceanu Gh., Robu V., Georgescu N., Analiza economico-financiar, Editura Economic, Bucureti, 2006, p. 63.
previzionate va permite managementului evitarea unor rate de ndatorare alarmante. mprumuturile
subdimensionate atrag imposibilitatea de investiie n proiecte fezabile, costuri ale capitalului
supradimensionate, diminuarea controlului asupra firmei prin aportul la capital al investitorilor,
nrutirea relaiilor cu furnizorii prin prelungirea duratelor de achitare a obligaiilor comerciale.31
Rezolvarea situaiilor neprevzute evenimente neplanificate dar nu ntotdeauna
neateptate, ce au o influen important asupra situaiei economice a firmei. Situaiile neprevzute
care apar de regul n cadrul unei companii sunt: ntreruperea produciei produce dificulti de
trezorerie ce apar datorit ntreruperii sau micorrii intrrilor de numerar i continuarea efecturii
de pli; introducerea unui produs superior de ctre un concurent va duce la scderea ncasrilor i
profiturilor, alocarea unor sume mari pentru activitatea de cercetare; dispariia unui concurent
reprezint o oportunitate de a-i consolida poziia pe pia i de cretere a cifrei de afacere.
Reducerea costului finanrii finanarea presupune o serie de costuri, n funcie de persoana care
acord finanarea i de cererile acesteia, exist cteva categorii de costuri ale finanrii: dobnzile
reprezint costul capitalului mprumutat i conin rata dobnzii de refinanare plus prima de risc;
dividendele costul capitalului subscris.32
Obinerea de surse de finanare externe reprezint obiectivul cel mai atent urmrit de
companie. Informaiile cele mai importante ce trebuie s apar descrise n planul financiar sunt:
analiza existenei anterioare a afacerii unde este cazul; prezentarea ipotezelor pe care se bazeaz
previziunile; ntocmirea situaiilor financiare previzionate bilan, cont de profit i pierdere, tabloul
fluxurilor de numerar; identificarea riscurilor asociate.

3.4. Riscurile afacerii

Este important ca planul de afaceri s prezinte att aspectele pozitive ct i cele negative ale
afacerii. Seciunea referitoare la riscurile afacerii ofer ansa de a arta capacitatea echipei de a
vedea n ansamblu i abilitatea acesteia de a trece peste schimbrile ce apar n afaceri.33
Investitorii i creditorii acord mare importan riscurilor ce pot aprea n afaceri, precum i
capacitii managerilor de a le identifica i a le diminua, deoarece acestea sporesc gradul de
credibilitate n faa potenialilor finanatori.
Probleme ce pot mpiedica dezvoltarea unei afaceri sunt: concurena micoreaz preurile;
rezilierea contractului de ctre un client important; costurile de producie sunt mai mari dect cele
estimate; nu se atinge target-ul vanzrilor; o campanie publicitar important nu produce efectele
ateptate; concurena scoate pe pia produse superioare; imaginea de pia a produselor firmei se
degradeaz etc.

31
Vlceanu, Gh., Robu, V., Georgescu, N., op. cit., p. 63.
32
Vintil, G., Gestiunea financiar a ntreprinderii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999, p. 29.
33
Petrescu, M. i colectiv, op.cit., p. 42.
ntr-o prim abordare, riscurile ce afecteaz o afacere pot fi clasificate n dou clase:
riscurile fizice influenez precizia estimrii vnzrilor, exigenele privind tehnologia, necesarul de
resurse. Pentru acoperirea acestor riscuri se vor constitui rezerve ce se calculeaz ca procent din
obiectul de investiii. Riscurile financiare intr aici inflaia care are o influen puternic asupra
volumului de active fixe, capitalului circulant, costurilor de producie i ncasrilor din vnzri. n
cazul previziunilor n preuri curente, pentru ajustarea planului financiar n concordan cu inflaia,
vor fi indexate cu un indice estimat al inflaiei toate etapele ce se succed n cadrul procesului
investiional. Pentru componentele investiiei ce vor fi importate va fi mai dificil de previzionat iar
estimrile vor fi fcute distinct pe fiecare ar surs.34
O alt metod de clasificare a riscului este cea care face distincia ntre riscul de pia (puin
controlabil) i riscul de ntreprindere (controlabil). Riscuri de pia poteniale: scderea cererii
produsului; greutate n aprovizionarea cu materii prime i recrutare de personal; modificri
legislative; posibile reacii ale concurenei. Riscuri de ntreprindere poteniale: riscuri tehnologice;
existena unui numr restrns de furnizori; existena unui numr restrns de clieni; incapacitatea
reelei de distribuie; dependena afacerii de cteva persoane-cheie etc.35
Analiza SWOT reprezint o tehnic general de management care este folosit n stadiile
incipiente ale planificrii strategice, este frecvent ntlnit n pregtirea i reviziuirea planurilor de
afaceri, n rezolvarea unor probleme de management sau n luarea unor decizii. Aceast tehnic este
o modalitate de a determina viabilitatea afacerii prin identificarea punctelor tari, punctelor slabe,
oportunitilor i ameninrilor ce privesc afacerea.36
Etapele realizrii analizei SWOT.
Fixarea obiectivelor reprezint definirea scopului analizei (nelegerea afacerii, regndirea
strategiei, etc.). Formarea echipei de analiz se aleg att specialiti, ct i persoane cu idei ce au
abilitatea i entuziasmul de a contribui la aceast operaiune. Cercetarea i documentarea
culegerea informaiilor privitoare la punctele tari i punctele slabe trebuie s se axeze pe resursele i
capacitile interne, pentru oportuniti i ameninri sunt urmrii factorii externi. Sesiuni de lucru
ntlnirile echipei nu trebuie s fie tensionate, participanii trebuie s-i exprime n mod liber
opiniile. Identificarea punctelor tari ce pot fi legate de organizare, mediu, relaiile publice i
imagine pe pia, cota de pia, de personalul angajat etc. Identificarea punctelor slabe printre
exemplele cele mai frecvente de puncte slabe se numr: lipsa unor produse noi, declinul pieei
principalului produs, competitivitate sczut i preurile mari, nerespectarea obligaiilor legale, lipsa
unor strategii generale, absenteismul angajailor, lipsa unor metode de monitorizare a succeselor i
eecurilor, locaia proast, lipsa de flexibilitate etc. Intuirea oportunitilor presupune studiul
mediului economic, politic i social, factorilor demografici, pentru a anticipa beneficiile pe care le

34
Vlceanu Gh., Robu V., Georgescu N., op.cit., p. 63.
35
Petrescu, M. i colectiv, op.cit., p. 43.
36
Ciocrlan, D., op.cit., p. 45.
pot aduce acestea companiei. Apariia unei noi tehnologii, unei noi piee, unui nou guvern, unor noi
programe de monitorizare a calitii, o nou legislaie, evoluie favorabil a ratei dobnzii,
slbiciuni ale concurenilor, etc. Anticiparea ameninrilor toate oportunitile pot constitui, de
asemenea, pericole. n funcie de caracteristicile agenilor economici prezeni pe pia, ceea ce
reprezint oportunitate pentru unul poate reprezenta o ameninare pentru altul. Alte ameninri pot
fi: nivelul omajului i al inflaiei, legislaia de protecie a mediului nconjurtor, uzura moral a
produselor, intrarea unor noi firme pe pia, localizarea ntr-o regiune nefavorabil, falimentul unui
furnizor important etc.
Introducerea analizei SWOT n cadrul planului de afaceri arat rezultatul unui demers care
s-a fcut imediat dup conceperea ideii de afacere cnd era prea devreme pentru a elabora un plan
de afaceri complet. Este necesar ca rezultatele analizei SWOT s fie revizuite, actualizate i utilizate
cu ocazia planificrilor ulterioare.37

Capitolul IV
NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII

4.1. Conceptualizare

ntreprinderile mici i mijlocii sunt eseniale pentru o dezvoltare economic armonioas,


avnd o importan major n plan social i politic. ntreprinderile mici i mijlocii nu cuprind
sectorul primar iar mrimea lor se evalueaz att prin indicatori fizici ct i valorici. Indicatorul
fizic utilizat pentru evaluarea mrimii ntreprinderii este numrul de angajai, iar indicatorii valorici
sunt reprezentai de cifra de afaceri i valoarea activului net, pentru a reflecta att o msur a
potenialului, respectiv activul net, ct i o msur a volumului de activitate, respectiv cifra de
afaceri. IMM-urile se bazeaz pe utilizarea unui set de indicatori care, de regul, se aplic identic n
cazul majoritii domeniilor analizate de pe o anumit pia i includ o condiie de independen a
ntreprinderii, pentru a elimina riscul clasificrii ca ntreprinderi mici a unor subsidiare de mari
ntreprinderi.
ntreprinderile mici i mijlocii reprezint o realitate extrem de eterogen, fiind dificil de gsit
un numitor comun n definirea acestora. Definiiile nu opereaz o distincie clar a aa-numitelor
activiti de autoocupare, caracterizate prin faptul c patronul este i singurul angajat. Dei cel

37
Idem,, p. 68.
mai adesea nu corespund pe deplin cerinelor de organizare ale unei ntreprinderi moderne, motiv
pentru care se consider c aparin economiei informale, aceste forme de activitate economic
constituie o surs important de ocupare, n special n zonele rurale sau n cele mai puin
dezvoltate.38
Se poate distinge n rndul ntreprinderilor de talie mic, o clas special de ntreprinderi
meteugreti sau artizanale care au o pondere ridicat, de aproximativ 25% din totalul populaiei
ocupate i circa 16% din cifra de afaceri n cadrul Uniunii Europene, ele constituind de cele mai
multe ori pepiniera pentru noii ntreprinztori i pentru noile ntreprinderi industriale, comerciale i
de servicii.
De obicei, n literatura de specialitate nu se face o distincie corespunztoare a
ntreprinderilor nou nfiinate (start-up) care constituie o clas aparte de ntreprinderi, al cror
comportament i destin depind de profilul creatorului lor i de montajul tehnico-economic specific
al nfiinrii, din care cauz unele cresc rapid, dar multe dintre ele eueaz n prima perioad a
existenei. De asemenea, n literatur nu se face o distincie corespunztoare ntre ntreprinderile
inovatoare i cele tradiionale, dei comportamentul i perspectivele lor sunt foarte diferite.39
Numitorul comun de la care muli autori pleac n fundamentarea propriei opinii despre
sectorul IMM-urilor se afl n strns legtur cu legislaia n vigoare, remarcndu-se o tendin de
adoptare a unei definiii comune de ctre grupuri de ri, n contextul actualelor procese de integrare
regional. n cazul Romniei, trebuie avut n vedere nu numai legislaia romneasc, ci i cea
european. Dac n urm cu civa ani se putea spune c ntreprinderile mici i mijlocii opereaz n
special la nivel naional, n prezent, acestea i-au extins aria de aciune, o contribuie nsemnat n
acest sens avnd-o dezvoltarea comerului electronic. IMM-urile sunt afectate din ce n ce mai mult
de legislaia european privind taxele i impozitele, concurena, formalitile vamale etc., context n
care devine iminent dorina de armonizare a legislaiei romneti cu reglementrile aflate n
vigoare n Uniunea European.
Din data de 1 ianuarie 2005, a intrat n vigoare o nou definiie a IMM-urilor la nivel
european, definiie ce a fost aplicat pentru toate msurile Uniunii Europene de sprijinire a IMM-
urilor, inclusiv Programele Cadru de Cercetare. n acest context, Agenia Naional pentru
ntreprinderi Mici i Mijlocii din Romnia (ANIMMC) a iniiat un proiect care s-a materializat n
O.G. 27/2006 pentru modificarea i completarea Legii 346/2004 privind stimularea nfiinrii i
dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii.
Cele mai importante trei aspecte care au fost modificate structural se refer la: criteriile de
ncadrare a ntreprinderilor n categoria IMM, mai ales din punct de vedere al criteriilor
patrimoniale, nuanarea definirii IMM-urilor din perspectiva relaiilor stabilite cu ali ageni

38
Tchiciu, L., Competiia n comerul romnesc i competitivitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, Tez de doctorat,
Bucureti, 2003, p.216.
39
Idem.
economici i a structurii acionariatului i la modul de calcul al indicatorului numr mediu anual de
salariai. ANIMMC a artat c introducerea noilor praguri referitoare la cifra de afaceri (majorat de
la 8 la 50 de milioane euro) i la activele totale (majorat de la 8 la 43 milioane euro) sunt definitorii
n dimensionarea schemelor de ajutor de stat, care vor fi proiectate n anul 2006, pe diverse paliere
de intervenie i categorii de IMM. n plus, aceste prevederi permit IMM-urilor romneti s aib
acces la fondurile structurale. Ridicarea plafonului maxim n ceea ce privete activele totale atrage
dup sine i creterea sectorului romnesc de ntreprinderi mici i mijlocii. Nuanarea definirii dat
IMM-urilor se refer la preluarea din terminologia legislaiei europene a trei concepte: acela de
ntreprinderi autonome, ntreprinderi partenere i ntreprinderi legate.
Din punct de vedere economic, ntreprinderile mici i mijlocii au fost considerate o lung
perioad de timp mai puin competitive i eficiente dect ntreprinderile mari, dei au existat n
permanen n orice economie. n timp ce teoriile clasice susineau c micile afaceri vor ngreuna
creterea economic, noile teorii ale evoluiei industriale susineau exact contrariul i anume c
IMM-urile vor stimula i vor genera creterea economic 40. Aceast tez a fost susinut ulterior de
ni realitatea economic din aproape toate statele lumii, ntreprinderile mici i mijlocii devenind
motorul economiei mondiale, datorit capacitii lor de a reprezenta o soluie viabil att pentru
sfritul ct i pentru nceputul de mileniu.
n prezent, statisticile din aproape toate rile Uniunii Europene i nu numai, relev c IMM-
urile predomin absolut n economie, reprezentnd peste 99% din totalul firmelor i avnd ponderi
substaniale n obinerea PIB-ului i furnizarea de locuri de munc.41
ntreprinderile mici i mijlocii ofer locuri de munc pentru majoritatea populaiei ocupate
i, n cazul forte multor state, sunt singurele care n ultimii ani au generat noi locuri de munc,
genereaz cea mai mare parte din PIB n Europa cotribuia IMM-urilor atingnd un nivel situat
ntre 55% i 95%, dovedesc flexibilitate i adaptabilitate ridicate la cerinele i schimbrile pieei,
favorizate fiind de talia redus i de rapiditatea procesului decizional, reprezint una dintre
principalele surse de venituri la bugetul statului (prin intermediul impozitelor i taxelor pltite),
valorific eficient niele de pia neprofitabile pentru ntreprinderile mari, sunt puternic ancorate n
economiile locale prin valorificarea resurselor locale, sunt labor-intensive utilizeaz ntr-o
proporie mai mare mna de lucru ca factor de producie comparativ cu ntreprinderile mari.
Volumul i intensitatea muncii sunt superioare n condiiile permanentei prezene a
ntreprinzatorului n firm i a unei motivri mai intense a personalului.
IMM-urile conduc la o mai bun distribuire a puterii economice, ceea ce are de cele mai
multe ori un impact pozitiv n planul stabilitii politice i sociale pe termen lung, reprezint
germenii viitoarelor firme mari, n special n domeniile noi ale economiei, n ramurile sale de vrf
bazate pe tehnic sau tehnologie performante, ncurajeaz o serie de investiii ce au ca surs
40
SMEs in Europe 2003, Observatory of European SMEs, No. 7, European Commission.
41
Nicolescu, O., Carta alb a IMM-urilor din Romnia, ANIMMC, Bucureti, mai, 2003.
economiile populaiei (familie, rude, prieteni) sau alte fonduri care altfel ar rmne neproductive,
ofer posibilitatea mplinirii profesionale i sociale a unei pri apreciabile a populaiei, n unele
cazuri stimulnd i dezvoltarea capacitii antreprenoriale.
Unele studii empirice au artat c IMM-urile distrug aproape tot att de multe locuri de
munc pe ct creeaz, n principal datorit ratei ridicate de eec n afaceri. De asemenea, de cele
mai multe ori, ntreprinderile de talie mic au acaparat fora de munc disponibilizat n urma
restructurrii marilor firme, aadar crearea net de noi locuri de munc nu atinge cote foarte
ridicate.
Un alt dezavantaj major al IMM-urilor const n faptul c productivitatea acestora este
inferioar celei nregistrate n firmele mari (n special din cauza rezervelor reduse de care dispun)
dezavantaj compensat ns de obinerea unei rate a profitului sensibil egal i care urmeaz un trend
ascendent. Un alt punct slab al IMM-urilor se refer la gradul ridicat de dependen a firmei de o
singur persoan ntreprinztorul. n mod frecvent, ntreprinderile de talie mic nregistreaz un
nivel de tehnicizare / automatizare / informatizare mai redus dect firmele mari.
De asemenea, IMM-urile trebuie s ncerce ntotdeauna s se adapteze la schimbrile
mediului, ele neavnd puterea necesar pentru a influena mediul n care activeaz, astfel nct
acesta s fie favorabil pentru atingerea obiectivelor lor. De multe ori, rata mortalitii IMM-urilor
atinge un nivel destul de ridicat, comparativ cu rata natalitii, ceea ce se traduce printr-o
instabilitate foarte ridicat a acestui sector i implicit, prin ineficiena investiiilor pe termen lung
ntr-o ntreprindere de talie mic.
Abordarea problematicii specifice IMM nu poate fi complet dac nu se are n vedere
ntregul sistem economic naional n care sunt integrate cu puternice influene ntreprinderile mari 42.
Necesitatea existenei ntreprinderilor mari este evident n unele domenii de activitate (industria
petrolier sau cea constructoare de maini, spre exemplu) n care sunt necesare retehnologizri de
anvergur destul de costisitoare, studii de pia, producii de mas. Tot ntreprinderile mari sunt cele
care contribuie n mod decisiv la echilibrarea balanei comerciale i a balanei de pli externe. Ele
furnizeaz IMM-urilor for de munc, tehnologie de vrf, know-how, sunt clieni importani pentru
produsele i serviciile IMM-urilor i de multe ori creeaz o conjunctur favorabil pentru
dezvoltarea acestora.
ntreprinderile mici i mijlocii sunt eseniale pentru ntreprinderile mari din mai multe
motive: reprezint o categorie de clieni i de furnizori foarte numeroas i important; furnizeaz
ntreprinderilor mari resurse umane bine pregtite i absorb majoritatea omerilor rezultai din
restructurarea acestora. Activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii este complementar activitii
firmelor mari, funcionalitatea i performanele oricrei economii de pia fiind condiionate de

42
Caavei, C., Contribuii cu privire la necesitatea i oportunitatea creditrii bancare a ntreprinderilor mici i mijlocii
n Romania, Tez de doctorat, Bucureti, 2004, p.29.
existena firmelor de toate dimensiunile i de conlucrarea lor permanent, intens i pe multiple
planuri.
Din punct de vedere financiar, IMM-urile prezint o serie de particulariti, att n ansamblu,
ct i pe domenii de activitate: sursele de finanare de care beneficiaz cuprind capitalurile proprii,
participarea la capital, mprumuturile bancare, leasing-ul, fondurile nerambursabile/subveniile.
Accesul la finanare reprezint problema cheie cu care se confrunt foarte multe ntreprinderi de
talie mic. Din punct de vedere al ofertei de finanare principalele dificulti constau n impunerea
unui nivel minim de autofinanare, experiena limitat a instituiilor de finanare, termeni i condiii
neadecvate IMM-urilor, limitarea accesului n sfera organizaiilor care desfoar programe de
finanare. Problemele nu apar ns numai din partea celor care ofer finanarea, ci, n mod destul de
paradoxal, i din partea celor care o solicit. Acetia se confrunt cu lipsa garaniilor, insuficienta
informare, lipsa cunotinelor manageriale, slaba prezentare a afacerii n cadrul cererii de finanare.
n cazul IMM-urilor romneti se observ c resursele proprii ale acionarilor este preferat
ca modalitate de finanare n cele mai multe cazuri - 45% se finaneaz numai din resurse proprii iar
autofinanarea este soluia principal pentru alte 26,22%. Creditele bancare nu se afl tocmai n
topul preferinelor, dovada fiind c doar o firm din cinci beneficiaz de aceast form de finanare,
fa de 8 firme din 10 n cazul UE. Cu toate c sunt gratis, sursele din asistena financiar
nerambursabil, alocaii bugetare i granturi ale UE, se situeaz abia pe locul trei n preferinele
IMM-urilor, aproximativ 90% nu au primit niciodat un credit nerambursabil.
Adoptarea Legii nr. 33/iulie 1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru
nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii a reprezentat un pas important pentru
dezvoltarea sectorului micilor afaceri din Romnia. Conform acestei legi, IMM-urile au prioritate la
cumprarea activelor disponibile ale societilor comerciale, companiilor naionale cu capital
majoritar de stat i ale regiilor autonome. Vnzarea se poate face i cu plata n rate, ealonate pe
termen de 3-5 ani, cu avans de pn la 20%. IMM-urile care au capital integral privat beneficiaz de
o serie de faciliti economico-financiare, fiscale i bancare, cum ar fi scutirea de la plata taxelor
vamale pentru mainile, instalaiile, echipamentele industriale, know-how, care se import n
vederea dezvotrii activitilor proprii de producie i servicii i care se achit din fonduri proprii
sau din credite obinute de la bnci romneti sau strine; cota parte din profitul brut reinvestit nu se
impoziteaz; reducerea impozitului pe profit n proporie de 20 %, n cazul n care creaz noi locuri
de munc, dac se asigur creterea numrului scriptic cu cel puin 10 % fa de anul financiar
precedent; IMM-urile sunt scutite de la plata taxelor normale pentru importul de materii prime
necesare pentru fabricarea produselor de ctre acestea, n cazul n care produsele sunt la rndul lor
scutite de la plata taxelor normale de import; aplicarea sistemului forfetar de impozitare, stabilit n
funcie de cifra de afaceri din anul precedent.
Accesul la credite este facilitat i prin intermediul programelor oferite de bnci. Facilitile
de finanare pentru IMM-uri urmresc n principal s nlesneasc accesul IMM-urilor la
mprumuturi. Linia de credit funcioneaz n sistem Revolving, pe msur ce sunt returnai, banii se
distribuie altor clieni. Valoarea unui mprumut nu poate depi 125.000 euro pentru un proiect cu o
scden de pn la patru ani iar contribuia solicitantului trebuie s fie de minimum 15% din
valoarea proiectului, n timp ce pentru societile nou nfiinate contribuia trebuie s fie de
minimum 38%. De asemenea CEC acord credite din surse proprii pentru IMM-uri.
Un rol important l au centrele de asisten i de consultan pentru ntreprinztorii care pot
oferi idei de afaceri i ncuraja iniiativa particular. La ora actual, n Romnia exist numeroase
centre cu misiunea de a ndruma i forma viitorii sau actualii ntreprinztori pentru o bun evoluie a
afacerilor lor, dintre care Camera de Comer i Industrie, C.R.A.D.I.P., Fundaia pentru Promovarea
ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii, care a deschis un Centru de Consultan (UNDP RDA).
Pe plan naional se adaug o alt list de centre de consultan i dezvoltare a ntreprinderilor mici
i mijlocii: coordonate de CNIPMMR (CENTRU NAIONAL AL NTREPRINDERILOR
PRIVATE MICI I MIJLOCII DIN ROMNIA) n Alexandria, Baia Mare, Brila, Bucureti,
Craiova, Piteti; fundaii pentru dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii (create de centrul
PUND-ARD) n Alba Iulia, Bucureti, Buzu, Galai; centre de asisten a IMM-urilor create cu
sprijinul US-AID: Universitatea Politehnic-Bucureti, ASE, Universitatea Al.I.CuzaIai,
Universitatea de tiine Agricole a Banatului din Timioara, Universitatea Craiova; centre de
asisten create cu sprijinul GOPA (Societatea de Organizare, Planificare i Pregtire, Germania):
Fundaia Romno-German (Arad, Sibiu, Timioara); centre de asisten a IMM-urilor create cu
sprijinul Know-How-Found (Marea Britane): Centrul pentru implementarea Managementului
Performant Bucureti; Fundaia de Afaceri Mure (Tg. Mure); Fundaia Transilvan pentru
Consulting i Management Cluj-Napoca; alte centre: Centru de afaceri Transilvania Cluj-
Napoca, Camera de Dezvoltare-Curtea de Arge.
Studenii cu vrsta sub 30 de ani, care doresc s-i deschid o afacere pe cont propriu, nu vor
mai plati taxele aferente acestei proceduri, a decis Guvernul, printr-o hotrre adoptat pe 13
februarie/2003. Scutirea se refer la operaiunile de nmatriculare, obinerea autorizaiilor de
funcionare i de desfaurare a activitii alese, taxele de timbru i cele de publicare n Monitorul
Oficial. Toate aceste operaiuni vor fi gratuite pentru studenii care sunt cel puin n anul II de
facultate, la o instituie de nvmnt acreditat, i care au promovat toate obligaiile prevazute de
facultate.

4.2. Sectorul IMM n economia romneasc


Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii, care a constituit n ultima perioad pilonul de baz
al economiei statelor membre UE, a reprezentat un factor generator de progres economic i n cazul
Romniei. n ceea ce privete negocierile de aderare la UE, capitolul 16 - ntreprinderi mici i
mijlocii a fost nchis provizoriu. Romnia a acceptat acquis-ul comunitar al capitolului cu privire
la IMM n vigoare la 31 decembrie 1999 i nu a cerut perioade tranzitorii sau derogri referitoare la
acesta. n ceea ce privete implementarea acquis-ului pentru aplicarea legislaiei corespunztoare
sunt responsabile urmtoarele instituii: Agenia Naional pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii,
Autoritatea Naional pentru Turism, Comitetul Romn pentru Distribuie, afiliat la Asociaia
Internaional pentru Distribuie, i Ministerul Industriei i Comerului.
Pentru a evalua corect situaia sectorului romnesc de IMM-uri este absolut necesar
corelarea acesteia cu situaia per ansamblu a economiei romneti, europene i chiar mondiale.
Aadar trebuie menionat c prbuirea regimurilor comuniste i a sistemelor economice aferente a
declanat o criz economic de mare amploare i profunzime n toate rile Europei Centrale i de
Est, astfel nct n perioada 1989 1992 rezultatele economice au deczut dramatic, iar rata
omajului, precum i rata inflaiei au cunoscut o adevrat explozie. Dincolo de aspectele specifice
fiecrei ri, se poate vorbi i despre o serie de trsturi comune ale economiei tranziiei, trsturi ce
se regsesc i n cazul Romniei 43: instabilitate macroeconomic (a avut un impact nefavorabil
asupra resurselor publice i private; a instaurat un climat impredictibil favorabil afacerilor
speculative n detrimentul investiiilor de mai mare anvergur, cu un termen mai mare de
recuperare); liberalizarea pe scar larg, prea brusc i prea timpurie a importurilor (a subminat
investiiile autohtone i strine n industrie; a avut un efect nedorit asupra balanei comerciale i de
pli externe); persistena unui sector de stat foarte larg; indisciplina financiar a ntreprinderilor (a
condus la deteriorarea semnificativ a mediului de afaceri); absena i fragilitatea unor instituii ale
pieei; cadrul legislativ inadecvat economiei de pia; lipsa cunotiinelor moderne de economie,
management, marketing; o administraie public i un sistem judiciar ineficace; lipsa educaiei
antreprenoriale.
n cazul Romniei i nu numai, nceperea perioadei de tranziie a nsemnat anularea brusc a
sistemului planificrii strict centralizate, fr a-l nlocui cu alte instituii care s preia, cel puin
parial, funciile acestuia. Astfel s-a produs un imens gol n funcionarea sistemului economic, fapt
ce a condus la dereglarea ntregului mecanism al produciei sociale. Totui trebuie menionat c
odat cu anul 1989 fenomenul antreprenorial a renscut n Romnia (dup aproximativ patru
decenii de ntrerupere), chiar dac a urmat un parcurs dificil i complex. Ovidiu Nicolescu
consider c evoluia sectorului IMM a cuprins dou etape importante: o perioad de dezvoltare
relativ accentuat, cuprins ntre anii 1990 i 1995 i o perioad de temporizare a dezvoltrii acestui
sector, dup 1996 pn n prezent.

43
Tchiciu, L., op.cit., pp. 227 228.
Dei a ntmpinat o serie de obstacole, economia romneasc a nceput s se redreseze
treptat, astfel nct, n traseul su ctre Uniunea European, Romnia a nregistrat un progres foarte
important obinerea statutului de economie funcional de pia. Analiza ctorva indicatori
importani precum gradul de cretere economic, rata inflaiei, rata omajului ofer o imagine clar
asupra mbuntirii economiei romneti.
n ceea ce privete contextul macroeconomic n care activeaz IMM-urile romneti se poate
preciza c economia mondial s-a dezvoltat. Dei n Zona Euro creterea economic a fost mai
sczut (2,3%), aceasta a nregistrat totui o evoluie pozitiv.44
Contextul actual n care activeaz IMM-urile romneti prezint o serie de aspecte pozitive
i negative, ambele avnd un impact puternic asupra dezvoltrii acestora. Printre cele mai
importante aspecte pozitive se numr faptul c IMM-urile romneti beneficiaz de o serie de
programe de sprijinire din partea Uniunii Europene iar contextul economic naional este unul
favorabil, performanele economice ale Romniei mbuntindu-se n mod vizibil n ultimii ani.
Obstacolele ntlnite n parcurgerea drumului de la idee la materializarea acesteia prin
deschiderea unui IMM sunt multiple dar printre cele mai importante se numr lipsa unei informri
prealabile corespunztoare i a cunotiinelor i/sau experienei n domeniul ales. Cu siguran ns,
un impact puternic negativ l au i alte aspecte cum ar fi legislaia instabil, gradul ridicat de
birocraie, gradul sczut de libertate economic, riscul de ar care nc atinge cote destul de
ridicate.
Se observ c n Romnia exist disproporii foarte mari ntre diferite regiuni de dezvoltare:
de la 12 IMM-uri/1000 locuitori n Nord-Est la 41 IMM-uri/1000 locuitori n regiunea Bucureti-
Ilfov. Lund n calcul i sectoarele de activitate se remarc faptul c zonele de Centru i Nord-Vest
sunt cele mai industrializate, serviciile sunt mai bine reprezentate n Bucureti i n Sud-Vestul rii,
regiunile de Est, Vest i Sud-Est dein o prezen semnificativ a IMM-urilor din agricultur, n
timp ce construciile sunt cel mai bine reprezentate n Bucureti, Nord-Vest i Centru.45
Avnd n vedere c IMM-urile dein un rol din ce n ce mai important pe piaa muncii, se
impune analiza numrului de angajai din IMM-uri. Din punct de vedere al performanelor
economice obinute se remarc o contribuie echilibrat a celor trei clase de mrimi la cifra total de
afaceri a IMM: 35,4% - ntreprinderile mijlocii, 34,6% - ntreprinderile mici i 30%
microntreprinderile. Pe sectoare de activitate serviciile reprezint cel mai important sector din
punctul de vedere al cifrei de afaceri, cu o sum aproape tripl fa de sectorul industrial, de
aproape zece ori mai mare dect totalul din construcii i de peste treizeci de ori cifra de afaceri din
agricultur. n ceea ce privete profitabilitatea, microntreprinderile au obinut profiturile nete cele
mai mari raportat la cifra de afaceri, urmate fiind de ntreprinderile mici i apoi de cele mijlocii.

44
Idem.
45
Tchiciu, L., op.cit., pp. 227 228.
Regiunea Bucureti-Ilfov prezint un indice de salarizare mediu pe angajat dublu fa de alte
regiuni, la cealalt extrem situndu-se regiunea Sud-Vest Oltenia.46

4.3. Avantaje i dezavantaje ale deschiderii unei IMM

Multe afaceri au o dimensiune redus, fie datorit faptului c specificul ramurii respective
determin ca o mic afacere s fie mai eficient ca una de dimensiuni mari, fie pentru c sunt firme
noi n postura de proaspt intrate n ramuri ajunse la maturitate sau n ramuri care se afl n plin
dezvoltare. Primele sunt specifice industriilor i serviciilor tradiionale (agricultur, alimentaie
public, comer cu amnuntul, diferite meteuguri, etc.). Toate ramurile n care predomin micile
afaceri se evideniaz prin trei caracteristici: o pia local, necesiti reduse de capital i o
tehnologie simpl. Deoarece aceste caracteristici determin dependena firmei de una sau cteva
persoane, de cele mai multe ori intervin probleme care greveaz asupra reuitei activitii.
O persoan nu poate s posede o gam larg de calificri manageriale necesar coordonrii
ciclului de activitate. De pild, patronul sau ntreprinztorul poate fi foarte bine pregtit n tehnica
promoional a vnzrilor dar insuficient instruit pentru relaiile cu personalul angajat, pentru
inerea unei evidene riguroase, pentru gestiunea financiar a firmei sale ca i pentru alte obligaii
administrative.
ntr-o mic afacere sistemul de control tinde s fie informal, direct i personal. Dac firma
se extinde, evantaiul responsabilitilor poate deveni excesiv pentru ntreprinztor. Preocuparea
proprietarului cu problemele presante ale operaiunilor zilnice constituie un motiv suficient ca
programarea viitorului afacerii s fie deseori inadecvat. n acest context, firmele mici reacioneaz
frecvent la schimbrile deja petrecute i nu au posibilitatea s le anticipeze sau chiar s le produc.
Asemenea firme sunt, de cele mai multe ori, mai degrab afectate dect favorizate de transformrile
mediului concurenial sau fluctuaiilor economiei. Proprietarul unei mici ntreprinderi este lipsit de
un grad ridicat de educaie managerial i de experien n domeniul managementului. Este tipic
micului ntreprinztor insuficiena programrii pentru succesiunea n managementul firmei.
ntreprinderile mici i mijlocii dein, fa de societile pe aciuni, dou avantaje
comparative: inexistena dublei impozitri, n sensul c se percepe o dat impozit pe profitul firmei,
iar a doua oar, pe veniturile obinute din dividende ale acionarilor; lipsa problemelor legate de
separarea proprietii de management sau controlul efectiv al activitii. Muli economiti consider
revoluia managerial ca un serios impediment n realizarea obiectivului de maximizare a
profiturilor proprietarilor, n calitatea lor de acionari.
Probabil, dorina de independen personal, de prestigiu n comunitate, de afirmare a unei
idei, de a oferi familiei o surs stabil i permanent de venituri, constituie cele mai puternice

46
Idem.
motive ale iniierii micilor afaceri. Mai mult, dac ne referim la agricultur, dou motive constituie
postamentul meninerii i viabilitii exploataiei familiale: ocupaia tradiional a familiei, pe de o
parte, i existena unui loc permanent pentru angajarea minii de lucru disponibil n familie, pe de
alt parte.
Finanarea micilor afaceri tradiionale constituie o insuficien tipic acestora. Astfel,
firmele mici, chiar i cele de succes, nu pot avea acces la pieele financiare organizate sau
neorganizate, deoarece nu prezint suficient garanie pentru eventualele efecte financiare pe care
le-ar emite. De cele mai multe ori, obinerea unui credit pe termen lung implic condiii oneroase cu
care nu se confrunt societile anonime (ipotec, cheltuieli contractuale mari, dobnzi ridicate,
etc.). Bncile comerciale consider ca fiind riscant aciunea de a investi sau credita dezvoltarea
unei mici ntreprinderi, aa c, ele vor fi disponibile doar pentru acordarea de credite curente.
Trei importante coordonate financiare privesc activitatea micilor afaceri: proprietarul sau
partenerii trebuie s acorde o atenie excesiv finanrii interne, spre deosebire de firmele mari;
micile afaceri trebuie s realizeze costuri comparativ mai sczute i o rotaie rapid a capitalurilor
pentru a reui s supravieuiasc pe durat lung; managementul fondului de rulment constituie o
latur pentru micul antreprenor, deoarece, realizarea pragului de rentabilitate nu este suficient aici
pentru ca firma s rmn sovabil. Micile afaceri nu sunt caracterizate doar de insuficiene sau
dezavantaje, ele au i o serie de avantaje comparativ cu forma consacrat a societilor anonime.
ntr-un tablou coerent, avantajele i dezavatajele firmelor mici ar putea fi sistematizate,
astfel:
Tipul de firm Avantaje Dezavantaje
uurina de formare i
dezvoltare;
proprietarul are reponsabilitate nelimitat (ntrega
ntregul proces de
lui avere este sub incidena juridicului);
personal elaborare a deciziilor
posibilitate limitat de a spori fondurile pentru
revine doar unei singure
extinderea afacerii-de obicei, firma i ncheie
persoane;
existena odat cu moartea proprietarului.
profitul este impozitat doar
o singur dat.
uurina organizrii; partenerii au rspundere nelimitat i solidar (nu
pot fi realizate beneficii doar c rspund cu ntreaga lor avere, n condiiile
din specializare; n care unul din parteneri datoreaz ceva ce nu poate
profitul este impozabil o satisface, i toi partenerii sunt responsabili pentru
singur dat; plata datoriei);
partenerial
negocierea efectiv cu procesul de elaborare a deciziei poate fi complex i
personalul productiv i poate frustra pe unul dintre parteneri;
facilitatea supravegherii ieirea din afaceri sau moartea unui partener poate
directe a procesului de determina ncetarea activitii sau restructurarea
producie. acesteia.

Tabel 1. Avantajele i dezavantajele nfiinrii propriei afaceri (Sursa: Vasile Cocri, Vasile Ivan,
Economia afacerilor, Edit. Graphix, Iai, 1994, p.115)
4.4. EVOLUIA SECTORULUI IMM N ROMNIA

Tranziia ctre o economie de pia declanat de evenimentele de la sfritul anului 1989 a


presupus o suprapunere de transformri dintre care mai importante au fost: tranziia de la o structur
de proprietate predominant de stat ctre o structur mixt, tranziia de la un mecanism economic
bazat pe plan, la unul bazat pe mecanismele pieei libere, tranziia de la dictatur la democraie,
tranziia ctre un alt model de mprire a avuiei, tranziia la o alt structur pe clase a societii.
Dintre aceste procese, cel mai important prin rol i prin consecine n ansamblul procesului
tranziiei este schimbarea structurii de proprietate. Trecerea ctre predominana proprietii private
s-a efectuat prin dou ci principale: stimularea liberei iniiative i transferul proprietii de stat
ctre sectorul privat. La baza dezvoltrii sectorului privat s-au aflat i unele acte normative, dintre
care mai importante au fost: Decretul lege Nr. 54/1990 privind organizarea i desfurarea unor
activiti economice pe baza liberei iniiative, Legea 31/1990 privind organizarea i funcionarea
societilor comerciale, Legea Fondului Funciar Nr. 18/1991 etc. Importante au fost n acest proces
i msurile pentru acordarea unor faciliti fiscale i de creditare n vederea atragerii de investitori
strini.
Pe parcursul anilor 1990 i 1991 n paralel cu aciunea de desfiinare a centralelor i a altor
structuri manageriale legate de mecanismul economiei de comand (Comitetul de Stat al
Planificrii, Ministerul Aprovizionrii Tehnico-Materiale, etc.) s-a procedat la reorganizarea
ntreprinderilor socialiste din proprietatea statului, n societi comerciale pe aciuni cu capital
majoritar de stat privatizabile, respectiv regii autonome care urmau s fie pstrate n proprietatea
statului.
n paralel cu procesul schimbrii statutului juridic, s-a realizat i o divizare a marilor
ntreprinderi pe criteriul funcionalitii, in scopul identificrii prilor viabile ale ntreprinderilor,
dar i creterea gradului de accesibilitate din punct de vedere al preului la viitoarele vnzri. O
prim consecin a fost creterea numrului agenilor economici, avnd ns o for economic
redus, organizai n principal n societi cu rspundere limitat sau asociaii familiale.
n paralel cu dezvoltarea liberei iniiative a avut loc i un proces al transferului de
proprietate. Astfel, dac n anul 1992 Fondul Proprietii de Stat a privatizat o singur societate
comercial, n 1993 numrul societilor privatizate a fost de 264, iar n 1995 - aproape 1400. n
anii 2001-2002 s-a privatizat prin vnzare un capital social de 17899 mld lei, fapt care a condus la o
reducere a ponderii statului n economie. Ponderea proprietii de stat, gestionat de ctre
Autoritatea Participaiilor Statului, a sczut de la 15,4% la 8,5%. ncepnd cu 2001, s-au privatizat
unele societi mari i foarte mari. Valoarea capitalului social privatizat n 2001 depete maximul
anual al anilor anteriori.
Carta Alb a IMM-urilor, lansat la mijlocul lunii iulie 2011, ofer o colecie amnunit de
analize n profunzime, extrem de utile n investigarea evoluiei sectorului antreprenorial n aceti ani
i se constituie ntr-o platform pentru punerea n oper a unor msuri menite s relanseze sectorul
IMM, vital pentru economie.
Carta Alb a IMM-urilor din 2011, Ediia a IX-a, face o radiografie a impactului crizei
economice i financiare n rndul IMM-urilor din Romnia i ilustreaz totodat i percepia
ntreprinztorilor legat de ultimele evoluii economico-sociale din ara noastr. Aprut sub
coordonarea prof. Ovidiu Nicolescu, Preedintele Consiliului Naional al ntreprinderilor Private
Mici i Mijlocii din Romnia, a acad. Ioan Haiduc, Preedintele Academiei Romne, a dr. ec.
Dumitru Nancu, Preedintele Ageniei pentru Implementarea Proiectelor i Programelor pentru
IMM-uri (AIPPIMM), lucrarea a fost lansat n prezena reprezentanilor Guvernului, ai
Patronatelor i a mass-media. IMM-urile sunt puse sub lup, fiind analizate la nivel naional,
regional, sectorial i judeean. Apoi IMM-urile sunt analizate i din punct de vedere al
performanelor, de ansamblu, financiare, comerciale, inovaionale. Fenomenul antreprenorial este
analizat n dinamic, pornind de la 1990 pn n prezent, cu accent asupra evoluiilor din 2009-
2011. (Vezi Anexa 1)
Pentru oamenii de afaceri, ieirea tehnic a Romniei din recesiune pare s fie mai mult o
confirmare a unei definiii statistice, din moment ce aproape 60% din acetia se ateapt la un nou
tsunami al crizei economice, care va lovi cel mai probabil anul viitor.
De la apariia crizei i pn n acest moment, 44,4% din IMM-urile romneti i-au restrns
activitatea i doar 12,6% au reuit s creasc cifra de afaceri. Dar analiza a inclus i aprecierile
ntreprinztorilor cu privire la evoluia IMM-urilor cu care erau n direct legtur. n perioada
octombrie 2008-martie 2011 sondajul evideniaz c 24% sunt n faliment, 39,22% i-au redus
afacerile, 27,25% din firme funcioneaz la aceiai parametri i doar maximum 10% dintre acestea
i-ar fi sporit activitatea. Circa 70% dintre oamenii de afaceri intervievai, numr n scdere cu 10%
fa de 2010, consider c 2011 este un an n care evoluia afacerilor este stnjenit. Primele patru
dificulti majore cu care s-au confruntat oamenii de afaceri n 2010 sunt reprezentate, n ordine, de
scderea cererii interne (77%), fiscalitatea excesiv, inflaie i birocraie. Creterea TVA-ului a
decapitalizat extrem de multe companii, care se zbat pentru supravieuire n acest moment, iar
revenirea la taxa de 19% le-ar ajuta s-i relanseze activitatea.47
Analiznd performanele economice ale IMM-urilor n 2011 fa de 2010, situaia pare a
cunoate o mbuntire, deoarece se preconizeaz rezultate identice n 35,76% din organizaii, mai
bune n 28,10% din cazuri, mai slabe n 21,52% din ntreprinderi. Demn de remarcat este faptul c,
n ciuda acestor dificulti, peste 20% din IMM-uri au investit n noi tehnologii, peste 10% n
sisteme informatice mbuntite, iar peste 30% au reuit s lanseze noi produse.48
47
Carta Alb a IMM-urilor 2011, Ediia a IX-a.
48
Idem.
Ancheta desfurat de CNIPMMR s-a fcut pe un eantion de 1723 ntreprinztori,
reprezentativ la nivel naional. Eantionul cuprinde IMM-uri din toate clasele de mrime, regiunile
de dezvoltare, categoriile de vrst, formele de organizare juridic i ramurile de activitate. n
eantion, firmele din comer ocup partea leului cu 37%, urmate de cele din industrie (17,22%),
transporturi (10,5%), servicii (20,5%) restul fiind mprit n proporii apropiate de turism i
construcii. (Vezi Anexa 2)
n urma consultrii IMM-urilor, s-au desprins numeroase propuneri care ar putea ameliora
situaia IMM-urilor, dac ar fi implementate n semestrul II 2011. Cum IMM-urile sunt afectate
foarte mult de expansiunea fiscal din ultima vreme i de impredictibilitatea legislaiei fiscale, cele
mai importante propuneri care reies din consultare ar fi creterea la 50.000 de euro a plafonului de
nregistrare n scopuri de TVA (ca efect, 100.000 de IMM-uri vor beneficia de contabilitate
simplificat) i reducerea CAS-ului, ce ar avea ca efect oficializarea a cel puin 40.000 de contracte
de munc, cu diminuarea muncii la negru i crearea a cel puin 30.000 de noi locuri de munc
numai n 2011. Ca msuri directe pentru susinerea IMM-urilor se menioneaz extinderea msurilor
adoptate prin Legea 321/2009 privind comercializarea produselor alimentare, privind protecia
mpotriva nelegerilor i practicilor anticoncureniale i accelerarea plilor comercianilor ctre
toate IMM-urile furnizoare - din industria uoar, mobil, produse chimice etc. care vor stimula
industria autohton i vor asigura reducerea importurilor. Utile ar fi instituirea unei reele de
colectare n vederea distribuiei produselor tradiionale i locale realizate de IMM-uri, micii
agricultori i meteugari, dar i instituirea, cu respectarea normelor privind concurena, a
obligativitii pentru marile lanuri de magazine de a asigura un spaiu minim de desfacere (30%)
pentru prezentarea i comercializarea produselor tradiionale i locale realizate de IMM-uri, micii
agricultori i meteugari.49
Absorbia Fondurilor structurale este la cel mai sczut nivel comparativ cu perioadele
similare din istoria statelor care au aderat la UE. n aceast direcie se impun i msuri de accelerare
i cretere a absorbiei acestor fonduri, cum ar fi introducerea unui nou sistem de evaluare i
motivare a personalului autoritilor de implementare, acordarea de garanii guvernamentale pentru
obinerea de credite bancare pentru toi beneficiarii proiectelor aprobate, operaionalizarea efectiv
i urgent a rambursrii tva-ului pentru cheltuielile din toate proiectele. Concesionarea prin licitaie
public a tuturor lucrrilor privind infrastructura pentru care exist documentaie tehnic i
economic redactat (lucrri de realizare tronsoane de autostrad, centuri pentru orae, precum i de
reabilitare, operare i ntreinere pentru infrastructura rutier, ci ferate, transporturi aeriene, etc.) ar
avea ca efect investiii pe 5 luni de 100 milioane de euro.50
n Romnia, doar 40% dintre reprezentanii mediului de afaceri apeleaz la credite, deoarece
criza econpomic a sczut ncrederea dintre sistemul bancar i companii. Doar 28% din IMM-uri au
49
Carta Alb a IMM-urilor 2011, Ediia a IX-a.
50
Idem.
de gnd s acceseze fonduri europene n urmtorii doi ani, aproximativ 70% dintre acestea
finanndu-se din surse proprii.

Capitolul V
STUDIU DE CAZ
PLANUL DE AFACERI PENTRU DEZVOLTAREA
SC. HOUSE HOLD ELECTRO COMPANY S.R.L.

5.1. Prezentarea firmei House Hold Electro Company S.R.L.

House Hold Electro Company SRL s-a nfiinat ca societate comercial n anul 2001,
funcionnd pn n acest moment sub aceeai denumire. Societatea a fost nfiinat n baza legii nr.
131/1990, cu un capital de 1000 RON capital subscris i vrsat de unicul asociat al firmei.
Societatea este nregistrat la Registrul Comerului sub nr. J40/5259/2001, avnd codul fiscal R
13919074. Obiectul de activitate al firmei House Hold Electro Company SRL, conform actului
constitutiv este 4643 - Comer cu ridicata al aparatelor electrice de uz gospodresc, al aparatelor de
radio i televizoarelor.
Societatea ofer produse de calitate, n acord cu cea mai nou tehnologie. Principalele
categorii de produse oferite sunt: maini de gtit, friteuse, grtare, maini de splat, echipament
frigorific, vitrine de prezentare i de autoservire, accesorii, tigi basculante, cuptoare gastronomice
i patiserie, mobilier din inox, bain-marie i fierbtoare de paste (cuocipasta), echipament de
preparare, echipament de bar, dispensere de sucuri i granita, echipament fast food.
House Hold Electro Company s-a dezvoltat de-a lungul anilor ajungnd ca n prezent s
ofere o gam complet de utilaje noi i second-hand, precum i servicii n domeniul utilajelor
profesionale alimentare. Clienii firmei beneficiaz de consiliere de specialitate i de cele mai bune
oferte de preuri, personalizate n funcie de cerinele fiecrui client. Compania ofer la nivel
naional servicii de proiectare, instalare, livrare marf, ntreinere, garanie, post-garanie i service
pentru hoteluri, restaurante, firme de catering, cofetrii, pizzerii, patiserii, cafenele, mcelrii,
alimentare, supermarkerturi, carmangerii, etc. Termenul de livrare este de 1-2 zile pentru produsele
aflate pe stoc i 7-18 zile lucrtoare pentru produsele aduse la comand.
Firma colaboreaz cu productori i furnizori din ri precum Turcia, Romnia, Grecia,
Italia, Cehia, Spania, Olanda, Anglia, Germania, Frana, Ungaria, Polonia, China i S.U.A. i
dispune de o fabric pentru prelucrarea inoxului, astfel nct poate realiza pe comand, conform
specificaiilor cerute de client, mobilier de buctrie din inox (spltoare, mese de lucru, polie,
rafturi, tvi, etc.). Show-room-ul firmei este situat n Bucureti pe oseaua Colentina pe o suprafa
de 500 mp. House Hold Electro Company are un parteneriat cu Horeca Design, care este o
companie format dintr-o echip de arhiteci i ingineri italieni, romni i francezi care pot realiza
design-ul arhitectural preliminar, definitiv i executiv iar produsul final este complet i include
modelare arhitectural 3D, rendering, animaie, walk through i editare video. Horeca
Design asigur de asemenea realizarea fluxurilor tehnologice, proiectelor de utiliti i
proiectelor de amplasare a echipamentelor n funcie de cerinele beneficiarului. Proiectele sunt
realizate n programe precum AutoCad, ArchiCAD, Art-Lantis i Corel Draw. La final, beneficiarul
va primi proiectul final care va conine dimensiunile echipamentului necesar, legturile de gaz, de
ap, de curent i sanitare care sunt necesare alegerii produselor optime pentru dotarea spaiului.
House Hold Electro Company comercializeaz o gam complet de utilaje noi i second-
hand, precum i servicii n domeniul utilajelor profesionale alimentare sub aceast denumire de
aproximativ 11 ani, iar calitatea ireproabil a produselor sale a fidelizat clientela, societatea
ctigndu-i renumele pe pia, reuind s mbine calitatea produselor oferite i a serviciilor de
livrare, la preuri accesibile.
Pe baza cunotiinelor dobndite, succeselor anterioare si tipului serviciilor oferite, strategia
viitoare a afacerii va fi una de difereniere calitativ fa de oferta concurenei. Cu toate c exist o
serie de companii furnizoare de utilaje alimentare care practic preuri asemntoare, House Hold
Electro Company rspunde concurenei prin oferirea unei caliti superioare a produselor i a
serviciilor de livrare, de asemenea fidelizarea clienilor existeni prin acordarea de discount-uri,
preuri promoionale i negociabile. n acelai timp, se dorete acoperirea ct mai bun a pieei prin
deschiderea unui nou show-room, pentru a rspunde cererii clienilor. Experiena i succesul
acumulat de-a lungul timpului n acest tip de activitate argurmenteaz foarte bine alegerea acestei
strategii.
n prezent, House Hold Electro Company dispune de un capital social de 1000 lei i un
profit anual de aproximativ 59.429 lei. La aceast dat, House Hold Electro Company SRL i-a
consolidat imaginea i poziia pe pia, valoarea cifrei de afaceri a anului 2010 ajungnd la valoarea
de 131.254 lei. Bilanul firmei este prezentat n Anexa 3
Structura personalului firmei este evideniat n Anexa 4. Conducerea operativ a societii
este asigurat de o echip format din administratorul societatii, manager i directorul comercial.
Evidena financiar-contabil a societii House Hold Electro Company este realizat de
departamentul financiar-contabil.
Organigrama firmei este prezentat n Anexa 5. Organizarea i coordonarea afacerii se
realizeaz de ctre administratorul i managerul societii. Supravegherea i coordonarea activitii
pe departamente sunt realizate de efii fiecrui departament. Programul de recrutare i verificare a
personalului se va derula conform precizrilor din planul operaional. Recrutarea personalului se va
executa prin colaborare cu o firm de recrutare i plasare a forei de munc.
ntregul personal va fi angajat cu carte de munc, remunerarea sa se face prin salariu fix i
se vor acorda prime cu ocazia unor rezultate deosebite. Evoluia salarial i primele se vor corela cu
rezultatele individuale ale fiecrui angajat. Politica societii de management a resurselor umane
presupune programe de pregtire comun a angajailor celor dou show-room-uri, mai ales n
perioada de acomodare i verificare a persoanelor nou angajate.

5.2. Planul de marketing

Clienii produselor firmei sunt societile de alimentaie public, care apreciaz calitatea
produselor oferite de ctre firm, fiabilitatea i garania oferit, precum i serviciul de distribiuie
pus la dispoziie de ctre societate, avnd posibilitatea de a alege dintr-o gam larg de produse.
Segmentul de pia urmrit este, aadar, reprezentat de unitile de alimentaie public i
deservire restaurante, pub-uri, patiserii etc. Att previziunile pe termen scurt, ct i cele pe termen
lung indic un trend descresctor al acestor activiti, n direct corelaie cu micorarea numrului
unitilor de profil necorespunztoare, i impunerea pe pia a celor mai competitive din punct de
vedere al tehnologiei i calitii oferite fapt care crete solicitrile pentru dotrile tehnologice
necesare, precum i necesitatea nlocuirii acestora, crescnd astfel solicitrile adresate societii
studiate.
Concurena poate fi apreciat ca fiind intens n acest domeniu, motiv pentru care House
Hold Electro Company ncearc s se diferenieze i vine cu o ofert ct mai variat la preuri
accesibile, pstrnd standardele de calitate cu care i-a ctigat un numr semnificativ de clieni.
Strategia de marketing - House Hold Electro Company i propune o acoperire mai bun a
pieei, prin deschiderea unui nou show-room, fidelizarea clienilor, atragerea de clieni poteniali,
precum i majorarea cotei de pia deinute. Dac acest proiect va avea succesul scontat, se va lua n
calcul deschiderea de show-room i n afara Bucuretiului i livrarea de produse n toat ara.
Politica de pre nu se va modifica, pana la sfarsitul anului 2012, acest lucru fiind anunat
clienilor naintea prezentrii noii oferte de preuri, dar sunt posibile creteri n funcie de variaiile
taxelor de import. n ce privete strategia de distribuie, se va menine strategia adoptat pn n
prezent ce i-a dovedit eficiena. n continuare se va acorda o importan deosebit satisfacerii cu
promptitudine a cererilor de livrare la sediul firmelor.
Amenajrile necesare - noul show-room va fi deschis n zona centrala a oraului, ntr-un
imobil pentru care s-a pltit deja un avans de aproximativ 10.000 .
Imobilul n care se va materializa proiectul de investiie necesit unele renovri, mbuntiri
i amenajri. Pentru aceasta se vor efectua lucrri de finisare i de compartimentare, grupuri
sanitare, spaiu de depozitare a mrfurilor.
- amenajrile interioare sunt estimate la 3.000

Elemente de risc ce ar putea afecta evoluia activitii societii sunt:

1. Calitatea managementului - pentru aceasta se estimeaz un risc sczut. Justificarea acestui nivel
de risc este dat de respectarea angajamentelor asumate. Pn n prezent, preocuparea permanent a
fost meninerea i dezvoltarea relaiilor de afaceri i portofoliului de clieni, experiena profesional
i o structur organizatoric bun.

2. Dinamica pietei - prezint un risc mediu n urma previziunilor favorabile la nivel


macroeconomic, poziiei concureniale avantajoase, strategiei realiste, corect dimensionate i
direcionate. Un element de risc important l constituie schimbarea continua a legislaiei privind
acest domeniu de activitate, cerinele exigente impuse de integrarea european, criza economic
mondial.

Analiza SWOT

Puncte tari (Strengths) Puncte slabe (Weaknesses)


experien vast n domeniu;
imagine foarte bun pe pia; suprasolicitarea personalului;
angajai experimentai; traficul aglomerat n zonele de amplasare
produse de calitate superioar i ale principalilor clieni ntrzie onorarea
competitive pe pia; comenzilor la orele de vrf.
amplasament favorabil; durata activitii de amenajare a noului
strategie de marketing eficient; show-room.
raport pre/calitate favorabil.

Oportuniti (Opportunities) Ameninri (Threats)


posibilitatea de cretere a cotei pe pia prin creterea taxelor de import;
cucerirea segmentului consumatorilor din
legislaia schimbtoare din acest domeniu
toat ara;
creterea notorietii datorit amplasrii exigena autoritilor abilitate cu privire la
noului show-room ntr-o locaie cu un vad normele de aliniere la standardele
internaionale i europene.
comercial foarte bun.

5.3. PLANUL OPERAIONAL

Etapele operaionale ce vor defini implementarea planului investiional sunt cuprinse n


diagragma urmtoare:

ANUL 2012

Iun Iul Aug


Operaiuni
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Proiecte, aprobri, avize X X X
Avans acordat pentru spaiul comercial achiziionat X
Amenajare spaiu X X
Achiziie mobilier X
Obinerea creditului bancar X
Recrutare i angajare personal X X X
Instruire i verificare personal X
Promovarea noului show-room X X X X X X X X X
Inaugurarea show-room-ului X

Amenajrile necesare vor fi realizate de o firm specializat care dispune de o experien de


peste 10 ani n astfel de activiti. Activitile de marketing i promovare vor fi conduse de
departamentul de marketing al firmei.
Trimiterea invitaiilor ctre clieni va ncepe din a doua sptmn a lunii iunie 2012,
aproximativ cu 5 sptmni naintea inaugurrii noului show-room. Reclama difuzat la un post de
radio va fi difuzat ncepnd cu a doua sptmn a lunii iulie ce marcheaz defapt i inaugurarea
noului show-room.
Prima sptmn de funcionare va debuta cu oferte de tip discount. Structura personalului
ce va deservi noul show-room se prezint astfel: un ef de magazin, trei lucrtori comerciali i doi
distribuitori. Pentru recrutarea i angajarea de personal ce dispune de abilitile i experiena
necesar desfurrii activitii s-au acordat 3 sptmni. Pentru acomodarea personalului a fost
prevzut o perioad de o lun.
Se vor organiza schimburi de experien i programe de pregtire comun a angajailor celor
dou show-room-uri i participarea la cursuri de specializare i calificare.

5.4. Planul financiar

Necesarul de finanare - pentru realizarea proiectului de investiii specificat societatea


indentific un necesar de finanare de 40.000 , sum care se argumenteaz astfel:

Alocri fonduri Suma


- chirie imobil cu destinaia show-room anticipat pe 6 luni 40.000
- amenajri spaiu comercial 13.000
Total necesar 53.000
Acoperit de surse proprii 13.000
Necesar de finanare 40.000

Pentru imobilul n care se va amenaja magazinul, House Hold Electro Company SRL a pltit
deja un avans de 10.000 . Valoarea amenajrilor rezult dintr-un deviz antecalculat de societatea ce
va efectua aceste lucrri.
Se intenioneaz ca necesarul de finanare astfel obinut s fie acoperit prin obinerea unui
credit contractat bncii BRD G.S.G. Previziunile financiare s-au fcut sub incidena obinerii unui
mprumut pe termen lung de 40.000 a crui rambursare se va face n 3 ani prin rate egale i
dobnd calculat la sold. Rata dobnzii creditului n valut ce a fost utilizat n proieciile
financiare este de 11.5 %.
Datorit timpului scurt n care se va efectua investiia, creditul se va trage ntr-un singur an,
mai exact n primul trimestru al anului 2012.
Pentru suma mprumutat (40.000 euro), instituia creditoare va primi o dobnd la sold de
11.5 % pe an. Conform programului de rambursare a mprumutului, pn la momentul recuperrii
totale a sumelor avansate, finanatorul va ncasa o dobnd total de 48.300 lei (pentru un curs euro
de 3,5 lei/).
n plus, House Hold Electro Company SRL va garanta mprumutul primit printr-un contract
de gaj i ipotec asupra activelor societii. Evaluarea acestor active dovedete c garania
constituit va fi suficient de acoperitoare.
n corcondan cu studiile financiare, sinteza indicatorilor de apreciere a evoluiei afacerii pe
perioada anterioar este prezentat n Anexa 6.
Volumul vnzrilor - privitor la acest element s-a estimat pentru anul 2012 o cretere de
35% al veniturilor din vnzri fa de anul 2011, ca urmare a deschiderii noului punct de lucru.
Pentru anul 2013 s-a previzionat o cretere a veniturilor de 50% fa de anul 2011. Pentru urmtorii
doi ani (2014, 2015) s-a previzionat sporirea volumului activitii, anticipare bazat pe: exploatarea
vadului comercial foarte bun, alocarea de sume suplimentare pentru reclam i publicitate.
Elementele de cost - costul mrfurilor vndute va reprezenta aproximativ 30% din vnzrile de
mrfuri i reprezint cca. 20 % din volumul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu materiile
prime anticipate pentru perioada de previziune constituie aproximativ 57% din totalul cheltuielilor
de exploatare. Nivelul costurilor indirecte ale societii se situeaz la aproximativ 15% din totalul
cheltuielilor de exploatare, iar cheltuielile cu amortizrile reprezint aproximativ 7% din aceasta din
urm. Valoarea capitalului social va rmne constant pe parcursul celor 3 ani previzionai 1000 lei.
Transformarea n euro a acestui program de rambursare s-a fcut la un curs valutar de 3.5 lei
pentru 1 euro si se prezint dup cum urmeaz:

Anul 2012
Explicaie Trim I Trim II Trim III Trim IV Total Anul 2013 Anul 2014
Rambursare 0 0 4.000 4.000 8.000 16.000 16.000
Dobnzi 4.600 4.600 4.140 4.140 3.680 3.204 1.840
Anuiti 4.600 4.600 8.140 8.140 11.680 19.204 17.840

Indicatori de evaluare a proiectului de investiii:


a. Determinarea ratei interne de rentabilitate financiar (RIR):
Acest indicator a fost determinat considernd o perioad de funcionare a investiiei de 15
ani i reprezint acea valoare a ratei de actualizare pentru care valuarea net actualizat este nul. n
urma calculelor efectuate, rata de actualizare se situeaz n intervalul 40% - 41%. Conform
calculelor fcute cea mai potrivit valuare a lui RIR este de 41%.
b. Determinarea valorii actualizate nete a proiectului:
Pentru calcularea acestui indicator pentru o perioad de viat economic a proiectului de 10
ani s-a utilizat o rat de actualizare de 17% (format din 11.5% - rata medie a dobnzii la creditele
n valut 5.5% - factor de risc pentru proieciile realizate). Calculele ne conduc la un VAN de
815678 lei prin actualizarea cashflow-urilor nete ale proiectului de investiii cu rata de mai sus.
Menionm faptul c proieciile financiare se bazeaz pe o abordare a evoluiei afacerii n
preturi constante (cele existente la data la care s-a ntocmit prezentul plan de afaceri).
c. Termenul de recuperare a investiiei:
Termenul de recuperare exprim intervalul de timp ncesar recuperrii capitalului investit
prin intrrile nete de trezorerie medii anuale actualizate generate de proiect.
Rezultatele ne conduc la un termen de recuperare de aproximativ 5 ani apreciat ca fiind bun,
comparativ cu durata de viat a proiectului care este de cel puin 15 ani.

CONCLUZII

Investiiile vor asigura o dezvoltare sigur a firmei i stabilizarea pe pia, iar cota de pia
ocupat este estimat a fi de aproximativ 15%. innd cont i de concuren, necesitatea formrii
unui punct de lucru profesional i centralizat este absolut necesar, altfel costurile de producie sunt
mari iar soluiile de progres sunt reduse.
Investiia reprezint o alocare permanent de capitaluri n achiziia de active fixe i/ sau
financiare, care s permit desfurarea unor activiti rentabile, cu o rat de rentabilitate superioar
ratei actuale de rentabilitate a ntreprinderii i acoperitoare pentru riscurile asumate. Principalul risc
asumat este alocarea azi a unui capital economisit, n sperana obinerii unor venituri viitoare, pe
durata de via a investiiei. n ipoteza unui mediu economic cert, fluxurile viitoare sunt presupuse a
fi cunoscute i stabile. ntruct costurile cu investiia se fac n prezent, ns veniturile se vor obine
ntr-o perioad viitoare i lung de timp, apare necesitatea actualizrii acestor venituri.
Investiiile reprezint suportul material al dezvoltrii economice. Investiiile, privite ca sum
a cheltuielilor fcute pentru realizarea de noi obiective, dezvoltarea sau modernizarea celor
existente, reprezint o cheltuial cert pentru un viitor ce conine elemente de incertitudine,
generate de obicei de evoluia pieei. Rolul important pe care l ocup strategia investiional n
cadrul strategiilor i politicilor firmei, reiese i din faptul c toate celelalte activiti ale firmei sunt
dependente de politica de investiii adoptat.
Procesul investiional a fost i rmne un proces complex, care nglobeaz toate activitile
i operaiunile ntreprinse pentru plasarea unor capitaluri proprii sau atrase, cu scopul realizrii i
punerii n funciune a unor obiective economice, sociale sau de alt natur, precum i fructificarea
resurselor bneti plasate la ali ntreprinztori (cu titlul de aciuni, obligaiuni etc.).
n concluzie, investiia reprezint o alocare permanent de capitaluri, n achiziia de active
fixe i / sau financiare, care s permit desfurarea unor activiti rentabile, superioare ratei actuale
de rentabilitate a ntreprinderii i acoperitoare pentru riscurile asumate. Principalul risc asumat este
alocarea azi a unui capital, n sperana obinerii viitoare a unor fluxuri de beneficii.
Influenele din exterior pot aprea din pricina produselor sau serviciilor oferite de firmele
concurente, determinnd schimbri n cadrul societii prin aducerea de mbuntiri produselor i
serviciilor puse la dispoziie de ctre aceasta.
n primul rnd, va fi necesar identificarea produselor/serviciilor concurente. Acestea ar
putea fi similare cu cele ale firmei, cu posibilitatea existenei mai multor cauze ce trebuie
identificate i apoi eliminate. Reclama joac, astfel, un rol important n promovarea imaginii
produselor i serviciilor, i implicit a firmei.
Planul de afaceri reprezint un sistem complex bazat pe interdependen i care reflect, ntr-
o manier accesibil, ideea de afaceri i evoluia acesteia n timp. Rolul su este nu numai de a
demonstra c afacerea merit finanat, ci i de a ghida ntreprinztorul ncepnd cu primul an de
operare a afacerii. Suplimentarea lui nseamn control i adaptare n funcie de evoluia real. Acest
control exercitat de-a lungul derulrii afacerii va viza toate elementele critice ale entitii economice
(stocurile, costurile de producie, controlul calitii, vnzrile, plile efectuate etc.). Ceea ce este
foarte important este ca documentul s nu sfreasc pe fundul unui sertar odat ce finanarea a fost
primit i afacerea demarat.
Pentru a mri precizia i claritatea unui plan este necesar ntocmirea unei sinteze a
propunerii. Unii cititori fiind prea ocupai s parcurg tot planul apeleaz la aceast sintez, de
aceea ea este o component extrem de important i obligatorie a planului. Sinteza reprezint un
plan de afaceri n forma sa cea mai concis i are menirea de a-l stimula pe cititor s citeasc planul
n ntregime.
Noiunea de sintez poate fi definit prin a arta ce nu este ea. Prin urmare sinteza planului
nu este: o prezentare abstract i schematizat a planului de afaceri; o introducere; o prefa; o
colecie ntmpltoare de date a planului de afaceri. Sinteza planului este un element incitant ce
sintetizeaz eficient informaiile cuprinse n plan i i ofer examinatorului o prim nelegere a
materialului. Dei aceast sintez a planului apare ntotdeauna la nceputul planului de afaceri, ea se
ntocmete numai dup ce planul a fost elaborat n ntregime.51
Planul de afaceri este, deci, un document scris care descrie natura afacerii, piaa-int,
avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum i resursele i aptitudinile de
care dispun proprietarii afacerii. Pentru ntocmirea lui este necesar analizarea cu atenie a

51
.
produselor sau serviciilor oferite, a competiiei, a resurselor financiare necesare i a altor detalii
operaionale.
n literatura de specialitate, planul de afaceri este definit dup cum urmeaz: Planul de
afaceri este un instrument al prezentului elaborat prin aproximaii succesive, utiliznd experiena i
realizrile din trecut ale firmei pentru a proiecta n mod realist calea spre viitor. El apare drept
scopul cel mai avantajos i realizabil compromis ntre ceea ce dorete i ceea ce poate s fac firma
respectiv.
n lucrarea de fa am urmrit s artm rolul esenial pe care l ndeplinete planul de
afaceri, att n momentul investiiei, ct i pe viitor, avnd rolul de a stabili jaloane care s fie
urmrite n administrarea investiiei.
Investiia reprezint o alocare permanent de capitaluri n achiziia de active fixe i / sau
financiare, care s permit desfurarea unor activiti rentabile, cu o rat de rentabilitate superioar
ratei actuale de rentabilitate a ntreprinderii i acoperitoare pentru riscurile asumate. Principalul risc
asumat este alocarea azi a unui capital economisit, n sperana obinerii unor venituri viitoare, pe
durata de via a investiiei. n ipoteza unui mediu economic cert, fluxurile viitoare sunt presupuse a
fi cunoscute i stabile. ntruct costurile cu investiia se fac n prezent, ns veniturile se vor obine
ntr-o perioad viitoare i lung de timp, apare necesitatea actualizrii acestor venituri.
Scopurile unui plan de afaceri constau n focalizarea gndirii pentru obinerea de informaii,
examinarea alternativelor, dezvoltarea i documentarea cilor de satisfacere a nevoilor i dorinelor
potenialilor notri clieni. Toate acestea n mod profitabil pentru noi.
Planul de afaceri l foreaz pe manager sau pe proprietar s se gndeasc mai bine la
afacere, ajut la cristalizarea gndirii i la focalizarea obiectivelor de ndeplinit, definete nevoile i
dorinele potenialilor clieni i elaboreaz mijloacele pentru satisfacerea acestora, genereaz pentru
echipa de conducere o cale sigur de urmat, prin identificarea i cuantificarea obiectivelor, creeaz
standarde cu ajutorul crora se pot evalua progresele fcute i ofer un cadru pentru evaluarea
afacerii de ctre potenialii finanatori.
Un plan de afaceri pus pe hrtie are rolul de a comunica ideile noastre celor situa i n afara
sferei noastre de preocupri, care ns sunt interesai de afacerile noastre. Acetia pot fi indivizi sau
organizaii pe care le abordm pentru finanare sau pentru a participa la afacerea noastr.
Planul este folosit n interiorul organizaiei pentru a canaliza i ghida eforturile managerilor
i angajailor i pentru a reprezenta un standard cu care s ne comparm performanele viitoare. Pe
msur ce noua afacere devine tot mai real sau pe masur ce afacerea existent trece prin unele
schimbari, pri ale planului de afaceri pot fi convertite ntr-un model care descrie inter-relaiile
dintre diveri factori aparinnd fiecrei pri, ca i relaiile dintre acestea.
Acest model poate s devin for motrice pentru sistemul de control tactic care msoar i
raporteaz realitatea operaiunilor zilnice, oferind echipei de conducere informaiile necesare pentru
a monitoriza afacerea i pentru a putea controla abaterile de la plan. Informa iile rezultate din
procesul de evaluare zilnic ofer cadrul necesar pentru testarea cilor alternative de a structura i
derula afacerea i de a-i optimiza operaiunile. Aceast procedur - denumit revizia strategic - se
implementeaz periodic, de obicei anual, pentru a ne asigura c direcia fundamental a afacerii este
corect i adecvat att circumstanelor prezente, ct i schimbrilor anticipate ale acestora.
In urma analizei realizate, n condiiile previzionrii corecte a indicatorilor, putem
concluziona c investiia este util i benefic pentru ntreprindere, care va mbunti calitatea
produselor sale datorit efecturii acestei investiii. Prin aplicarea unui astfel de proiect de investiii
ce va determina eficientizarea condiiilor de lucru, mbuntirea calitii produciei i creterea
indicatorilor de performan, firma i va extinde poziia pe piaa romneasc, i va fideliza clieni
importani i va rmne n continuare unul dintre brandurile de succes pe acest segment.

BIBLIOGRAFIE:

A. Strategii, legi

1. Carta Alb a IMM-urilor 2011, Ediia a IX-a.


2. Legea 346/2004, Monitorul Oficial nr. 681 din 29 iulie 2004.
3. SMEs in Europe 2003, Observatory of European SMEs, No. 7, European Commission

B. Lucrri ale unor autori strini i romni

1. Allaire Y., Frirotu M., Management Strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998.
2. Bcanu B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999.
3. Bessis, J., Galai, D., Hiller, L., Kienast, P., Planul de afaceri. Cum s concepi i s redactezi un
plan de afaceri, Ed. tiin i Tehnic, Bucureti, 1997.
4. Bonciu, F., Investiiile strine i noua ordine economic mondial, Editura Universitaria,
Bucureti, 2009.
5. Caavei, C., Contribuii cu privire la necesitatea i oportunitatea creditrii bancare a
ntreprinderilor mici i mijlocii n Romania, Tez de doctorat, Bucureti, 2004.
6. Ciocrlan, D., Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010.
7. Dalot, M., Donath, L., Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timioara,
1997.
8. Hisrich, R. D., Peters, M.P., Entrepreneurship Starting Developing and Managing a New
Enterprise, second edition, Irwin, Boston, 1992.
9. Joseph, L., Richard, R., Schmoke, A., Vital Business Secrets for New and Growing Companies,
Dow Jones Irwin, Illinois, 1989.
10. Joseph, L., Richard, R., Schmoke, A., Vital Business Secrets for New and Growing Companies,
Dow Jones Irwin, Illinois, 1989.
11. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora,
Bucureti, 2000.
12. 14. Loyd, R., Muth, H.P., Gerlach, F.H., Planul de afaceri, Ed. Expert, Bucureti, 1997.
13. Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000.
14. Nicolescu, O., Carta alb a IMM-urilor din Romnia, ANIMMC, Bucureti, mai, 2003
O.G. 27/2006, Monitorul Oficial nr.88 din 1 ianuarie 2006
15. Petrescu, M. i colectiv, Managementul schimbrii i riscului, Editura Bibliotheca, Trgovite,
2010.
16. Porojan, D., Bisa, C., Planul de afaceri concepte, metode, tehnici, proceduri, Ed. Irecson,
Bucureti, 2002.
17. Rotaru, A., Prodan, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001.
18. 21. Tchiciu, L., Competiia n comerul romnesc i competitivitatea ntreprinderilor mici i
mijlocii, Tez de doctorat, Bucureti, 2003.
19. Vlceanu Gh., Robu V., Georgescu N., Analiza economico-financiar, Editura Economic,
Bucureti, 2006.
20. Vintil, G., Gestiunea financiar a ntreprinderii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1999.
21. West, A., Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000

C. Surse online

1. www.hhec.ro
2. http://www.businesscover.ro
3. http://www.curierulfiscal.ro
4.
5.

ANEXE

Anexa 1 - Carta Alb a IMM-urilor 2011, Ediia a IX-a Studiu asupra fenomenului antreprenorial
analizat n dinamic, 1990-2011.
Anexa 2 Anchet realizat de CNIPMMR asupra IMM-urilor:
Anexa 3 Bilan House Hold Electro Company:
Anexa 4 Structura de personal:

Total Norma de
Nr. Functiu Norma de Norma de
Activitati timp S pers
Crt. personal pers. reala
necesar efectiva
1 Contabilitate F.C. 6900 4,059 0,015 4 4
2 Control Fin. F.C. 2400 1,411 0,411 1 2
3 Retehnologizare C.D. 4300 2,529 0,265 3 3
4 Testare C.D. 2300 1,353 0,353 1 2
5 Evaluare R.U. 5200 3,059 0,019 3 3
6 Protectia muncii R.U. 2900 1,706 0,706 2 2
7 Motivare R.U. 1800 1,059 0,059 1 1
8 Aprovizionare Prod. 8100 2,382 0,191 2 3
9 Depozitare Prod. 8500 3,706 0,235 4 4
10 Control Calitativ Prod. 9200 5,000 1,000 5 5
11 Intretinere Prod. 6300 4,533 0,133 5 5
12 Distributie Prod. 16980 9,988 0,109 10 9
13 Promovare Mk. 8700 5,118 0,023 5 5
14 Cercetarea Pietei Mk. 8300 4,882 0,220 5 5
15 Vanzari Mk. 7250 4,264 0,066 4 4
16 Elab. strateg. Mk. 2200 1,294 0,294 1 1
17 Paza - 4050 2,412 0,082 2 3
18 Curatenie - 8300 4,882 0,220 5 5
19 Manag. Gen. - 9853 5,795 0,159 6 6

Datele din tabelul de mai sus au fost calculate, pe baza urmatoarelor formule:
Timp disponibil = [365 zile (52 sapt * 2 + 6)] * 8 = 2040
Coeficient de concediu = 1,2
Total timp necesar
Norma de pers = Total timp disponibil * Coef de concediu

Partea zecimala a normei de pers


S=
Partea intreaga a normei de pers
Anexa 5 Organigrama firmei:

ADMINISTRATOR

Manager general

DEP. MARKETING I DISTRIBUIE DEP. VNZRI DEP. FIN- CONTABIL

Economist Contabil
Personal vnzri
Personal marketing oferi
Anexa 6 - Sinteza indicatorilor de apreciere a evoluiei afacerii pe perioada anterioar: