Principii i modaliti de luare a deciziilor

Adesea,decizia este echivalent, dac nu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al

conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul
esenial, punctul-cheie al conducerii. Definiia cea mai simpl pe care o putem da este:decizia
reprezint soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru rezolvarea unei
probleme. Aadar, este important s se cunoasc: factorii care influeneaz hotrrile pe care le ia
un manager i modul n care poate lua aceste hotrri.
Deciziile reprezint momente curente ale vieii. De zeci de ori pe zi uneori, lum decizii mai
mult sau mai puin importante, mai mult sau mai puin evidente, n privina vieii personale, a
familiei, a programului din ziua respectiv, a cumprturilor pe care le facem, sau a viitorului. n
viaa cotidian procesul a devenit att de automatizat din cauza lipsei de timp nct nici nu mai
sesizm c are loc un astfel de proces sau, dac-l sesizm, uitm instantaneu mecanismul dup
care s-a desfurat. n mare msur reuita n via depinde de formarea capacitii de a lua
hotrri corecte i n timp util. La fel, i reuita unei afaceri depinde de capacitatea
managerului de a lua decizii corecte i la timp.
Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educat n mod contient, dezvoltat dup un model
potrivit. Una din cile care pot fi urmate este cea prezentat aici: faza pre-decizional (diagnoza
i prognoza) pregtesc terenul pentru ca toi factorii care intervin n momentul hotrrii (i
principiile, s-ar putea aduga), s fie cunoscui i formulai clar. De cele mai multe ori, decizia
reprezint o provocare. De cele mai multe ori, chiar managerii prudeni, care au cutat s aib o
viziune strategic sau s-i fac o planificare mai strict a obiectivelor i conduitei, au surprize n
momentul confruntrii cu situaiile reale. Cu alte cuvinte socoteala de acas nu se potrivete cu
starea de fapt, ceea ce poate rsturna ntreaga planificare i perspectiv asupra obiectivelor .
Exemple:
Dup o perioad de lucru intens, de mai multe ore, la un proiect important, managerul
simte c eficiena i s-a diminuat i ar fi nevoie de o pauz. ns termenul limit e
aproape i nu e sigur c pauza nu ar reprezenta de fapt o evadare dup care s-ar
ntoarce greu la lucru. Ce e mai bine s fac?
Un reporter care tocmai a scris un articol defavorabil la adresa organizaiei se prezint cu
ntrziere pentru un interviu programat n prealabil. Managerul ar vrea s-i acorde totui
interviul, ca s previn transformarea informaiilor din pres ntr-o criz mediatic, dar
trebuie s mearg la o edin cu departamentul de contabilitate. Cum trebuie s
procedeze?
Unul din efii de departament este o persoan foarte capabil, dar obinuiete s vin
lamanagerul general cu probleme de interes minor. n plus, obinuiete s cear
ntrevederi atunci cnd sunt planificate deja alte ntlniri sau edine. Managerul ar vrea
s nu mai piard timp cu probleme minore, fr s nchid canalele de comunicare cu
persoana n cauz.
Ce trebuie s fac? Cum se reacioneaz corect n astfel de situaii? Ce decizii trebuie luate?Ce
sentimente trezesc aceste decizii?
Rspunsul este relativ simplu. Fiecare sptmn sau zi din via constituie un teritoriu
neexplorat. () Suntem parautai pe un teritoriu necunoscut i, chiar dac harta rutier pe care
ne-am fcut-o poate fi de folos, abilitatea de a ne descurca eficient depinde, n mare msur, de
fora busolei noastre interne.3 Integritatea moral n momentul opiunii este cea mai important
i se obine pe baza principiilor despre care aminteam n Etape i principii ale managementului
afacerilor . Despre integritatea n momentul deciziei, indicatorul este unul psihologic: dac starea
la sfritul zilei este una de frustrare, epuizare, insatisfacie, stres, nseamn fie c busola moral
are unele defeciuni, fie c obiectivele i timpul nu sunt administrate aa cum trebuie. n acest
caz fie trebuie reconstruite metodele prin care se iau hotrrile, fie trebuie reorganizat timpul i
situate obiectivele n ordinea prioritilor.

Factorii care influeneaz decizia

Exist dou probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i n toate
situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema cunotinelor (informaiilor) necesare i
despre problema consensului. Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din
nesiguran. Nici un lider nu poate afirma c deine toate informaiile necesare lurii unei
hotrri. Cunotinele sunt incomplete i nesigure. n aceast situaie, cel care hotrte trebuie s
afle simultan rspunsul la dou ntrebri:
prin ce metode se poate decide n condiii de nesiguran?
cum s se fac fa consecinelor negative ale nesiguranei?
De regul sunt folosite probabiliti subiective, acestea semnificnd gradul de
ncredere/nencredere n cunotinele deinute, ansa atribuit cunotinelor de a descrie corect
realitatea. Folosirea acestora are efecte bune ct vreme se caut totui variante alternative de
soluii i se compar ntre ele.
n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de
certitudine/incertitudine) este problema consensului. Grupurile din orice organizaie par a fi
caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin dezacord. Obinerea
acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii
ctre o persoan anume. Dificultile apar din cel puin dou direcii:
pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii: muli angajai evit participarea la luarea
deciziilor, sub pretextul contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport
cu contribuia tuturor celorlali angajai. deci adeseori participarea la decizie trebuie
stimulat, cointeresat;
pe de alt parte, n scopul realizrii unui flux care s mearg spre decizia colectiv,
trebuie s se ntocmeasc un clasament prin care aciunile individuale sunt ordonate n
raport cu scopul urmrit i cu resursele existente.
Exemplu. Directorul unui liceu din capital se confrunt cu probleme de administrare a
resurselor financiare. Pe de o parte, poate folosi fondurile acumulate pentru investiii n dotare
i tehnologie informatic, ceea ce ar nsemna un potenial de dezvoltare semnificativ. Sau, ar
putea folosi fondurile pentru renovarea i extinderea spaiilor de studiu. Sau, le-ar putea folosi
pur i simplu pentru a crea un salariu suplimentar pentru profesorii nemulumii de salariul
acordat de stat.
Nesigurana se refer aici la semnele de ntrebare care se ridic n privina: efectivelor colare
din viitor, a sistemului fiscal n schimbare (care ar putea afecta investiiile). n cazul investiiilor
n tehnologie informatic, se ridic ntrebarea cum s-ar putea evita uzura acestei tehnologii care
este foarte rapid (civa ani).
Paradoxul participrii se refer la faptul c o parte dintre salariai vor evita s-i ia
rspunderea de a participa la o hotrre aa de important. Pe de alt parte, angajaii ar putea
avea o opinie subiectiv n acest caz i s prefere nu soluia cea mai bun pentru liceu, ci soluia
care-i avantajeaz (creterea salariilor).

Pregtirea i adoptarea deciziei

O strategie incorect , dar foarte des aplicat, este aceea n care managerii adopt prima soluie
pe care reuesc s o formuleze, fr s se gndeasc la alternative, la dezavantajele soluiei alese.
Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o strategie simplificat i pentru c fac economie de
timp i evit stresul inevitabil la luarea unei hotrri. Strategia aceasta comod are ns evident i
reversul ei: de cele mai multe ori, managerii suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i
greite, fr a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe
ori, pe termen mediu se repar greu consecinele unei decizii grbite. Proverbul graba stric
treaba este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.
Pregtirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor variantelor
alternative. Aceasta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat din etapa anterioar
(prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se formuleaz din mers. Cu alte
cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate i imaginaie n care orice idee nou
este binevenit. n cazul n care echipa de conducere este format din cel puin trei persoane, se
poate organiza o edin de brainstorming, n care fiecare s-i exprime ideile, orict de sumare ar
fi, urmnd s fie dezvoltate i precizate cu ajutorul grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual) a
tuturor acestor idei, se realizeaz o prim selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune n
aplicare cu costuri mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente
asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri
materiale i psihologice mici, fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea
scopurilor e sigur, .a.). Dup ce s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dup
un model cu dou cadrane care arat n felul urmtor:
n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele soluiei respective. Se procedeaz la fel cu
soluia nr. 2 i cu soluia nr. 3. Punctajele se acord n mod subiectiv, prin raportare la scopurile
propuse (se apreciaz de fapt dac e vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este important n
acest punct ca managerul s aib n vedere afacerea i dezvoltarea ei, nu propria persoan. Dac
sunt mai muli membri n echipa de conducere i particip la decizie, se recomand ca fiecare s
considere aceleai soluii i s acorde punctaje n mod individual, iar la sfrit se face o medie
aritmetic a punctajelor. n felul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia
hotrrea. Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n mod evident
aceea cu punctajul total cel mai mare la avantaje i cel mai mic la dezavantaje (sau n orice
caz cu diferena cea mai mare ntre cele dou totaluri).
Nu se pot cunoate toate informaiile despre o anumit situaie, i totui hotrrile trebuie luate.
Liderul trebuie s cntreasc avantajele i dezavantajele, riscurile i punctele forte n luarea unei
hotrri. Pentru luarea deciziei, se urmresc urmtorii pai: se formuleaz toate soluiile
alternative, se rein dou sau trei mai importante, se face un punctaj al avantajelor i
dezavantajelor i se alege cea mai bun dintre ele.
Dincolo de problemele reale (nesigurana i consensul angajailor), pot interveni i ali factori:
urgena (managerii iau hotrri de multe ori sub presiune);
oglinda social (managerii iau decizii care s le sporeasc prestigiul n ochii celor din
jur);
scopurile personale/colective pe termen lung;
scopurile personale/colective pe termen scurt;
Pentru obiectivitatea i oportunitatea deciziei, este bine ca aceti factori s intervin ct mai
puin. O hotrre cu adevrat bun se ia atunci cnd managerul poate analiza la rece consecinele
asupra afacerii, i decide s mearg mai departe nu din spirit de ctig personal, ci pentru c
perspectivele de dezvoltare sunt bune.