Planificarea strategic de marketing

Planificare strategic

- Nu se poate vorbi de planificare strategic de marketing fr s se fac referiri la planificarea

strategic a organizaiei:
mediu misiune obiective strategii planul de portofoliu

planul strategic al organizaiei

Misiunea organizaiei

Misiunea organizaiei se stabilete avnd n vedere:

- istoria organizaiei
- mediul organizaiei
- componentele distinctive ale organizaiei
i rspunde la ntrebri ca:

Care este profesiunea (menirea, afacerea) noastr?

Care este afacerea n care dorim s intrm?

Misiunea trebuie:
- s se concentreze pe piee i nu pe produse
- s fie realizabil
- s fie motivaional
- s fie specific
- s indice o direcie
Obiective

Un obiectiv este definit prin patru componente:

- un atribut ( rentabilitatea )
- o scar de msur (cretere)
- o norm ( 20% )
- un orizont de timp (peste doi ani)

Obiectivele organizaionale:
- stabilesc prioritile pe termen lung n cadrul organizaiei
- indic direcia
- faciliteaz controlul

Funciile practice ale obiectivelor

Obiectivele sunt instrumente care orienteaz organizaia, antreneaz aciunea i ajut la corectarea
neregulilor ce apar.
Practic, obiectivele contribuie la:
- Inovare
Cutarea obiectivelor incit conductorii n a iei din obinuit, a reflecta mpreun, a examina mediul
exterior, a identifica problemele latente din interior i a gsi n mod natural soluii pentru rezolvarea
dificultilor.
- Judecata sigur
Fixarea obiectivelor conduce la aprecierea mai multor posibiliti, la fixarea unor criterii care permit
judecarea aciunilor pe care vrei s le ntreprinzi conform cu aspiraiile.
- Coerena politicii generale
Politica general, misiunea, este compus din mai multe opiuni care de multe ori risc s mearg n
direcii opuse, s se contrazic n absena unui fir conductor.
Dac obiectivele, care stau la baza misiunii, constituie un sistem logic, deciziile care se sprijin pe
acestea nu risc s se contrazic ntre ele, se sprijin una pe alta rmnnd complementare.
- Control
Exprimarea cantitativ a obiectivelor face posibil punerea n funciune a unui sistem de control prin
compararea rezultatelor obinute cu rezultatele dorite.
Coninutul obiectivelor organizaionale
Obiectivele la nivel de organizaie pot fi mprite (J.G.Merigot) n: obiective economice i obiective
neeconomice.
Obiectivele economice sunt asociate rentabilitii i riscului, iar obiectivele neeconomice sunt mai
apropiate de misiune, de direciile pe care trebuie s se axeze organizaia.
Obiectivele, economice i neeconomice nu sunt independente, ntre ele nu exist o ierarhie.
Exist ierarhizare numai ntre obiectivele din aceeai categorie, este clar c obiectivele pe termen scurt
au prioritate n raport cu obiectivele pe termen lung, sau c obiectivele sociale au prioritate n raport cu
obiectivele individuale.

Obiectivele
organizaiei
Obiective Obiective
economice neeconomice

Rentabilitate pe Preocupri Aspiraii

Rentabilitate Flexibilitate individuale
termen scurt sociale
pe termen lung (organizaie)
Filanropice
Angajri
Autonomie
Defensiv Ofensiv Stabilitate Prestigiu

Obiectivul de rentabilitate pe termen scurt este specific organizaiilor ce sunt angajate pe piee n
cretere, iar acestea pot spera la rentabilitate mare pe termen scurt n cazul identificrii unor nie pe
pia.
Rentabilitatea pe termen lung se analizeaz prin prisma a dou elemente: creterea cifrei de afaceri
i eficacitatea cu care resursele sunt utilizate.
Flexibilitatea este asociat scaderii riscului, cu ct societatea comercial este mai flexibil se poate
adapta mai bine celor mai diferite schimbri.
Dac mediul nconjurtor este foarte instabil, acest obiectiv devine esenial.
Flexibilitatea const n:
- a menine o capacitate de producie excedentar, pentru c o nou cerere s fie ndeplinit n timp
util
- a nu investi prea mult pentu ca producia s fie reorientat rapid (dect s investeasc organizaia
mai bine extrage din exterior o parte a fabricaiei)
- a menine un activ de lichiditi suficient pentru a face fa ntoarcerilor de situaii, sau pentru a
valorifica o situaie de care merit s te foloseti
- a nu te ncurca prea mult n datorii de genul celor ce implic o supunere total, cum ar fi
disponibilitatea unui credit
- a nu concentra investiiile ntr-un singur produs, ntr-o singur pia pentru a beneficia la maxim de
efectele de portofoliu
- fora de munca
Aspiraiile individuale se refer la obiective legate de prestigiu, siguran, autonomie.
Preocuprile sociale sunt foarte importante astzi ntr-o organizaie i pot deriva dintr-un domeniu
foarte vast:
- consens social
- aproprierea ntre comuniti
- luarea n consideraie a exigenelor mediului
- bunstarea spiritual a personalului
- participarea la ajutorarea rilor defavorizate etc.
Ridicat Performane neeconomice

(gradul atingerii obiectivelor de ctre proprietari)

Supravieuire ameninat Zona performanelor

Mediu

Stingere Blocaje sociale

Performane economice
Sczut Mediu Ridicat
(gradul atingerii obiectivelor de ctre conductori

Orientri strategice organizaionale

Strategia este ansamblul de decizii i aciuni referitoare la alegerea mijloacelor pentru a atinge
obiectivele, avnd n vedere resursele i mediul economic, politic, social.
Trebuie reinut faptul c strategiile sunt alegeri (opiuni) referitoare la elemente importante.
Orizontul unei strategii, n general, se situeaz ntre 3-5 ani i poate ajunge chiar i la 10 ani.
Penetrarea (Specializarea) orientarea strategic cea mai simpl i cea mai frecvent abordat.
Managerii decid s-i canalizeze eforturile spre domeniul actual al organizaiei.
Aciunea este relativ uoar, rapid i aparent cu risc minim,(dac toate organizaiile, dintr-un domeniu
de activitate, pe o anumit pia, abordeaz aceast orientare strategic, n acelai timp i cresc
capacitatea de producie, piaa va fi repede saturat i investiiile greu de rentabilizat)
M. Porter menioneaz c, pentru a aborda cu succes o orientare strategic de specializare, exist trei
soluii:
Dominarea total la nivel de costuri
Un excelent mijloc de a domina concurena pe o pia const n a produce la costuri sczute, dar
pentru aceasta este necesar de: a dispune de o parte de pia considerabil, de a avea tehnologii
dezvoltate, de a avea o organizaie fr puncte slabe.
Diferenierea
Const ntr-o distingere a produselor/serviciilor oferite de o organizaie, astfel nct acestea s fie
resimite ca unice la nivelul domeniului.
Concentrarea activitii
Organizaia atac un grup limitat de consumatori sau un grup de produse, bine definit, iar cercetarea-
dezvoltarea este concentrat asupra acestuia, ceea ce va permite organizaiei s beneficieze de un
avantaj de cost, sau de difereniere sau de ambele.
Alegerea orientrii strategice de specializare prezint att avantaje ct i o serie de dezavantaje:
- avantajul de a fi pe o pia care este cunoscut
- avantajul de a fi nvat meseria
- ntr-o anumit conjunctur, organizaia poate beneficia de avantaje concureniale care s-i asigure
un profit mare
- dac piaa este suprasaturat, dac apare o descoperire tehnologic, organizaia nu mai are alte
axe de dezvoltare spre care s-i transfere efortul.
- Pentru firmele mici i mijlocii, atunci cnd mijloacele firmei sunt reduse, specializarea este singura
strategie avizabil.
Dezvoltarea n general se disting dou tipuri de dezvoltare: intern i extern.
Creterea intern const n a crea pentru organizaie o capacitate nou (o capacitate de producie,
laborator, compartiment de comercializare..)

Creterea extern const n achiziia uneia sau mai multor organizaii care exist deja i se poate
realiza prin:
- fuziune reuniunea mai multor firme
- absorbie cumprarea uneia sau mai multor firme
- scindare i fuzionare se produce mai nti o scindare i apoi se fac asocieri cu alte firme
- aportul parial de active se cedeaz o parte din organizaie unei alte organizaii n schimbul unui
nume nou
(Internaionalizarea implementarea ntr- o alt ar a activitii de producie a unui produs sau
serviciu. n primul pas al acestei aciuni se va fabrica acelai tip de produse care sunt fabricate n ara
de origine (de organizaia mam), iar n al doilea pas se vor produce acele produse care ofer un
avantaj concurenial.)
Diversificarea este orientarea strategic prin care organizaia investete n activiti sau n piee
eterogene.
Se prsete cuplul pia-produs actual.
Este foarte dificil de a msura gradul de diversificare, deoarece noiunile de produs totalmente nou sau
piaa totalmente nou sunt confuze.
Avantajele obinute graie diversificrii sunt foarte importante i in esenial de reducerea riscului.
Intrnd n diverse domenii de activitate organizaia poate spera s compenseze rezultatele rele dntr-un
domeniu cu rezultatele bune din alt domeniu.
Nu toate domeniile de activitate depind de aceleai fenomene (creterea preului la o materie prim,
reglementri,..).
Matricea Ansoff reliefeaz opiunile strategice de diversificare:

PIA
ACTUAL NOU
PRODUS
ACTUAL
DIVERSIFICARE PIA
NOU
DIVERSIFICARE PRODUS DIVERSIFICARE TOTAL

Diversificare produs - presupune lansarea n permanen a unor produse noi sau schimbarea unor
caracteristici, atribute superficiale ale produselor (calculatoare foarte plate).
Avantaje i dezavantaje:
- gama de produse oferite se lrgete
- standardizarea de piese
- producerea de elemente adaptabile de la un produs la altul
- utilizarea de echipamente i servicii comune
- cresc stocurile
- apar dificulti de coordonare
- un produs poate deveni concurentul altor produse
Diversificarea pieei se poate realiza prin: expansiune geografic, regional, naional sau
internaional, sau prin utilizarea unui alt canal de distribuie (vnzarea prin pot), sau prin abordarea
unui alt segment de clieni.
Avantajul acestei orientri strategice const n dezvoltarea produciei, ceea ce implic o scdere a
costurilor, iar dezavantajul major este acela al costurilor ridicate implicate n descoperirea de noi piee.
Diversificare total se poate realiza numai de organizaiile care au un portofoliu de afaceri bine
echilibrat i presupune investiii importante.
(Integrarea const n a prinde un loc pe verticala domeniului actual de activitate, n amonte sau n
aval.
Avantajele i dezavantajele abordrii acestei orientri strategice sunt:
- scderea costurilor de control i coordonare
- scderea costurilor stocurilor intermediare
- un mai bun control al calitii
- achiziia unor tehnologii noi n amonte sau n aval
- creterea puterii pe pia
- garanie asupra aprovizionrii
- integrarea n amonte sau aval risc s se loveasc de probleme tehnice i umane legate, de ceea
ce tie organizaia s fac, de experiena acumulat n domeniu
- apar i dezavantaje legate strict de modul integrrii n amonte sau n aval: este mai simplu s
substitui un furnizor (integrare n amonte), dect s faci fa concurenei propriilor ti clieni
(integrare n aval)
Restrngerea n caz de declin pronunat organizaia aplic o strategie de repliere la activitile de
baz, strategie care de cele mai multe ori antreneaz consecine nefaste pentru oameni (omaj) i
organizaie (scade cifra de afaceri).
Parametrii

Obiectiv

Starea
actual

Timp
- Context larg al activitilor de planificare (existena planurilor la toate nivelurile de planificare
Planul de portofoliu
Companiile pot prezenta un portofoliu de afaceri.
Unitile strategice de afaceri - Strategic Business Unit (SBU) -sunt elemente concureniale de
baz ale unei firme i au:
- misiune distinct
- au categorii de clieni specifici, identificabili
- au concureni specifici, identificabili
- au produse specifice
- se poate ntocmi o planificare relativ independent pentru fiecare
Metodele de analiz de portofoliu:
BCG Boston Consulting Group(rata de cretere a pieei, cota relativ din pia)
Mare
Vedete Dileme

Vaci de Pietre de
muls moar
 Rata de cretere
a pieei

Mic
Mare Mic

Cota relativ de pia

GE General Electric-(atractivitatea industriei, capacitatea afacerii):

atractivitatea industriei:
- mrimea pieei
- creterea pieei
- profitabilitatea
- ciclicitatea
- capacitatea de rezilien la inflaie
capacitatea afacerii:
- poziia n pia: cota din piaa intern/ extern, cota de pia comparativ cu concurena
- fora competitiv: calitate, tehnologie, marketing, profitabilitate relativ