FRACASOS DE PROYECTOS

INTERNACIONALES
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SISTEMA AUTOMTICO DE MANIPULACIN DE EQUIPAJE DEL AEROPUERTO

INTERNACIONAL DE DENVER

El Aeropuerto Internacional de Denver, conocido como DIA por sus siglas en ingls, el
mayor en extensin de los Estados Unidos y el sexto en trfico de pasajeros.

El Aeropuerto Internacional de Denver march audazmente hacia el futuro con un

sistema computarizado para el manejo del equipaje que de inmediato se hizo famoso
por su capacidad para maltratar o enviar a sitios equivocados una buena porcin de
todo lo que se cruzaba por su camino.
Se supona que el sistema hara sencillo el movimiento del equipaje en el nuevo
aeropuerto de Denver. Nunca fue as.

Ahora se est cerrando el libro de la brillante mquina que no clasific bien. En algn
momento de las prximas semanas, la nica aerolnea que alguna vez us parte del
sistema dejar de hacerlo. La gente volver a hacerse cargo de su equipaje.
El retiro del sistema de equipaje tambin ilustra todo lo que ha cambiado en la
economa de las aerolneas desde que el grandioso sueo de Denver fue imaginado a
principios de los 90. Aerolneas que entonces eran prsperas hoy buscan formas de
ahorrar dinero, y United lo har descontinuando el sistema computarizado de manejo
de equipaje.

La tecnologa tambin ha trado cambios. En ese entonces, las computadoras servidor

que hacan todo desde un mando central eran el modelo de la alta tecnologa. Ahora, la
sola idea de algo as suena como una reliquia de la era de la Guerra Fra.
Tecnologa mvil

La descentralizacin y la tecnologa computarizada mvil se hacen cargo de casi todo,

lo que permite a las aerolneas, operadores de almacenes y compaas de envos

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como FedEx saber con unos cuantos clics el paradero de un objeto en movimiento, una
caracterstica que se supona era un punto fuerte del sistema de equipaje.
Los viajeros tendran la ventaja de que recibiran su equipaje con una mnima
intervencin humana. El resultado sera menos retrasos en los vuelos, menos tiempo
de espera en los carruseles de equipaje, y grandes ahorros en costos laborales para
las aerolneas, como United.

Pero luego el precio aument enormemente, junto con las fallas. Los costos de
construccin de US $186 millones se complicaron a razn de US $1 milln por da
durante varios meses en 1994 cuando la apertura del aeropuerto se aplaz por fallas
en el sistema de manejo de equipaje. Desde entonces se han gastado decenas de
millones de dlares en reparaciones y modificaciones.

Qu intentaban conseguir?
En 1991 el aeropuerto hizo un intento por remodelar y actualizar su penoso y lento
sistema de facturacin y traslado de equipaje. La idea consista en colocar etiquetas de
cdigos de barras en cada maleta para que fueran transferidas en transportadores con
carretillas automticas (DVC, por sus siglas en ingls). Este sistema automatizara el
traslado de equipaje, integrara a las tres terminales y reducira de forma notable el
tiempo de asistencia en tierra de los aviones.

Por qu fracasaron?
Sabemos que las cinco variables principales a las que se enfrentan todos los gestores
de proyectos son: alcance, tiempo, coste, calidad y riesgo. Si tuviramos que
calificarlas en cinco casillas, el AID obtendra una enorme cruz roja en todas y cada
una de ellas.
Cuando el aeropuerto encarg a la empresa BAE Systems el desarrollo del sistema
automatizado de manipulacin de equipaje, pasaron completamente por alto los
calendarios de entrega de BAE y se aferraron tozudamente a su irreal previsin de 2
aos. El proyecto no estuvo a la altura de lo esperado y la direccin asumi una
cantidad innecesaria de riesgos. Puede que la decisin que ms les perjudicase fuera

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la de no incluir a las aerolneas en las conversaciones de planificacin. Al omitir a estos

actores clave no se disearon adecuadamente, si es que se llegaron a disear, medios
adecuados con los que manipular el equipaje de grandes dimensiones, soportes para
equipamiento deportivo/de esqu y pistas de mantenimiento separadas.
Hubo que rehacer gran parte de trabajos completados, la apertura del aeropuerto se
demor 16 meses y se incurrieron en prdidas de aproximadamente 2.000 millones de
dlares. El proyecto en su conjunto fue descartado en 2005.

EL PROYECTO STRETCH DE IBM

International Business Machines Corporation (IBM), la compaa multinacional de

tecnologa y consultora que de modo indefectible alcanza los puestos ms elevados de
las listas de marcas mundiales.

Qu intentaban conseguir?
A finales de la dcada de los cincuenta, IBM se propuso disear y fabricar el ordenador
ms rpido y tecnolgicamente avanzado del mundo: el superodenador IBM 7030
Stretch. Superara entre 100 y 200 veces la velocidad y el rendimiento de su ms
cercano competidor y, de ese modo, alargara los lmites del diseo de este tipo de
mquinas. Un objetivo tan ambicioso e impresionante como ste hizo que su precio se
fijara en 13,5 millones de dlares.

Por qu fracasaron?
El lder del proyecto, Stephen W. Dunwell, reconoci ms tarde que el proyecto era tan
complicado que jams antes haban tenido que funcionar simultneamente tanas
cosas en un nico ordenador. Los ingenieros tuvieron que hacer frente a un cmulo
de retos para disear y fabricar muchos de los elementos del innovador sistema. Entre
ellos, un conmutador distribuidor de carga que permitiese utilizar transistores para
accionar la memoria de ncleos de ferrita.

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Las previsiones demasiado optimistas hicieron que se rebasaran de largo tanto el plazo
de ejecucin como los costes del proyecto. Asimismo, cuando a comienzos de los
sesenta se prob la primera versin operativa del Stretch, tan slo era 30 veces ms
rpido que su predecesor. Fue considerado un rotundo fracaso y el precio de los
sistemas que ya haba sido pedidos se redujo a 7,78 millones de dlares, por debajo
del precio de coste.

Aun as, hubo un resquicio de esperanza. Las innovaciones en fabricacin,

presentacin y arquitectura que Stretch aport fueron la piedra angular de no pocos
avances venideros para la compaa y la catapult a la vanguardia de la industria. Si
las expectativas no hubiesen sido tan excelsas, quizs el proyecto hubiera tenido xito,
pero el hecho es que a Stretch slo le queda resignarse a figurar en los libros de
Historia como un integrante ms de listas de fracasos de gestin de proyectos como
sta.

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