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ANLISE DO CONFLITO
Sobre a autora desse mdulo:
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Noes Bsicas de Conciliao e Resoluo
de Conflitos para Representantes de Empresas
Os conflitos e seus diversos aspectos
Existem diferentes lentes que podem ser usadas para olhar um conflito e cada um
de ns achar uma que melhor se adeque nossa forma de pensar. Neste mdulo,
voc ter a oportunidade de conhecer vrias dessas lentes. Juntas, elas oferecem um
conjunto de conceitos que podem ajudar a entender melhor a natureza do conflito e
sua dinmica.
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Lente 1 A natureza do conflito
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Note que vrias das definies encontradas na literatura
partem dessa dimenso:
O conflito envolve uma reao emocional que sinaliza um desacordo de alguma esp-
cie. O simples fato de nos sentirmos assim, mesmo que no saibamos qual o fator de
desacordo, j indica que h um conflito.
SAIBA MAIS
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Conflito como comportamento
O conflito tambm representado pelas aes que adotamos para expressar nossos
sentimentos, articular nossas percepes, atender nossas necessidades.
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Lente 2 Causas do conflito ou bloqueios
resoluo dos conflitos
Voc sabe quais so as causas centrais dos conflitos? Para identific-las, utilizaremos
o chamado crculo do conflito (MOORE, 1998) como ponto de partida.
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Conflitos de relao
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Conflitos de informao
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Conflitos de interesses
Os conflitos de interesses surgem quando uma ou mais partes acreditam que, para sa-
tisfazer suas necessidades, devem ser sacrificadas as de um oponente. So causados
pela competio entre necessidades incompatveis ou percebidas como tais.
ATENO
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Como exemplo, um conflito de interesse pode ocorrer quando
h uma divergncia de interesses quanto ao valor de um pro-
duto ou servio.
Conflitos estruturais
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Podem causar conflitos estruturais as regras internas da em-
presa e as regulamentaes das agncias reguladoras.
Conflitos de valores
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Voc pode perceber bloqueios relacionados a valores quando
o cliente sinaliza o que aconteceu com ele como injusto e faz
diversas menes ao que considera justo, certo e errado.
Bloqueio resoluo
O crculo de conflito tambm pode ser observado sob o ngulo do bloqueio re-
soluo. Nesse aspecto, o crculo do conflito passa a ter uma utilidade gigantesca
para a resoluo do conflito e para a dinmica da negociao/conciliao.
Ou, no caso em que o cliente est muito chateado com a forma como foi tratado pela ge-
rente da loja, o bloqueio no relacionamento e o foco passa a ser trabalhar esse aspecto.
A histria do conflito
Alm das cinco causas do conflito vistas anteriormente, podemos acrescentar uma
sexta fonte ao crculo: a histria (MAYER, 2000).
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cia no curso de um conflito.
Esses conflitos no podem ser resolvidos sem a compreenso dos complicados siste-
mas de interao desenvolvidos com o tempo e em que grau o conflito passou a fazer
parte da identidade dos disputantes.
Essas diferentes fontes do conflito interagem umas com as outras. A histria das pes-
soas afeta seus valores, seu estilo de comunicao, suas reaes emocionais e a estru-
tura em que operam. E a histria, tambm, afetada por essas outras fontes.
O cogumelo do conflito
A partir do crculo do conflito, podemos criar uma concepo tridimensional das fontes
de conflito, projetada na forma de um cogumelo1.
O mesmo ocorre com o conflito. A primeira coisa que observamos sua aparncia exter-
na, ou seja, se so conflitos de valores, estruturais, de interesses, de relao ou de in-
formao. A comunicao tambm aparece no chapu, porm ao centro, porque alguns
conflitos podem ter sua origem em uma m comunicao, atribuies errneas etc.
1. Ramn Heredia.
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A comunicao a via rgia do conflito e por meio da co-
municao que todos os conflitos escalam e intensificam ou
caminham para uma resoluo/transformao.
FIQUE DE OLHO
A comunicao
A comunicao pode tanto gerar o conflito quanto dificultar a sua resoluo. Muitos fato-
res contribuem para problemas de comunicao: cultura, sexo, idade, classe, ambiente,
grau de estresse, experincias e interaes passadas.
ATENO
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As emoes
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As necessidades
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A Pirmide de Maslow prope uma diviso hierrquica, em que as necessidades podem
ser dispostas em nveis.
Diversas relaes comerciais derivam de vrias dessas necessidades, como, por exemplo:
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Uma mesma empresa pode oferecer produtos vinculados a
vrias dessas necessidades. Por exemplo, um banco pode
oferecer seguros (segurana), financiamentos para casa
prpria (segurana e fisiolgica), carto de crdito espe-
cial (estima).
FIQUE DE OLHO
Uma rede de hotis pode oferecer unidades limitadas
hospedagem e alimentao (fisiolgica), ou um resort que
priorize, tambm, a interao social (social) e que confere
status (estima).
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Lente 3 Estrutura do conflito
Uma vez iniciado, o conflito apresenta determinados traos, que, em conjunto, formam
uma estrutura que o define. Essa estrutura relativamente simples e est composta
pela interao de trs elementos: pessoas, processo e problema2.
Qualquer um desses elementos, ou uma combinao deles, pode ser a causa do confli-
to e, em qualquer caso, sempre estaro presentes no desenvolvimento ou no resultado
de uma disputa.
Pessoas
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Em segundo lugar, devemos dar ateno aos aspectos psicolgicos dessas pessoas. Ca-
da pessoa envolvida tem valores, interesses, necessidades e uma perspectiva sobre o pro-
blema, que se forma com base em uma mistura de sentimentos e que motiva suas aes.
b) Percepo do problema:
De que maneira percebem o problema? Como o descrevem?
Como os afetou?
Que sentimentos sobressaem? Em que intensidade?
Que solues sugerem? Que necessidades e interesses representam?
Quais so as diferenas de percepo?
De que maneira pode repensar para melhorar a percepo?
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Processos
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Assim, devemos analisar:
a) A dinmica do conflito:
Que assunto o causou?
Ao intensificar-se:
Que outros problemas se adicionaram?
Que grau de polarizao existe?
Que atividades aumentaram o conflito?
Quais as influncias moderadoras?
b) A comunicao:
De que maneira se comunicam?
Quem fala a quem, quando, quanto e por qu?
Existem alteraes em torno da comunicao (esteretipos, m informao, ru-
mores etc.?)
De que maneira poderia melhorar a comunicao?
Considerando o que vimos, o objetivo ser reforar as pessoas para que estruturem um
processo de tomada de decises que implique todos os afetados pelas decises e que
lhes faa sentirem confortveis com tal processo! Para isso, devemos:
Problema
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Quais so as necessidades humanas elementares que motivam cada um? (se-
guridade, autoestima, comida, possibilidade de trabalho etc.)
Para que estejam satisfeitos com um acordo, quais dessas necessidades so
levadas em conta e devero figurar na soluo final?
Que diferenas de valores existem e at que ponto exercem um papel importante?
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Lente 4 Dinmica do conflito
DINMICA DO CONFLITO
ESTANCAMENTO
DECRESCIMENTO
CRESCIMENTO
Espiral do conflito
2. Pruitt.
3. Rubin e Kriesberg.
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Esse modelo sugere que, com esse crescimento (ou escalada) do conflito, as suas cau-
sas originrias progressivamente tornam-se secundrias a partir do momento em que
os envolvidos mostram-se preocupados em responder a uma ao que imediatamente
antecedeu sua reao.
As espirais de conflito sempre surgem, em maior ou menor grau, nos conflitos entre
clientes e empresas. Normalmente, esses conflitos tm uma causa originria (ex.: co-
brana, prestao do servio, qualidade do produto, inscrio nos cadastros de inadim-
plncia) que s consegue ser resolvida aps o tratamento das outras questes surgidas
durante o processo de intensificao (ex.: mau-atendimento prestado por um funcion-
rio, longo tempo de espera, falta de informaes, desrespeito etc.).
6) O atendente o
desreispeita.
CAUSA ORIGINRIA:
COBRNAA
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O exemplo acima reflete uma tpica espiral destrutiva, que gera uma percepo do con-
flito como um processo competitivo; uma ameaa gerando necessidade de defesa.
Com base num caso real, desenhe uma espiral, com sua
PARA REFLETIR
causa originria e todas as aes e reaes posteriores.
Com que questes provavelmente voc ter de lidar antes
de negociar a causa originria?
4. Morton Deutsch.
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Lente 5 Respostas ao conflito
Agora que j conversamos bastante sobre a anlise do conflito e sua importncia, ve-
remos como podemos responder a esses conflitos. De uma maneira geral, existem trs
maneiras principais de lidar com um conflito: dominando, concedendo ou integrando 5.
Dominao
uma vitria de um lado sobre o outro. Essa a maneira mais fcil de lidar com o con-
flito, pelo menos temporariamente, mas, ao final, geralmente se mostra malsucedida.
Busca-se a satisfao dos prprios interesses: um dos lados tenta dominar o outro e
o conflito sufocado. Esse mtodo instvel, cria ressentimento e no construtivo.
Concesso
por meio dela que resolvemos a maioria dos conflitos: cada um cede um pouco, re-
nunciando a um desejo e um meio-termo ser adotado como soluo. Entretanto, na
busca de cada um por se conseguir a totalidade do seu interesse, o conflito ressurgir
mais e mais vezes de outra forma.
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Integrao
Trata-se da busca pela satisfao conjunta dos interesses de todos os envolvidos. Ne-
nhum lado deve sacrificar coisa alguma.
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apresentar uma proposta de acordo que j antecipe as necessidades do cliente, com
certeza provocar um efeito positivo na negociao.
Obstculos integrao
2. A linguagem utilizada: dependendo da forma como se diz algo, tem-se uma atitude
mais ou menos favorvel ao acordo. fundamental ter cuidado com a linguagem, es-
colhendo a que no despertar antagonismo. Por exemplo, em vez de falar ao cliente
que a cobrana est correta sim. O Senhor que no est entendendo., pode-se dizer
Deixe-me esclarecer o que foi cobrado do Senhor.
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Lente 6 Funes do conflito
O ponto de vista inicial da maior parte das pessoas sobre o conflito de que ele funda-
mentalmente mau ou disfuncional e produz consequncias destrutivas. Por outro lado, a
moderna teoria do conflito procura acabar com a perspectiva de que o conflito necessa-
riamente leva a resultados ruins e que, por isso mesmo, deva ser evitado.
O conflito no positivo nem negativo, nem destrutivo nem produtivo: ambos de uma
s vez. o modo como o enfrentamos que far que tome um curso destrutivo ou pro-
dutivo. No devemos eliminar o conflito, e sim aprender a manej-lo de tal maneira que
controlemos os elementos destrutivos e deixemos a via livre aos produtivos.
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trilhos necessrio para que o trem se mova. Todo polimento feito pelo atrito.
A musicalidade do violino obtida por atrito. O homem abandonou o estado sel-
vagem, quando descobriu o fogo pelo atrito. Entre opinies, consideramos o atrito
uma coisa boa. Portanto, tambm nas empresas precisamos saber o momento de
eliminar o atrito e quando capitaliz-lo, verificando que trabalho podemos obter
atravs dele.(...) Se desejarmos falar do conflito na linguagem da psicologia con-
tempornea, podemos cham-lo de um momento na interao de desejos. Desse
modo, tiramos dele qualquer conotao de bom ou de mau. Portanto, no deve-
mos ter receio do conflito, porm devemos reconhecer que h uma maneira des-
trutiva de lidar com tais momentos e uma maneira construtiva.
Mecanismo estabilizante
O conflito, que busca a resoluo de uma tenso entre antagonistas, tem funes in-
tegradoras e estabilizantes para o relacionamento. Os inmeros conflitos experimenta-
dos podem servir para eliminar as causas de dissociao e restabelecer a unidade. Um
exemplo caracterstico desse mecanismo quando o desejo de um cliente em rescindir
o contrato com a empresa (o que demonstra que existem fortes causas de dissociao)
reverte-se na manuteno do contrato (estabilizao da relao).
Boa parte do conjunto de leis e normas de uma sociedade decorrem de conflitos ins-
taurados dentro da prpria sociedade, como, por exemplo, a lei do cinto de segurana
e a lei seca (decorrentes dos diversos conflitos relacionados a acidentes de trnsito e
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violncia), a lei dos fumantes (decorrente dos constantes conflitos entre fumantes e
no fumantes). No mbito das empresas, pode-se pensar que a norma que as obriga a
terem um Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) tambm resultou dos inme-
ros e crescentes conflitos com clientes. Dessa forma, o surgimento de conflitos pode
indicar a necessidade de a empresa rever suas normas.
PARA REFLETIR
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Lente 7 Meios de Resoluo
Autocomposio
Conciliao/Mediao: se as negociaes
forem difceis de iniciar ou tiverem parado em
um impasse, as partes podem precisar de aju-
da externa. A conciliao/mediao um pro-
longamento do processo de negociao com a
intereferncia de um terceiro imparcial e neutro
(conciliador/mediador) que ajuda as partes a
chegarem a um acordo mutuamente aceitvel.
uma forma de autocomposio indireta, em fun-
o da participao do terceiro.
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c) Busca-se a criao de opes que superam a questo monetria e discutem-se
assuntos que no esto diretamente ligados disputa, mas que afetam a dinmi-
ca do conflito.
d) As partes no so obrigadas a chegar a um acordo.
e) As partes detm o poder decisrio e um maior controle sobre o processo.
f) A tomada de deciso feita com base nos interesses.
g) Buscam-se solues que atendam aos interesses de todos (ganha-ganha).
Heterocomposio
So eles:
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tem como premissa uma sentena indicando quem est certo e quem est errado
(tipo ganha-perde). Os disputantes perdem o controle sobre o resultado.
Autocomposio Heterocomposio
Autotutela
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Violncia ou coero fsica: supe que, se os custos para o adversrio forem
bastante altos, ele ser obrigado a fazer concesses. Para que a coero fsica
funcione, a parte que toma essa iniciativa precisa possuir poder suficiente para
realmente prejudicar a outra parte.
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Concluso
O sucesso na resoluo de um conflito est na sua anlise sob diversos ngulos, de for-
ma dinmica e interativa:olhar o conflito usando diversas lentes que proporcionam uma
viso mais abrangente e que abrem novas e efetivas possibilidades de soluo.
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Referncias Bibliogrficas
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flicto. Apostila do curso de Mestrado em Resoluo de Conflitos e Mediao. Universi-
dad Europea Miguel de Cervantes.
PRUITT, Dean G.; KIM, Sung Hee. Social Conflict: Escalation, Stalemate and Settle-
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