INSTITUTO TECNOLGICO DE LEN

Ingeniera Industrial

MATERIA:

Estudio del Trabajo II.

PRCTICA:

No. 2

GRUPO:

1562.

Lu Mier - Vier 17:35 - 19:15

INTEGRANTES:

Surez Ledesma Eunice Jazmn. No. De Control - 15241303

Tovar Castillo Fernando Guadalupe. No. De Control 15241311

NOMBRE DEL PROFESOR:

Ing. Garca Barrn Karla Anglica.

FECHA:

Len Guanajuato 27 de Febrero 2017

 NDICE
Introduccin...............................................................................................................1
Objetivo General y Especficos.....2

Marco Terico............................................................................................................3
Desarrollo de la prctica..........................................................................................21
Conclusin..25
Bibliografa...............................................................................................................26
Anexos.27
 INTRODUCCIN
Durante la prctica se entr nuevamente en el tema de medicin de tiempos y
realizacin de tiempo estndar, todo ello para dar como resultado un balanceo de
lnea, que es una de las herramientas ms importantes para el control de la
produccin, para tener una lnea de fabricacin equilibrada con la optimizacin de
ciertos factores que pudieran afectar de una u otra forma la productividad y
eficiencia de un proceso, estimando el nmero de trabajadores adecuados para
cada operacin, as como tambin el nmero de piezas producidas en una hora,
como a lo largo del da. La eficiencia del sistema para la estacin y por cada
operacin tambin fue un punto a tratar en la prctica.

Otro punto que se observ a lo largo del trabajo fue la distribucin de planta, la
cual tiene como fin la ordenacin fsica de los elementos que la constituyen, esta
abarca los espacios necesarios para la manipulacin del herramental y maquinaria
por los operadores, as como tambin el flujo que hay entre ellas, el objetivo de
esta es encontrar un orden en que las reas de trabajo y el equipo sean lo ms
eficiente posibles al menor costo y en ocasiones disminuyendo este, en algunas
veces de manera considerable, tambin la disminucin de riesgos y accidentes de
trabajo es otro de los resultados que trae consigo un diseo de planta adecuado.

1
 OBJETIVO GENERAL

Eliminar los cuellos de botella en la produccin mediante el reacomodo de la

planta en donde sea necesario, mediante un balanceo de lneas.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar un estudio de tiempos de 60 ciclos.

Determinar un tiempo estndar.
Calcular la capacidad del operario y el personal requerido por cada
operacin.
Establecer el nmero de estaciones necesarias para el proceso
Calcular la eficiencia para la estacin, como para cada operacin.
Hacer la lnea de precedencia del proceso.
Medir el permetro de la planta.
Medir la maquinaria y reas de la planta.
Realizar un Layout de planta.

2
 MARCO TERICO

DEFINICIN DE ESTUDIO DE TIEMPOS:

Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible

para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de
trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos
tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudio
cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientos
fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos.
Cada una de estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones. El analista
de tiempos debe saber cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a cabo
su utilizacin juiciosa y correctamente.

Existe una estrecha asociacin entre las funciones del analista de tiempos y las
del ingeniero de mtodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen
analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero de mtodos, puesto que su
preparacin tiene a la ingeniera de mtodos como componente bsico.

Para cerciorarse de que el mtodo que se prescribe es el mejor, el ingeniero

especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero
de mtodos. En industrias pequeas estas dos actividades suelen ser
desempeadas por la misma persona. Obsrvese que el establecer valores de
tiempos es un paso en el procedimiento sistemtico de desarrollar nuevos centros
de trabajo y mejorar los mtodos existentes en centros de trabajo.

3
OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS: Los principales objetivos del estudio
de tiempos son;

Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos

Conservar los recursos y minimizan los costos

Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o

de la energa

Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad

IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE TIEMPO

La medicin del trabajo sigue siendo una prctica til, pero polmica. Por ejemplo,
la medicin del trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de
obra y la administracin. Si los estndares son demasiados apretados, pueden
resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro
lado, si los estndares son demasiados holgados, pueden resultar en una
planeacin y control pobre, altos costos y bajas ganancias.

La medicin del trabajo hoy en da involucra no nicamente el trabajo de los

obreros en s, sino tambin el trabajo de los ejecutivos.

SIETE PUNTOS IMPORTANTES SON:

1. Evaluar el comportamiento del trabajador. Esto se lleva a cabo comparando la

produccin real durante un periodo de tiempo dado con la produccin estndar
determinada por la medicin del trabajo.

4
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de
produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar que
tanta mano de obra se requiere.

3. Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y

disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo
para proyectar la capacidad disponible.

4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los estndares de mano de

obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de
un sistema de clculo de precio. En la mayora de las organizaciones, l calculo
exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio.

5. Comparacin de mtodos de trabajo. Cuando se consideran diferentes

mtodos para un trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la base para
la comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la esencia de la
administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios rigurosos de
tiempo y movimiento.

6. Facilitar los diagramas de operaciones. Uno de los datos de salida para todos
los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo.
Este dato es derivado de la medicin del trabajo.

7. Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos salariales, los trabajadores

reciben mas paga por mas produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se
usa un estndar de tiempo que define al 100% la produccin.

EL SISTEMA WESTINGHOUSE

Uno de los sistemas de calificacin que se han usado por ms tiempo, que en sus
inicios fue llamado de nivelacin, fue desarrollado por la Westinghouse Electric
Corporation (Lowry, Maynard y Stegemerten, 1940). Este sistema de calificacin
Westinghouse considera cuatro factores para evaluar el desempeo del operario:
habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.
El sistema define la habilidad como la destreza para seguir un mtodo dado y
despus la relaciona con la experiencia que se demuestra mediante la

5
coordinacin adecuada entre la mente y las manos. La habilidad de un operario es
el resultado de la experiencia y las aptitudes inherentes de coordinacin natural y
ritmo. Este factor aumenta a medida que transcurre el tiempo, debido a que una
mayor familiaridad con el trabajo proporciona velocidad y suavidad de
movimientos, a la vez que desaparecen los titubeos y movimientos falsos. Una
disminucin de l suele ser causada por algn impedimento funcional debido a
factores fsicos o psicolgicos, como fallas en la vista, en los reflejos y la prdida
de fuerza muscular o coordinacin. Por lo tanto, la habilidad de una persona
puede variar de un trabajo a otro e incluso de una operacin a otra en un mismo
trabajo.

Existen seis grados de habilidad: malo, aceptable, promedio, bueno, excelente y

superior. En la tabla 11.2 se ilustran las caractersticas de los distintos grados, con
sus valores porcentuales equivalentes. Despus se traduce la calificacin de la
habilidad a su valor porcentual equivalente, que va desde +15% para la habilidad
superior a 22% para la mala. Luego, este porcentaje se combina
algebraicamente con las calificaciones de esfuerzo, condiciones y consistencia,
para llegar a la calificacin final, o factor de calificacin del desempeo.

Este mtodo para calificar define el esfuerzo como una demostracin de la

voluntad para trabajar de manera eficaz. El esfuerzo es representativo de la
velocidad con la que se aplica la habilidad que, en gran medida, puede ser
controlada por el operario. Al evaluar el esfuerzo del operario, el observador debe
calificar slo el esfuerzo eficaz, debido a que ocasionalmente el operario aplica
un esfuerzo rpido mal dirigido para incrementar el tiempo de ciclo del estudio.
Para propsitos de calificacin, las seis clases de esfuerzo son malo, aceptable,
promedio, bueno, excelente y excesivo. El esfuerzo excesivo tiene un valor de
+13% y el esfuerzo malo 17%. En la tabla 11.3 se proporcionan los valores
numricos de los diferentes grados de esfuerzo y se describen las caractersticas
de las diversas categoras.

Las condiciones que se consideran en este procedimiento de calificacin del

desempeo, que afectan al operario y no a la operacin, incluyen la temperatura,
la ventilacin, la luz y el ruido. De esta forma, si la temperatura en una
determinada estacin de trabajo es de 60F, pero se acostumbra mantenerla entre
68 y 74F, las condiciones se califican por debajo de lo normal. Los factores que
afectan la operacin, como herramientas o materiales deficientes, no se
consideran al aplicar el factor de desempeo a las condiciones de trabajo.

6
Las seis clases generales de condiciones de trabajo con valores que van desde
+6% hasta 7% son ideal, excelente, bueno, promedio, aceptable y malo. En la
tabla 11.4 se proporcionan los valores respectivos de estas condiciones.

El ltimo de los cuatro factores que influyen en la calificacin del desempeo es la

consistencia
del operario. A menos que el analista use el mtodo de regresos a cero, o que
realice y registre las
restas sucesivas durante el estudio, este factor debe evaluarse mientras est
trabajando. Los valores de tiempos elementales que se repiten en forma constante
tendrn una consistencia perfecta. Esta situacin ocurre con muy poca frecuencia,
puesto que siempre tiende a haber alguna variabilidad debida a la dureza del
material, el filo de la herramienta de corte, los lubricantes, las lecturas de
cronmetro errneas y los elementos extraos. Los elementos que operan bajo un
control mecnico tambin tendrn una consistencia casi perfecta y se califican con
100. Las seis clases de consistencia son: perfecta, excelente, buena, promedio,
aceptable y mala. La consistencia perfecta se califica con +4% y la mala con 4%,
mientras que las otras clases oscilan
entre estos dos valores. En la tabla 11.5 se resumen estos valores.

7
Una vez que se han asignado calificaciones a la habilidad, el esfuerzo, las
condiciones y la consistencia de la operacin y se han establecido sus valores
numricos equivalentes, los analistas pueden determinar el factor de desempeo
global mediante la combinacin algebraica de los cuatro valores y la adicin de
una unidad a esa suma. Por ejemplo, si un trabajo dado se califica como C2 en
habilidad, C1 en esfuerzo, D en condiciones y E en consistencia, el factor de
desempeo sera el siguiente:

El sistema de calificacin Westinghouse requiere una capacitacin considerable

para diferenciar los niveles de cada atributo. Es adecuado tanto para calificar por
ciclos como para evaluar un estudio completo. No resulta apropiado para la
calificacin elemental porque, a menos que se trate de elementos muy largos, los
analistas no tendrn tiempo de evaluar la destreza, eficacia y aplicacin fsica de
cada elemento. Adems, en opinin del autor, un sistema de calificacin que sea
simple, conciso, fcilmente explicable y dirigido a puntos de comparacin bien
establecidos es ms exitoso que un sistema de calificacin complejo, como el
Westinghouse, que requiere factores de ajuste y tcnicas computacionales que
pueden resultar confusos para el empleado de planta promedio.

REQUERIMIENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Antes de realizar un estudio de tiempos, deben cumplirse ciertos requerimientos

fundamentales. Por ejemplo, si se requiere un estndar de un nuevo trabajo, o de
un trabajo antiguo en el que el mtodo o parte de l se ha alterado, el operario
debe estar completamente familiarizado con la nueva tcnica antes de estudiar la
operacin. Adems, el mtodo debe estandarizarse en todos los puntos en que se

8
use antes de iniciar el estudio. A menos que todos los detalles del mtodo y las
condiciones de trabajo se hayan estandarizado, los estndares de tiempo tendrn
poco valor y se convertirn en una fuente continua de desconfianza,
resentimientos y fricciones internas.

Los analistas deben decirle al representante del sindicato, al supervisor del

departamento y al operario que se estudiar el trabajo. Cada una de estas partes
puede realizar los pasos necesarios para permitir un estudio sin contratiempos y
coordinado. El operario debe verificar que est aplicando el mtodo correcto y
debe estar familiarizado con todos los detalles de esa operacin. El supervisor
debe verificar el mtodo para asegurar que la alimentacin, la velocidad, las
herramientas de corte, los lubricantes, etc., cumplen con las prcticas estndar,
como lo establece el departamento de mtodos. Tambin debe investigar la
cantidad de material disponible para que no se presenten faltantes durante el
estudio. Despus, el representante del sindicato se asegura que slo se elijan
operarios capacitados y competentes, debe explicar por qu se realiza el estudio y
responder a cualquier pregunta pertinente que surja por parte del operario.

RESPONSABILIDAD DEL ANALISTA

Todo trabajo involucra distintos grados de habilidad, as como de esfuerzo fsico o

mental. Tambin existen diferencias en aptitudes, aplicacin fsica y destreza de
los trabajadores. Es sencillo para el analista observar a un empleado y medir el
tiempo real que le toma realizar una tarea. Es mucho ms difcil evaluar todas las
variables y determinar el tiempo requerido para que un operario calificado realice
la tarea.

El analista del estudio de tiempos debe estar seguro de que se usa el mtodo
correcto, registrar con precisin los tiempos tomados, evaluar con honestidad el
desempeo del operario y abstenerse de hacer alguna crtica. El trabajo del
analista debe ser completamente confiable y exacto. Las imprecisiones y malos
juicios no slo afectan al operario y a las finanzas de la compaa, sino que
tambin pueden dar como resultado la prdida de confianza del operario y el
sindicato. El analista del estudio de tiempos siempre debe ser honesto, tener tacto
y buenas intenciones, ser paciente y entusiasta, y siempre debe usar un buen
juicio.

9
RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR

El supervisor debe notificar por anticipado al operario que se estudiar su trabajo

asignado. El supervisor debe verificar que se utilice el mtodo adecuado
establecido por el departamento de mtodos, y que el operario seleccionado sea
competente y tenga la experiencia adecuada en el trabajo. Aunque el analista de
estudio de tiempos debe tener experiencia prctica en el rea de trabajo donde
realiza el estudio, no se puede esperar que conozca todas las especificaciones de
todos los mtodos y procesos.

Por lo tanto, el supervisor debe verificar que las herramientas de corte tengan el
filo adecuado, que se use el lubricante correcto y que se haga la seleccin
adecuada de alimentadores, velocidades y profundidades de corte. El supervisor
tambin debe estar seguro de que el operario sigue el mtodo prescrito, ayudar y
capacitar de manera consciente a todos los empleados para que perfeccionen
este mtodo. Una vez terminado el estudio de tiempos, el supervisor debe firmar el
documento original indicando que est de acuerdo con el estudio.

EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

El equipo mnimo requerido para realizar un programa de estudio de tiempos

incluye un cronmetro, un tablero de estudio de tiempos, las formas para el
estudio y una calculadora de bolsillo. Un equipo de videograbacin tambin puede
ser muy til.

CRONMETRO

En la actualidad se usan dos tipos de cronmetros: el tradicional cronmetro

minutero decimal (0.01 min) y el cronmetro electrnico que es mucho ms
prctico.

Los cronmetros electrnicos proporcionan una resolucin de 0.001 segundos y

una exactitud de 0.002 por ciento. Pesan alrededor de 4 onzas y miden
aproximadamente 4 2 1 pulgadas. Permiten tomar el tiempo de cualquier
nmero de elementos individuales, mientras sigue contando el tiempo total
transcurrido. As, proporcionan tanto tiempos continuos como regresos a cero, sin
las desventajas de los cronmetros mecnicos. Para operar el cronmetro, se
presiona el botn superior. Cada vez que se presiona este botn aparece una
lectura numrica. Al presionar el botn de memoria se recuperan las lecturas
anteriores.

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CMARAS DE VIDEOGRABACIN

Las cmaras de videograbacin son ideales para grabar los mtodos del operario
y el tiempo transcurrido. Al tomar pelcula de la operacin y despus estudiarla
cuadro por cuadro, los analistas pueden registrar los detalles exactos del mtodo
usado y despus asignar valores de tiempos normales. Tambin pueden
establecer estndares proyectando la pelcula a la misma velocidad que la de
grabacin y luego calificar el desempeo del operario. Debido a que todos los
hechos estn ah, observar el video es una manera justa y exacta de calificar el
desempeo.

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FORMAS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

Todos los detalles del estudio se registran en una forma de estudio de tiempos. La
forma proporciona espacio para registrar toda la informacin pertinente sobre el
mtodo que se estudia, las herramientas utilizadas, etc. La operacin en estudio
se identifica mediante informacin como nombre y nmero del operario,
descripcin y nmero de la operacin, nombre y nmero de la mquina,
herramientas especiales usadas y sus nmeros respectivos, el departamento
donde se realiza la operacin y las condiciones de trabajo prevalecientes. Es
mejor proporcionar demasiada informacin concerniente al trabajo estudiado que
tener muy poca.

12
 En

esta forma, se registran los diferentes elementos de la operacin en forma

horizontal en la parte superior de la hoja, y los ciclos estudiados se introducen
verticalmente, rengln por rengln. Las cuatro columnas abajo de cada elemento
son: C para calificaciones; LC para el tiempo del cronmetro o las lecturas del
cronmetro; TO para el tiempo observado, es decir, la diferencia de tiempo entre
lecturas sucesivas del cronmetro, y TN para el tiempo normal.

BALANCEO DE LNEA

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El problema de determinar el nmero ideal de operadores que se deben asignar a
una lnea de produccin es anlogo al que se presenta cuando se desea calcular
el nmero de operadores que se deben asignar a una estacin de trabajo; el
diagrama de procesos de grupo resuelve ambos problemas. Quiz la situacin de
balanceo de lnea ms elemental, que se encuentra muy a menudo, es uno en el
que varios operadores, cada uno de los cuales lleva a cabo operaciones
consecutivas, trabajan como si fueran uno solo. En dicha situacin, la velocidad de
produccin depende del operador ms lento. Por ejemplo, tenemos una lnea con
cinco operadores que ensamblan montajes de hule enlazados antes de entrar al
proceso de curado. Las tareas especficas del trabajo podran ser las siguientes:
Operador 1, 0.52 minutos: operador 2, 0.48 minutos; operador 3, 0.65 minutos;
operador 4, 0.41 minutos; operador 5, 0.55 minutos. El operador 3 establece el
paso, como lo evidencia lo siguiente:

La eficiencia de esta lnea puede calcularse como la relacin entre la cantidad de

minutos estndar reales y el total de minutos estndar permitidos, es decir:
5

SM 2.61
1
E= 5
x 100= x 100=80
3.25
AM
1

Donde E = eficiencia

SM = minutos estndar por operacin

AM = minutos estndar permitidos por operacin

En una situacin de la vida real similar a este ejemplo, existe la oportunidad de

lograr ahorros significativos. Si un analista puede ahorrar 0.10 minutos en el
operador 3, los ahorros totales por ciclo no son de 0.10 minutos, sino que son de
0.10 5, esto es, 0.50 minutos. Slo en las situaciones ms inusuales podra
existir una lnea perfectamente balanceada; esto es, los minutos estndar para

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llevar a cabo una operacin seran idnticos para cada miembro del equipo. Los
minutos estndar para llevar a cabo una operacin en realidad no es un
estndar. Es slo un estndar para la persona que lo estableci. Por lo tanto, en
nuestro ejemplo, donde el operador 3 tiene un tiempo estndar de 0.65 minutos
para llevar a cabo la primera operacin, un analista de medicin de trabajo
diferente pudo haber asignado un valor tan pequeo como 0.61 minutos o tan
grande como 0.69 minutos. El rango de estndares establecidos por diferentes
analistas de medicin del trabajo acerca de la misma operacin puede ser an
mayor que el rango sugerido. La cuestin es que ya sea que el estndar generado
haya sido de 0.61, 0.65 o 0.69, el operador tpico consciente debi haber tenido un
poco de dificultad para cumplir con el estndar. De hecho, el operador
probablemente mejorar el estndar en vista del desempeo de los operadores de
la lnea con menor contenido de trabajo en sus asignaciones.

Los operadores que tienen un tiempo de espera basado en la produccin del

operador ms lento casi nunca estn esperando. En lugar de eso, reducen el
tiempo de sus movimientos para utilizar el nmero de minutos estndar
establecido por el operador ms lento.

El nmero de operadores necesarios para fijar la velocidad de produccin

requerida puede calcularse mediante:

Donde

N = nmero de operadores necesarios en la lnea

R = velocidad de produccin que se desea

A continuacin calculamos el nmero de operadores que se utilizarn en cada una

de las ochos operaciones especficas. Puesto que se requieren de 700 unidades
de trabajo al da, ser necesario producir 1 unidad en aproximadamente 0.685
minutos (480/700). Calculamos el nmero de operadores necesarios para cada
operacin dividiendo el nmero de minutos permitidos para producir una pieza
entre los minutos estndar para cada operacin, de la manera siguiente:

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Para identificar la operacin ms lenta, dividimos el nmero estimado de
operadores entre los minutos estndar asignados a cada una de las ocho
operaciones. Los resultados se muestran en la tabla siguiente:

Por lo tanto, la operacin 2 determina la salida de la lnea. En este caso, sta es:

2 trabajadores x 60 minutos
=87 piezas/697 piezas por dia
1.38 minutos estndar

Si este ritmo de produccin no es adecuado, se necesitar incrementar el ritmo de

produccin del operador 2, objetivo que puede lograrse mediante

1. Uno o ambos operarios trabajen en la segunda operacin tiempo extra, lo que

acumula un pequeo inventario en esta estacin de trabajo.

2. Mediante el empleo de los servicios de un tercer operador de tiempo parcial en

la estacin de trabajo de la operacin 2.

3. A travs de la reasignacin de parte del trabajo de la operacin 2 a la operacin

1 o a la operacin 3. (Sera preferible asignar ms trabajo a la operacin 1.)

16
4. Mejorar el mtodo en la operacin 2 para reducir el tiempo del ciclo de esta
operacin.

En el ejemplo anterior, dados el tiempo de ciclo y los tiempos de las operaciones,

un analista puede determinar el nmero de operadores necesarios para que cada
operacin cumpla con un horario de produccin deseado. El problema de la
asignacin de trabajo en una lnea de produccin tambin puede tener por objetivo
minimizar el nmero de estaciones de trabajo, dado el tiempo deseado del ciclo; o,
dado el nmero de estaciones de trabajo, asignar los elementos de trabajo a las
estaciones de trabajo, dentro de las restricciones establecidas, con el fin de
minimizar el tiempo del ciclo.

Una estrategia importante para balancear la lnea de ensamblado consiste en

compartir los de elementos de trabajo. Dos o ms operadores cuyo ciclo de trabajo
incluya tiempo ocioso podran compartir el trabajo con otra estacin, para hacer
ms eficiente a toda la lnea. Por ejemplo, la figura 2.19 muestra una lnea de
ensamblado que involucra seis estaciones de trabajo. La estacin 1 cuenta con
tres elementos de trabajo A, B y C para un total de 45 segundos. Observe que
los elementos de trabajo B, D y E no pueden comenzar hasta que A haya
terminado y que B, D y E pueden llevarse a cabo en cualquier orden. Puede ser
posible compartir el elemento H entre las estaciones 2 y 4, con slo 1 segundo de
incremento del tiempo del ciclo (de 45 a 46 segundos.), mientras que se ahorraron
30 segundos por unidad ensamblada. Es necesario observar que compartir los
elementos puede dar como resultado un aumento en el manejo del material,
puesto que las partes pueden tener que ser entregadas en ms de un lugar.
Adems, este tipo de colaboracin puede implicar costos adicionales asociados
con la duplicacin del herramental.

17
El procedimiento siguiente para resolver un problema de balanceo en una lnea de
ensamblado se basa en el mtodo de Helgeson y Birnie (1961). El cual asume lo
siguiente:

1. Los operadores no pueden moverse de una estacin de trabajo a otra para

ayudar a conservar la carga de trabajo uniforme.

2. Los elementos de trabajo que se han establecido son de tal magnitud que
divisiones adicionales minimizaran de forma sustancial la eficiencia del
desempeo del elemento de trabajo. (Una vez establecidos, los elementos de
trabajo deben identificarse mediante un cdigo.)

El primer paso para solucionar el problema consiste en determinar la secuencia de

los elementos de trabajo individuales. A medida que las restricciones sean
menores respecto al orden en el que pueden realizarse los elementos de trabajo,
mayor ser la probabilidad de que se pueda lograr un balance favorable en las
asignaciones laborales. Para determinar la secuencia de los elementos de trabajo,
el analista contesta la pregunta siguiente: Qu otros elementos de trabajo, si
existen, deben terminarse antes de que este elemento de trabajo pueda
comenzar? Esta pregunta se aplica a cada elemento con el fin de establecer un
diagrama de precedencia para la lnea de produccin que se estudia. Un diseo
funcional, la disponibilidad de mtodos de produccin, el espacio fsico, etc.,
pueden presentar restricciones respecto a la secuencia de los elementos de
trabajo. Una segunda consideracin en el problema de la asignacin de trabajo en
una lnea de produccin consiste en las restricciones zonales. Una zona
representa una subdivisin que puede o no estar fsicamente separada o
diferenciada de las dems zonas del sistema. Confinar ciertos elementos de
trabajo a una zona determinada puede justificarse, as como congregar tareas
similares, condiciones de trabajo o pago de salarios. O las restricciones zonales
pueden ayudar a identificar fsicamente etapas especficas de un componente
como, por ejemplo, mantenerlo en una cierta posicin mientras se llevan a cabo
ciertos elementos de trabajo. Como ejemplo, todos los elementos de trabajo
relacionados con un lado de un componente deben actuar en cierta zona antes de
que dicho componente sea terminado.

Como es evidente, a medida que hay mayor nmero de restricciones zonales en el

sistema, sern menores las combinaciones posibles para investigacin. El analista
comienza con la elaboracin de un bosquejo del sistema y la codificacin de las
zonas aplicables. Dentro de cada zona se muestran los elementos de trabajo que
pueden elaborarse en dicha rea. El analista, posteriormente, calcula el ritmo de
produccin mediante el uso de la expresin:

18
 minutos
dias trabajados
Poduccin diaria=
tiempo del ciclo del sistema ( minutos
unidad )

Los elementos de trabajo deben asignarse a las diferentes estaciones de trabajo.

Este proceso est basado en las ponderaciones posicionales (es decir, aquellos
elementos de trabajo con las ponderaciones posicionales ms bajas se asignan
primero) y en el tiempo del ciclo del sistema. El elemento de trabajo con el mayor
peso posicional se asigna a la primera estacin de trabajo. El tiempo no asignado
para esta estacin de trabajo se determina restando la suma de los tiempos
asignados al elemento de trabajo del tiempo estimado del ciclo. Si existe tiempo
no asignado, se asigna el elemento de trabajo con el siguiente peso posicional
ms alto, siempre y cuando los elementos de trabajo de la columna predecesores
inmediatos ya hayan sido asignados. Una vez que se haya terminado el tiempo
asignado a una estacin de trabajo, el analista contina con la estacin de trabajo
siguiente y el proceso tambin lo hace hasta que todos los elementos de trabajo
hayan sido asignados.

DISTRIBUCIN DE LA PLANTA

El objetivo principal de la distribucin eficaz de una planta consiste en desarrollar

un sistema de produccin que permita la fabricacin del nmero deseado de
productos con la calidad que se requiere y a bajo costo. La distribucin fsica
constituye un elemento importante de todo sistema de produccin que incluye
tarjetas de operacin, control de inventarios, manejo de materiales, programacin,
enrutamiento y despacho. Todos estos elementos deben estar cuidadosamente
integrados para cumplir con el objetivo establecido. La pobre distribucin de las
plantas da como resultado elevados costos.

El gasto en mano de obra indirecta que representan los extensos

desplazamientos, rastreos previos, retrasos y paros de trabajo debidos a cuellos
de botella en el desperdicio de transporte, son caractersticos de una planta con
una distribucin costosa y anticuada.

TIPOS DE DISTRIBUCIN

Existe un tipo de distribucin que tienda a ser el mejor? La respuesta es no. Una
determinada distribucin puede ser la mejor en una serie de condiciones y, sin
embargo, puede ser pobre en otra. En general, todas las distribuciones de la
planta representan una o la combinacin de dos distribuciones bsicas:

19
distribucin por producto o en lnea recta y distribucin por funciones o por
procesos. En la distribucin en lnea recta, la maquinaria se ubica de tal manera
que el flujo de una operacin a la siguiente sea el mnimo para cualquier clase de
producto. En una organizacin que utilice esta tcnica, sera poco usual ver un
desbastado de superficie ubicado entre una mquina fresadora y un torno de
torreta, con una mesa de ensamble y tanques de cromado en el rea intermedia.
Este tipo de distribucin es muy popular en cierto tipo de manufactura de
produccin masiva, debido a que los costos asociados con el manejo de
materiales son menores a los que genera el agrupamiento por procesos.

La distribucin por productos tiene algunas desventajas distintivas. Debido a que

en un rea relativamente pequea se encuentra gran variedad de ocupaciones, es
posible que el nivel de insatisfaccin de los empleados aumente. Esta
insatisfaccin es particularmente notable cuando diferentes oportunidades
conllevan un diferencial significativo en cuanto a nivel salarial. Debido a que estn
agrupadas instalaciones diferentes, el entrenamiento del operador puede ser ms
ineficaz, especialmente si en las inmediaciones no est disponible un empleado
con experiencia para entrenar al nuevo operario. El problema que representa
encontrar supervisores competentes es enorme debido a la gran variedad de
equipos y tareas que deben ser supervisadas. Entonces, tambin, este tipo de
configuracin invariablemente necesita de una inversin inicial ms elevada
debido a que se requieren lneas de servicio duplicadas como, por ejemplo, aire,
agua, gas, petrleo y energa elctrica. Otra desventaja de la distribucin por
productos es el hecho de que este arreglo tiene tendencia a parecer catico y
desordenado. En estas condiciones, a menudo es difcil promover una buena
economa interna. Sin embargo, en general, las desventajas de la agrupacin por
productos son ms que sobrepasadas por las ventajas, si los requerimientos de
produccin son sustanciales.

La distribucin por procesos implica agrupar instalaciones similares. Por lo tanto,

todos lo tornos de torreta deben agruparse en una seccin, departamento o
edificio. Las mquinas de fresado, las prensas de taladro y la prensas de
perforado tambin tienen que estar agrupadas en sus respectivas secciones. Este
tipo de distribucin proporciona una apariencia general de limpieza y orden y
tiende a promover una buena economa interna. Otra ventaja de la distribucin
funcional es la facilidad con la que un nuevo operador puede entrenarse. Rodeado
de empleados experimentados que trabajan con mquinas similares, el nuevo
operario tiene mejor oportunidad de aprender de ellos. El problema que representa
encontrar supervisores competentes es menor, ya que las demandas de trabajo no
son tantas. Puesto que estos supervisores slo necesitan estar familiarizados con
un tipo o clase general de equipos, sus antecedentes no tienen que ser tan

20
estrictos como los de los supervisores de las empresas que utilizan agrupacin por
productos. Asimismo, si las cantidades de produccin de productos similares son
limitadas y existe trabajo frecuente u rdenes especiales, la distribucin por
procesos resulta ms eficiente.

La desventaja del agrupamiento por procesos es la posibilidad de que se

presenten desplazamientos largos y ser necesario dar un seguimiento a tareas
que requieran una serie de operaciones en diversas mquinas. Por ejemplo, si la
tarjeta de operaciones de un trabajo especifica una secuencia de operaciones de
perforado, torneado, fresado, escariado y esmerilado, el movimiento del material
de una seccin a la siguiente podra ser exageradamente costosa. Otra desventaja
importante de este enfoque es el gran volumen de papeleo que se requiere para
generar rdenes y controlar la produccin entre secciones.

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 DESARROLLO DE LA PRCTICA.

1.- Se ensamblo un juguete lego (carrito de bombero) siguiendo las siguientes

operaciones:

Tomar gua de llantas 1

Ensamblar base gris en gua de llantas.
Ensamblar defensa.
Tomar gua de llantas 2.
Colocar base 1x2 gris.
Colocar parachoques.
Tomar base de carro roja.
Colocar defensa.
Colocar parachoques.
Colocar base de manubrio.
Colocar soporte de manubrio.
Colocar manubrio.
colocar salpicadera delantera.
colocar cofre.
colocar salpicadera trasera.
ensamblar rines a llantas traseras.
ensamblar rines a llantas delanteras.
colocar llantas delanteras.
. colocar llantas traseras.
colocar bomba de agua.
colocar manguera en bomba.
colocar foco a antena.
ensamblar antena.

2.- Se hizo una toma de tiempos de estas por 60 ciclos.

3.- Determinamos el tiempo total por operacin y lo dividimos entre el nmero de

ciclos para obtener nuestro tiempo elemental.

T . E=
Tpo . de cada operacion
Ciclos

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4.- Se analiz cada operacin para obtener su respectivo factor de nivelacin,
calificando para este, la Habilidad, Esfuerzo, Condiciones y la Consistencia; lo
cual nos dio como resultado el factor de calificacin. Obteniendo dicho factor se
procedi a sumarle uno a cada valor para as tener nuestro factor de nivelacin.

F . N=( 1+ F . C ) F . C=habilidad +esfuerzo+ condiciones+ concistencia

5.- Se calcul el tiempo normal.

T . N=(T . E)( F . N )

6.- Obtuvimos la tolerancia.

Tol .=( 1+ DPS ) DPS=( EM + EF ) F + Mon+ P+ S

Donde: P=suplemento personal S=Tiempo suplementario F=Factor=1

EF=Esfuerzo Fsico Mon=Monotona EM =Esfuerzo Mental

7.- Se calcul el tiempo estndar por operacin.

Tpo . STD=(T . N)(Tol .)

8.- Obtuvimos nuestro tiempo estndar buscado.

Tpo . STD s por operacin .

9.- Se realiz una tabla con la descripcin de las operaciones ya mencionadas con
anterioridad y capturando sus correspondientes tiempos estndares (tabla en
anexos) y con el tiempo estndar del proceso

10.- Procedimos a obtener las piezas por 8 horas.

3600 segundos
Piezas por 8 Horas=
( )
Tpo s . STD s
8

3600 segundos
Piezas por 8 Horas= ( 87.069 segundos )
8=330.56 piezas .

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11.- Como no puede haber fracciones de piezas, se redondea a la alza si el
resultado es mayor a 0.5 y a la baja si es menor que 0.5, por lo tanto nuestro
resultado seria 331 piezas durante las 8 horas.

12.- El siguiente paso fue calcular la capacidad del operario durante las 8 horas de
la jornada.

28,800 28,800
8 horas=28800 segundos Cap. Operario= = =8, 646.052
Tpo . STD . 3.334

13.- Ahora bien proseguimos a calcular nuestro personal requerido para cada
operacin. Nuestras piezas producidas por 8 horas las dividimos entre la
capacidad del operario correspondiente.

331
Personalrequerido= =0.032 14.- Repitiendo los dos pasos anteriores
8, 646.052

para cada operacin con sus correspondientes datos.

15.- Como siguiente paso se calcul el Tiempo de Ciclo o Takt Time con la
siguiente formula:

28,800
T . C= =87.009 segundos .
331

16.- El siguiente paso a realizar fue el clculo de estaciones necesarias para

nuestro proceso.

T . STD 87.119
N . E .=Nmero de Estaciones= = =1.001 1
T .C 87.009

17.- Calculamos la eficiencia del sistema para todas las operaciones.

T . STD 87.119
E . S= (100)= (100)=4.5
(T .C ) ( No . de operaciones ) ( 87.009 ) ( 23 )

18. Calculamos la eficiencia del sistema para la estacin.

T . STD 87.119
E . S= (100)= (100)=100.12
(T .C ) ( No . de estaciones ) ( 87.009 )( 1 )

24
19. Ya obtenidos todos estos datos se pudo continuar con el siguiente paso que
fue la realizacin de nuestra lnea de precedencia colocando en la parte superior
de cada recuadro la operacin y en la parte inferior (anexos).

20. La ltima tarea por hacer fue la medicin de planta en su totalidad, desde el
permetro hasta la maquinaria en el sitio para con ello elaborar un Layout y
estudiar posibles cuellos de botella.

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 CONCLUSIN

En esta prctica se integraron los conocimientos de la toma de tiempos, la

aplicacin de las tablas de Westinghouse y el establecimiento de un tiempo
estndar en la lnea de produccin junto con el balanceo de lnea, todo ello con el
objetivo de dividir las actividades y flujo en la planta de una manera equitativa
entre cada estacin dada para as tener un proceso ms fluido en ella.

Con el balanceo de lnea se pretende evitar y eliminar cuellos de botella as como

una produccin ms elevada y un aumento de eficiencia generalizada lo que trae
por consiguiente una disminucin del costo unitario y por ende un aumento en las
ganancias.

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 BIBLIOGRAFA

Benjamin W. Niebel & Andris Freivalds. (2009). INGENIERA INDUSTRIAL:

MTODOS, ESTNDARES Y DISEO DEL TRABAJO. Mxico, D. F.: Mc Graw
Hill.

Benjamin E. Niebel. (1996). INGENIERA INDUSTRIAL: MTODOS, TIEMPOS Y

MOVIMIENTOS; 9 EDICIN. Mxico, D. F.: ALFAOMEGA.

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