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Projeto: um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado

exclusivo. Consume recursos materiais, humanos, financeiros e tempo. Pode ter impactos
sociais, econmicos e ambientais.
Projeto: Inicio e fim definidos. Temporrio. Produz um nico produto ou servio. Recursos
dedicados ao projeto.
Operao: Inicio e fim no definidos ou definitivos. Produz o mesmo produto ou servio
repetidamente. Nem sempre os recursos so dedicados ao projeto.
Origem dos projetos: Oportunidade, Demanda de mercado, Necessidade organizacional e
social, Solicitao de um cliente, Requisito Legal, Avano Tecnolgico, Nova idia, Adequao
Exemplos de Projetos: Desenvolvimento de um novo produto; Implantao de um novo
software, nova linha de produo; Expanso de unidades industriais; Construo de novas
fbricas, edifcios residenciais, e estradas.
Gerenciamento de Projetos: Aplicao de conhecimentos, ferramentas e tcnicas nas
atividades do projeto para atender melhor os requisitos.
PMI: Instituto de Gerenciamento de Projetos, fundado em 1969 nos EUA, Possui membros em
mais de 170 pases, considerada a metodologia mais importante no mundo, responsvel
pela publicao do PMBoK
PMBoK: Livro sobre os Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, do PMI, Atualmente
est na 5 edio (2013), Possui 47 processos divididos em 10 rea de conhecimento e 5
grupos de processos
Outras Metodologias
ISO 10006: Criada em 1997, tem padro internacional, especfico para gerncia de
projetos;
PRINCE2: mtodo no proprietrio para gerenciamento de projetos criado pelo governo
britnico;
IPMA: organizao sem fins lucrativos reconhecida por seu trabalho no desenvolvimento
internacional da gesto por projetos, programas e portflios, e na disseminao das melhores
prticas aplicadas em organizaes pblicas e privadas.
Causas de fracasso de um projeto: Falta de apoio da alta administrao, Falta de
competncia do gerente de projetos, Planejamento insuficiente e cronograma no realista,
Oramento no realista, Mau relacionamento entre as partes interessadas no projeto, Mau
relacionamento com o cliente, Recursos inadequados ou insuficientes, Gerenciamento
inadequado das comunicaes do projeto, Gerenciamento inadequado das mudanas do
projeto, Falta de dedicao e comprometimento da equipe do projeto
Causas de sucesso de um projeto: Apoio e acompanhamento da alta administrao,
Competncia e conhecimento do gerente de projeto, Dedicao de tempo para o
planejamento no inicio do projeto, Cronograma realista, Oramento realista, Integrao das
partes interessadas no projeto, Desenvolvimento de relacionamento adequado com o cliente,
Sistema de avaliao e controle dos recursos do projeto, Sistema adequado de comunicaes
do projeto, Sistema adequado de avaliao e recompensa para a equipe do projeto.
Fatores de avaliao de fracasso de um projeto: O projeto ultrapassou as datas
programadas de entregas; O projeto ultrapassou os custos previstos; O produto do projeto no
atende os requisitos de desempenho, qualidade e outros requisitos importantes; As partes
interessadas no tiveram suas expectativas atendidas; O cliente no ficou satisfeito com o
resultado do projeto ou do produto do projeto; O projeto no atendeu os objetivos e metas da
organizao.
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Fatores de avaliao de sucesso de um projeto: O projeto foi cumprido de acordo com

os prazos e custos previstos; O produto do projeto atende os requisitos de desempenho,
qualidade e outros requisitos importantes; As partes interessadas tiveram suas expectativas
atendidas; O cliente ficou satisfeito com o resultado do projeto ou do produto do projeto;
Obteve-se o lucro desejado com o projeto; O projeto atendeu os objetivos e metas da
organizao.
Caractersticas para gerenciamento eficaz: Conhecimento o que o gerente sabe sobre
gerenciamento de projetos, Desempenho o que o gerente capaz de realizar enquanto
aplica seu conhecimento, Pessoal comportamento do gerente na execuo do projeto, suas
atitudes, liderana, capacidade de motivar e orientara equipe, e equilibrar as demandas.
Gerente de Projetos e equipe
Para um gerenciamento de projetos eficaz a equipe do projeto deve possuir:
Conhecimento em gerenciamento de projetos, Conhecimento das normas e regulamentos da
rea de atuao, Entendimento do ambiente do projeto, Conhecimento e habilidade de
gerenciamento geral
Stakeholders (Partes interessadas): Todas as pessoas ou organizaes que possam ser
afetadas pelo projeto, ou afetar o projeto. Clientes/ Usurios, Patrocinador, Alta direo da
empresa, Funcionrios, Equipe de projeto, Outras pessoas afetas pelas atividades ou
resultados do projeto.
Sistemas de informaes de gerenciamento de projetos: Ferramentas automatizadas
com funes especficas que auxiliam no gerenciamento do projeto.
Algumas funes: Elaborao de cronogramas, Controle de tarefas e pessoas, Sistema de
coleta e distribuio de informaes, Sistemas de comunicao
Exemplo: MS Project, MS Visio, Primavera
MS Project: Software da Microsoft para gerenciamento de projetos, com objetivo de
aumentar a produtividade e melhor uso dos recursos.
Algumas funes: Planejamento e Gesto do Tempo (Cronograma); Planejamento e Gesto
de Custos; Planejamento e Gesto de Recursos; Agendamento de recursos e tarefas;
MS Visio: Software para diagramao avanada, da Microsoft, para a criao de diagramas
intuitivos e profissionais.
Algumas funes: Diagramas de redes e softwares, Fluxogramas, Estruturas Analticas,
Plantas e mapas, Design de interiores
Fatores empresariais: O GP deve levar em considerao os fatores empresariais internos e
externos que o influenciam; Estes fatores podem ser considerados entradas ou ferramentas
dos processos de GP; Revisados, estes fatores tornam-se sadas dos processos do projeto em
questo, e, assim entradas e ferramentas para os futuros projetos.
Fatores ambientais: Faz parte do ambiente em que a empresa est, podem ser internos ou
externos, relacionados ou no com o GP, como: Cultura empresarial; Estrutura organizacional;
Infra-estrutura; Funes e departamentos; RH e suas polticas; TI / Sistemas de informaes;
Polticas de aquisies e contrataes; Normas governamentais, padres de qualidade,
condies de mercado, ambiente social e econmico do local do projeto;
Ativos de Processos Organizacionais: Referem-se base de conhecimentos adquirida
pela empresa em projetos anteriores: Modelos e formulrios padres; Relatrios de projetos
anteriores; Anlises sobre acontecimentos em projetos passados; Informaes histricas de
projetos anteriores sobre tempo, custos, escopo, etc; Informaes sobre ocorrncias e
solues de problemas em projetos passados; Informaes de produtividade de mo-de-obra,
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equipamentos e servios para utilizar em estimativas; Custos e tempo de atividades

passadas; Lies aprendidas pela empresa ao longo de sua existncia.
Seleo de Projetos: Processo de avaliao de um ou um grupo de projetos, com a inteno
de selecionar um ou alguns que se identifiquem com os objetivos e critrios da organizao.
Contrato: Documento que no incio do projeto apresenta maior detalhamento do escopo.
Partindo do contrato, deve-se analisar:
Escopo dos servios; Local de execuo dos servios, facilidades e dificuldades locais; Prazo
de mobilizao, execuo dos servios e desmobilizao; Documentos integrantes do contrato
(desenhos, especificaes, planilhas, etc); Obrigaes e responsabilidades das partes; Forma
de contratao e Forma de pagamento; Reajustamento de preos; Critrios de medio dos
servios; Critrios de aceitao dos servios; Consideraes sobre servios extracontratuais;
Clausulas relativas a multas; Critrios de garantia dos servios; Critrios de resciso
contratual.
Opinio Especializada: Forma de obter o maior grau de conhecimento a respeito de um
detalhe tcnico; usada como entrada em vrios processos; Pode ser obtida:
Consultores; Outras unidades da organizao; Partes interessadas no projeto; Fabricantes e
fornecedores de equipamentos e servios; Associaes tcnicas e profissionais;
Metodologia de GP: Pode ser uma norma interna ou procedimentos internos para
gerenciamento de projetos; Pode ser a aplicao de metodologias de mercado; A metodologia
deve ser aplicada/adaptada realidade do projeto em questo; A metodologia deve ser
autorizada e compreendida pela alta administrao.
Processos de GP: Atividade ou conjunto de atividades que usam determinadas ferramentas
e tcnicas para transformar (processar) um conjunto de insumos (entradas) em resultados
desejados (sadas)
Organizao dos Processos
O PMBoK organiza os processos de duas formas: Grupos de Processos (5):
Iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento; rea de
Conhecimento (10): Integrao, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, RH, Comunicao, Riscos,
Aquisies e Stakeholders.
Grupo de Processos Iniciao: Anlise de contratos, editais, oportunidades, demandas,
seleo de projetos; Descrio inicial do escopo e recursos necessrios; Gerente de projeto
oficialmente assinalado; Premissas e restries iniciais so documentadas no Termo de
Abertura do Projeto (Project Charter), que uma vez aprovado, oficializa o incio do projeto;
Envolvimento das partes interessadas garante a responsabilidade compartilhada
Grupo de Processos Planejamento: Coleta de informaes de vrias fontes;
Desenvolvimento do Plano de Gesto do Projeto; Identifica e amadurece o escopo, custo e
cronograma do projeto; Dependncias requisitos, riscos e oportunidades, premissas e
restries sero identificadas e resolvidas
Grupo de Processos Execuo: Realiza e completa o trabalho definido no Plano de
Gerenciamento do Projeto para executar os requisitos de projeto; Envolve a coordenao de
pessoas e recursos, e tambm a integrao de atividades; Variaes (na durao de
atividades, produtividade e disponibilidade de recursos, e riscos no antecipados) causaro
re-planejamento, que podem ou no requerer mudanas no Plano de Gerenciamento do
Projetos; A maior parte do oramento do projeto ser gasto neste grupo de processos
Grupo de Processos - Monitoramento e Controle: Monitora as atividades do projeto em
relao ao Plano de Gerenciamento do Projeto; Controla o esforo empreendido ao longo do
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projeto; Controla o andamento, sobretudo, tempo, custo, escopo e qualidade para equilibrar a
Tripla Restrio; Prov feedback de forma a implementar aes corretivas ou preventivas,
para trazer o projeto de volta ao planejado ou re-planejar
Grupo de Processos Encerramento: Formalmente termina todas as atividades de um
projeto ou de uma de suas fases; Transfere / entrega produtos completados; Verifica que os
processos definidos de todos os grupos de processos foram completados; Arquiva a
documentao do projeto
Diagrama de Blocos - Definio Diagrama de bloco a representao grfica de um
processo ou modelo. Atravs de figuras geomtricas e ligaes, descrevem-se as relaes
entre cada subsistema e o fluxo de informao. a representao grfica da soluo de um
problema.
Diagrama de Blocos Smbolos

VISIO: O Visio um software desenvolvido pela Microsoft. O Visio pode ser utilizado como
ponto de partida para projetos, diagramas, organograma e outros...
Grficos; Organogramas / Fluxogramas; Diagramas de blocos; Circuitos eltricos e
eletrnicos / Sistemas de controle industrial;
Plantas de locais (Condomnios / Bairros); Mapas direcionais (Utilizados para indicar
caminhos para chegar em um local especfico); Plantas baixas; Planejamento de espao;
Diagrama de rack; Banco de dados; Entre outros...
CBO Classificao Brasileira de Ocupaes A estrutura bsica da CBO foi elaborada em 1977.
EAP no PMBOK: Estrutura Analtica do Projeto
Guia PMBOK 5 edio a Estrutura Analtica do Projeto: O processo de subdiviso das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
WBS (Work Breakdown Structure) empregada para comprovar as entregas do projeto.
Contm todo o escopo do projeto, ou seja, as tarefas indispensveis para terminar o projeto
e atender os requisitos das partes interessadas.
Como fazer uma EAP no PMBOK 5: A estrutura analtica do projeto (EAP) um quadro em
que os elementos de trabalho crticos, chamados de tarefas, de um projeto so ilustradas
para retratar suas semelhanas com o outro e com o projeto como um todo.
Numerao na EAP no PMBOK 5: A estrutura analtica do projeto (EAP) cada item contm
um nvel exclusivo e um nmero atribudo de modo que o trabalho pode ser identificado e
adotado ao longo do tempo. A EAP pode ter distintos nmeros de nveis.
Nvel 1 Este nvel o mais elevado da EAP e comumente o nome do projeto. Todos os
outros nveis so dependentes a este nvel.
Nvel 2 Este nvel o nvel de resumo.
Nvel 3 Este nvel abrange os subcomponentes de cada elemento. Este empenho permanece
at os nveis mais baixos progressivamente para todo o trabalho, sendo imprescindvel para a
concluso do projeto completo.
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EAP
1. Entradas
1.1. Plano de gerenciamento do escopo
1.2. Declarao do escopo do projeto
1.3. Documentao dos requisitos
1.4. Fatores Ambientais da empresa
1.5. Ativos de processos organizacionais
2. Ferramentas e tcnicas
2.1. Decomposio
2.2. Opinio especializada
3. Sadas
3.1. Linha de base do escopo
3.2. Atualizao nos documentos do
projeto
Dicionrio da EAP no PMBOK 5: O dicionrio da EAP traz todo detalhe necessrio para
cada elemento da EAP de modo a orientar a equipe do projeto. Contm informaes sobre
como o trabalho ser realizado, questes tcnicas.
ORGANOGRAMA: Um organograma de projeto uma representao grfica dos membros
da equipe do projeto e suas relaes hierrquicas
O organograma diz respeito questo das diferentes estruturas organizacionais. A estrutura
organizacional definida como o modus operandi (o modo de funcionamento) da empresa.
Ele pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico, dependendo das necessidades
do projeto.
Exemplos de ORGANOGRAMA: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Gerenciar a equipe
do projeto Planejamento de recursos humanos.
Tipos de ORGANOGRAMA:
Organograma Funcional: O organograma funcional um diagrama onde esto
estabelecidas e organizadas as relaes dentro de uma organizao empresarial, com a
correta distribuio de setores e funes, dividindo as atividades de cada setor e atribuindo
se suas competncias.
Organograma Circular: Tem a preocupao de retratar a estrutura hierarquia da empresa
com a idia mais colaborativa e participativa entre as diversas reas que so representadas
por crculos concntricos. Sua autoridade maior encontra-se no seu crculo central. o mais
usado em instituies onde se quer ressaltar a importncia do trabalho de grupo e do contato
de clientes com determinados setores da empresa e com a direo.
Informao um produto obtido de um sistema de produo que o dado como matria
prima...
Dados-> Processo de transformao-> Informao
Abordagens bsicas sobre Sistemas de Informao: SIT: Sistemas de informao transacional;
SIG: Sistemas de informao gerencial; SAD: Sistemas de apoio a deciso.
SIT: Sistemas de informao transacional; Est ligado a atividades de rotina de uma empresa
Automao os processos operacionais (necessrios para conduzir o negcio); Exemplos:
Sistemas contbeis; Sistemas de controle de estoque, Sistemas de reservas de Hotel;
Sistemas de passagens areas, etc.
SIG: Sistemas de informao gerencial: Fornecem aos gerentes informaes teis para
gerenciar vrias atividades da empresa (focado na informao). Um ponto forte a gerao
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de relatrios. Exemplo: Um gerente de crdito pode receber um relatrio que contm

informaes apenas sobre clientes que excedem os limites de crdito.
SAD: Sistemas de apoio a deciso. Auxiliam na tomada de deciso (atravs de analisa um
grande nmero de variveis) Exemplo: Sistema de Apoio Deciso para Diagnsticos
Mdicos; Um outro exemplo especfico concentra-se no sistema nacional de ferrovias do
Canad, com testes nos equipamentos utilizando o SAD. Um problema encontrado na ferrovia
est no desencaixe ou defeitos nos trilhos, que podem causar centenas de descarrilamentos
por ano.
Outras abordagens:
ERP: Enterprise Resource Planning Sistema Integrado de Gesto Empresarial Integra o fluxo
da informao entre todas as atividades da empresa Exemplo: Sistema de gesto hospitalar
(recepo), consultrio, farmcia, internao, cirrgica, UTI, etc.)
Organizao dos processos PMBoK 5 Ed

Breve comparativo entre edies

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