LIDERAZGO Y DIRECCIN.

Seccin 1. Crear un plan para desarrollar el decisiones, construir relaciones, identificar

liderazgo necesidades y otros temas.
P OR Q U N E C ES ITAS D E U N P O R Q U N E C E S ITAS D E U N
PLAN P AR A CONSTRUIR PLAN P AR A CONSTRUIR
LIDERAZGO? LIDERAZGO?
CUNDO DESARROLLAR UN Entonces, por qu necesitas t de un plan
PLAN P AR A CONSTRUIR con el fin de desarrollar un equipo de
LIDERAZGO? lderes? Al igual que con cualquier otro
CMO DESARROLLAR UN esfuerzo, un plan te llevar hasta dnde
P L A N P AR A C O N S T R U I R U N quieres llegar. No tiene que ser complicado
LIDERAZGO? o tcnico. He aqu un ejemplo de parte de un
En el trabajo de mejorar nuestras plan de liderazgo de una organizacin:
comunidades, el liderazgo es nuestro Ejemplo: Consejo de Arte de Bakersville:
principal recurso. Es el motor que tira del Plan de Liderazgo para Voluntarios.
tren.
Si estas involucrado en algn grupo u
organizacin, necesitars desarrollar
liderazgo con el fin de lograr algo de
importancia.
Por qu? Porque es el lder el que hace que
las cosas sucedan. Son los lderes quienes
tienen la visin, toman la iniciativa, influyen
en las personas, hacen las propuestas,
organizan la logstica, resuelven los
problemas, hacen seguimientos, y sobre
todoasumen la responsabilidad.
Los problemas complejos que tenemos en
nuestras comunidades requerirn muchas
personas que deseen y estn dispuestas a
prestar una mano activa y a trabajar juntos
para resolverlos. Si deseas crear ms trabajo
en tu comunidad, detener el abuso infantil,
mejorar los derechos de los inquilinos, o
conseguir cualquier otra meta de la
comunidad, necesitars muchos lderes
trabajando juntos. El viejo modelo de un
lder en la cima, con muchos seguidores en
la base, ya no funciona ms.
Es por esta razn, que el desarrollo del
liderazgo debe ser una actividad central para
cualquier lder.
Puedes desarrollar un equipo de lderes a tu
alrededor. El liderazgo no tiene que ser una
tarea solitaria. Puedes entrenar personas
para que competentemente compartan tus
responsabilidades, visin y compromiso.
En este captulo, Ideas de Orientacin en
Liderazgo, nosotros nos enfocaremos en
mucho de los aspectos del desarrollo del
liderazgo. En esta primera seccin,
hablaremos de cmo desarrollar un plan
general de liderazgo para tu grupo u
organizacin. Tambin te daremos algunas
ideas prcticas para cmo t, como un lder
en tu organizacin, puedas entrenar a otros
para dirigir.
Otras secciones en este captulo se enfocan
en habilidades especficas del liderazgo,
tales como dirigir una reunin, tomar
1
 Objetivos Actividades para el Desarrollo del Liderazgo Plazo

Algunos de los voluntarios deben

Entrenamiento impartido por Amy Nakamura,
aprender habilidades para dar discursos Este mes
Entrenadora externa.
sobre los sitios histricos de Bakersville.
Todos los voluntarios aprendern a Entrenamiento impartido por Troy Bray,
Prximo mes
reclutar a otros voluntarios. Coordinador Voluntario.
Mejorar la habilidad para trabajar como Hacer calendario de las reuniones del grupo Este ao
equipo de liderazgo. voluntario de planificacin. completo
Como puedes ver, un plan simple de Tu equipo de lderes, reflejar a la
liderazgo es solamente una lista de los comunidad a la que tu organizacin sirve o
objetivos del desarrollo del liderazgo, con en la cual trabaja?
un calendario de plazos y algunas acciones Cmo tu equipo de lderes se brindarn
para alcanzar las metas. T tambin puedes mutuo apoyo y a ti?
escribir una! Cmo tus lderes se comprometern con las
C U N D O D E S A R R O L L A R U N metas de tu organizacin?
PLAN P AR A CONSTRUIR Vea la seccin de Ejemplos para las
LIDERAZGO? respuestas a estas preguntas a las que lleg
Lo puedes hacer desde el principio. Pero si una organizacin.
an no lo has hecho, el mejor momento de Ahora que tienes la pintura a la cual le estas
hacerlo es ahora. Cuanto ms temprano que disparando, vamos ahora a crear nuestro
empieces a pensar sobre cuantos lderes plan.
necesitas y cuales habilidades tendrn, antes E S T A B L E Z C A L O S O B J E T I V O S
te podrs mover hacia tus objetivos. De D E L L I D E R A Z G O P AR A S U
hecho, puedes dedicar una hora o una G R U P O U O R G A N I Z A C I N .
semana para pensar sobre la construccin Para comenzar, piensa en el grupo que
del liderazgo en tu organizacin. tienes ahora mismo y compralo con lo que
Puedes sentir que no tienes tiempo para visualizas como tu equipo de liderazgo
pensar sobre el desarrollo de lderes. Puede ideal. Cules son las fortalezas de tu grupo,
parecer imposible dar un paso hacia atrs de y cmo ellas encajan en tu visin? Cules
las crisis que enfrentas minuto a minuto, con son sus dificultades? Comparando tu visin
el fin de reflexionar sobre algo que suena con la realidad de tu grupo, puedes decidir
como algo extra. Sin embargo, tomarte el las reas en las cuales tu grupo como un
tiempo para reflexionar sobre el liderazgo todo puede utilizar el desarrollo del
puede ser la clave para ayudarte a prevenir liderazgo. Necesitan las personas aumentar
muchas crisis similares. Es tiempo bien sus conocimientos sobre la diversidad?
empleado. Necesitan ellos ayuda para trabajar juntos
El desarrollo del liderazgo es un proyecto en como equipo?
curso. Todas las personas, sin importar Una vez has identificado estas reas de
mucho lo que ellos ya saben o cun bien necesidad, escoge objetivos especficos para
ellos actan como lderes, necesitan abordar esas reas. Por ejemplo, si todos
continuar aprendiendo y creciendo con la necesitan mejorar sus habilidades para
finalidad de satisfacer los crecientes facilitar, piensa en una lista de prioridades
desafos que les rodean. para quienes necesitan aprender algn tipo
CMO DESARROLLAR U N de tcnicas de facilitacin. Despus crea un
PLAN P AR A C O N S T R U I R entrenamiento que te ayude a alcanzar tus
LIDERAZGO? metas.
V I S U A L I C E S U E Q U I P O D E A continuacin se muestra un ejemplo de
LIDERAZGO. parte de un plan de liderazgo de una
Si formas parte de un grupo u organizacin organizacin para su personal y voluntarios.
pequeo o grande, es til visualizar tu La organizacin tiene cinco miembros del
equipo ideal de liderazgo. personal y ocho voluntarios.
He aqu un ejercicio que te ayudar a Plan de Liderazgo para todo el personal y
hacerlo: Visualiza tu organizacin con el los voluntarios de la organizacin
equipo de liderazgo que quieres, tomando de
cinco a diez minutos para responder a las
siguientes preguntas:
Cuntos lderes quieres en tu equipo?
Cules habilidades tendrn ellos?

2
 Objetivo Actividades para el Desarrollo del Liderazgo Plazo
El personal de apoyo aprender
Entrenamiento impartido por: Jerome, Encargado de
habilidades bsicas de Internet y Este mes
Operaciones
correo electrnico
Tu organizacin Lospuede
movilizadores
tener un planaprendern
muy Algunas veces impartido
es de por: ayuda hacerDirectora
grupo dela identificar nuevas metas o a
Entrenamiento Jasmine,
habilidades
diferente del que mostramos bsicas de Internet
ms arriba. y
No intercambio de liderazgo con otro grupo u planificar Prximo mes.
nuevas estrategias. Un retiro
Programa
correo electrnico.
es crucial como el plan aparezca fsicamente organizacin. Puedes intercambiar puede hacerse cuando la organizacin se
bosquejos en una servilleta pueden ser miembros Rotar losdel personal
grupos odevoluntarios
liderazgo por en unproyectos
est preparando
de para tomar una nueva
suficiente. El Mejorar
punto laeshabilidad
que si depiensas
trabajar en
perodo de tiempo, y as cada grupo llega a direccin
desarrollo comunitario; Carmine, Directora Ejecutiva Este y cuando todos deben
ao entender los
previamente y equipo para
planificas tustodos
metas,los miembros
acciones aprender como el otro grupo trabaja. Las prximos
ensear a las personas a como darse apoyo mutuo en completo. cambios con la finalidad de hacer
y fechas, podrs dellograr
personal.
el tipo de equipo de personas pueden aprender habilidades que que estos cambios sean exitosos.
el liderazgo.
liderazgo que quieres.
Aumentar el conocimiento sobre no estn disponibles en su organizacin. El retiro puede ayudar a las personas se
S E L E C C I O la
N A diversidad
T U S M Ten ODO S AnPrograma
visitar otraactual
organizacin les puede dar a comprometan Encuentros
con la misin de la
todos los de concientizacin sobre la
Hay diferentes mtodos para desarrollar las personas una imagen de nuevas organizacin.mensuales
Puede a lo
tambin ayudar a
liderazgos de programa y diversidad, llevado por un facilitador externo.
lderes. He aqupersonal.
algunos de ellos: posibilidades. recordar la importanciaao.
largo de este de las relaciones
Ensea mientras lideras Orientaciones entre ellos segn van trabajando juntos.
Puedes ensear a las personas sobre casi Cada vez que una persona se convierte en Para asegurar el xito del retiro t debes:
todo lo que ests haciendomientras lo parte de la organizacin, ya sea como un Comprobar con el grupo para verificar que
haces. Si ests manejando una negociacin miembro del personal, voluntario, miembro, esto es algo que quieren hacer
delicada, aprovecha la oportunidad para orientarlos es importante para ayudar a las Comprometer a los miembros a asistir
ensear a alguien sobre el arte de la personas a integrarse rpidamente. Las
Fijar la fecha con anterioridad, as las
negociacin. Lleva contigo a tu asistente u personas quieren sentir que ellos estn
personas estarn disponibles para asistir
otra persona que est lista para aprender. haciendo un buen trabajo, y necesitan la
Cuando ests un momento a solas con tu informacin y el entrenamiento con la Encontrar un lugar cmodo y de fcil acceso
asistente dile lo que estas pensando de la finalidad de hacer su trabajo bien. Darles a para ubicar el retiropreferiblemente lejos
negociacin. Cul es tu estrategia? Qu las personas desde el principio la ayuda que del lugar ordinario de trabajo
otras cosas tienes en cuenta? Cules son tus ellos necesitan es una inversin valiosa de Tener metas claras
corazonadas? Compartir tus pensamientos tiempo para tu grupo u organizacin. Si las Ser realista sobre lo que se puede lograr en
sobre lo que haces y porque lo haces puede personas quedan por su propia cuenta desde el perodo de tiempo asignado
ser una experiencia de aprendizaje valiosa el principio, pueden a menudo sentirse En lo que sea posible, obtener
para alguien a quien ests entrenando. abandonados y resentidos. contribuciones de los participantes para la
Tutora Asegrese que la nueva persona obtenga: planificacin del retiro
Tutora significa que tomas a alguien bajo El entrenamiento que necesita para Asegurarse de que haya una participacin
tus alas y les enseas cara a cara en un realizar el trabajo activa
tiempo determinado. Esto incluye ensear a Una historia de la organizacin Asegurarse de que las personas tienen
las personas segn diriges, segn se Una oportunidad de aprender la misin, suficiente tiempo para comunicarse
describi anteriormente, pero este es un polticas, y los procedimientos de la Asegurarse de que los facilitadores sean
proceso ms grande y significativo. Cuando organizacin
competentes
eres el tutor de alguien haces un Conocimiento de la ayuda disponible y de
Grupos de Liderazgo
compromiso con ellos. Les ayudas a ser como obtenerla
Los lderes tambin necesitan desarrollarse
lderes al ensearles a ellos lo que has
Una oportunidad de conocer a las personas de modo continuado. Los lderes necesitan
aprendido y al animarlos segn ellos van
de la organizacin relacionarse con otros lderes para ayudarse
enfrentando nuevos retos.
Una clida bienvenida a mantenerse creciendo y a travs de las
Por ejemplo, puedes sentarte a escuchar a
Talleres y sesiones de entrenamiento dificultades que enfrentan. Como lderes,
quien ests dando tutora despus que ellos
nos sentimos aislados en nuestros trabajos,
dirigieron un grupo focal por primera vez. Los talleres pueden ayudar a todo el grupo
necesitamos a otros para escuchar nuestras
Escuchar puede realmente ayudar a una a avanzar en los temas claves. Tal vez tu
ideas, y nosotros necesitamos escuchar a los
persona a reflexionar sobre su experiencia y grupo necesita un taller para la toma de
decisin, recoleccin de fondos o crear un otrossus ideas.
as estar listo para su prximo reto.
plan de accin. Realizar un taller dirigido a Para hacer esto, puedes crear un grupo de
La confianza en la otra persona y el
los temas claves puede llevar a la lderes iguales a ti. Puedes invitar a lderes
compromiso con ella como un lder en
organizacin al camino correcto. Si el taller de otras organizaciones para conocerse cada
desarrollo es una de las formas ms
resuelve un problema de largo tiempo, esto dos semanas o una vez al mes. En estos
efectivas de ayudarles a transformarse en
encuentros puedes hablar sobre tus
un lder. Tambin es una contribucin tambin tiene el potencial de aumentar la
experiencias como lder, tanto las
importante ya que estas ayudando a moral y renovar el compromiso.
recompensas como las dificultades. Para una
desarrollar a una persona quien tiene el Retiro
Los retiros pueden ser excelentes para descripcin detallada de una estructura
potencial de ser un dirigente en los aos
revitalizar o reorientar grupos u sugerida para grupos de liderazgo,
venideros.
organizaciones. El retiro puede ayudar al "Recibiendo y dando apoyo como lder".
Programas de intercambio
3
Los grupos de liderazgo pueden ser tambin
valiosos para un grupo de lderes dentro de
su organizacin. Si regularmente se convoca
un grupo en el cual las personas pueden
apoyarse mutuamente en su liderazgo
individual, esto puede ayudar a las personas
a concentrarse en sus trabajos y a continuar
creciendo.
Ahora que hemos examinado algunas de las
diferentes actividades para el desarrollo de
liderazgo, veamos ahora como desarrollar
un plan de liderazgo individual en tu grupo
u organizacin.
ES TAB LE ZC A M E TAS DE
DESARROLLO DE LIDERAZGO
P AR A L O S I N D I V I D U O S
Adems de desarrollar un plan de liderazgo
para tu organizacin como un todo, es til
desarrollar un plan de liderazgo para cada
persona en la organizacin. Pero primero,
veamos como tu opinin acerca del
liderazgo puede afectar cmo otras personas
crecen como lderes.
Esperando que las personas acten como
lderes
Si esperas que las personas acten como
lderes, estos son mucho ms propensos a
serlo.
El liderazgo es una actividad en la cual
todos podemos participar a un cierto nivel.
Todos tienen un punto de vista que es
valioso. Todas las personas tienen talentos
para compartir. Cuando pensamos a quien
entrenar para el liderazgo, es fcil pasar por
alto a las personas que no se ajustan a
nuestra imagen estereotipada de un lder.
Por ejemplo, a menudo nosotros no
consideramos a los individuos tranquilos o
tmidos como lderes potenciales. Mucho de
nosotros hacemos suposiciones inexactas
sobre los potenciales de liderazgo de
individuos basados en la cultura, raza,
gnero, o al grupo socioeconmico al que
pertenezca la persona.
Por supuesto, en la realidad, los potenciales
lderes vienen en cualquier tamao, forma y
procedencia que se pueda imaginar. Hay
riqueza de liderazgo en todo nuestro
alrededor. Tus expectativas pueden
contribuir en gran medida a ayudar a las
personas a extender sus percepciones y en lo
que ellos pueden lograr.
En palabras de John Gardner "La mayora
de las mujeres y los hombres pasan por la
vida sin usar mas que una fraccinpor lo
general una pequea fraccinde sus
potencialidades. La reserva de talento
humano y energa sin usar es amplia, y
aprender a aprovechar ms eficazmente esta
reserva es una de las tareas ms excitante de
la humanidad.
Qu habilidades de liderazgo individual
necesitas en tu grupo u organizacin?
Necesitas a alguien que sea capaz de
hacerse responsable de recolectar fondos?
Necesitas a una persona para reclutar
voluntarios? Para desarrollar un plan de
liderazgo individual, haz primero una lista
de las habilidades que necesitas para la
organizacin. Despus piensa sobre cuales
individuos son los adecuados para aprender
estas habilidades.
Al combinar a las personas con las
habilidades necesitadas debes considerar:
Quin ser capaz de manejar con xito las
responsabilidades del liderazgo?
Quin podr estar interesado y
entusiasmado por este desafo?
Hay alguien que crecer y se desarrollar
en esta posicin?
Invirtiendo en cada persona
Cada persona necesita ser apoyada para
crecer como lder. Tu nimo y apoyo
ayudarn a las personas a sentirse
entusiastas y optimistas sobre su trabajo y
con su grupo u organizacin.
Con la finalidad de crear lderes fuertes y
robustos, necesitars darles atencin,
reflexin y cuidado. Esto no tiene que tomar
mucho tiempo. Debes habituarte a pensar
acerca de cada persona.
Puedes reunirte peridicamente con cada
persona para hablar acerca de sus metas en
el desarrollo de su liderazgo. Pdales que
intercambien ideas sobre la manera en la
cual a ellos les gustara contribuir en su
lugar de trabajo o en la comunidad.
Pregntele cuales habilidades de liderazgo
desean aprender. Es posible que no seas
capaz de suministrar toda la formacin o las
oportunidades que ellos quieran, sin
embargo puedes decidir las formas de
retarlos para mantenerlos en su trabajo o
puesto voluntario, y quizs esto impida que
ellos abandonen la organizacin.
Puedes tambin retar a las personas a
intentar cosas que pueden no ser capaces de
imaginar. Las personas a menudo necesitan
mucho aliento persistente para dirigir,
muchas, muchas personas en nuestra
sociedad han sido desalentadas de verse a si
mismas como productoras de ideas
importantes, tomando acciones, o
efectuando una contribucin a los dems.
Escribiendo un plan de liderazgo
individual.
Ahora es el tiempo de escribir los planes del
liderazgo individual para las personas de tu
grupo u organizacin. He aqu dos ejemplos:
Ejemplos: Planes de liderazgo individual.
Plan de liderazgo para Keisha, miembro
del personal de la organizacin:
4
 Objetivos Actividades para el Desarrollo del Liderazgo Plazo
Aprender como realizar una pequea
Hacer que Lisa le ensee cara a cara. Prximo mes.
campaa de donantes.
Darle oportunidad para dirigir las reuniones del En los prximos seis
Desarrollar ms confianza como lder.
personal. meses.

Plan de liderazgo para Alex, voluntario en la organizacin

Objetivos Actividades para el Desarrollo del Liderazgo Plazo

Desarrollar habilidades en bases de
Hacer que Jonah le entrene Este mes
datos de computadoras.
Aprender como tener ms iniciativa Reunirse con l dos veces al mes para escuchar sus En los prximos
en programacin. ideas y animarle a desarrollar algunas de ellas. seis meses.

Como puedes observar, escribir un plan para
el desarrollo del liderazgo no es un esfuerzo
complicado. Sin embargo, el plan mantendr
a todos avanzando hacia los objetivos tanto
individuales como en los de la organizacin.
R EC LU TAN D O N U E VAS
P E R S O N A S P AR A D I R I G I R
El reclutamiento de miembros y voluntarios
nuevos es un elemento clave para el
desarrollo del liderazgo. Debe este ser una
parte del plan de desarrollo del liderazgo.
Por qu? He aqu algunas razones.
Primero, los nuevos miembros sern la
nueva generacin de lderes. Las personas
siempre abandonan a los grupos o a las
organizaciones por variadas razones. Se
mudan a otra ciudad, o toman un trabajo
mas exigente, o simplemente sus intereses
han cambiado.
Por lo tanto, necesitas nuevas personas que
estn listas y dispuestas a dirigir. En caso
contrario la prdida de uno o dos lderes
activos pueden daar seriamente al grupo u
organizacin.
Segundo, llevar nuevas personas a la
organizacin crea un flujo de ideas nuevas y
mantiene la vitalidad del grupo. Nuevas
personas probarn tus hiptesis y te
desafiarn para reflexionar sobre nuevas
ideas.
Tercero, llevar nuevas personas a la
organizacin es la base para la construir la
comunidad. Mientras ms personas trabajen
para ti ms poderoso sers.
Cuando reclutes a un nuevo miembro o
voluntario, dale un trabajo que le ponga en
el centro de la organizacin lo ms pronto
posible. De este modo se sentirn
bienvenidos y necesitados. Pregnteles lo
que piensan sobre los asuntos de la
organizacin.
D E S A R R L L ATE C O M O L D E R
Recuerde, usted tambin est es este cuadro.
Necesitars desarrollar liderazgo con la
finalidad de continuar creciendo. Mientras
ms xito tengas al dirigir, ms desafos
difciles vendrn a tu camino. Las personas
te vern como un recurso y ellos te llevarn
cada vez ms problemas difciles de
resolver.
Por lo tanto, elabora un plan de liderazgo
para ti. Obtn entrenamiento adicional
cuando as lo necesites, o ve a conferencias
que se ocupen de los temas que te
conciernen. Y relacinate con otros lderes
que puedan darte una mano cuando lo
necesites.
EN RESUMEN
"Se requiere una aldea para criar a un nio,"
es un proverbio Africano popular. En cierto
modo, tambin es necesaria una aldea para
criar a un lder. Desarrollar liderazgo es un
esfuerzo serio. Valdr la pena todo el
tiempo y el esfuerzo?
Qu crees? Cun valiosos son nuestros
lderes?
Observa algunos de los ms grandes lderes
de la historia- Martin Luther King, Jr.,
Susan B. Anthony, Mahatma Gandhi, y
Madre Teresa. Si tuvisemos ms de su
clase usando sus habilidades, cmo estara
el mundo?
Contributor: Marya Axner
Recursos en lnea
The Biography of John Gardner and John W.
Gardner Center provide information and links
related to a great teacher of leadership.
Building Leaderful Organizations: Succession
Planning for Nonprofits, by Tim Wolfred, seeks
to continue detoxifying the topic of nonprofit
succession planning so that executives, boards,
staff, and funders can take up these activities
without unnecessary fear or concern. Second, it
hopes to provide nonprofit boards and executive
directors a framework for their own succession
planning activities.
The Greenleaf Center for Servant-Leadership
provides resources for understanding the
principles and practices of servant leadership.
The Leadership Challenge is a learning
community with discussion forums that
incorporate activities to analyze your own
leadership experiences and style.
The Leadership Learning Community is a
national organization of people who run, fund,
study, and provide service to leadership
development programs. "Knowledge Pools" and
Learning Circles are offered in addition to
resources.
Nonprofit Leadership Development: Whats
Your Plan A for Growing Future Leaders?
by Kirk Kramer and Preeta Nayak of the
Bridespan Group.
CIO Magazine has a helpful article on Total
Leadership.
Recursos impresos
Axner, M. (1993). The community leadership
project curriculum. Pomfret, CT: The Topsfield
Foundation.
Gardner, J. (1990). On leadership. New York,
NY: The Free Press.
Jackins, H. (1987). The enjoyment of leadership.
Seattle, WA: Rational Island Publishers.
Kahn, S. (1991). Organizing: A guide for
grassroots leaders. Annapolis JCT, MD: NASW
Press.
LISTA DE VERIFICACIN.
___Usted ha identificado la cantidad y los
tipos de lderes que necesita para su equipo.
___Usted ha identificado las habilidades
deseadas.
___El equipo de liderazgo refleja a la
comunidad en la cual la organizacin trabaja
o sirve.
___El equipo de liderazgo sabe apoyarse
entre ellos y a ti.
___Los lderes estn comprometidos con los
objetivos de la organizacin.
___Usted ha identificado las fortalezas del
grupo.
___Usted ha identificado las dificultades del
grupo.
___Usted ha identificado las reas para las
que su grupo, como un todo, puede utilizar
la formacin en liderazgo.
___Usted ha identificado las habilidades
adicionales que harn que su organizacin
avance ms rpidamente.

5
___Usted ha identificado las habilidades que
todava no estn presentes en su
organizacin.
___Usted ha identificado a los individuos
que estn listos para aprender las
habilidades necesarias para el liderazgo.
___Usted ha identificado a los individuos
interesados en aprender las habilidades
necesarias para el liderazgo.
___Usted ha escogido los mtodos
apropiados para desarrollar el liderazgo.
___Usted ha decidido quin ser el
responsable del entrenamiento.
___Usted ha escogido una fecha en la que
cada objetivo ser logrado.
___Usted ha decidido cuanto se tardar en
alcanzar cada objetivo del desarrollo del
liderazgo.
___Usted se ha asegurado que su
organizacin tiene los recursos para alcanzar
estos objetivos.
___Usted se ha asegurado de que los plazos
de tiempo son realistas.

EJ E M P LO # 1 : E Q UI P O DE
L I D E RA Z G O I D E A L .

Esto es lo que se plante una organizacin

cuando sus miembros trataron de visualizar
su equipo de liderazgo ideal.

6
 Tal vez cinco: Un lder en general, uno encargado de recaudar fondos, uno
Cuntos lderes encargado de las relaciones con los medios de comunicacin, alguien encargado de
quieres en tu equipo? la programacin, alguien encargado de reclutar, entrenar y de supervisar al personal
y a los voluntarios.

Cules son las Gran capacidad organizativa, buenas habilidades de comunicacin, conocimientos
habilidades que de informtica (nos gustara crear nuestra propia pgina Web), slido conocimiento
tendrn? y apreciacin de la bellas artes.

El equipo de lderes
reflejar a la
Bakersville tiene grandes comunidades Asitico-- Americanas e ItaloAmericanas;
comunidad en la cual
nos gustara que estuvieran representados.
la organizacin
trabaja o sirve?

Reuniones semanales para mantenernos actualizados, incluyendo un tiempo para

Cmo se apoyarn
informar para cada uno de los miembros del equipo de liderazgo. El lder general
los lderes entre ellos y
evaluar formalmente a los dems cada seis meses al ao. Por ltimo, trataremos de
a ti?
reunirnos de forma casual al menos una vez al mes (quizs a almorzar).

Cmo se Cada uno de nuestros lderes debe tener una firme creencia en la importancia de
comprometern los fomentar las artes en Bakersville, as como un sentido de comunidad. Juntos,
lderes con los definiremos nuestras metas en trminos concretos, y formularemos un plan de
objetivos de la accin detallando como cada uno de nosotros (y aquellos que trabajan con nosotros)
organizacin? podemos trabajar juntos para lograr estas metas.

Contributor: Marya Axner.
Seccin 2. Liderazgo de servicio: aceptar y
mantener el llamado al servicio
CULES SON LAS
CUALIDADES DE UN LDER
P AR A E L S E R V I C I O ?
CMO CONVERTIRSE EN UN
L D E R P AR A E L S E R V I C I O ?
CMO ENCONTRAR
INSPIRACIN?
Nota: El concepto del lder para el servicio
proviene del trabajo pionero de Robert K.
Greenleaf.
Afrontmoslo, el liderazgo tiene mala
reputacin. Debido a lo que va desde los
escndalos sexuales hasta la malversacin,
desde el monstruo hambriento de poder
hasta el inepto burcrata, a muchas personas
se les dificulta tener fe en sus lderes y
trabajar conjunta y eficientemente con ellos
para alcanzar metas comunes.
Sin embargo, an existen personas que
lideran por lo que podramos llamar las
razones correctas; estas personas usan su
liderazgo como un medio para ayudar a
otros, en vez de utilizarlo para obtener poder
personal. Estas personas llegan a ser lderes
porque quieren llegar a servir a otras
personas de la mejor manera.
Cmo es eso? Durante su servicio, se han
dado cuenta que pueden hacer el mayor bien
si aceptan las responsabilidades y
posibilidades del liderazgo. Nosotros
llamamos a estos lderes que han surgido del
deseo de servir ms eficientemente, lderes
para el servicio.
En las siguientes pginas exploraremos
algunas de las ideas del liderazgo de
servicio. Veremos brevemente cmo alguien
se convierte en un lder para el servicio.
7
Finalmente, discutiremos un tema
igualmente importante; cmo un lder para
el servicio puede, a largo plazo, mantener su
deseo de servir.
CULES SON LAS
CUALIDADES DE UN LDER
P AR A E L S E R V I C I O ?
Muchas de las otras secciones de este
captulo acerca de la Caja de Herramientas
discuten las cualidades del liderazgo, por
ejemplo: la habilidad de influenciar a otros,
de tomar decisiones y de identificar
necesidades. Todas estas cualidades son
igualmente necesarias para los lderes de
servicio. Sin embargo, el trmino lder para
el servicio requiere algo ms; tal vez una
disposicin diferente. Es verdaderamente un
acercamiento nicoal concepto del
liderazgo.
A continuacin presentamos una lista de
algunas de las cualidades ms importantes
de los lderes para el servicio. Algunas de
las ideas y acciones siguientes son nicas
para los lderes para el servicio, otras
pueden encontrarse en todos los tipos de
liderazgo, sin embargo simplemente tienen
mayor nfasis en los lderes para el servicio.
El lder para el servicio se considera a s
mismo el primero entre un grupo de
iguales. Esta idea es el corazn mismo del
liderazgo para el servicio. Un lder servidor
no se considera a s mismo por encima de
aquellos que lidera. En cambio, el es primus
inter pares que en latn significa, primero
entre iguales. Es decir, el lder servidor ve
a quienes lidera como compaeros a los
cuales ensear o de los cuales aprender. Est
dispuesto a liderar a otros con el fin de
alcanzar una meta comn, pero no cree que
siendo el lder lo hace mejor que ellos.
Por esto, el lder para el servicio es un
formador de equipos consumado. Recurre a
las fortalezas de sus seguidores y se vuelve
un seguidor cuando es conveniente. Tal lder
no dirige por decreto o dictamen. En vez de
ello, l o ella lidera dejando que cada quien
haga lo que hace bien. En este sentido puede
funcionar como lo hace el director de un
circo, dirigiendo a los artistas a sus
posiciones para luego permitir que ellos
brillen por s mismos.
Esta idea no es nada nueva, de hecho fue
tomada hace miles de aos de los siguientes
versos adaptados del Tao Te Ching, un
antiguo texto chino:
La razn por la cual cientos de montaas
rinden homenaje a ros y mares es por estar
ellos debajo. Por eso, ros y mares reinan
sobre todas las montaas. As el sabio,
deseando estar por encima de otros, se
mantiene por debajo; deseando estar delante
de otros, se queda atrs. Por esto, aunque el
sabio est por encima de otros, ellos no
sienten la carga; aunque est delante de
otros, ellos no lo consideran una ofensa.
Como el sabio, el estilo de liderazgo del
lder de servicio puede ser llamado no
asumido. Este estilo de orientacin no es
una carga para los seguidores (donde las
personas, tienen la capacidad de expresar
sus preocupaciones y trabajar de acuerdo a
su potencial). En vez de eso,el lder de
servicio comparte las cargas y beneficios
con sus compaeros. Todos los involucrados
se benefician.
El lder servidor usa el poder
honestamente. El lder para el servicio usa
legtimamente el poder del liderazgo, para el
bien de las personas que sirve. Ve el
liderazgo como un medio para obtener el
bien general, no como un fin de beneficio
personal.
Para quienes vemos a las personas en el
poder, la diferencia es muy clara. No nos
impresiona el prestamista que usa sus
msculos y presume de su fuerza ni el
poltico que habla con mucha labia y
presume de sus habilidades. Admiramos a
las Madres Teresas y a los Nelson Mandelas
del mundo. Esos son lderes para el servicio
que han asumido sus posiciones con
integridad.
Robert Greenleaf, en su ensayo El servidor
como lder, lo pone de esta manera: (El
liderazgo de servicio) Comienza como un
sentimiento natural de que uno quiere servir,
primero servir. Luego la alternativa
consciente lo lleva a uno a aspirar a liderar.
La diferencia se manifiesta en el sentido de
que el servidor primero se asegura de que
las necesidades primarias de otras personas
han sido atendidas.
Nuestros lderes siempre tienen xito este
terreno? A duras penas. Pueden sucumbir
ante el reto (y a uno como lder de servicio
puede igualmente sucederle). Sin embargo,
ste es el ideal al que debemos aspirar en
nuestras instituciones pblicas y nuestros
lderes. Adems, al seguir intentando
hacerlo, podemos inspirar a nuestros
seguidores a una vida de servicio.
El lder para el servicio entiende la
importancia de los detalles del da a da.
Cuando pensamos en el gran liderazgo,
inmediatamente vienen a la mente los
grandes discursos o grandes lemas de
diferentes campaas.
Sin embargo, la verdad es que estos
discursos slo forman una porcin muy
pequea del liderazgo y son escasamente
necesarios para el lder por servicio. Ser un
lder servidor tiene que ver ms con los
discursos personales, cara a cara, y de
hacerse cargo de los pequeos detalles del
da a da.
Ejercicio:
Piense en un grupo de personas
particularmente efectivo con el que haya
trabajado o de cuya efectividad haya sido
testigo. Las cosas se hicieron y se hicieron
bien, y los miembros verdaderamente
parecan disfrutar su trabajo. Quin era el
lder oficial o no-oficial? Qu haca? Cul son tan extremos,el mensaje es claro: un
era su estilo de manejo del grupo?
El lder servidor escucha y cuida de sus
seguidores. Los lderes para el servicio se
toman el tiempo para escuchar lo que otros
tienen que decir. De hecho, estn ms que
disponibles a escuchar, estn activamente
buscando opiniones e ideas de sus
seguidores. Esto es de suma importancia
para el lder de servicio.
Adems, de este escuchar crece una relacin
de mutuo respeto. El escuchar es innato en
8
el lder servidor;cuidar de otros es parte de
su persona. Usa esa habilidad y aprende de
sus seguidores; no es nicamente maestro,
tambin alumno.
Si se est buscando una manera de mejorar
en habilidades de escucha, vale la pena darle
un vistazo a nuestro ejercicio interactivo en
la seccin de Herramientas.
El lder servidor ayuda a la gente a
obtener lo que quieren. El lder servidor
cuida a la gente; y naturalmente va a
encontrar lo quequieren y los ayuda a
obtenerlo.
Algunas veces, sin embargo, el lder
servidor parece querer algo muy diferente de
lo que su gente quiere. Qu pasa entonces?
Generalmente el objetivo final puede ser el
mismo, pero la gente tiene ideas diferentes
de cmo obtenerlo. Por ejemplo, un lder
servidor puede querer un encuentro
diplomtico con los lderes de la oposicin,
en un caso de contaminacin ambiental,
mientras que otros desean confrontarlos.
Cuando nos encontramos con este tipo de
situacin, el lder servidor trata de poner las
cosas en el contexto apropiado o mostrarla
de una forma clara que permita a la gente
ver las cosas a su manera. Se logra atrapar
ms abejas con miel que con vinagre, dice
un antiguo dicho; por ello, un lder efectivo
explica y discute las cosas de forma que las
metas comunes estn claras o que las
ventajas de hacer las cosas de cierta forma
sean ms obvias.
Despus de leer esto, uno puede pensar que
todo esto est empezando a sonar un poco
negativo - toda esta habladura de vender
las cosas y ponerlas en la luz adecuada - .
Es manipulacin entonces lo que hace un
lder servidor?.. Para nada. Debemos
recordar que anteriormente mencionamos
que el lder para el servicio debe liderar
honestamente, por las razones adecuadas.
Sin embargo, si uno habla espaol y desea
mantener una discusin con alguien de
Brasil, uno tiene que cambiar la forma en la
que habla; quiz uno tenga que aprender
portugus. En ese momento ser posible
mantener una buena conversacin.
A pesar de que la mayora de los casos no
lder servidor sabe y utiliza el lenguaje
de sus compaeros. Veamos el siguiente
ejemplo:
Un lder de un programa de prevencin del
embarazo en adolescentes quera apoyar al
sacerdote catlico local. Sin embargo, saba
que probablemente no llegara muy lejos
discutiendo el programa de la campaa Usa
condn. En vez de eso, l y el sacerdote
hablaron acerca de su trabajo en general.
Ambos promovan la abstinencia y tenan un
fuerte deseo de que los jvenes vivieran tan
plena y saludablemente como fuera posible.
Dejando la discusin de lado, acordaron
trabajar conjuntamente en varios proyectos
y al final, el sacerdote acord no oponerse
abiertamente a otras labores del grupo con
las cuales l no estuviera de acuerdo. Al
final logr formarse una gran alianza.
La leccin? Comenzar donde se
encuentra la gente. Antes de continuar, es
importante sealar aqu que el lder para el
servicio no es de mentalidad cerrada. Es
cierto que l/ella har todo lo posible para
convencer a otros de ver las cosas a su
manera; sin embargo, como hemos dicho, el
lder servidor escucha y aprende de sus
compaeros. Est abierto a las mejoras. Por
lo tanto, si se le convence de que los otros
tienen razn, cordialmente acceder a esas
sugerencias.
El lder servidor potencializa a sus
seguidores. Aunque, como hemos visto en
el ltimo punto, el lder servidor comienza
donde la gente est, l/ella no se detiene all.
En lugar de eso, el lder servidor ayuda a
que otras personas vean el potencial que
existe. Esto puede ser personalmente (yo s
que usted puede terminar un maratn), as
como en lo referente a la comunidad (se
puede imaginar lo que sera este barrio bien
pintado y con algunos rboles?). Un lder
servidor ayuda a la gente a hacer cosas que
ellos no saban que podan. Se sienta con sus
seguidores para fijar metas que sean tanto
viables como desafiantes.
El lder servidor inspira a otros a servir.
Por ltimo, un lder servidor sabe que no
puede hacerlo todo por s solo - y
francamente aunque pudiera, no querra- .
Un lder servidor desea trabajar con y para
los dems. Para hacerlo, entonces, el lder
debe poder inspirar a los que sirve para que
sirvan a otros.
Cmo el lder servidor inspira a la
gente? Los mtodos que utiliza para inspirar
a las personas a servir no son
necesariamente diferentes de los mtodos
utilizados por cualquier otro lder para
inspirar a otros a hacer algo - o por
cualquiera que sirva de inspiracin a la
gente- . El deseo del lder servidor de ayudar
a los dems puede ser fuente de inspiracin
en s mismo, pero la gente puede ser
inspirada por muchas, muchas otras cosas.
Podramos responder a esta pregunta,
entonces, analizando brevemente la
inspiracin en general. Podemos empezar a
nivel personal. Qu nos hace emocionarnos
cuando un orador est hablando? Qu nos
convence de donar dinero para un nio que
nunca conoceremos? Cal es esta fuente de
inspiracin? Qu tenemos que hacer?
Ejercicio:
Antes de continuar, escriba una lista de
cinco dirigentes que conoce personalmente
o cinco personas a las que admira
enormemente. Por qu lo inspiran? Qu de la Caja de Herramientas, convertirse en
hacen? Cmo lo hacen? Qu le gusta a
Ud. acerca de ellos? Tienen todos el mismo
estilo de liderazgo? Si no es as, cmo se
diferencian?
Es probable que las cinco personas sean
muy diferentes. Una de ellas puede ser
tranquila, mientras otra, agresiva. Quiz una
grita; la otra, cuestiona. A una quiz le
encanta la publicidad; la otra quiz tiene una
saludable aversin (o desconfianza) a la
prensa. Tal vez en la lista se encuentre
alguien a quien nunca se haya visto, sino
que algo que esa persona le causa a Ud. una
emocin tremenda.
De cualquier manera, la gente de la lista
probablemente es muy diferente, lo cual
aplica para los dirigentes en general, e
incluso para los lderes servidores. Si se
observa de cerca, sin embargo, algunas
cualidades se repiten entre ellos. Una lista
parcial de las cualidades que inspiran son:
Honestidad
Conciencia social
Empata
Pasin
Habilidad para vencer obstculos,
especialmente aquellos con los que han
lidiado sus simpatizantes
Un sentido de alegra
Un lder servidor se adapta a la situacin.
Por ejemplo, si la casa de uno se est
incendiando, uno no quiere que el bombero
diga: "Y a qu hora cree usted que sera el
momento ms ptimo para el rescate?" Por
el contrario, probablemente uno querr or,
"La escalera est justo ah y vamos a sacar a
usted y a los nios".
Por otro lado, si uno est en el trabajo
discutiendo un cambio importante en la
organizacin, "Qu creen que debemos
hacer?" se vuelve una pregunta adecuada.
De hecho, cualquier persona puede enojarse
si no se le pide su opinin.
Para inspirar, entonces, un lder servidor
mide cada situacin y responde a cada una
individualmente. Cuando sea el caso, pasar
las riendas a alguien cuyo estilo de liderazgo
es ms apropiado para la situacin - trabaja
con las fortalezas de las personas-. Un buen
lder entiende cuando l /ella no es la mejor
persona para el trabajo; conoce sus
fortalezas y sus debilidades y sabe dejar
pasar las oportunidades que se adaptan
mejor a las destrezas de otras personas.
CMO CONVERTIRSE EN UN
L D E R P AR A E L S E R V I C I O ?
9
Como se puede ver, convertirse en un lder
servidor es ms un estado de nimo que un
grupo de pasos a seguir. Por lo tanto, a
diferencia de muchas de las otras secciones
un lder servidor no es un proceso que se
sigue paso por paso. (En primer lugar ser
honesto. En segundo lugar, preocuparse por
la gente..). Sin embargo, hay cosas que el
lder servidor debe hacer, en lugar de
simplemente creer. Si se desea, se puede
trabajar en estas habilidades para mantener
fresca en la mente la parte de servicio del
lder para el servicio. Muchos de estas
habilidades se discuten en detalle en otras
secciones, por lo que simplemente haremos
mencin de ellas aqu. stas incluyen:
Escuchar a los dems
Involucrar a otros
Promover el trabajo en equipo en lugar de la
toma de decisiones individuales
Mejorar la capacidad de resolucin de
problemas
Estos temas se discuten con cierta
profundidad vea, las Herramientas al final
de esta seccin, para ver algunas actividades
encaminadas a fomentar la comunicacin y
la creacin de equipos.
CMO ENCONTRAR
INSPIRACIN?
El lder para el servicio, como lo hemos
discutido, es alguien que quiere ayudar a los
dems primero - y por lo tanto, por
definicin cuidarse a s mismo en segundo
lugar -. Sin embargo, esto a veces es
problemtico. Tal vez, como lder, uno
siente que est perdiendo su ritmo. Se quiere
ayudar a las personas - o, al menos, eso se
haca -. Sin embargo, se est desgastado,
cansando. El problema que se tiene a cargo
parece mayor que nunca, y la nica cosa
ms grande es la pila de papeles en el
escritorio. No se recuerda la ltima vez que
se vio al/a esposa/o y se desea delegar las
riendas. No se quiere servir, se quiere
olvidar el asunto; se imagina que sera mejor
irse a Jamaica de vacaciones y nunca
regresar.
Suena familiar? Y si es as, qu se puede
hacer al respecto? Qu inspira (o re-
inspira) al lder servidor? De dnde
obtenemos la energa, el entusiasmo y la
persistencia para cautivar a los dems y
llevarlos a ser activos defensores de nuestra
causa? Qu nos mueve a animar a otros?
Para el lder prximo a rendirse - o para el
que quiere mantenerse alejado de ese
camino - no es siempre fcil mantenerse
inspirado y entusiasmado por la causa. Sin
embargo, puede ser la cosa ms importante
que se puede hacer. Consumirse y renunciar
 puede parecer una posibilidad muy real. Sin
embargo, se debe pensar de esta manera: si
uno se permite a s mismo consumirse y
renunciar, una luz se habr apagado y esto le
habr robado un arma poderosa a la causa.
Un buen lder, entonces uno hecho para
subsistir - se ocupa de s mismo, a la vez
que ayuda a los dems. Es fcil para muchos
de nosotros quedarnos atrapados en nuestro
trabajo y no considerar nuestras propias
necesidades. O, si cuidamos de nosotros
mismos, lo hacemos tarde, cuando los
niveles de frustracin son altos y las
ventanas finalmente estallan.
Para evitar esto, el lder servidor piensa
acerca de sus necesidades continuamente. Se
ocupa de s mismo antes de que ocurra un
desastre.
Se podr pensar que esto suena
contradictorio; acabamos de leer que el lder
servidor antes que nada, sirve. Es verdad.
No obstante, el lder debe obtener algo a
cambio por su trabajo y debe reconocer esa
ganancia o el camino del liderazgo puede
volverse muy corto. Ambos elementos
deben estar presentes. Veamos la
superposicin de los siguientes dos crculos:
Uno de estos crculos representa el deseo del
lder servidor de ayudar a otros, el otro
representa su necesidad de ayudarse a s
mismo. Idealmente, un lder verse a s
mismo haciendo ambas cosas, en un lugar
donde estos crculos se unen.
Entonces, Cules son algunas de las cosas
que el lder puede hacer para seguir
inspirado y entusiasmado con su trabajo? La
respuesta es tan individual como lo es cada
lder. Sin embargo, se deben tener en cuenta
las siguientes posibilidades, las cuales han
funcionado para muchos dirigentes:
Tomarse tiempo para s mismo. Se puede
pensar que no hay tiempo para unas
vacaciones o para darse una tarde libre, pero
realmente no puede permitrselo? Uno
necesita tiempo para reorganizarse y
reponerse. Hay muchas maneras de hacerlo.
Podra ser una meditacin diaria, salir a
trotar o tomarse el da para hacer algo que
realmente se disfruta. Podra ser cualquier
cosa: ir a una obra de teatro, disfrutar de un
picnic, tomar una clase de cermica o ver un
partido de ftbol. Lo que sea que haga debe
de ser algo slo para uno, algo que se
disfrute y que brinde una sensacin de
renovacin. Y que no tenga nada que ver
con el trabajo!
Leer- y no slo de noticias y sobre el
trabajo. Leer novelas, biografas o cualquier
otra cosa que se disfrute. Una constante
entre muchos de nuestros lderes histricos
es lo mucho que leen. La lectura inspira
creatividad y ayuda a ver el "panorama
general" con ms claridad. Al hacerlo, saltan
a la vista asociaciones que de otra forma no
se revelaran. En pocas palabras, leer ayuda
a mantenerse al tanto de lo que pasa en la
vida.
Contar con alguien que sirva de apoyo.
Muchos hemos odo la frase de que estar
en la cima es solitario". Esto tambin puede
ser as para los lderes servidores. Todos
necesitamos gente que nos pueda ayudar y
que nos apoye en nuestros problemas y
nuestras alegras.
Para los lderes de servicio es importante
elegir a estas personas con cuidado. Esto es
as porque, lamentablemente, si no se
elegimos prudentemente, tendemos a poner
nuestras necesidades en las personas
equivocadas.
Es posible que tengamos apoyo de la gente
en nuestra vida personal: cnyuges,
familiares y amigos. A veces, sin embargo,
es til obtener el apoyo de personas dentro
del campo, que hayan lidiado con desafos y
situaciones similares a las propias. Dos
maneras de obtener este tipo de relaciones
son las siguientes:
Tener un mentor. Siempre estamos
aprendiendo; afortunadamente, nuestra
educacin nunca termina. Ponernos en los
zapatos de nuestros antecesores y pisar
sobre sus huellas hace nuestra visin mucho
ms amplia. Por lo tanto, mantener una
relacin de tutora puede ser una excelente martillo es un instrumento - muy
forma de continuar creciendo
profesionalmente.
Crear relaciones slidas con iguales. Hablar
con otros lderes, particularmente del mismo
campo, puede ser muy til. sta es una
forma en la que las reuniones y conferencias
profesionales pueden ser tiles. Al hablar
con otros dirigentes, se empieza a entender
que otras personas tienen exactamente los
mismos problemas, lo cual puede ayudar a
ver que no se est solo.
Ejercicio:
Piense en alguien cuyo liderazgo admira o a
quien admira profesionalmente en otras
formas. Preferentemente, elija a alguien que
ha estado trabajando en su rea durante
muchos aos. Pregntele dnde encuentran cuidadoso con este poder como lo sera con
su fuente de apoyo? Cuando se sienten
frustrados a quin se dirigen? Despus de dar en el clavo.
10
pregntese a s mismo si encuentra las
mismas posibilidades en su propia vida y si
las mismas fuentes de apoyo funcionan para
usted.
Autodesafiarse. Cuando la "vieja rutina" ya
no funciona, se necesita hallar nuevas
montaas que escalar. Es necesario
arriesgarse con nuevas orientaciones y
posibilidades. Esto podra ser a partir de
crear un nuevo programa o alianzas o
renovando un proyecto existente. Cualquier
cosa que haga fluir el entusiasmo puede
funcionar; las posibilidades son infinitas.
Ver el panorama completo. Es decir,
recordar admirar todo el bosque y no
quedarse mirando slo los rboles. A veces,
podemos quedarnos estancados con las
frustraciones de nuestro trabajo diario. se
es el momento de recordarnos a nosotros
mismos nuestra visin ms amplia, ya sea
que se trate de darle fin al maltrato infantil
o de crear un barrio prspero o un mundo
sin prejuicios. Al hacerlo, puede ser que
estemos ms dispuesto a ver estas pequeas
frustraciones como pequeos obstculos que
estamos dispuestos a enfrentar, en lugar de
considerarlas montaas impenetrables para
nuestros esfuerzos.
Celebrar las pequeas victorias. La paz
mundial por ejemplo, es un noble objetivo.
No es algo que una persona, ni siquiera una
organizacin lograr por s sola. De hecho,
puede que nunca pueda lograrse
completamente; sin embargo, muchos de
nosotros sentimos que es algo por lo que
todava vale la pena luchar. Por tanto,
cuando se logre poner un granito de arena en
lograr esa paz, se debe celebrar el logro.
P AR A R E S U M I R
El lder servidor ve el liderazgo de la misma
manera que un carpintero veun martillo. Un
importante. Se puede utilizar para construir,
para crear, para hacer realidad un sueo. Y
con un mal golpe, para tener un pulgar muy
adolorido.
El liderazgo, tambin le permite a uno
desarrollar sueos. Abre puertas y permite
que las oportunidades se hagan realidad. Sin
embargo, es algo con lo que se debe tener
cuidado. As como con el martillo, los
errores pueden ser costosos, y peor an, el
liderazgo, al igual que el martillo, puede ser
usado para destruir en lugar de crear; para
herir a la gente en lugar de ayudarles. Si no
se pone la debida atencin, puede tambin
destruir al lder.
El servidor que es prudente, entonces, es tan
el martillo, siempre tratando de asegurarse
Contributor: Jenette Nagy
Recursos en lnea
Becoming a Servant Leader: Do You Have
What It Takes? by John E. Barbuto and Daniel
W. Wheeler, is a NebGuide that introduces
servant leadership; the 11 dimensions that
typically characterize a servant leader, including
inherent traits and learned skills; and severalestudiantes. Es difcil decir qu nos hace algo que sea similar. Entonces empezamos a
practical ways to develop skills necessary for this
leadership style.
Building Leadership from Within: Effective
Succession Planning in Three Basic Steps by
Susan deGranpre, June Juliano and David Pease. Un profesor dijo: "Tenemos que encontrar realmente entienden de qu se trata. Muchos
Greenleaf Center for Servant Leadership
provides resources for understanding the
principles and practices of servant leadership.
The Heartland Center for Leadership
Development.
Recursos impresos
Greenleaf, R. (1976). Servant leadership: A de liderazgo de servicio, buscamos fondos y
journey into the nature of legitimate power and pusimos nuestro programa en marcha.
greatness. New York, NY: Paulist Press.
Covey, S. (1992). Principle-centered leadership.
New York, NY: Simon and Schuster.
LISTA DE VERIFICACIN.
___Se est dispuesto a aceptar y mantener el
llamado al servicio
___Se han desarrollado las cualidades del
lder servidor
___Se considera a s mismo el primero entre
iguales
___Se usa el poder honestamente
___Se conoce la importancia de los detalles
del da a da
___Se pones atencin y cuidado en los
compaeros
___Se ayuda a la gente a obtener lo que
quiere
___Se busca el acercamiento a los
partidarios
___Se intenta inspirar a otros
___Se trata de ajustarse a las situaciones
___Se escucha a los dems
___Se incentiva la participacin de otros
___Se promueve el trabajo en equipo
___Se mejora la capacidad de resolucin de
problemas
___Se sabe cmo encontrar inspiracin
___Se sabe que ayudar a otros es parte de
ayudarse a s mismo
EJ E M P LO 1: E N T R E V I S TA
CON ANN LIPRIE-SPENCE,
D I R E C T O RA D E L C E N T R O D E
L I D E RA Z G O D E S E RV I C I O D E
LA UNIVERSIDAD DE
M C M U R RY ( A B I L E N E , T E X A S )
Ann Liprie-Spence es la directora del
Centro de Liderazgo de Servicio en la
Universidad de McMurry, en Abilene,
Texas. En esta entrevista ella habla acerca
de su programa y del significado del Una de las cosas que hacemos el primer da
liderazgo de servicio. de clase es pedirles que hagan una lista de
las caractersticas de un servidor (una
McMurry es un lugar muy especial; es una persona que se dedica al servicio). A
pequea Universidad de artes liberales continuacin, les pedimos una lista de las
(metodista). Tenemos alrededor de 1.400 caractersticas de un lder. Muy rara vez hay
nicos. Si usted est aqu puede sentirlo. Es tratar de hablar de lo que significa en
conjunto. Para algunas personas este
una atmsfera contagiosa.
trmino es poco inspirador hasta que
alguna manera de construir nuestro nicho, de los muchachos ms rudos no quieren ser
porque somos un lugar muy especial". vistos o llamados lderes servidores
Regres de una conferencia en la que hubo Qu pensarn sus amigos? Eso es as
informacin sobre el liderazgo de servicio. hasta que realmente comprenden lo que
Esto fue en 1990. Elaboramos un programa significa.
Al comienzo del semestre tengo a cargo
ocho instituciones que vienen al campus y
Un gran componente de nuestro programa hablan de sus respectivas entidades y
es el curso "Conceptos y tcnicas del tenemos un proyecto concreto asignado con
liderazgo de servicio". Durante los dos cada una de ellas. Los estudiantes escogen el
primeros aos, la clase fue gratuita y se equipo con el que van a trabajar en la
invit a los estudiantes a tomarla. Despus correspondiente institucin.
de que se acabaron los fondos de la
subvencin que tenamos, los estudiantes Lo que une a cada equipo se basa en el
tuvieron la oportunidad de inscribirse en el hecho de que todos queran trabajar, ya sea
curso. En los tres ltimos aos, la matrcula con la escuela pblica o con Hbitat para la
Humanidad o con lo que sea o haga la
ha aumentado vertiginosamente.
agencia. Luego, por cuenta propia, cada
Lo que hacemos en el curso es utilizar la individuo debe aportar 30 horas para el
filosofa de Robert K. Greenleaf. Tratamos proyecto. Tienen que mantener un registro
de inculcar en nuestros estudiantes [la idea] diario. Lo que creemos que es ms
de que los mejores lderes son aquellos que importante es que ellos reflexionen
sirven a otros. Al liderar a la gente, se est diariamente sobre lo que aprenden en el
sirviendo para ellos y todas sus proyecto. Cuando salen de las aulas y ven lo
preocupaciones deben tenerse en que han aprendido en clase Pueden hacer
consideracin a la hora de tomar decisiones. conexiones entre lo que ven y lo que
Tratamos de inculcar a lo largo del semestre aprendieron? Alguna de las situaciones
que todo lo que se hace es por el bienestar expuestas en clase se present?
de otros. Creo que a veces en la sociedad,
Deben pasar por una sesin de capacitacin
los ejemplos de liderazgo que ven algunos
estudiantes son ejemplos en los que las donde se les da una visin amplia de la
personas han adquirido prestigio y poder institucin o agencia. Entonces los
debido a intenciones ms egostas. estudiantes se enfocan en puntos y reas
dbiles en las que puedan ser de mayor valor
Lo que hacemos los lunes es una y servicio para la institucin. Realizan
conferencia sobre principios de liderazgo. propuestas, las cuales llevan de vuelta a la
Desarrollamos temas como la resolucin de institucin. Si las propuestas son aprobadas,
conflictos, el trabajo en equipo y la gestin entonces tienen que encontrar los medios
del tiempo. Un segundo perodo de sesiones para llevarlas a cabo utilizando todos los
cada semana es un pequeo grupo de principios de liderazgo que han aprendido.
seminario-debate dirigido por estudiantes de
cursos avanzados quienes han sido Queremos que se den cuenta de que es
especialmente capacitados en el concepto de necesario que salgan y hagan la diferencia,
liderazgo de servicio y en la dinmica de que busquen cosas por cambiar y que traten
grupos. de proponer cambios. Se trata de que
11
busquen maneras de hacer las cosas y no es en un campus de 1.400 estudiantes. Creo Es algo as como [en el jazz], cuando le
slo estar ah y decir, "Qu hay para m que mucho de esto surge una vez que ven llega el turno de tocar a alguien e improvisar
hoy?" o "Queremos ver qu podemos hacer. este enfoque como una forma de vida. De o si alguien tiene una idea de cmo mejorar
Sugiera maneras, ideas sobre qu podemos hecho, van, experimentan hacerlo y ven lo la msica. Se les tiene que dar la
hacer mejor, cosas que podramos hacer en bien que les hace sentir. Es el comentario oportunidad. Estas personas podran no ser
las que usted no haba pensado". que recibo todo el tiempo, "no saba lo bien los lderes de la banda, pero tienen una gran
que me hara sentir vivir realmente como idea y la ponen en prctica. Se trata de un
Algunas de sus ideas han sido rechazadas. lder de servicio". asunto muy sutil. Es difcil indicar
Nosotros les decimos bienvenidos al exactamente cundo el lder tiene que ceder
mundo real; este problema crea una E J E M P L O 2: E N T R E V I S TA en su protagonismo y dejar a otras personas
oportunidad para reponerse y crear otra idea. C O N NANCY LARNER, hacerse cargo de la situacin.
Por tanto, no puedo decirles que siempre D I R E C T O R A D E L P R O G R A M A
ser fcil. Sus ideas no siempre son bien G R E E N L E A F PA RA EL Robert Greenleaf es el caballero que
recibidas. A veces les dicen: "Esta es una L I D E RA Z G O D E S E RV I C I O escribi acerca de esta filosofa en la dcada
maravillosa idea, empiece, en qu podemos de 1960. Su idea era que la gente pasara la
ayudarle?"; otras veces les dicen: "Genial, Nancy Larner es directora del Programa mayor parte del tiempo, ya fuera en una
pero si quiere, hgalo por su cuenta. Greenleaf para el Liderazgo de Servicio. institucin religiosa, en el trabajo o en
Nosotros no tenemos los recursos". En el siguiente texto, ella habla de la cualquier parte, tratando de ensear y
organizacin y de su filosofa. fomentar estos principios bsicos. Sus
Despus de que han terminado la clase, esperanzas eran poder transferir dichos
envo una carta a algunos estudiantes El Centro Greenleaf es una organizacin principios a la comunidad en general para
invitndolos a ser parte de lo que llamamos internacional sin fines de lucro. Estamos crear o intentar crear un mundo ms humano
mentores del liderazgo de servicio, para interesados en tratar de promover y comprensivo.
que aplicar y extender su liderazgo ms all organizaciones ms humanas y caritativas.
de la clase. Los mentores salen y entrevistan Trabajamos con centros de salud, sistemas Algunas personas realmente se identifican
instituciones porque ellos saben lo que de educacin superior, organizaciones con este material (lo escrito por Greenleaf) y
significa ser un miembro del equipo. Si los religiosas, organizaciones con y sin fines de llegan a decir: "Dios mo, as es como me
mentores dicen este proyecto no funcionar, lucro - bsicamente toda la gama. No he sentido toda mi vida y no saba que hay
no lo hacemos. Parte de la idea detrs de tratamos de concentrarnos en una sola rea - personas y organizaciones que realmente se
liderazgo de servicio es escuchar a los tratamos de llegar a todas las personas. preocupan por fomentar este tipo de
dems. No sera honesto si les digo que liderazgo!". De alguna manera, es una
vengan conmigo y al final hago caso omiso Nuestro logo es la cinta de Moebius. La idea transformacin, en el sentido de que uno
de lo que tienen que decir. Ellos aprenden detrs de la cinta de Moebius y cmo se siente que hay esperanza, que las
con la prctica. relaciona con el liderazgo de servicio, es que organizaciones pueden ser manejadas de una
no existe un comienzo o un fin. Todos fluye manera ms humana.
Tenemos un lema que incluimos en nuestras armnicamente: liderar lleva a servir, servir
constancias oficiales de estudios. Dice lo lleva a liderar. El liderazgo de servicio es Hay algo que la gente puede hacer para
siguiente: Creemos en mostrar nuestro una palabra hipottica porque liderar y volverse o ser lder de servicio?
compromiso con el potencial humano servir estn al mismo nivel.
incorporando valores espirituales, La gente tiende a buscar la lista de los diez
liderazgo y servicio a la humanidad. Hemos El liderazgo de servicio es en realidad una pasos a seguir para convertirse en lderes de
creado un programa nico en la esfera filosofa prctica. Apoya a las personas que servicio y justamente la cuestin principal es
universitaria: el Programa de Liderazgo de en primer lugar desean servir, y luego la de trabajar en las habilidades
Servicio de la Universidad de McMurry. liderar como un medio para expandir este interpersonales. No es tanto decir: De
servicio a otras personas e instituciones. No acuerdo, tengo que hacer X, Y o Z y luego
Esto es lo que les decimos a los alumnos se trata necesariamente de atraer a personas soy un lder servidor. Se trata ms del
que es ms importante. Creemos que el que se encuentran en una posicin de poder. perfeccionamiento de habilidades como la
programa est diseado para equipar a Cualquiera puede tener una filosofa de empata y la capacidad de escuchar y de
nuestros estudiantes con una moral firme y liderazgo de servicio. Lo que se necesita es tratar de trabajar con el consenso y la
bases ticas, las cuales puedan darle sentido mucha integridad, confianza, inters y persuasin en lugar de la coaccin. En
a los dilemas que enfrentarn y a partir de tambin cierta vulnerabilidad. Es decir, el realidad, cualquier persona puede ser un
las cuales puedan convertirse en lderes que lder de servicio no es el nico que toma las lder de servicio si as lo desea.
le devolvern algo al mundo. decisiones. No se trata de tener todas las
respuestas. El liderazgo de servicio fomenta Si alguien se acercara a usted y le dijera:
El ao pasado, tan slo en nuestra facultad, y promueve la colaboracin, la confianza, la "Me gustara empezar a utilizar los
el personal y los estudiantes aportaron habilidad de escuchar y el uso tico del principios del liderazgo de servicio en mi
24,000 horas de servicio comunitario. Esto poder.
12
 trabajo o vida personal". Qu consejo le problemas vitales para la comunidad, en surge una emergencia, cmo puede un lder
dara? gran parte por la efectividad de la directora manejarla? Si la organizacin necesita el
para reunir a la gente y hacerla sentir apoyo de la comunidad, cmo un lder
Comience a interesarse y apoyar ms a sus valiosa. puede movilizarlo? Todos estos dependen
colegas, quiz puede mostrar ms inters en El nuevo director de la secundaria estaba del estilo de liderazgo.
Gran parte del material contenido en esta
sus vidas fuera del trabajo, o, si alguien se comprometido con la excelencia en la
seccin examina a lderes individuales, pero
dirige a usted porque se encuentra realmente enseanza y estaba convencido que la
manera ms segura de alcanzarla era el liderazgo puede verse en un equipo, o en
atascado con el trabajo, tal vez usted puede varios equipos, o en personas diferentes en
fomentando que los maestros tuvieran ms
ayudarle un poco. Con esto, la gente control de su trabajo y ms sentido de momentos distintos. Muchas - quizs la
empieza a sentir una sensacin de empata y pertenencia en su escuela. l quera que los mayora de las organizaciones tienen
confianza y, tal vez, entonces ellos tambin maestros probaran nuevas ideas con los varios niveles de liderazgo, y por lo tanto,
empezarn a tratar a sus compaeros de la estudiantes y hablaran con ellos acerca de lo muchos lderes. Independientemente de la
misma manera. Un liderazgo al servicio de que estaban haciendo, para establecer forma real de liderazgo, tambin, el estilo de
los dems, puede empezar en cualquier sistemas de apoyo mutuo y participar en la liderazgo es un asunto para analizar. Ya sea
lugar y en cualquier momento. Esta opcin toma de decisiones de la escuela. Mientras que uno sea el lder de una organizacin
depende de la persona. defina cmo cambiar el ambiente escolar grande o slo un integrante de un pequeo
para hacer todo esto posible, se vio grupo que practica liderazgo colectivo, la
sorprendido y consternado al descubrir que forma en que el liderazgo es llevado a cabo
Contributor Jenette Nagy.
la mayora de los maestros no queran tendr mucho que ver con la efectividad e
Seccin 3. Estilos de liderazgo
influencia del trabajo que se realice.
QU ES EL ESTILO D E aceptar el empoderamiento. Vean a la
administracin y a otros maestros como P O R Q U P O N E R ATE N C I N
LIDERAZGO? AL ESTILO DE LIDERAZGO?
amenazas, no tenan ningn deseo de
P O R Q U P O N E R ATE N C I N El estilo de liderazgo de una organizacin se
innovar en sus aulas y queran estar lo ms
AL ESTILO DE LIDERAZGO? lejos posible de la enseanza cuando no refleja tanto en la naturaleza de la
CULES SON L A S tenan que participar directamente en ella. organizacin y en su relacin con la
C O N C E P C I O N E S Y M T O D O S Despus de cinco aos de esfuerzo comunidad. Si un lder es receloso de su
DE LIDERAZGO? frustrante, con slo un muy modesto xito, poder, es probable que otros en la
CULES SON A L G U N A S el director acept otro puesto de trabajo en organizacin se comporten de manera
M A N E R A S D E V E R E L E S T I L O el sistema educativo. similar al tratar tanto con colegas como con
D E L L I D E R A Z G O Y C U L E S Ambas historias son acerca de los estilos de la comunidad. Si un lder trabaja en
S O N S U S E F E C T O S E N U N A liderazgo - la forma en que los lderes ven el colaboracin y es abierto, es probable que
ORGANIZAC IN? liderazgo y lo llevan a cabo. Los estilos de fomente las mismas actitudes entre los
C M O D E T E R M I N A R C U L liderazgo pueden influir en cada accin y miembros del personal, y colabore con otras
ES UN ES T ILO APR OP IAD O? cada rea de una organizacin, desde la organizaciones.
CMO ELEGIR Y naturaleza de los descansos para tomar una En muchos sentidos, el estilo de su lder
D E S A R R O L L A R U N E S T I L O D E taza de caf hasta la efectividad general de define una organizacin. Si la organizacin
LIDERAZGO? una iniciativa comunitaria. Como resultado, es fiel a su filosofa y misin, e l estilo de su
Un par de historias de la vida real: es importante comprender cmo son los lder debe ser coherente con ellas. Un lder
La directora de una coalicin comunitaria diferentes estilos, cules son ms y menos autocrtico en una organizacin democrtica
entenda su rol claramente: reunir a la gente efectivos y cmo se pueden desarrollar o puede crear el caos. Un lder preocupado
y a las organizaciones para trabajar en modificar para acercarse al ideal que se slo en el nivel administrativo de una
asuntos comunes, facilitar el trabajo de los aspira. Esta seccin ayudar a alcanzar ese organizacin basada en la importancia de los
grupos formados y apoyar a quienes entendimiento. valores humanos puede menguar el objetivo
asuman la responsabilidad del trabajo. Su Q U ES EL ESTILO DE de su labor. Por esa razn, estar conscientes
entusiasmo y arduo trabajo reunieron a los L I D E R A Z G O ? de nuestro propio estilo como lderes y de
miembros de la coalicin en comits y De acuerdo con John Gardner, en Sobre los otros que se contrate como lderes puede
equipos de trabajo, y su habilidad de hacer a liderazgo, "El liderazgo es el proceso de ser crucial para que la organizacin se
la gente sentirse necesitada y valiosa persuasin o de ejemplo por medio del que mantenga por el buen camino.
mantuvo a todos ah. Ella les enviaba un individuo (o equipo de liderazgo) induce CULES SON LAS
tarjetas de agradecimiento por el trabajo que a un grupo a alcanzar objetivos planteados CONCEPCIONES Y MTODOS
estaban haciendo o haban hecho e instituy por el lder o compartidos por el lder y sus DE LIDERAZGO?
un sistema anual de premios para reconocer seguidores". Si aceptamos esa definicin, Todos hemos conocido y visto diferentes
a quienes haban puesto tiempo y esfuerzo entonces el estilo de liderazgo es la manera tipos de lderes (y veremos ms de cerca
en mejorar la comunidad. Hasta cocinaba en que ese proceso se lleva a cabo. algunos estilos especficos ms adelante en
panquecillos para cada reunin de la Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo esta seccin). Una de las imgenes ms
coalicin. El resultado fue que los equipos se relacionan los lderes con otros dentro y perdurables del siglo XX es la de cientos de
de trabajo retuvieron a sus integrantes por fuera de la organizacin, cmo se ven a s miles de alemanes apoyando animadamente
grandes periodos de tiempo y lograron el mismos y su posicin, y - en gran medida a su lder, en el brillante y aterrador filme de
trabajo que haban planeado. La coalicin si son o no exitosos como lderes. Si una Leni Riefenstahl de la dcada de 1930, El
fue un xito enorme al abordar exitosamente tarea necesita ser realizada, cmo puede un triunfo de la voluntad, acerca de la
lder particular definir una solucin? Si propaganda nazi. Franklin, Roosevelt
13
 reconfort a una nacin paralizada por la
depresin econmica explicando: No
tenemos nada que temer, slo al propio
temor. John Kennedy capt a toda una
generacin de estadounidenses con esta
frase clebre: No preguntes qu es lo que
tu pas puede hacer por ti; pregunta qu es lo
que t puedes hacer por tu pas.
Todas estas son representaciones - con
diversos propsitos de grandes lderes
motivadores, haciendo magia a travs de sus
discursos. Nuestro concepto de liderazgo
tiende a inclinarse hacia esos ejemplos, pero
hay otros tipos de lderes tambin. Gandhi,
sentado y deambulando en un polvoriento
patio de la India; John Lewis siendo
brutalmente golpeado en Mississippi; Vaclav
Havel, negndose a vengarse de los ex
burcratas comunistas de Checoslovaquia;
Nelson Mandela, sentado en la crcel de
Robben - stas tambin son imgenes de
liderazgo.
CONCEPCIONES DE
LIDERAZGO
El estilo de liderazgo de una organizacin
puede tratarse de asuntos menos dramticos
que estos ejemplos; no obstante, tiene
profundas repercusiones en las personas
dentro de esa organizacin, y sobre todo en
lo que sta hace. Los estilos tienen que ver
con las ideas del lder - y de la organizacin
de lo que el liderazgo es y hace. Las
posibles concepciones incluyen:
El ejercicio el poder. El liderazgo consiste
en perseguir los propios fines. Establecer el
poder sobre los dems es un fin en s mismo
y simboliza la posicin de uno como un
lder.
Obtener y ejercer los privilegios de un alto
rango. El liderazgo se trata de llegar a la
cima y de ser reconocido como el que tiene
el ms alto rango.
Ser el jefe. El liderazgo es la supervisin de
la labor de la organizacin dicindole a
todos cundo hacer qu, y premiar o
disciplinar segn corresponda.
Orientacin de las labores. El liderazgo es
hacer que se realice el trabajo - eso es todo
lo que importa.
El cuidado de las personas. El liderazgo es
cuidar por aquellos que se lidera, y
asegurarse de que obtienen lo que necesitan.
Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a
aquellos que se lidera a obtener poder y
convertirse en lderes.
Tomando estos dos ltimos juntos,
podramos aadir una concepcin en la que
un aspecto del liderazgo es la promocin del
crecimiento personal (y profesional) de
otros.
Proporcionar liderazgo moral. El lder, por
su fortaleza de carcter y sus altos
estndares, crea expectativas y atrae a otros
a su nivel.
Proveer una visin y trabajar para
alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de
vislumbrar un objetivo y de motivar a otros
a trabajar conjuntamente hacia ese objetivo.
MTODOS DE LIDERAZGO
En muchas o quizs en la mayora de las contrat).
organizaciones, ms de una de estas
concepciones puede definir el liderazgo.
Cada una implica distintas formas de liderar,
y los lderes podrn utilizar diferentes
mtodos.
Puro ejercicio del poder. "A mi manera o
nada". Si no se hace lo que el lder exige,
no importa cun poco razonable, se est
despedido. Las decisiones del lder no estn
abiertas a cuestionamiento o debate y nadie
ms toma decisiones.
Poltica de intrigas. Sucede cuando el lder
pone en contra a las personas, crea
fracciones dentro de la organizacin, cultiva
"aliados" y asla "enemigos", y acumula (a
travs de favores o evadiendo malos
resultados) la deuda personal, la cual puede
cobrar en el momento necesario, con el fin
de manipular a las personas y los eventos.
El director de una escuela enfatiz a los
votantes cun poco se gast en el sistema
escolar y luego, explic a los maestros cmo
no podra haber aumentos porque la
comunidad era demasiado avara para
invertir en la educacin. l puso a los
directores en contra de otros y de los
profesores, puso favoritismo entre los
administradores del sistema, se comport de
manera combativa en pblico, us sus
mejores encantos con los miembros del
comit escolar en particular, y, en general,
mantuvo todo fuera de balance. Lo hizo tan
bien que, por la mayor parte de la duracin
de su puesto, casi nadie not que no ejerci
el liderazgo educativo de ninguna manera, y
que las escuelas se deterioraron tanto fsica
como educativamente bajo su
administracin.
Uso de las relaciones. El lder desarrolla
fuertes relaciones positivas con todos o con
la mayora de las personas en la
organizacin, y utiliza estas relaciones para
guiar a las personas hacia direcciones
particulares. La gente hace lo que le piden a
causa de su relacin con el lder, en lugar de
motivos relacionados con las tareas propias.
Poner el ejemplo. El lder puede o no pedir
o requerir un comportamiento o acciones
particulares, pero demostrar, y dar a
entender o esperar que otros lo sigan.
14
En Sicilia, un joven arquelogo era el
supervisor de excavaciones y estaba
encargado de negociar y organizar a los
obreros locales para una excavacin. Los
obreros, la mayora de ellos casi del doble
de la edad del supervisor, vieron el trabajo
como una oportunidad para ganar algo de
dinero sin hacer mucho trabajo (as como les
dio a entender el mafioso local que los
El supervisor les sorprendi al hablar en su
dialecto, y por tratarlos con respeto. Sin
embargo, la mayor sorpresa fue que,
despus de explicar cuidadosamente lo que
deba hacerse y cmo, el supervisor no los
supervis ni le dijo a cada uno qu hacer. En
cambio, simplemente se dio la vuelta y se
fue a trabajar. Los hombres mayores,
impresionados y avergonzados, comenzaron
a trabajar tambin. Se sorprendieron una vez
ms cuando se dieron cuenta de que el joven
arquelogo estaba dispuesto a hacer
cualquier trabajo, no importa cun difcil o
sucio, y que - a pesar de que ellos eran los
agricultores, acostumbrados al trabajo
manual- no podan superarlo no importaba
cunto lo intentaran. Contrariamente a sus
expectativas iniciales, todos trabajaron
arduamente durante el tiempo en que
estuvieron contratados.. sin que el
supervisor nunca les diera rdenes.
Persuasin. El lder convence a la gente a
travs de argumentos, razonamiento,
tcnicas de venta u otros mtodos de
persuasin, de que lo quiere es, en realidad,
la mejor alternativa o la ms cercana a la
que todos quieren.
Compartir el poder. Algunos lderes deciden
ejercitar por lo menos algn liderazgo a
travs de los otros integrantes de la
organizacin. En esta situacin, pueden
ceder cierto poder personal a cambio de que
otras personas responsables en la toma de
decisiones obtengan mayor sentido de
propiedad sobre las decisiones, metas y la
organizacin misma.
Carisma. Algunos lderes son
suficientemente carismticos para
simplemente reunir a otros nicamente el
poder de su personalidad. Pueden, de hecho,
promover y lograr cosas maravillosas, pero
lo hacen a travs de la lealtad de la gente y
la admiracin que todos sienten por l.
Alejandro Magno tena slo 18 aos cuando
ascendi al trono de Macedonia despus de
que su padre fuera asesinado. Alejandro
Magno tan slo tena 32 cuando muri, pero
pudo en ese poco tiempo conquistar gran
parte del mundo conocido. Su magnetismo
personal era tal, que sus soldados - quienes
lo conocieron bien, y lucharon junto a l - lo
 pensaban inmortal, y lo siguieron por aos
batalla tras batalla, y pas tras pas. En su
lecho de muerto, todo su ejrcito 50,000
hombres hicieron una lnea para
despedirse personalmente del lder que
haban querido y venerado. Eso es carisma.
Involucrar en la meta a los seguidores. El
lder induce a otros a asimilar su visin de la
organizacin y a hacerla suya. El lder
podra lograrlo por medio del carisma, la
fuerza de su propia creencia en el poder y la
rectitud de la visin y/o por la naturaleza de
sta.
VAR I A S C O M B I N A C I O N E S D E
ESTOS Y OTROS MTODOS.
La combinacin de la concepcin de
liderazgo del lder y de la organizacin y la
manera de dirigir del lder hace mucho para
definir el estilo de liderazgo. Adems, las
caractersticas del liderazgo son casi
siempre reflejadas en las relaciones con el
personal y entre ellos, los participantes, la
junta directiva y otros relacionados con la
organizacin, as como en sus polticas,
procedimientos y programas. Regresaremos
a esta idea con ms detalle cuando
examinemos estilos especficos.
Tambin hay otros factores que entran en
juego cuando se define el estilo de
liderazgo. En algunas organizaciones, por
ejemplo, se espera que los lderes consigan
resultados y que fomenten y apoyen el
cambio. En otras, se espera que mantengan
el statu quo. En algunas, se espera que sean
proactivos y firmes y enrgicos; en otros,
ms pasivos. Todos estos elementos - los
conceptos de liderazgo, mtodos de liderar,
la actitud hacia el cambio, firmeza- se
combinan con las personalidades y la
experiencia individual de diferentes maneras
para crear distintos estilos de lderes.
CULES SON ALGUNAS
MANERAS DE VER EL ESTILO
DE LIDERAZGO, Y SUS
EFECTOS EN UNA
ORGANIZAC IN?
Existen varias teoras sobre el estilo de
liderazgo. Muchas incluyen una escala - dos
estilos opuestos con un nmero de paradas
intermedias entre ellas. Aqu, intentaremos
presentar cuatro estilos que resumen muchas
de las teoras existentes, y mostrar cmo
stos interactan con otros, es decir, una
manera completa de ver al estilo de
liderazgo.
C U ATR O ESTILOS DE
LIDERAZGO
Debemos tener en cuenta que cada uno de
los estilos que figura a continuacin es un
estereotipo que realmente se ajusta a muy
pocas personas reales. Cada uno est
destinado a describir las caractersticas de en
trminos simples. Casi nadie en realidad ve
o ejerce el liderazgo de manera tan
inflexible como se describe aqu. La
mayora de los dirigentes combinan algunas
de las caractersticas de dos o ms de estos
estilos, y tienen otras caractersticas que no
coinciden con ninguno de las que se
mencionan. Se pueden encontrar muchas
descripciones de otros estilos de liderazgo
tambin. Lo que esta lista proporciona
realmente son algunas maneras tiles de
pensar acerca de nuestro propio liderazgo y
el de otros.
Tambin es importante recordar que las
personas pueden ser eficaces o ineficaces en
cualquiera de estas categoras. Un lder
autocrtico puede simplemente, a travs de
su comportamiento, servir para fortalecer las
mismas fuerzas que l tratando de reprimir.
Un lder administrativo podra ser un
excelente o un terrible administrador. La
adopcin de un determinado estilo no
necesariamente implica que se ejecute bien.
Tambin hay algunos estilos que son por su
naturaleza, menos eficaces que otros. Una
que aparece en la literatura, por ejemplo, es
el laissez-faire, que significa dejar que las
cosas sucedan por su propio curso, y sin
proporcionar ni visin, ni direccin ni
estructura. Esto puede funcionar durante un
corto tiempo en una organizacin que ya ha
elaborado con xito mtodos de trabajo,
pero no funcionar ni siquiera en la mejor
organizacin durante un largo perodo de
tiempo, y sera desastrosa en una
organizacin que necesita direccin y
estructura.
1. Autocrtico. Los lderes autocrticos
insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos
tienen todo el poder, toman todas las
decisiones y no suelen decirle a nadie lo que
est haciendo. Si se trabaja para un lder
autocrtico, el trabajo suele consistir en
hacer lo que el lder dice.
Un lder autocrtico a menudo mantiene su
autoridad por medio de la fuerza, la
intimidacin, las amenazas, la recompensa y
el castigo o la posicin. A pesar de que
puede o no tener una visin clara y de que
puede estar o no estar llevando a la
organizacin en la direccin correcta, no le
importa si alguien est de acuerdo o no con
lo que l est haciendo.
El liderazgo autocrtico permite una rpida
toma de decisiones y elimina las discusiones
sobre cmo y por qu se hacen las cosas.
Por otro lado, esto al mismo tiempo puede
reducir la probabilidad de obtener una gama
de diferentes ideas de distintas personas, y
puede provocar tratar mal a las personas o
como si no importaran. Si, como suele ser
cierto, el lder se ocupa de su propio poder y
15
estatus, estar a la defensiva y movindose
para aplastar cualquier oposicin a l o sus
ideas y decisiones. La innovacin o el uso
de otras ideas slo son admisibles si son
parte del plan del lder.
Efectos en la organizacin. Los lderes
autocrticos suelen sembrar miedo y
desconfianza en su camino. Otros en la
organizacin tienden a copiar la proteccin
del lder por su puesto y su desconfianza a
las ideas y motivos de los dems. A menudo,
las organizaciones dirigidas de manera
autocrtica no son particularmente
favorables para las relaciones personales,
sino para la cadena de mando. Todos tienen
su propia esfera y la protegen a toda costa.
La comunicacin tiende a fluir en una sola
direccin hacia arriba de lo cual puede
resultar que el rumor se convierta en la
forma estndar de la difusin de noticias en
la organizacin.
En el mejor caso (y hay lderes autocrticos
decentes - vase el recuadro abajo), el
liderazgo autocrtico provee un ambiente de
trabajo estable y seguro y un liderazgo
eficaz y con poder de decisin. Con
demasiada frecuencia, por otro lado, este
estilo puede sacrificar la iniciativa, las
nuevas ideas y el desarrollo individual y
grupal del personal a cambio de un entorno
estructurado y jerrquico en el que todos
saben exactamente lo que se supone que
deben hacer y siguen rdenes sin
cuestionarlas.
A pesar de que lo anterior pinta un
panorama bastante sombro, muchos lderes
autocrticos no son odiados ni temidos, sino
ms bien apreciados, e incluso muy
queridos. Depende de sus propias
personalidades (como cualquier otra
persona, pueden ser buena gente, muy
carismticos o incluso dispuestos a escuchar
y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en
la propia organizacin (en el ejrcito, la
mayora de los soldados quieren que alguien
est firmemente a cargo), sobre la calidad de
sus decisiones, y en las necesidades de las
personas a las que lidera. Si los lderes
autocrticos son, en general, decentes y no
abusivos, toman buenas decisiones para la
organizacin y cumplen con la figura
paterna o la imagen de autoridad que la
mayora est buscando, pueden ser a la vez
eficaces y muy respetados.
2. Administrativo. El lder que ve a s
mismo como un administrador est
preocupado principalmente por el
funcionamiento de la organizacin. A dnde
va la organizacin no es problema siempre y
cuando llegue en buena condicin. Podra
prestar atencin a las relaciones con el
personal y entre ellos, pero slo para
mantener las cosas funcionando sin
dificultades. Dependiendo de la naturaleza y
la estabilidad de la organizacin, sus
preocupaciones principales podran ser la
financiacin, el fortalecimiento de los
sistemas y la infraestructura de la
organizacin (polticas, puestos, equipo,
etc.) o que las operaciones diarias vayan
bien (incluyendo a asegurarse de que todo el
mundo est haciendo lo que supone que
debe hacer).
Si es eficiente, un lder administrativo estar
generalmente enterado de lo que est
sucediendo en la organizacin. Dependiendo
del tamao de la organizacin y su nivel de
gestin, tendr el control del presupuesto,
conocer las polticas y los procedimientos
manuales con exactitud, estar consciente de
quin est haciendo su trabajo de manera
eficiente y quin no y har frente a los
problemas de manera rpida y firme cuando
surjan. Lo que no har es guiar a la
organizacin. La visin no es su asunto; el
mantenimiento de la organizacin lo es.
Efectos en la organizacin. En general, una
organizacin bien administrada,
independientemente de su estilo de
liderazgo, es un lugar bastante agradable
para trabajar. El personal no tiene que
preocuparse por la ambigedad o si se les va
a pagar. Mientras la supervisin sea
relativamente cordial - no se les grita a las
personas, no se pone a los integrantes del
personal en contra de ellos mismos -, las
cosas funcionan de manera estable. Los
buenos administradores, tratan incluso de
fomentar relaciones amistosas con y entre el
personal, porque stas hacen que la
organizacin funcione mejor.
Por otro lado, la buena administracin sin
una visin clara crea una organizacin sin
un sentido de propsito. La organizacin
puede simplemente actuar para apoyar el
estatus quo, haciendo lo que siempre ha
hecho con el fin de mantener las cosas
funcionando sin dificultades. Esta actitud no
fomenta la pasin en el personal, ni toma en
cuenta las necesidades cambiantes (que s
cambian) de la poblacin o la comunidad en
cuestin. La organizacin podra hacer lo
que hace de manera eficiente y
adecuadamente.. pero quiz lo que hace no
es lo que debera estar haciendo, y esto
probablemente no ser analizado en un
futuro cercano.
Obviamente, el lder de cualquier
organizacin -, as como cualquier otro
administrador - tiene que practicar la
funcin administrativa por lo menos por
algn tiempo. Muchos de ellos son de hecho
excelentes administradores y mantienen el
buen funcionamiento de la organizacin en
varios niveles. La cuestin aqu es el estilo
que adopta una persona como lder. Si ve a
la administracin como su objetivo
primordial, es un lder administrativo, y
tendra un punto de vista muy diferente de
liderazgo que si su estilo es esencialmente
democrtico, por ejemplo.
3. Democrtico. Un lder democrtico
entiende que no hay organizacin sin su
gente. Ve los puestos de l y los dems en
trminos de responsabilidades en vez del
estatus, y con frecuencia consulta cuando
toma decisiones. A pesar de que solicita,
valora y toma en cuenta otras opiniones,
considera que la responsabilidad final para
la toma de decisiones como la suya propia.
l acepta que tener la autoridad tambin
significa que es en l donde deja de rebotar
la pelota. Aunque l ve la organizacin
como una empresa cooperativa, sabe que en
ltima instancia, l tiene que enfrentarse a
las consecuencias de sus decisiones solo.
El liderazgo democrtico invita la
participacin del personal y otros, no slo
en la toma de decisiones, sino en la
configuracin de la visin de la
organizacin. Se les permite a todos
expresar sus opiniones acerca de cmo se
deben hacer las cosas y hacia dnde debe ir
la organizacin. Al compilar las ideas de
todos, el liderazgo democrtico enriquece
las posibilidades de la organizacin. Sin
embargo, aun as deja la decisin final sobre
qu hacer con esas ideas en manos de una
sola persona.
Algunos modelos de liderazgo democrtico
podran poner la responsabilidad en manos
de un grupo pequeo - un equipo
administrativo o el comit ejecutivo - en
lugar de un individuo.
Efectos en la organizacin. El liderazgo
democrtico, con su nfasis en la igualdad,
pueden fomentar la amistad y las buenas
relaciones en toda la organizacin (en
organizaciones ms jerrquicas, es poco
probable que el personal de oficina y el
personal administrativo socialicen; en una
organizacin liderada democrticamente,
dicha socializacin ocurre a menudo).
Adems, ayuda a las personas a sentirse
valoradas cuando se les piden sus opiniones
e incluso ms, si esas opiniones son
incorporadas a una decisin o poltica final.
Lo que el liderazgo democrtico no
necesariamente hace - a pesar de que puede
- es establecer el sentido de propiedad del
personal por la organizacin y sus objetivos.
Aunque se le pueden solicitar ideas u
opiniones a todos, no todas ellas son
utilizadas o incorporadas en el
funcionamiento de la organizacin. Si no
existe un verdadero debate de ideas, con un
16
consiguiente acuerdo general, el sentido de
propiedad es poco probable. Por lo tanto, el
liderazgo democrtico podra tener algunos
de los inconvenientes del liderazgo
autocrtico - una falta de aprobacin - sin
las ventajas de la rpida y clara toma de
decisiones que resulta de la eliminacin de
la consulta.
4. Colaborador. Un lder colaborador
intenta involucrar a todos los miembros de
la organizacin en la direccin. Es realmente
el primero entre iguales, en el sentido de
que, en lugar de ocuparse de un trabajo en
particular, puede iniciar un debate,
identificar problemas o cuestiones que
deben abordarse y realizar un seguimiento
de la organizacin en su conjunto. Sin
embargo, las decisiones se toman a travs de
un proceso de discusin en colaboracin y
en algunos casos, por mayora o por
consenso. Con ese fin, un lder colaborador
intenta fomentar la confianza y el trabajo en
equipo entre el personal en su conjunto.
Un lder colaborador tiene que dejar de lado
la necesidad de control o poder para ser
eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de
colaboracin, para potenciar al grupo ya
sea al personal y otras personas involucradas
en una organizacin, o las personas y
organizaciones que participan en una
iniciativa comunitaria - y controlar la visin
y el funcionamiento de la organizacin.
Debe confiar en que, si la gente tiene toda la
informacin relevante, tomar buenas
decisiones.. Adems, debe asegurarse de que
las personas disponen de esa informacin, y
proporciona el tipo de facilitacin que
asegura las buenas decisiones.
Efectos en la organizacin. El liderazgo en
colaboracin es el que en mayor grado
garantiza que los miembros de la
organizacin crean en la visin y decisiones
de la organizacin, ya que estn
directamente involucrados en su creacin.
sta se parece ms a la meta del liderazgo
de servicio, explorado en la seccin anterior
y tambin se aproxima ms a lo que reflejan
los conceptos de igualdad y de
empoderamiento, incluidas en el la filosofa
y la misin de tantas organizaciones
populares y comunitarias. Por lo tanto,
elimina gran parte de la desconfianza que a
menudo existe entre el personal asalariado y
los administradores.
David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro
Liderazgo en colaboracin - Cmo los
ciudadanos y los lderes cvicos puede hacer
una diferencia, equipara el liderazgo en
colaboracin no slo con el liderazgo de
servicio, sino con el de transformacin
(vase ms adelante) y el de facilitacin. Se
 identifican cuatro acciones caractersticas incluyen a todos los responsables del El poder del famoso discurso de Martin
del lder en colaboracin: liderazgo. Luther King (activista estadounidense por
Inspirar el compromiso y la accin. El lder OTRA FORMA DE VER EL los derechos civiles de las personas de
colaborador ayuda a las personas a ESTILO DE LIDERAZGO color), "Tengo un sueo", resida no slo en
desarrollar la visin y la pasin para iniciar Un punto de vista diferente, popularizado la belleza de su oratoria, sino en el hecho de
y mantener el trabajo. por James Mac Gregor Burns, contrasta dos que cristalizaba los sentimientos de todos
Dirigir, como compaero, la solucin estilos de liderazgo: transaccional y esos ciudadanos, de todas las razas, que
problemas. El lder colaborador facilita la transformacional. crean que el racismo era un gran mal. En
solucin de problemas a travs de modelar y Liderazgo transaccional, como su nombre ese discurso, King habl con la voz de los
ensear un proceso, y de ayudar a los dems lo implica, se ve al liderazgo en base a las cientos de miles de personas que estaban de
a aportar sus experiencias e ideas. transacciones entre el lder y los seguidores. pie ante el monumento de Lincoln y con la
Crear amplia participacin. El lder El lder considera que las relaciones de millones de otras personas que
colaborador invita a todos los interesados a humanas son una serie de transacciones, es compartan su visin. Ese discurso sigue
un proceso incluyente. decir, las recompensas, castigos, siendo el momento definitorio de la lucha
reciprocidad, intercambios (econmico, por los derechos civiles en Estados Unidos,
Mantener la esperanza y la participacin.
emocional, fsico) y otras "transacciones" y defini a King - que ya haba demostrado
Alcanzar las metas puede tomar largo
son las bases del liderazgo. En trminos ms su carcter en otros lugares - como un lder
tiempo. El lder colaborador ayuda al grupo
sencillos: yo lidero esta organizacin transformacional.
a definir objetivos intermedios para que
pagndole y dicindole a Ud. qu se La concepcin detrs del liderazgo
pueda ver el progreso, y, a mantener la
necesita hacer; Ud. responde haciendo lo transformacional es, entonces, proveer y
pasin y el compromiso de seguir adelante
que debe hacer de manera eficiente y trabajar en pro de una visin, pero tambin
aun cuando no se vea el final.
adecuada, y la organizacin prosperar. tiene elementos de empoderamiento, de
Los lderes en colaboracin, en general,
Liderazgo transformacional ve al cuidar a las personas e incluso de orientar
tambin fomentan las buenas relaciones
liderazgo de manera diferente. Considera un labores. El trabajo del lder transformacional
entre el personal, generando ms la
verdadero lder a alguien que puede no es simplemente proporcionar inspiracin
comunicacin y el enriquecimiento mutuo
condensar los valores, esperanzas y y luego desaparecer. Es el de estar ah, da
en su trabajo, y conduciendo a formas ms
necesidades de los seguidores en una visin tras da, convenciendo a la gente de que la
eficaces de lograr los objetivos de la
y entonces, fomentar y potenciar a los visin es factible, renovando su
organizacin.
seguidores a alcanzar esa visin. Un lder compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los
Como punto negativo, la administracin
transaccional piensa en la mejora o el lderes transformacionales trabajan ms que
puede ser descuidada en favor de la
desarrollo, haciendo la mismas cosas pero nadie y mantienen los ojos en el premio.
construccin de una organizacin en
mejor: una organizacin que llega a ms Los mtodos que los lderes de
colaboracin. Ms especficamente, la toma
personas, una empresa que gana ms dinero. transformacin utilizan para alcanzar sus
de decisiones en colaboracin puede ser
Un lder transformacional piensa en cambiar objetivos pueden variar. Casi siempre
insoportable. Dependiendo del grupo, las
el mundo, aunque slo sea en pequea incluyen la participacin de los seguidores
ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y
escala. en alcanzar la meta, as como el carisma, el
los pequeos desacuerdos en mbitos
COMBINAR LAS DOS cual proviene no slo de caractersticas
insignificantes de la poltica pueden tardar
P E R S P E C T I VAS D E L ESTILO personales, sino de la capacidad de poner
horas en resolverse.
DE LIDERAZGO una visin en comn en palabras y de mover
La toma de decisiones en colaboracin
Estas dos maneras de ver el estilo de un grupo hacia la realizacin de esa visin.
puede ser democrtica basada en una
liderazgo no son mutuamente excluyentes: Los lderes transformacionales utilizan
mayora de votos tras el debate - o
de hecho, es ms fcil observar al liderazgo tambin compartir el poder, poner el
dependiendo si se llega a un consenso, con
en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual ejemplo, y / o usar la persuasin para ayudar
un abanico de posibilidades en medio. La
casi todos los tericos del liderazgo hacen, a mover a un grupo hacia su objetivo.
toma de decisiones por consenso es
que el transformacional es mejor al Qu estilo hace todo lo que se necesita? El
particularmente difcil, en el sentido de que
liderazgo transaccional o que es una adicin estilo administrativo es tal vez menos
exige que todos estn de acuerdo antes de
necesaria, qu elementos se necesitan en la adecuado para el liderazgo
que pueda tomarse una decisin. Un
creacin de un lder transformacional? Qu transformacional, ya que no presta atencin
determinado individuo puede descarrilar el
estilos pueden emplear los lderes a la visin. El autocrtico presta escasa
proceso indefinidamente. Incluso en el
transformacionales, y cmo? atencin a las ideas de los dems, y
mejor de los casos, un proceso de consenso
ELEMENTOS DE LIDERAZGO generalmente no es agradable para el lder
puede tomar excesivas cantidades de
TRANSFORMACIONAL transformacional. Por otra parte, existi
tiempo, y acabar con la paciencia de todos
El lder transformacional concibe el Hitler, un lder que us las emociones ms
los involucrados. No es imposible emplear
liderazgo como el ayudar a las personas a profundas de sus seguidores y las expres de
la tcnica, pero se necesita un compromiso
crear una visin comn y entonces proseguir una manera aterradora pero muy eficaz. No
real con el ideal de consenso, y una enorme
con la visin hasta que se logre. l/ella hay ninguna garanta de que un lder
paciencia. En la prctica, el consenso
extrae la visin a partir de las necesidades y transformacional trabajar para el
verdadero es a menudo ms utilizado en la
aspiraciones de los dems, le da forma y la mejoramiento de la humanidad, a pesar de
toma de decisiones en organizaciones
establece como un objetivo por el cual que pueda formular su visin en esos
colectivas, que son significativamente
luchar. La visin no es slo suya: se trata de trminos. La interseccin del liderazgo
diferentes de las colaboradoras y, a menudo
una visin compartida que cada persona transformacional y el autocrtico no es
considera propia.
17
imposible, pero por lo general tiene, en el
mejor de los casos, resultados mixtos.
Fidel Castro inici y ha mantenido una
desesperadamente necesaria reforma agraria,
educativa, de salud, y de otros tipos en
Cuba, por la cual todava es venerado por
gran parte de la poblacin de la isla.
Tambin elimin cualquier vestigio de
libertad poltica, encarcel y ejecut a los
disidentes y opositores polticos y fue, al
menos parcialmente, responsable de la
destruccin de gran parte de la base
econmica de Cuba en nombre de la pureza
ideolgica. Con los cuatro estilos descritos
anteriormente, no hay ninguna garanta de
que un lder transaccional o uno
transformacional sea eficaz.
El estilo democrtico y el colaborador son a
la vez la mejor posibilidad de liderazgo
transformacional. Ambos permiten las
aportaciones de todos y fomentan la
participacin en la realizacin de los
objetivos a largo plazo. Puede ser difcil
para un lder altamente motivado y
carismtico operar en el modo de
colaboracin, pero tambin puede ser
enormemente satisfactorio. Hay
argumento que se debe mencionar ya que,
debido al alto grado de propiedad de la
visin en una organizacin colaborativa, el
estilo de colaboracin podra ser el de
mayor xito para el liderazgo
transformacional. Como se seal
anteriormente, David Chrislip y Carl Larson
realmente vieron el liderazgo colaborativo y
transformacional esencialmente como el
mismo.
CMO DETERMINAR CUL
ES UN ES T ILO APR OP IAD O?
Por todo lo dicho, es probablemente cierto
que cualquier lder, incluso uno muy
colaborador, utiliza una gama de diferentes
estilos en diferentes momentos - incluso,
quizs, en el curso de un slo da. El lder
tiene que tomar decisiones, enfrentar crisis
mayores y menores, resolver situaciones y
conflictos, a menudo, sin mucho tiempo
para pensarlo. Es importante darse cuenta de
que los diferentes estilos pueden ser
apropiados en diferentes momentos y con
diferentes propsitos.
En una emergencia, nadie sugerira sentarse
en una sesin y tomar una decisin de grupo
acerca de qu hacer. Tiene que haber una
accin decisiva, y una persona tiene que
tomarla lo ms pronto posible. Mientras est
claro quin es esa persona, no debe haber
ninguna duda acerca de las cuestiones
filosficas planteadas. Por la misma razn,
es contraproducente tomar decisiones acerca
de cmo las personas debera hacer su
trabajo sin al menos consultarles acerca de
lo que podran hacer mejor. Los buenos
lderes suelen tener un estilo que utilizan
conscientemente la mayora de las veces,
pero no son rgidos. Ellos cambian segn
sea necesario para hacer frente a lo que
surja.
Hay por lo menos otros dos factores que
deben tenerse en cuenta al elegir un estilo de
liderazgo. El primero es que el estilo de
liderazgo - al menos al principio - debe, por
lo menos en cierta medida, ser coherente
con lo que la gente en la organizacin
espera. Se puede tratar de cambiar sus
expectativas y percepciones de cmo debe
ser manejada una organizacin eso es la
parte del liderazgo -, pero se tiene que
empezar por reunirse con ellos por lo menos
a medio camino, o de lo contrario, nunca se
acercarn lo suficiente como para hablar de
ello.
Si se est tratando de convertir un sistema
que ha sido autocrtico en uno colaborador,
se tiene que aceptar que la mayora de la
gente en el sistema no slo no le dar la
bienvenida al cambio, sino que algunos ni
siquiera entendern lo que se est
un sugiriendo. Tambin, se tiene que aceptar
que probablemente la gente de la
organizacin ha desarrollado sus propios
mtodos de lidiar con la rigidez del sistema,
los cuales seguirn utilizando, incluso si el
sistema ya no es rgido. Puede tomar tiempo
tan slo mostrar las nuevas ideas, y aun ms
tiempo, ayudar a las personas a bajar la
guardia y romper sus viejos hbitos.
Algunos nunca podrn hacerlo. Se necesita
paciencia, y voluntad de actuar, de vez en
cuando, en formas que no se habran
preferido.
En la segunda historia al principio de esta
seccin, el director de la escuela estaba en el
lado de los ngeles: l trataba de ser
colaborador, un lder transformacional que
inspirara y apoyara a los docentes a combinacin de estilos, y tambin hay otros
convertirse en los mejores educadores que
pudieran, y que hara de la escuela un
modelo de excelencia, de aprendizaje para
todos y de compaerismo. El problema fue
que los profesores esperaban algo
totalmente diferente. Ellos queran a alguien
que les dijera qu hacer y que, despus, los
dejara hacerlo solos. Vieron en los planes
del director otra manera de engaarlos para
que hicieran cosas que no queran hacer y
para que trabajaran ms horas. En cuanto
ms trat el director de explicarles que lo
que estaba pidiendo era para beneficio de
los profesores, stos ms se resistan ellos
ya haban escuchado esa historia antes.
Si hubiera empezado en el punto donde
estaban los maestros, el director podra
podido tener ms xito. Eso habra
18
significado hacer funcionar la escuela como
su predecesor lo haba hecho e ir
introduciendo reformas lentamente durante
un perodo extendido. Las sugerencias a los
maestros receptivos podran haber iniciado
el proceso; el desarrollo profesional podra
haber ayudado ms adelante. Podra haber
utilizado incentivos de algn tipo para
alentar a los profesores a intentar cosas
nuevas, en lugar de asumir que seran ms
felices por ser ms independientes y
creativos. Prestar atencin a las expectativas
del personal podra haber resultado
provechoso a largo plazo para el director.
Por ltimo, el estilo de liderazgo debe ser
coherente con los objetivos, misin y
filosofa de la organizacin. Como se
mencion anteriormente - y en numerosos
captulos en el resto de la Caja de
Herramientas Comunitarias - una
organizacin no puede permanecer fiel a su
misin si su estructura interna contradice los
principios que la guan. Una organizacin
dedicada al empoderamiento de una
poblacin, por ejemplo, debe tambin
empoderar a su personal. Para la mayora de
organizaciones de base y comunitarias, esta
coherencia significara utilizar alguna
variacin de un estilo democrtico o uno
colaborador.
CMO ELEG IR Y
DESARROLLAR UN ESTILO DE
LIDERAZGO?
Algunas preguntas a considerar pueden ser:
Qu tipo de lder se quiere ser? Y quizs
aun ms importante sea cmo ser ms
eficaz como lder? Qu tipo de estilo de
liderazgo sera de mayor beneficio para la
organizacin y permitira ser el mejor lder
posible? Los estilos de liderazgo descritos
en esta seccin no son las nicas maneras de
ver el liderazgo. Como ya hemos discutido,
la mayora de los lderes reales utilizan una
que realmente no hemos abarcado aqu.
Es posible que Alejandro Magno haya sido
un lder innato, pero Cunto nos parecemos
a Alejandro Magno? Hay que ser honestos..
no lo sabemos no? Casi todos los lderes,
incluso los ms grandiosos, tienen que
aprender a liderar, y tienen que desarrollar
sus habilidades durante un perodo de
tiempo. Todos podemos hacer lo mismo,
especialmente si tenemos una idea clara de
lo que pensamos acerca del liderazgo, y si
tenemos buenos modelos de dnde aprender.
A continuacin hay algunas cosas que se
pueden hacer para elegir y desarrollar un
propio estilo de liderazgo eficaz:
COMENZAR POR UNO MISMO.
Uno debe utilizar lo que sabe sobre su
propia personalidad y sobre cmo ha
 ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno
de estos elementos tiene que determinar la
eleccin ahora - la gente puede cambiar,
especialmente si cree que lo que ha hecho
antes era ineficaz o incompatible con sus
valores -, pero es importante ser honesto con
uno mismo. Esa honestidad tiene dos
aspectos.
En primer lugar, ser claro con uno mismo
sobre sus tendencias naturales y su talento.
Si se desea ser un lder colaborador, pero
tiende a decirle a la gente qu hacer, uno
tiene que admitirlo y pensar la manera de
cambiarlo. Si se desea ser un lder directivo,
pero uno tiene problemas para la toma de
decisiones, se necesita hacer frente a esa
cuestin. No todo el mundo puede ser
carismtico, pero casi todo el mundo puede
aprender a expresar y comunicar una visin
que refleja las esperanzas y las necesidades
de un grupo. Saber quin se es, es el primer
paso hacia la eleccin de un estilo y hacia la
comprensin de lo que se tendr que hacer
para adoptarlo.
Ser verdaderamente honesto con uno mismo
es una tarea difcil. Para la mayora de
nosotros, podra significar un tiempo con un
consejero o un amigo de confianza, o la
voluntad de escuchar los comentarios de
colegas, compaeros de trabajo y / o
miembros de la familia. Tambin requiere
una honesta auto-evaluacin, lo cual puede
significar dejar de estar a la defensiva y dar
la cara a las inseguridades.
Algunas preguntas que uno podra
preguntarse para comenzar son:
Cun grande es mi necesidad de tener el
control? (Cuando uno va en un automvil,
est incmodo si no est conduciendo, colaboracin, pero s significa que se tiene
asumiendo que el conductor es competente?
Podra dejar que otra persona ordene en
lugar de uno mismo en un restaurante? Si
impartiera una clase, sera una conferencia?
Seguira las tangentes que son interesantes
para los miembros de la clase? Hay una
manera correcta de hacer casi todo? Si las
respuestas a estas preguntas son s, no, s,
no, y s, probablemente tenga una necesidad
muy alta de tener el control de las cosas).
Cun dispuesto estamos a confiar en que
otros hagan el trabajo que les
corresponde?(Nos incomoda delegar
trabajo, de modo que tratamos de hacerlo
nosotros mismos? Le decimos a la gente
exactamente cmo hacer las cosas, incluso
cuando tienen experiencia hacindolas?
Creemos que los supervisores deberan
pasar una gran parte de su tiempo revisando
la labor de aquellos a quienes supervisa?
Responder "s" a estas preguntas podra
significar que no se tiene mucha confianza
en otros).
Cun paciente somos? (Si alguien tiene
problemas para hacer algo, acabamos
hacindolo por l/ella? Interrumpimos con
comentarios antes de que otros terminen de
hablar? Queremos que la discusin termine
porque deseamos empezar a hacer algo? Si
se responde a todo que s, la paciencia no es
nuestra mayor virtud).
Cun organizado soy? (Podemos
encontrar casi siempre lo que necesitamos
sin tener que buscarlo? Est nuestro
escritorio limpio? Estn los archivos
ordenados alfabticamente? Estn los
libros ordenados alfabticamente?
Tenemos un lugar para casi todo? Es
nuestra agenda solamente legible por
nosotros mismos? Somos puntuales, y casi
nunca faltamos a las citas?).
Cun buenas son nuestras habilidades
con la gente? (Estamos cmodos con otras
personas? Las personas parecen cmodas
con nosotros? Cuando estamos con otras
personas, Pasamos la mayor parte del
tiempo hablando? Escuchando? Mitad y
mitad? Las personas nos buscan para pedir
ayuda o asesoramiento? Nos consideramos
buenos jueces de personas, y ha sido esto
confirmado por la experiencia? Tratamos
de considerar las necesidades y sentimientos
de otros para tomar cualquier decisin?).
stas son algunas preguntas, obviamente, se
trata de slo un comienzo, pero ayudarn a
reflexionar sobre algunos asuntos
importantes del liderazgo. Si se tiene una
gran necesidad de control, por ejemplo, no
significa que no se puede ser un lder de
Tambin se pude intentar encontrar un
que aprender un nuevo comportamiento, y
tal vez toda una nueva forma de ver las
cosas. Si no se es bien organizado, no
significa que no se puede ser un buen
administrador, pero se tienen que encontrar
estrategias para mantenerse al pendiente de
todo.
En segundo lugar, se deben reconocer las
propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno
tiene un compromiso filosfico real con un
estilo particular de liderazgo, probablemente
ser ms fcil cambiar su comportamiento
para adaptarse a ese estilo, que vivir
sabiendo que uno est traicionando sus
principios.
PENSAR EN LAS
NECESIDADES DE LA
ORGANIZAC IN O esta seccin, y hay muchos otros que se
I N I C I ATI VA.
Una coalicin comunitaria debera tener un
liderazgo en colaboracin casi siempre o, de
otra manera, se desmoronara entre
19
problemas de territorialidad y acusaciones
de discriminacin. Una organizacin que
responde a situaciones en las que se tiene
que actuar rpidamente - un equipo mdico
de emergencia, por ejemplo - puede
necesitar un liderazgo y una directiva ms
decisiva. Algunos grupos pueden tener una
visin apasionada, pero no tienen los
conocimientos prcticos - la administracin
financiera, calendarizacin, etc. - para
lograrlo.
Uno puede adaptarse a la mayora de los
estilos en la mayora de las situaciones, pero
no se deben descuidar las necesidades
reales de la organizacin. Puede que al
comienzo se necesite un estilo diferente del
que se desea practicar a largo plazo, con el
fin de resolver los problemas en la
organizacin o para poner a la gente a
trabajar. En el ejemplo al comienzo de esta
seccin, por ejemplo, el director de la
escuela podra haber tenido ms xito si
hubiera comenzado por hacer pocos
cambios y moverse ms lentamente hacia el
rol y la filosofa que deseaba adoptar.
O B S E R VAR Y A P R E N D E R D E
OTROS LDERES.
Es necesario pensar en los lderes para los
que se ha trabajado o con los que se ha
liderado. Cules son sus estilos? Son
eficaces? Cmo manejaron diferentes tipos
de situaciones? Cmo hicieron sentir a
otros lo que realizaron? Se debe tratar de ver
a otros en accin, y hablar con ellos acerca
de cmo ven lo que hacen. Qu es
agradable de cmo funcionan? Qu es
desagradable? Qu elementos se pueden
incorporar al propio estilo de uno?
mentor. Si hay un dirigente en particular a
quien se admira, y esa persona es accesible
(podra ser problemtico encontrar a Nelson
Mandela), se puede hablar con l o ella
acerca de asuntos de liderazgo cmo
percibe lo que est haciendo, cmo
manejara situaciones particulares y por qu,
etc. La mayora de las personas, sobre todo
si son buenos lderes y estn conscientes de
lo que hacen y por qu, agradecen la
oportunidad de ayudar a otros a desarrollar
sus propias habilidades de liderazgo.
UTILIZAR LA INVESTIGAC IN
SOBRE EL LIDERAZGO.
ay muchos recursos disponibles sobre
lderes y sobre la teora y la prctica de
liderazgo. Muchos se incluyen al final de
pueden encontrar por cuenta propia. Hacer
esto puede proporcionar mucho ms ideas
acerca de los estilos de liderazgo, y ayudar a
refinar las ideas que se tienen acerca del
liderazgo y de qu tipo de lder se quiere ser.
 CONFIAR EN LO QUE SE EST
HACIENDO.
Si uno ha pensado cuidadosamente y confa
en la forma en la que prctica el liderazgo,
eso se proyectar a los dems. Si se confa
en uno mismo, los dems confiarn tambin
en uno.
ES TAR P R E P AR A D O P AR A
CAMBIAR.
Aunque esto pueda parecer una
contradiccin con algunos puntos anteriores,
es probablemente el elemento ms
importante para un buen liderazgo. No
importa cun bien se est haciendo, no es
perfecto - nunca lo es y nunca lo ser. Se
debe estar preparado para darse cuenta por
cuenta propia o escuchar a otros, lo
negativo, as como lo positivo, para
considerarlo cuidadosamente y,
objetivamente, para hacer las correcciones si
es necesario. De esta forma, uno no slo se
puede convertir en un buen lder, sino
continuar sindolo.
P AR A R E S U M I R
El estilo de liderazgo es la manera en que un
lder logra sus propsitos. Puede tener
profundos efectos en una organizacin y su
personal, y puede determinar si la
organizacin es eficaz o no.
El estilo de liderazgo depende de la
concepcin tanto del lder como de la
organizacin acerca de lo que significa el
liderazgo, y de la eleccin del lder de los
mtodos de liderazgo ms apropiados.
Dependiendo de cmo se complementen
dichos elementos, un lder puede adoptar
una variedad de estilos, los cuales se
reflejan en la forma en que opera la
organizacin y la manera en que su personal
se relaciona entre s. Algunas posibilidades
(muy estereotipadas) de estilos de liderazgo
son:
Autocrtico el lder controla totalmente, Can Make a Difference. San Francisco: Jossey
tomando por s mismo todas las decisiones
Administrativo el lder se interesa en el
buen funcionamiento de la organizacin, en
vez de sus objetivos y eficacia.
Democrtico El lder consulta con otros, York, NY: Basic Books,
fomenta la igualdad dentro de la
organizacin, pero toma las decisiones
finales por s mismo.
Colaborativo El lder comparte el
liderazgo, involucra a otros en todas las
decisiones importantes y esparce el sentido
de propiedad de la organizacin.
Otra forma de ver el liderazgo es
clasificndolo ya sea como transaccional
(basado en transacciones, tales como pagar a
cambio de trabajo) o transformacional
(basado en el reclutamiento de personas en
la bsqueda de una visin expresada por el
lder, pero basada en las necesidades y
aspiraciones de stas, lo cual tienen por
objeto un cambio real). Combinar esta
perspectiva con la de los cuatro estilos
facilita entender cmo funcionan los lderes ___Se sabe que el estilo de liderazgo por lo
y cmo toman decisiones. Tambin deja general establece el tono para una
claro que los diferentes estilos pueden ser
apropiados para diferentes propsitos, y que
la mayora de los lderes cambian de uno a
otro en el curso de un da, incluso si hay uno
que los caracteriza.
Uno puede elegir y desarrollar los estilos y
habilidades de liderazgo mediante la auto-
evaluacin de las tendencias y talentos
personales; comprendiendo las necesidades
de la organizacin o iniciativa; observando a
otros lderes y encontrando a un mentor;
confiando en uno mismo, y estando
preparado para el cambio.
Contributor: Phil Rabinowitz
Recursos en lnea
The Center for Creative Leadership
The Center for Strategic Management
Connective Leadership and Achieving Styles
Emerging Leader
The Greenleaf Center for Servant-Leadership
Idea Bridge
The Leadership Challenge
Leadership styles and problem solving -
deBono's Six Hats
The Pew Civic Entrepreneur Initiative
Power and Leadership Practices by the
Superintendent: What Do They Mean to
Leaders and Followers?
Spokes: Resources for Non-profits
Style of Management and Leadership
Transformational Leadership
Recursos impresos
Bass, B. (1995). Leadership and Performance
Beyond Expectations. New York, NY: Free Press.
Burns, J. (1985). Leadership. New York, NY:
Harper Collins.
Chrislip, D. & Carl E. (1995). Collaborative
Leadership - How Citizens and Civic Leaders
Bass Publishers.
Gardner, H. (1996). Leading Minds: An
Anatomy of Leadership. New York, NY: Basic
Books.
Gardener, H. (1998). Extraordinary Minds. New
Gardner, J. (1993). On Leadership. New York,
NY: Free Press.
Greenleaf, R. (1983). Servant Leadership: A
Journey into the Nature of Legitimate Power and
Greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press,
Macchiavelli, N. (1998). The Prince. Chicago:
University of Chicago Press.
Wheatley, M. (2001). Leadership and the New
Science: Discovering Order in a Chaotic World.
Barrett-Koehler Publishing.
LISTA DE VERIFICACIN.
Qu es el estilo de liderazgo?
___Se entiende que el estilo de un lder es la
manera en que lleva a cabo el proceso de
convencer a la gente a perseguir objetivos
20
particulares, y a mantenerla en esa tarea
hasta que los objetivos se hayan alcanzado.
Por qu prestar atencin al estilo de
liderazgo?
organizacin.
___Se sabe que el estilo del lder de una
organizacin debe ser coherente con la
filosofa y la misin de sta, si tanto el lder
como la organizacin quieren ser eficaces.
Concepciones y mtodos de liderazgo.
___Se est familiarizado con los siguientes
conceptos de liderazgo:
Ejercicio del poder.
Obtener y ejercer los privilegios de un alto
rango.
Ser el jefe.
Orientacin de labores.
Cuidado de las personas.
Empoderamiento.
Proporcionar liderazgo moral.
___Se est familiarizado con los siguientes
mtodos de liderazgo:
Puro ejercicio del poder.
Intrigas polticas.
Uso de las relaciones.
Establecer un ejemplo.
Persuasin.
Compartir el poder.
Carisma.
Involucrar en la meta a los seguidores.
Varias combinaciones de stos y otros
mtodos.
___Se entiende que la concepcin (s) de
liderazgo de un lder y su mtodo preferido
(s) de liderar crea en gran medida su estilo
de liderazgo.
Algunas maneras de ver los estilos de
liderazgo y sus efectos en una organizacin:
___Se pueden reconocer cuatro estilos de
liderazgo y sus efectos en una organizacin:
Autocrtico
Administrativo
Democrtico
Colaborador
___Se entiende la diferencia entre liderazgo
transaccional y transformacional.
___Se entiende que una postura de
transaccin o transformacin puede
interactuar con cualquier estilo de liderazgo.
Cmo determinar cul es un estilo
apropiado?
___Se sabe que los diferentes estilos son
apropiados en diferentes momentos y en
diferentes circunstancias.
___Se comprende que un estilo, para que
sea eficaz, tiene que ser coherente con las
 expectativas de las personas de la
organizacin, al menos inicialmente.
___Se sabe que un estilo debe ser coherente
con los objetivos, misin y filosofa de la
organizacin.
Cmo elegir y desarrollar un estilo de
liderazgo?
___Comenzar por uno mismo.
___Pensar en las necesidades de la
organizacin o la iniciativa.
___Observar y aprender de otros dirigentes.
___Utilizar la investigacin acerca del
liderazgo.
___Confiar en lo que se est haciendo.
___Estar preparado para cambiar.
Seccin 4. Formar equipos: Cmo expandir las
bases para el liderazgo
QU SON LOS EQUIPOS Y LA
FORMACIN DE EQU IPOS?
C U LE S S O N LA S VE N TAJ AS
Y LA S D E S V E N TAJ A S D E LO S
EQUIPOS?
CUNDO SE DEBE FORMAR
EQUIPOS?
QU ES LO QUE HACE QUE
UN EQU IPO SEA BUENO?
CMO SE PUEDE FORMAR
UN EQU IPO?
A principios de la dcada de 1940, J. Robert
Oppenheimer estuvo a cargo de reunir un
equipo para un trabajo ultra secreto que
lleg a conocerse como el Proyecto
Manhattan. Eventualmente, muchos jvenes
cientficos cuyos nombres seran ms tarde
conocidos por todos, trabajaron juntos en un
lugar apartado y remoto en Los lamos,
Nuevo Mxico, desarrollando la bomba
atmica. ste fue un logro sorprendente,
especialmente si se toma en cuenta que los
egos de las personas involucradas eran
enormes. Esto fue posible porque
Oppenheimer fue capaz de forjar este grupo
en un verdadero equipo.
En los deportes otro campo donde muchos
de los participantes tienen tanto un gran
talento como enormes egos algunos
equipos ganan simplemente porque tienen
los mejores jugadores. Otros equipos que
tambin tienen buenos jugadores por lo
regular terminan lejos de los primeros
lugares, sin embargo, algunos equipos que
no obstante nicamente tienen jugadores
promedio se convierten en campeones. De
nuevo, parte del secreto es el trabajo en
equipo, no importa que tan buenos sean los
jugadores individualmente, si no operan
como unidad, no ganarn la misma cantidad
de juegos.
Lo que es cierto en la ciencia y los deportes
puede ser tambin cierto en el trabajo
comunitario. Los lderes comunitarios
exitosos con frecuencia tienen el respaldo de
buenos equipos. En muchas situaciones, los
equipos pueden lograr lo que no pueden los
individuos.
El trabajar en un equipo exitoso es una
importante experiencia de aprendizaje para
los futuros lderes: esto demuestra que una
sola persona no lo puede hacer todo y les
muestra lo que se necesita para crear un
equipo. Un lder que ha formado parte de un
buen equipo podr formar buenos equipos
porque ya sabe lo que son.
De hecho, una de las tareas ms importantes
relacionada con el liderazgo es tener la
capacidad de formar un buen equipo y de
apoyar a sus miembros para que den lo
mejor de s mismos. Esta seccin
proporcionar una gua para reunir y formar meta y el comps de gua. Esto mantiene a
equipos que puedan ayudar a su
organizacin o iniciativa a producir el
resultado deseado.
QU SON LOS EQUIPOS Y LA
FORMACIN DE EQU IPOS?
QU ES UN EQUIPO?
La respuesta a esta pregunta no es tan obvia
como parece. Todos saben lo que es un
equipo: es un grupo de personas que
trabajan juntas hacia una meta en comn,
correcto? Bueno, s y no. Un equipo s es
un grupo con una meta en comn.. pero
muchos grupos tienen una meta en comn.
Adems, un equipo trabaja unido.. sin
embargo, muchos grupos trabajan juntos.
Los miembros del Congreso de Los Estados
Unidos trabajan juntos hacia una meta en
comn (formular leyes que sean lo mejor
para el pas), pero cada miembro tiene sus
propios intereses y creencias particulares as
como su propia agenda. El Congreso no es
ms equipo de lo que es un equipo de
ftbol de nios de seis aos de edad donde
cada quin juega como si fuera la nica
persona en el campo.
Un equipo es un grupo de personas
comprometidas con cada uno de los
miembros y con el equipo para lograr un
alto nivel de rendimiento, con una meta en
comn y con una visin en comn. Ellas
entienden que el xito del equipo depende
del trabajo de cada uno de los miembros.
Un buen equipo funciona como un solo
organismo. No solamente los miembros
trabajan juntos hacia una meta en comn,
sino que se complementan y apoyan el uno
al otro para que parezca que su trabajo se
realiza sin esfuerzo. Compare ese equipo de
ftbol de nios de seis aos de edad con el
equipo nacional brasileo en su mejor
poca. Pareca que todos saban no
solamente lo que sus compaeros de equipo
estaban haciendo pero tambin lo que iban a
hacer. Los pases siempre llegaban donde
21
deban, como si hubiera una especie de
fuerza misteriosa entre los miembros que
diriga sus patadas. Obviamente, su magia
fue el resultado de infinidad de prcticas
pero tambin fue el resultado de la pasin
compartida por alcanzar un objetivo y una
visin compartida nicamente de esa jugada
automtica llevada a cabo sin esfuerzo que
hizo que todos los dems equipos se vieran
torpes.
Por lo tanto, un equipo tiene un inters en
comn en lograr un objetivo y una visin en
comn, lo cual difiere de una meta en
comn. La necesidad de lograr un objetivo
proporciona la fuerza de impulso; la visin
proporciona no solamente un objetivo sino
tambin las instrucciones para alcanzar la
todos dirigidos en una sola direccin a la
misma velocidad, trabajando juntos para que
la friccin que se genere sea mnima y para
que la jornada sea tan eficiente como sea
posible.
Una de las formas como los equipos reducen
la friccin es a travs del compromiso de sus
miembros a trabajar como equipo. Ellos
estn dispuestos a sacrificar la mayor parte
de su necesidad de reconocimiento
individual para lograr el xito en alcanzar la
meta. Son los logros del equipo como
unidad lo que adquiere importancia y los
miembros de los buenos equipos se
responsabilizan ante s mismos y ante los
dems.
Un equipo, cuando trabaja bien, es como un
solo individuo que hace muchas cosas al
mismo tiempo ms que si fueran muchos
individuos cada uno haciendo una sola cosa.
La unidad se convierte en ms que la suma
de sus partes. El equipo puede lograr ms
como equipo de lo que todos sus miembros
pudieran lograr individualmente si cada uno
de ellos estuviera trabajando solo.
QU ES LA FORMACIN DE
EQUIPOS?
As que, cmo podra usted crear esa clase
de equipo, un grupo de individuos que
funciona como una sola unidad an si cada
uno de ellos desempea una tarea diferente?
Realmente existen dos formas de considerar
la formacin de equipos. Lo primero es
improvisar un equipo para un propsito
especfico. Ese propsito puede ser algo a
corto plazo (por ejemplo, manejar una
campaa de recaudacin de fondos con
alcance limitado) o algo que requiere ms
empeo y de tiempo prolongado (iniciar y
dotar de personal una iniciativa a largo plazo
con el propsito de efectuar cambios
permanentes en la comunidad).
Los miembros de los equipos de hecho
necesitan tener tres tipos de habilidades:
tcnica o funcional (por ejemplo,
experiencia en el campo donde tanto ellos
como el equipo estn trabajando),
resolucin de problemas y habilidades
interpersonales. Lo ideal sera encontrar
individuos que tengan todas estas
habilidades pero la realidad es que usted
probablemente tenga que seleccionar
algunas personas que especficamente
tengan uno de estos puntos fuertes.
Obviamente todas son importantes: se
requiere de habilidades tcnicas y
funcionales para que las tareas del equipo se
realicen eficazmente; abordar esas tareas de
forma razonable requiere de tcnicas de alto
nivel para solucionar problemas y, para
evitar que el equipo se desbarate debido a
conflictos internos, celos u otras cuestiones
similares, se requiere de mucha sensibilidad
y habilidades interpersonales.
Adems de buscar las habilidades, usted
tiene que encontrar las personas adecuadas
para los trabajos adecuados en el equipo y
formar un grupo que se integre bien. Hasta
cierto punto, juzgar cmo las personas se
van a integrar con los dems es una cuestin
de seguir corazonadas, hacer caso de lo que
dicen sus instintos acerca de las
personalidades y la manera como las
personas se presentan a s mismas, el tipo de
vocabulario que usan y su lenguaje corporal.
Todo esto es con frecuencia tan importante
como su formacin y capacitacin para
determinar si seran un buen complemento
para un equipo en particular.
Jon Katzenbach y Douglas Smith, en The
Wisdom of Teams (La Sabidura de los
Equipos), especficamente aconsejan
seleccionar personas por sus habilidades
ms que por sus personalidades. Para un
equipo de produccin industrial esto bien
pudiera ser un buen consejo pero el trabajo
comunitario requiere una forma de pensar
diferente. La personalidad, tanto en lo que
se relaciona a la compatibilidad con el
equipo y al contacto que tienen los
miembros del equipo con otras personas en
la organizacin y en la comunidad es, de
hecho, sumamente importante.
El xito del trabajo comunitario depende
tanto de las relaciones con participantes,
colegas, funcionarios y con la comunidad en
general que la personalidad y el estilo
personal no se pueden ignorar. El contratar a
una persona que no se siente a gusto con la
poblacin objetivo, por dar un ejemplo,
puede ser desastroso para el trabajo de una
organizacin. Elegir a un miembro del
equipo que no se lleva bien con sus
compaeros de equipo o que no est de
acuerdo con ellos en cuestiones filosficas o
en la importancia del objetivo del equipo,
puede ser igualmente problemtico. Es de
vital importancia estar sumamente
consciente de las formas en que las personas
afectarn a otros miembros del equipo y a la
comunidad cuando se selecciona un equipo.
De cierta manera, formar un equipo
comenzando desde cero es ms fcil que la
segunda manera de formar un equipo, es
decir, convertir un grupo que acaba de
contratar o un grupo ya existente en un
verdadero equipo cuyos miembros trabajen
bien juntos. En el caso de un grupo que ya
est formado, usted tiene pocas opciones
para determinar quin ser uno de los
miembros, puede haber antagonismo o un
conflicto desde hace mucho tiempo entre
algunas de las personas involucradas o
algunas de las personalidades pueden ser
difciles de manejar. Si los individuos no se
seleccionaron para ser compatibles en
primer lugar, ahora pueden o no pueden
tener una buena compatibilidad.
El formar un equipo en este segundo sentido
requiere de un fuerte liderazgo y una visin
que pueda aceptar el equipo. Adems de
ayudar a los miembros del equipo a que
aprendan a trabajar juntos como unidad,
usted tiene que encontrar maneras para
formar un compromiso a la idea de un
equipo y para el equipo en s as como para
cumplir con el reto que se le ha dado al
equipo. Algunas veces, un grupo ya formado
es un equipo o casi un equipo. Tal vez ellos
ya compartan una visin y tengan alguna
idea de cmo realizarla. Sin embargo, si ese
no es el caso, puede tomar mucho tiempo y
esfuerzo en que se convierta en realidad y
usted tiene que estar dispuesto a ser
paciente.
C U LE S S O N LA S VE N TAJ AS
Y LA S D E S V E N TAJ A S D E LO S
EQUIPOS?
Formar un equipo de individuos calificados
puede ser la mejor eleccin para llevar a
cabo una tarea en particular.. o puede no
serlo. Como la mayora de otras formas para
realizar tareas, los equipos tienen ventajas y
desventajas. Algunos de los puntos fuertes
incluyen:
Un equipo aumenta lo que pueden hacer los
individuos. Los miembros del equipo se
benefician no slo por el hecho de ser parte
de un grupo que hace posible realizar cosas
que no podran, necesariamente, hacer por s
solos. Un buen equipo apoya y mejora las
habilidades y el aprendizaje de sus
miembros y pone de manifiesto lo mejor de
ellos. Los humanos somos, despus de todo,
animales sociales y, como especie, hemos
trabajado en equipo por muchsimo tiempo.
Trate de matar y de cortar en pedazos a un
mamut usted solo.
22
Varias cabezas implican un rango ms
amplio de ideas. Los equipos pueden ser
ms imaginativos que los individuos y ver
las cosas desde mltiples perspectivas.
Los equipos pueden tener una seleccin
mayor de talentos y habilidades de las que
se pueden encontrar en un solo individuo.
Esto, obviamente, aumenta tanto su
efectividad como la diversidad de lo que
pueden llevar a cabo.
Los miembros de los equipos aprenden
habilidades nuevas de sus colegas. Esto
aumenta su propio rango de alcance como
tambin ampla constantemente las
capacidades del equipo.
El trabajo en equipo es ms eficiente que un
nmero de individuos trabajando de forma
independiente. Los miembros de un buen
equipo saben cmo asignar tareas a las
personas adecuadas y cmo coordinar lo que
estn haciendo para obtener el mximo
resultado.
El trabajo en equipo proporciona apoyo
cuando alguno de los miembros tiene un
problema.Siempre hay respaldo y ayuda
disponible y el estrs es menos porque no es
slo uno el que est haciendo el trabajo.
De igual forma, el hecho de que cada
miembro sabe que es responsable ante los
dems hace que sea ms eficiente. Ninguno
quiere decepcionar a los dems o ser visto
como el ms dbil. Cuando un equipo
trabaja bien, todos sus miembros estn
conscientes de su funcin en la misin
general y tratan de asegurar no ser culpables
de que el trabajo de los dems se
desperdicie.
Un miembro del equipo tiene ms control de
lo que est haciendo. Est involucrado en la
planificacin de las acciones del equipo y
puede ver cmo su trabajo se adecua al
propsito predominante del equipo y de la
organizacin. No siente que est trabajando
solo.
Los buenos equipos pueden formar lderes.
Los equipos les brindan a todos la
oportunidad de demostrar lo que pueden
hacer y de ejercer el liderazgo cuando sea
apropiado.
El compartir una visin promueve el avance
de todos.
El conjunto de fortalezas de todos es muy
impresionante pero tambin existen
debilidades.
La toma de decisiones en equipo toma ms
tiempo que la toma de decisiones individual
y puede ser mucho ms difcil.
Dependiendo de la tarea o el problema, se
puede perder el esfuerzo del equipo.
 Algunas cosas pueden ser resueltas ms
fcilmente por individuos.
El xito del equipo puede depender del
trabajo del miembro ms dbil o menos
eficiente del equipo.
Una vez que un equipo se pone en marcha
en una direccin en particular, an si no es
la direccin correcta, desarrolla impulso.
Puede ser ms difcil para un equipo que
para un individuo dar marcha atrs y tomar
una mejor direccin.
Especialmente al principio, cuando los
miembros an continan familiarizndose
entre ellos, las cuestiones interpersonales,
los resentimientos y culparse unos a otros
pueden hundir el trabajo de un equipo.
Por otra parte, una vez que los miembros de
un equipo se han integrado y comprometido
entre ellos mismos y con el equipo pueden
no estar dispuestos a decirle a los dems
que su trabajo no es satisfactorio o a
indicar que el equipo no est alcanzando
ninguna de las metas.
Los individuos en el equipo pueden perder
la motivacin debido a la falta de
reconocimiento del valor de su trabajo
individual. El balance entre el esfuerzo del
equipo y el reconocimiento individual es
una cuestin delicada.
Una pregunta que aqu se podra hacer es:
Por qu formar equipos en lugar de
grupos? La respuesta es que un grupo es
simplemente un nmero de personas que se
renen a trabajar para alcanzar un objetivo.
Sus miembros pueden tener muy poca
comunicacin unos con otros, realmente les
puede importar poco o nada alcanzar el
objetivo y pueden no tener inters alguno en
el objetivo en s o en lo que ello implica.
Un grupo puede ofrecer algunas de las
ventajas que anteriormente se le atribuyen a
los equipos, pero no necesariamente. Es un
hecho que el grupo no va a tener una visin
en comn y que probablemente tendr la
mayora de las desventajas que tienen los
equipos.
Un grupo se convierte en un equipo cuando
ha creado una visin que todos comparten
en comn, ha desarrollado la percepcin de
ser un equipo, se ha dedicado a la calidad de
sus logros, ha aceptado la mutua
responsabilidad y se ha comprometido
totalmente con su objetivo y propsito. De
acuerdo al punto de vista de Katzenbach y
Smith, un equipo se convierte en un equipo
de alto desempeo cuando se suma el
compromiso de los miembros al crecimiento
y al xito tanto personal como al de los
dems. Y es ese compromiso lo que puede
crear algunos de los mayores beneficios que
puede ofrecer un equipo.
CUNDO SE DEBE FORMAR
EQUIPOS?
Los siclogos sociales han estudiado las
diferencias entre la manera en que las
personas se desempean cuando hay otras
personas a su alrededor y cuando no las hay.
A partir de estas observaciones se han
obtenido lineamientos generales para
determinar la probabilidad de que un equipo
sea ms eficiente que un individuo. Algunos
de los lineamientos ms importantes son:
Las personas, en general, tienen las
habilidades que se requieren para resolver la
tarea a realizar.
La tarea requiere las habilidades
complementarias de cierto nmero de
personas.
La tarea especficamente requiere de varias
personas (mover un piano, por ejemplo).
El xito de la tarea no est basado en el
desempeo del miembro ms dbil del
equipo.
Los miembros del equipo tienen experiencia
trabajando en equipo.
La importancia que se percibe de la tarea es
alta.
El compromiso del grupo para la tarea es
alto.
No es necesario que los equipos cuenten con
todas estas caractersticas para ser
considerados una buena opcin, pero s llevando a cabo una venta de objetos usados
deberan tener al menos algunas de ellas.
Mientras ms tengan, mayor es la
posibilidad de que el equipo tenga xito.
De la misma forma, lo negativo de estos
lineamientos (las personas en general no
tienen las habilidades que se necesitan para
llevar a cabo la tarea, por dar un ejemplo)
indica que un equipo posiblemente no sea el
medio ms efectivo para encargarse de la
tarea a realizar. Adems de esas cuestiones
negativas, cabe la posibilidad de que los
equipos no sean necesarios o que no tengan
xito cuando un miembro con experiencia es
capaz de encargase de la tarea y/o cuando la
fecha lmite es prxima.
Debido a esos lineamientos, se puede usar
un equipo en casi cualquier situacin que
requiera el trabajo de varias personas. Sin
embargo, hay ciertas ocasiones en que un
equipo puede trabajar bien.
Al crear un plan estratgico para tratar los
asuntos de la comunidad. Un mtodo
participativo para la planificacin implica la
formacin de un equipo comunitario para
desarrollar un plan estratgico.
Al iniciar una nueva organizacin o
iniciativa. Usted puede formar un equipo
comunitario para planear una entidad nueva.
23
Al iniciar un nuevo programa o
intervencin dentro de una organizacin o
iniciativa. Un equipo comunitario puede
planear o empezar a implementar la nueva
intervencin.
Al iniciar una coalicin. Una vez ms, un
equipo comunitario puede ser de mucha
ayuda para iniciar y poner en marcha una
nueva coalicin.
Al planear y efectuar una evaluacin
comunitaria. Un equipo diverso para
planear, tener comunicacin con la
comunidad, recabar y analizar informacin y
presentar un reporte de las conclusiones
llevara a cabo una evaluacin eficiente y
precisa.
Al evaluar una organizacin, iniciativa o
intervencin. La evaluacin se logra de
mejor manera cuando se lleva cabo por un
equipo de evaluadores que aportan
diferentes perspectivas para el proceso.
Al encabezar una campaa de abogaca con
una meta especfica. En este caso, un equipo
que maneje la comunicacin, el alcance
comunitario y la comunicacin con los
legisladores y con otras personas
responsables de formular polticas hara toda
la diferencia.
Al dirigir un evento o campaa de
recaudacin de fondos. Ya sea que est
para pagar el costo de una mquina de fax o
tratando de recabar $50,000 dlares para
apoyar su iniciativa, un buen equipo puede
correr la voz y aumentar las probabilidades
de xito.
Al dotar de personal y dirigir una
organizacin o iniciativa. Se puede
organizar a los miembros del personal en
equipos delegando a cada equipo la
responsabilidad de alguna rea de trabajo de
la entidad. Otra posibilidad que pudiera
darse, especialmente en organizaciones
pequeas, es que todo el personal funcione
como un solo equipo trabajando hacia una
visin en comn.
Al practicar continuamente la abogaca. Un
enfoque en equipo puede lograr que la
abogaca sea ms efectiva, especialmente si
los miembros del equipo representan
diferentes elementos de la poblacin.
Al llevar a cabo una funcin en particular
dentro de un programa o iniciativa
comunitaria.Muchas organizaciones de
salud o de servicios humanos forman
equipos para tratar problemas o poblaciones
especficas. Una clnica para la salud puede
tener un doctor, una trabajadora social, una
enfermera partera, uno o dos asistentes de
doctor o practicantes de enfermera y
 algunas enfermeras registradas, todos
trabajando como equipo para evaluar y dar
atencin mdica a las familias. Los centros
de salud mental con frecuencia toman un
enfoque en equipo que incluye un
administrador de casos y varios terapeutas
que atienden a cierto nmero de personas.
Los proveedores de cuidado infantil, los
maestros (especialmente en las escuelas de
educacin media donde el enfoque en
equipo es un procedimiento estndar)
trabajadores para la asistencia comunitaria y
otros ms, con frecuencia tambin trabajan
de esta manera.
Al cambiar la comunidad a lago plazo. La
organizacin y el desarrollo comunitario son
procesos a largo plazo. Ambos con
frecuencia son difciles y frustrantes y
dependen de la dedicacin de las personas
que se ocupan del trabajo. Un enfoque en
equipo no solamente hace posible un
aumento de actividad sino que mantiene a
todos los involucrados al tanto de lo que los
dems estn haciendo. Esto significa que el
equipo puede ser ms eficiente, que no se
dupliquen servicios y que tiene la capacidad
de cambiar lo que est haciendo conforme
recibe nueva informacin. El apoyo mutuo
tambin puede aumentar la efectividad y la
tenacidad del equipo a la larga.
QU ES LO QUE HACE QUE
UN EQU IPO SEA BUENO?
Cada buen equipo no es igual, pero los
realmente buenos a menudo tienen cierto
nmero de caractersticas similares. En su
libro, Organizing Genious: The Secrets of
Creative Collaboration (La Organizacin
de los Genios: Los Secretos de la
Colaboracin Creativa) (Reading,
Massachusetts: Addison-Wesley Publishing
Company, Inc., 1997), Warren Bennis y
Patricia Ward Biederman estudiaron seis
grupos famosos, que incluyen al equipo del
Proyecto Manhattan para entender los
factores que promueven la colaboracin
creativa. A continuacin incluimos sus 15
Take Home Lessons (Lecciones para
Llevar a Casa) (Pginas de la 196 a la 218)
sobre Grupos Sobresalientes (gracias a
Steve Fawcett). Un Grupo Sobresaliente
es la versin de Bennis y Biederman de
equipos de alto desempeo de Katzenbach
y Smith.
La excelencia comienza con personas
magnficas. Las personas que ven las cosas
de forma diferente tienen una habilidad
especial para encontrar problemas de
importancia e inters, tienen habilidades
para resolver problemas, ven dnde est la
relacin y tienen una gran cultura general
con un amplio rango de intereses y mltiples
marcos de referencia.
Los grupos y lderes sobresalientes se
crean uno al otro. Los mejores lderes
crean y mantienen situaciones en las cules
los dems pueden hacer una diferencia.
Cada grupo sobresaliente tiene un lder
fuerte. Los lderes pueden actuar como
soadores pragmticos con visiones
originales pero inalcanzables; como
conservadores de obras de arte que
reconocen y seleccionan a los dems por su
excelencia; como coordinadores de grandes
proyectos en asociaciones de voluntarios o
como directores que entienden el trabajo y
lo que se requiere para generarlo.
Bennis y Biederman basan sus conclusiones
en los seis equipos que estudiaron. En otros
casos, los equipos exitosos han funcionado
bien con un liderazgo de colaboracin de
varios tipos. Probablemente sea justo
mencionar que es necesario tener algn tipo
de colaboracin y que podra ser que un solo
lder fuerte sea la personificacin ms no realistas. Ellos tienen personas con
efectiva de ese liderazgo.
Los lderes de los grupos sobresalientes
aman el talento y saben dnde
encontrarlo. Las personas con talento
reconocen los lugares que estn llenos de
promesa y energa donde se labra el futuro.
Los lderes ayudan a relacionar a los grupos
con redes de contacto de personas, ideas y
recursos que mejoran el trabajo del grupo.
Las redes de contacto con ms diversidad
aumentan las oportunidades de establecer
nuevas relaciones. Los participantes saben
que ser parte del grupo es una seal de
excelencia.
Los grupos sobresalientes cuentan con
muchas personas con talento que pueden
trabajar juntas. Los miembros aceptan sus
responsabilidades para compartir
informacin y adelantar el trabajo. Ellos
toleran idiosincrasias personales y tratan de
ser buenos colegas que ayudan en el
progreso de la meta en comn.
Los grupos sobresalientes piensan que
tienen una misin que viene de Dios. Los
miembros creen que estn haciendo algo de
vital importancia: el trabajo es ms como
una cruzada que un trabajo. Una fuerte
visin los ayuda a considerar las prdidas
como sacrificio. Su propsito, claro y
colectivo, hace que todo lo que ellos hagan
parezca tener significado y valor. Los
miembros de las generaciones con ms
experiencia les explican a los nuevos lo que
estn haciendo y por qu y la forma como
los miembros nuevos pueden contribuir.
Cada grupo sobresaliente es una isla, pero
es una isla con un puente hacia el
24
continente. Las personas que tratan de
cambiar al mundo necesitan estar aisladas
del mismo, libres de sus distracciones, sin
embargo, deben tener la capacidad de
aprovechar sus recursos. El trabajo debe ser
intenso pero divertido.
Los grupos sobresalientes se ven a s
mismos como ganadores no valorados.
Ellos son muy audaces, son como David
lanzndole ideas nuevas a Goliat, se ven a s
mismos como astutos contrincantes frente a
competidores ms grandes.
Los grupos excelentes siempre tienen
enemigos. Ellos estn involucrados en una
Guerra Contra las Drogas o una Guerra
Contra la Pobreza. Esto aumenta los
intereses de la competencia lo cul ayuda al
grupo a unirse y a definirse.
Las personas en los grupos sobresalientes
se concentran totalmente en su trabajo.
Ellos se apasionan con la tarea que realizan,
tienen una singular devocin por el trabajo.
Los grupos sobresalientes son optimistas,
talento que creen lograr hacer cosas
extraordinarias. La dificultad de la tarea
aumenta el placer de realizarla.
En los grupos sobresalientes la persona
adecuada hace el trabajo adecuado. A las
personas con talento se les permite hacer el
trabajo para el cual estn mejor capacitadas.
Los lderes de los equipos sobresalientes
les dan lo que necesitan as como la
libertad para que hagan el resto. Los
lderes ayudan a implantar y poner en
ejecucin un reto invaluable, una tarea
que permite que las personas utilicen todo el
potencial de sus talentos. Ellos
proporcionan las herramientas que se
necesitan para el trabajo y ayudan a
compartir informacin e ideas convocando
una pltica semanal durante la cul se
abordan problemas y dilemas y se exploran
nuevas ideas. Ellos ayudan a los miembros a
manejar el estrs, a formar y respaldar un
ambiente de cortesa y protegen al grupo de
la institucin y del medio ambiente en
general.
Los grupos sobresalientes cumplen su
cometido. Ellos estn en lugares de
actividad, no son solamente bodegas de
ideas. Ellos realizan trabajos prcticos
dentro de los plazos de entrega de productos
y servicios.
La excelencia del trabajo es su propia
recompensa. Ellos se ocupan de resolver
problemas difciles importantes. El trabajo
es de importancia para las personas, tanto
para aquellas a quienes se les proporciona el
servicio como para las que lo llevan a cabo.
 CMO PUEDE FORMAR UN
EQUIPO?
El formar un buen equipo implica mucho
ms que simplemente seleccionar a sus
miembros. Ese es slo el primer paso y
pudiera ser que usted ni siquiera tenga la
oportunidad de hacer eso si est trabajando
con un grupo que ya est formado.
Desarrollar y comunicar una visin,
planificar la misin del equipo para que
corresponda a la visin, desarrollar el
funcionamiento en conjunto de las personas
y luego poner todo a punto con el tiempo,
son solamente algunos de otros elementos
en la formacin de equipos.
Los siguientes lineamientos no pretenden
ser una gua paso a paso para la formacin
de equipos. Algunos elementos del proceso
se pueden definir con el transcurso del
tiempo mientras se desarrollan las
actividades del equipo. Otros pueden
alcanzar puntos crticos y se resolvern en
su momento. Cada equipo es especial y no
existe una frmula en comn para alcanzar
el xito o la excelencia.
CMO SELECCIONAR A LOS
MIEMBROS DE UN EQUIPO
Los siguientes factores se exponen como si
una persona fuera a seleccionar al equipo. A
menudo este es el caso, pero tal vez con la
misma frecuencia los equipos seleccionan a
sus propios miembros o los miembros del
equipo, al integrarse al equipo, participan en
la seleccin del resto del equipo. Esto es
ideal de muchas maneras, siempre y cuando
todos entiendan lo que es importante para la
tarea y tengan al menos una comprensin
bsica de cmo necesita integrase un
equipo.
Ya sea que usted est contratando personal
nuevo especialmente para un equipo o
seleccionando a los miembros entre el
personal ya existente de una organizacin,
existe un nmero de factores a tomar en
consideracin.
Comience con la mejor gente que pueda
encontrar. Ningn equipo es mejor que sus
miembros y encontrar a la mejor gente para
el trabajo en cuestin es sumamente
importante. Sin embargo, el mejor no
siempre significa que simplemente una
persona puede hacer el trabajo mejor que
ningn otro. Alguien puede ser fabuloso
como profesional pero es difcil trabajar con
l o siente envidia del xito de los dems.
Tendra ms sentido seleccionar a alguien
que no es el mejor para hacer el trabajo
(aunque de todas maneras es muy bueno)
pero es ms adecuado para ser miembro del
equipo.
Seleccione a los miembros del equipo de
manera que se puedan integrar bien. La
cuestin de la integracin se mencion
anteriormente y no se puede reiterar lo
suficiente. Para que los miembros del
equipo estn bien integrados, se deben
relacionar en cierto nmero de niveles.
Personalidad: Las personas no
necesariamente necesitan convertirse en
mejores amigos pero, al menos, necesitan
respetar y, an mejor, simpatizar unos con
otros. El tiempo que van a pasar juntos es
mucho y es ms propicio para el xito del
equipo si esto es visto como una situacin
agradable. Adems, mientras ms se
respeten y simpaticen las personas, tendrn
mejor comunicacin y ms lealtad hacia el
equipo y su trabajo. Ambas condiciones
aumentan la eficiencia del equipo. Por lo
tanto, conforme se seleccionan los
miembros del equipo, es muy importante
considerar si cada persona puede llevarse
bien con los dems y lo que aportar o
restar a la personalidad del equipo.
La perspectiva mundial. Especialmente en
lo que se relaciona con la salud, los
servicios humanos y el trabajo comunitario,
es importante que todos los objetivos
generales de todos los involucrados sean
similares. Si algunos de los miembros del
equipo consideran que el tener autoridad es
de primordial importancia para los
participantes y los dems ven a los
participantes como personas exasperantes y
dificultosas, habr friccin. No solamente
los miembros del equipo no estarn de
acuerdo y tal vez trabajen en contra unos de
otros sino que tambin todo el propsito del
trabajo de equipo se ver debilitado. Por lo
tanto, es vital que se comparta la visin
bsica del propsito del equipo. La actitud
de las personas y la perspectiva mundial en
general necesitan jugar un papel importante
en la seleccin de los miembros del equipo.
tica de trabajo. Los miembros del equipo
no tienen que ser fanticos del trabajo, pero
necesitan tener una tica de trabajo similar y
una nocin similar de lo que significa hacer
un buen trabajo. Si ese es el caso, entonces
nadie se va a molestar porque est haciendo
ms trabajo que los dems o porque una
persona no est haciendo todo lo que debe.
Capacidad de manejar bien las diferencias
de opiniones y el conflicto. Los miembros
del equipo necesitan tener la capacidad de
manejar de forma positiva las diferencias de
opiniones y utilizar los desacuerdos y
diferencias sobre el trabajo para generar
mejores soluciones. Ellos tienen que estar
dispuestos a expresar esas diferencias de
opinin, porque con frecuencia el
25
desacuerdo es una fuente de buenas ideas.
Al mismo tiempo, tienen que tener la
capacidad de no incluir tales desacuerdos en
las cuestiones personales y verlos como
problemas a solucionar con creatividad y
respeto mutuo.
Busque miembros que tengan experiencia
y perspectivas diversas. Es obvio que
mientras ms marcos de referencia se
puedan tomar en consideracin para una
cuestin o comunidad, es mejor. Los
equipos que tienen diversidad en cierto
nmero de formas experiencia,
capacitacin, cultura aportan un rango de
habilidades y perspectivas al trabajo que
desarrollan. Seleccionar a los miembros del
equipo buscando especficamente lo que
pueden aportar a la mezcla de talentos puede
crear un grupo ms dinmico y creativo.
Busque miembros que se comprometan
con el concepto de trabajar como equipo.
El trabajo en equipo frecuentemente
requiere que las personas hagan a un lado
sus intereses individuales para lograr los
objetivos del equipo. Los miembros del
equipo necesitan entender justamente lo que
significa trabajar como parte de un equipo.
Ellos tienen que estar dispuestos a hacer el
compromiso especialmente cuando saben
que tienen la razn y a mantener un
ambiente de cortesa y respeto mutuo. Para
ser ms directo, ellos tienen que dejar su ego
en la puerta para que el equipo trabaje bien.
Busque miembros para el equipo que se
comprometan con la visin que gua al
equipo. La visin puede ser una de las cosas
que se desarrolla en conjunto (consulte la
siguiente informacin) o ya pudiera existir
antes de que se forme el equipo. En
cualquiera de los dos casos, el creer en ella y
tener una buena disposicin para luchar para
que se realice es en gran parte lo que hace
que a la larga un equipo tenga xito.
Cualquier persona que usted elija necesita
tener la pasin que se requiere para hacer
esa clase de compromiso y una percepcin
del mundo que permitir el comprometerse
con la visin particular del equipo.
Encuentre personas con sentido del
humor. El trabajo de organizaciones e
iniciativas basado en la comunidad o de
nivel bsico siempre es difcil, a menudo
frustrante y rara vez ofrece retribuciones, si
fuera el caso. Las personas necesitan sentido
del humor y diversin para mantener su
entusiasmo y para hacer frente a las
decepciones y fracasos que son parte
inevitable an de los esfuerzos con ms
xito. El humor negro que algunas personas
encuentran de psimo gusto en situaciones
relacionadas con la salud o los servicios
 humanos es con frecuencia tan necesario
para que la organizacin funcione sin
dificultades como es la capacidad y la
devocin que el personal tiene al trabajo que
realiza.
En la serie de TV MASH, los doctores y
las enfermeras en un hospital de campaa en
la guerra de Corea enfrentaron condiciones
espantosas as como la agona de pacientes
con heridas terribles. El humor era su forma
de mantener su sano juicio. Si ellos no
hubieran podido hacer bromas sobre su
situacin, hubiera sido insoportable tanto
para ellos como para los televidentes.
LA FORMACIN DEL EQU IPO
Una vez que se ha reunido a un grupo de
miembros del equipo, ya sea por medio de
contratacin, seleccin entre el personal de
una organizacin ya existente o tomando un
grupo ya formado, ste se tiene que
convertir en un verdadero equipo. Mientras
menos cuidado se haya tenido para reunir al
grupo, ms difcil ser la tarea. Todo lo que
sigue a continuacin aplica tanto para los
equipos que han sido seleccionados
cuidadosamente para un propsito en
especfico como para grupos preexistentes
que se tienen que convertir en equipos. Sin
embargo, algunos de los puntos como son
resolver cuestiones personales o aclarar el
concepto de equipo, por ejemplo, son
particularmente relevantes para aquellos
grupos que no fueron seleccionados con
tanto cuidado.
Comience con la visin. Como se ha
mencionado varias veces anteriormente, un
equipo necesita tener una visin que los
apasione. (Los equipos sobresalientes
piensan que la misin que tienen viene de
Dios.) Esta visin se puede desarrollar de
varias maneras:
o Puede ser la visin de un lder dinmico y
creativo. Un lder que promueve la
transformacin tiene una visin que lleva a
los dems en la misma direccin.
o Simplemente pudiera ser darle forma a lo
que el equipo ya est haciendo. Por
ejemplo, cambiar la forma de trabajo de una
organizacin a un enfoque en equipo
pudiera no implicar un cambio en la visin
sino simplemente ser una expresin ms
clara de la misma o un compromiso nuevo
con lo que ya ha sido el propsito y la meta
de la organizacin.
o Puede ser una visin de grupo. Una manera
de iniciar la formacin del equipo es hacer
que desarrollen la visin que los va a guiar.
Para un equipo donde el liderazgo es de
cooperacin, la visin casi tiene que salir de
un proceso grupal. Donde hay un lder
designado, simplemente puede unirse al
grupo en el desarrollo de la visin para que
tambin sea la misma.
Tambin se puede generar de un proceso de
planeacin estratgica de toda la
organizacin o de toda la comunidad. La
visin puede abordar directamente las
necesidades de la comunidad o la poblacin
objetivo.
Sin importar cmo se llega a la visin, el
equipo necesita aceptarla para tener xito.
Eso significa ya sea que la visin tiene que
ser consistente con lo que el equipo ya se ha
comprometido a hacer o que ellos tienen que
ser parte de su desarrollo.
Forme vnculos en el equipo. Es muy til
que, desde el principio, forme la unin a
travs de algn tipo de actividad que
promueva vnculos y que sea adecuada a la
naturaleza del grupo (Por ejemplo, usted no
llevara a un equipo de personas mayores en
una expedicin a zonas inexploradas que
requiera de un agotador esfuerzo fsico).
Algunas posibilidades:
Un retiro. Una junta de un da completo o de
varios das en un lugar donde los miembros
del equipo puedan llegar a conocerse entre
s y desarrollen un compromiso y el
propsito del equipo.
Actividades especficas para formar
vnculos. Actividades donde el xito es
posible nicamente a travs del trabajo en
equipo. Si es posible hacerlo, un tipo de
actividades al aire libre como escalar rocas,
ir de excursin a la montaa o juegos que
requieran de colaboracin pueden servir este
propsito. La resolucin de problemas en
grupo, tal vez centrada en las tareas del
equipo, es otra posibilidad. La risa es un
elemento importante en este caso as como
la oportunidad de trabajar juntos.
Socializar. Preparar y tomar alimentos
juntos, llevar a cabo alguna actividad
placentera como un da de campo, tocar
msica, ir a ver una obra de teatro - con o
sin las familias - puede crear vnculos entre
los miembros del equipo.
Crear las tradiciones de los equipos. Comer
juntos a medioda, a la hora habitual de
comida o despus del trabajo un juego de
cartas, premios ficticios, o una historia
que se pasa continuamente por correo
electrnico donde todos contribuyen al
relato, pueden ayudar a cimentar al equipo.
Asegure que el concepto de ser un equipo
sea totalmente claro y que todos entiendan
lo que eso significa para ellos mismos.
Involucre al equipo en la planeacin
conjunta de cmo funciona y lo que har el
equipo y cada uno de sus miembros.
Mientras ms control tengan los miembros
26
del equipo sobre su trabajo, son mayores las
probabilidades de que lo harn bien.
Resuelva cuestiones personales. (Esta
puede ser una necesidad constante: debe
iniciar durante la formacin del equipo, si
existe la necesidad, para tratar de resolver
las cuestiones lo ms temprano posible).
Cualquier cuestin personal que interfiera
con el funcionamiento adecuado del equipo
necesita confrontarse y resolverse desde el
principio. Algunas de estas cuestiones se
pueden resolver en privado con una sola
persona, mientras que otras pueden necesitar
de todo el grupo. Algunos de los ms
comunes:
Conflictos u otros problemas entre dos o
ms miembros del grupo. Usted no
necesariamente tiene que hacer que las
personas simpaticen entre s, pero puede
insistir en que enfrenten y resuelvan los
conflictos, que sean respetuosos y que no
permitan que su antagonismo interfiera con
el trabajo del equipo.
La necesidad de reconocimiento personal.
Los individuos pueden, de manera
constante, presentarse a s mismos (correcta
o incorrectamente) como los creadores de
ideas, solucionadores de problemas, la
fuerza que impulsa el xito del equipo, etc.
Hay veces cuando esto es apropiado, pero si
ocurre frecuentemente, puede destruir la
unidad del equipo.
Incapacidad de llegar a un compromiso o
de no aferrarse a las ideas. La flexibilidad
es una de las caractersticas principales de
un miembro del equipo. Es importante poner
las ideas sobre la mesa, pero tambin es
importante entender cuando no hay que
aferrarse a ellas o cmo incorporar algunos
aspectos de las mismas en las ideas de otra
persona para poder avanzar.
Falta de compromiso con el trabajo. Para
que un equipo funcione bien, cada miembro
tiene que tener fe en lo que est haciendo y
hacer su trabajo lo mejor posible. Si las
personas no estn comprometidas con el
trabajo, simplemente no va a haber
resultados positivos.
Los problemas que surgen de este tipo de
cuestiones pueden ser los ms difciles de
resolver
Establezca las normas para el equipo. Los
equipos deben estar de acuerdo sobre la
manera en que los miembros se traten entre
s y sobre cmo se van a resolver los
problemas. Las normas del equipo se deben
generar por el equipo como unidad y se
deben poner a discusin de manera que
todos las consideren justas y razonables.
Las reas que se pueden cubrir incluyen:
 Respeto. An en la ms acalorada discusin,
debe existir el acuerdo general que utilizar
insultos, ataques personales, amenazas y
cosas por el estilo est fuera de lmite. La
discusin puede ser acalorada, pero no debe
ser una amenaza para la fuerza que mantiene
unido al equipo.
Resolucin de conflictos. Deben existir
medios definidos para resolver conflictos
que minimicen la posibilidad de dejarlos sin
resolver o de que esto resulte en
separaciones permanentes entre los
miembros del equipo.
Comunicacin. Los miembros del equipo
necesitan acceso fcil y directo unos con
otros y tambin necesitan intercambiar
informacin rpida y eficazmente para que
nadie se quede fuera de la jugada. Establecer
sistemas para mantener este nivel de
comunicacin es una parte importante en la
formacin de equipos.
Responsabilidades. Los miembros del
equipo ya conocen las responsabilidades de
su trabajo. Por ejemplo, si alguien tiene un
problema con la conducta de otro miembro
del equipo, tiene la responsabilidad de
plantear el problema de la manera adecuada
en lugar de esperar a que el otro cambie o
que otra persona se d cuenta, lo notifique y
se haga cargo del problema. (Para obtener
ms informacin sobre las formas adecuadas
de abordar problemas, por favor consulte el
Captulo 10, Seccin 5: Crear polticas de
personal) Otras responsabilidades similares
pueden incluir ayudar a mantener a todos
enfocados en la tarea, ofrecer ayuda cuando
otros estn batallando, atender los
problemas en el trabajo o entre los
miembros del equipo, etc.
La importancia del equipo y de la misin.
No puede ser obligatorio, pero aumenta
tremendamente la efectividad del equipo si
una de las normas es que la meta colectiva
tenga prioridad y que todo el equipo est
convencido de ello. Si esto se puede
establecer, es casi seguro que el equipo
tendr xito.
Hable sobre la logstica de trabajar como
equipo. Cmo trabaja mejor un equipo?
Su equipo necesita determinar cmo puede
realizar su mejor trabajo. Quin va a ser
responsable de qu? (Recuerde que un buen
equipo asigna a sus miembros las tareas en
las cuales son ms competentes). Qu clase
de calendario de juntas, conferencias y
programa de consultas puede usted
establecer para asegurar que todos siempre
saben todo lo que se necesita saber? Cmo
puede mantener la forma de pensar en
equipo y la dinmica de la toma de
decisiones, por ejemplo, con la capacidad y
preparacin para cambiar un curso de accin persona necesita la tarde libre, asegure que
o una idea cuando se necesite? Todas estas y la tenga. En otras palabras, haga todo lo que
muchas otras cuestiones se deben abordar pueda para que la gente est contenta,
para que el equipo trabaje bien y sin cmoda y cumpla con sus funciones. Esto va
contratiempos. a generar ganancias para todos en la calidad
Una posible manera de abordar algunas de de vida laboral y en la calidad del trabajo.
estas cuestiones es hablar con otros equipos Dle a las personas algo extra por
con xito ya sea que estn dentro o fuera de trabajar como equipo. Usted les puede
su organizacin. Tal vez ellos puedan pagar ms.. si tiene el dinero para hacerlo.
ayudarlo a evitar algunos de los errores que Es ms probable que les pueda ofrecer ms
han cometido y a considerar algunas flexibilidad, ms autoridad sobre su trabajo,
preguntas en las que tal vez usted no ha una mejor oportunidad de alcanzar con xito
pensado. su visin compartida, mejores condiciones
Inicie el trabajo del equipo con una tarea de trabajo y de la calidad de vida laboral.
que sea tanto factible como que requiera Ofrezca algo, lo que sea, para que las
del trabajo en equipo para realizarse. personas sepan que usted aprecia lo que
Como en los entrenamientos de bisbol en la estn haciendo.
primavera, esto les dar a las personas la Premie los logros hasta ms no poder.
oportunidad de practicar el trabajo en equipo Premie a todo el equipo por los xitos y
en algo relativamente simple. Empezar con premie a los individuos por haber hecho un
xito ayudar a cimentar al equipo y le dar buen trabajo en especial. Tal vez usted desee
una actitud positiva sobre la cul basar su instituir un sistema donde los miembros del
trabajo. equipo recomiendan a sus colegas para que
De forma regular, vuelva a examinar reciban un reconocimiento. Utilice los
tanto los xitos como los fracasos para elogios con generosidad, la crtica
entender lo que pas y aprender para el nicamente cuando sea absolutamente
futuro. Es importante ver los errores y los necesario y su equipo lograr hacer
fracasos como oportunidades de aprendizaje maravillas.
y no como ocasiones para culpar a otros. P AR A R E S U M I R
Se cuenta una historia sobre Tom Watson, el Un equipo es ms que slo un grupo de
fundador y primer Director Corporativo de personas trabajando juntas hacia una meta
IBM. Un ejecutivo haba cometido un error en comn. Es un grupo que funciona como
que le cost $30,000.00 dlares a la firma y una sola unidad que trabaja con una fuerte
que en ese tiempo era una suma visin compartida para alcanzar un objetivo.
considerable de dinero. Watson lo llam y lo En situaciones donde se necesitan equipos,
acribill a preguntas sobre cmo haba un equipo que trabaja bien puede lograr ms
ocurrido el error y lo que haba aprendido de que todos sus miembros trabajando
lo que haba hecho. El ejecutivo, seguro de individualmente porque el trabajo de cada
que simplemente estaba jugando con l, miembro apoya y complementa el trabajo de
finalmente irrumpi, Por qu no me los dems.
despide y damos esto por terminado? La formacin de un equipo implica tanto la
Watson, verdaderamente sorprendido, seleccin de sus miembros, si tiene esa
contest, Despedirte? Acabamos de opcin, como forjar a esos individuos en una
gastar $30,000.00 dlares en tu unidad de trabajo. Eso implica pensar cmo
entrenamiento. se pueden integrar las personas y ayudarlos
Proporcione tanto apoyo individual como a establecer vnculos personales y de grupo.
para el equipo. Asegure que todos tengan La formacin de equipos tambin requiere
lo que necesitan para hacer su trabajo. estudiar las caractersticas de los buenos
Tambin ponga atencin a las necesidades equipos. Esto significa proporcionar o crear
personales de los miembros. Ellos con el equipo, desde el principio, una visin
trabajarn mejor si no tienen otras cosas que que a todos apasione. El siguiente paso es
los agobien. Si necesitan flexibilidad debido definir claramente el concepto de equipo y
a las necesidades de nios pequeos o asegurar que todos saben como integrarse al
personas mayores, asegure que la tengan. Si concepto. Una vez que eso est en su lugar,
tener alimentos o entretenimiento o el equipo necesita planear en conjunto cmo
solamente espacio disponible durante los va a funcionar, quin va a hacer qu, cmo
descansos ayuda al equipo, vea que puede todos se van a comunicar eficazmente y
hacer para que est disponible. Si las cules sern las normas del equipo.
personas necesitan recursos: una biblioteca, Cualquier cuestin personal necesita
acceso a sitios en la Internet en particular, identificarse desde el principio y resolverse
etc., trate de proporcionarlos. Si alguna tan pronto sea posible.
27
 Los equipos necesitan examinar su trabajo y
entender las razones que llevan al xito o al
fracaso para que puedan continuar
mejorando y desarrollndose. Ellos tambin
necesitan el reconocimiento de sus logros
para que sepan que su trabajo es apreciado.
Si usted puede formar un equipo de
personas competentes usando estos
lineamientos, el logro de sus objetivos est
prcticamente en la bolsa.
Contributor: Phil Rabinowitz
Recursos en lnea
Note: These first two sites are oriented to the
corporate world, but include ideas, resources,
links, etc. that can be valuable to health, human
service, and community work as well.
Building Healthy and Effective Nonprofit
Leadership Teams by Leslie Bonner. This report
includes key findings, recommended remedies
and it also provides self-diagnostic tool that
nonprofit organizations can use as a first step in
building healthier and more effective leadership
team.
Team Bonding
Triaxia Partners
Recursos impresos
Baron, A., & Donn, B. (1997). Social
Psychology (8th edition). Needham Heights, MA:
Allyn and Bacon.
Bennis, W., & Ward, B. (1997). Organizing
Genius: The Secrets of Creative Collaboration.
(Pp. 196-218, "Take Home Lessons"). Reading,
MA: Addison -Wesley Publishing Co.
James, G. (1996). Success Secrets from Silicon
Valley: How to Make Your Teams More Effective.
New York, NY: Times Books (Random House).
Katzenbach, R. & Douglas, K. (1993). The
Wisdom of Teams: Creating the High -
Performance Organization. Boston: Harvard
Business School Press.
Kidder, T. (1995). The Soul of a New Machine.
New York, NY: Avon.
LISTA DE VERIFICACIN.
Qu son los equipos y la formacin de
equipos?
___Usted sabe que un equipo es un grupo de
personas con un compromiso entre s, con el
equipo, a lograr un alto nivel de desempeo,
a alcanzar una meta en comn y con una
visin en comn.
___Usted sabe que los miembros del equipo
necesitan tener tres clases de habilidades:
Tcnicas
Resolucin de problemas
Interpersonales
___Ponga atencin en cmo se integran las
personas.
Cules son las ventajas y las desventajas
de los equipos?
___Usted sabe que las ventajas incluyen:
Un equipo aumenta lo que pueden hacer los
individuos.
Varias cabezas implican un rango ms
amplio de ideas.
Los equipos pueden tener un conjunto
mayor de talentos y habilidades de los que
se pueden encontrar en un solo individuo.
Los miembros del equipo aprenden nuevas
habilidades de sus colegas.
El trabajo en equipo es ms eficiente que un
nmero de individuos trabajando solos.
El trabajo en equipo proporciona apoyo
cuando alguno de los miembros tiene un
problema.
El hecho de que cada miembro sabe que
tiene una responsabilidad hacia los dems
hace que sea ms eficiente.
Un miembro del equipo tiene ms control
sobre lo que est haciendo.
Los buenos equipos pueden formar lderes.
Una visin compartida mantiene a todos
avanzando.
___Usted sabe lo que implican las
desventajas:
La toma de decisiones del equipo toma ms
tiempo que la toma de decisin individual.
Dependiendo de la tarea o el problema, se
puede perder el esfuerzo del equipo.
El xito del equipo puede depender del
trabajo del miembro ms dbil o menos
eficiente del equipo.
Una vez que el equipo inicia la marcha en
una direccin en particular, an si es la
direccin equivocada, cobra impulso.
El trabajo de los equipos se puede
entorpecer cuando existen cuestiones
interpersonales, resentimientos y reproches.
Una vez que los miembros del equipo han
creado vnculos de unin y se han
comprometido unos con otros, pueden no
estar dispuestos a decirles a los dems que
su trabajo no es satisfactorio o a indicar que
el equipo no est avanzando.
Los individuos en el equipo pueden perder
la motivacin debido a la falta de
reconocimiento del valor de su trabajo.
Cundo debe formar un equipo?
___Usted conoce los lineamientos que
determinan cundo un equipo es ms
efectivo que el trabajo individual de las
personas.
Las personas tienen las habilidades que se
requieren para resolver la tarea a realizar.
La tarea requiere de las habilidades
complementarias de un nmero de personas.
La tarea requiere especficamente de varias
personas.
El xito de la tarea no est basado en el
desempeo del miembro ms dbil del
equipo.
Los miembros del equipo tienen experiencia
trabajando en equipo.
28
La importancia que se percibe de la tarea es
alta.
El compromiso del grupo para la tarea es
alto.
___Usted reconoce las situaciones cuando
los equipos pueden funcionar bien:
Al crear un plan estratgico para abordar
problemas comunitarios.
Al iniciar una nueva organizacin o
iniciativa.
Al iniciar un nuevo programa o intervencin
dentro de una organizacin o iniciativa.
Al iniciar una coalicin.
Al planear y llevar a cabo una evaluacin
comunitaria.
Al evaluar una organizacin, iniciativa o
intervencin.
Al encabezar una campaa de abogaca con
una meta especfica.
Al manejar un evento o campaa de
recaudacin de fondos.
Al dotar de personal y manejar una
organizacin o iniciativa.
Al participar continuamente en la abogaca.
Al llevar a cabo una funcin en particular
dentro de un programa o iniciativa
comunitaria.
Al hacer cambios a largo plazo en la
comunidad.
Qu es lo que hace que un equipo sea
bueno?
___Usted ya conoce las Reglas para los
Equipos Sobresalientes de Bennis y
Biederman:
La excelencia comienza con personas
magnficas.
Los grupos y lderes sobresalientes se crean
uno al otro.
Cada grupo sobresaliente tiene un lder
fuerte.
Los lderes de los grupos sobresalientes
aman el talento y saben dnde encontrarlo.
Los grupos sobresalientes cuentan con
muchas personas con talento que pueden
trabajar juntas.
Los grupos sobresalientes piensan que
tienen una misin que viene de Dios.
Cada grupo sobresaliente es una isla, pero
una isla con un puente hacia el continente.
Los grupos sobresalientes se ven a s
mismos como ganadores no valorados.
Los grupos sobresalientes siempre tienen
enemigos.
Las personas en los grupos sobresalientes
usualmente se concentran totalmente en su
trabajo.
Los grupos sobresalientes son optimistas, no
realistas.
 En los grupos sobresalientes la persona
adecuada hace el trabajo adecuado.
Los lderes de los grupos sobresalientes les
dan lo que necesitan as como la libertad
para que hagan el resto.
Los grupos sobresalientes cumplen
(entregan resultados reales, tangibles).
La excelencia del trabajo es su propia
recompensa.
Cmo se pueden formar grupos?
Para seleccionar un equipo:
___ Comience con la mejor gente que pueda
encontrar.
___Seleccione a los miembros del equipo de
manera que se puedan integrar bien.
___Busque miembros que tengan
experiencia y perspectivas diversas.
___Busque miembros que se comprometan
con el concepto de trabajar como equipo.
___Busque miembros para el equipo que se
comprometan con la visin que gua al
equipo.
___Encuentre personas con sentido del
humor.
Para formar un equipo:
___Comience con la visin.
___Forme los lazos de unin del equipo.
___Asegure que el concepto de equipo est
totalmente claro.
___Involucre al equipo en la planificacin
conjunta de las funciones y en lo que va a
realizar el equipo y cada uno de sus
miembros.
___Resuelva las cuestiones personales.
___Establezca las normas del equipo.
___Hable sobre la logstica de trabajar como
equipo.
___Inicie el trabajo del equipo con una tarea
que tenga ambas caractersticas, que sea
factible y que requiera del trabajo en equipo
para realizarse.
___De forma regular, vuelva a examinar
tanto los xitos como los fracasos para
entender lo que pas y aprender para el
futuro.
___Proporcione tanto apoyo individual
como para el equipo.
___Dle a las personas algo extra por
trabajar como equipo.
___Premie los logros a diestra y siniestra.
Seccin 5. Desarrollar un cuerpo de liderazgo en la
comunidad: Un modelo para el aprendizaje en el
servicio
QU ES E L APR END IZAJ E EN
SE RVIC IO (APRENDIZAJE-
SE RVIC IO )?
QU ES UN CUERPO DE
L ID E R A ZG O C O M U N ITAR IO ?
POR QU CREAR UN CUERPO
DE LIDERAZGO
C O M U N ITAR IO ?
CUNDO ES BUEN MOMENTO
P AR A C R E A R U N C U E R P O D E
L ID E R A ZG O C O M U N ITAR IO ?
QU IN DEBERA durante las vacaciones de verano y se les
INVOLUCRARSE EN
DESARROLLAR UN CUERPO
DE LIDERAZGO
C O M U N ITAR IO ?
CMO CREAR UN CUERPO
DE LIDERAZGO
C O M U N ITAR IO ?
QU ES E L APR END IZAJ E EN
SE RVIC IO (APRENDIZAJE-
SE RVIC IO )?
El aprendizaje en servicio o aprendizaje-
servicio es un mtodo educativo que
enfatiza el aprendizaje a travs del servicio.
Son tantas las maneras de organizar este tipo
de servicio como las personas que creen en
ello; sin embargo, las siguientes
caractersticas son generalmente aceptadas
como partes del concepto de aprendizaje-
servicio.
Estudiantes o jvenes participan en
iniciativas de servicio comunitario
minuciosamente organizadas.
Ellos reciben cierta clase de orientacin o
capacitacin.
Las posiciones son coordinadas por una
organizacin, junto con una institucin
educativa, programa u organizacin de
servicio comunitario y otros grupos en la
comunidad.
Estudiantes o jvenes suelen ganar algn
tipo de crdito o se les paga por sus
servicios.
Los estudiantes o jvenes informan sobre
sus vivencias en el grupoa travs de
diarios, grupo de debate y otros mtodos--,
lo cual es un componente importante que los
ayuda a aprender de su experiencia de
grupo.
El aprendizaje en servicio puede ser llevado
a cabo en una amplia variedad de
formas.Por ejemplo, un lder de la iglesia
podra establecer un acuerdo con el distrito
escolar local en el que los jvenes son
reclutados para trabajar en una casa de
vagabundos; o una escuela secundaria
podra crear un programa en el que los
estudiantes avanzados colaboraran con un
programa de alfabetizacin de adultos. En
esta seccin describiremos un proyecto de
aprendizaje-servicio que podra servir como
modelo. Lo llamamos el grupo de liderazgo
comunitario.
QU ES UN CUERPO DE Aumentar la colaboracin de la comunidad
L ID E R A ZG O C O M U N ITAR IO ?
Un grupo de liderazgo comunitario conecta
a estudiantes con organizaciones o
iniciativas en sus comunidades. Los
29
participantes de este grupo trabajan para las
organizaciones o iniciativas por un perodo
de tiempo pre-determinado -- generalmente
da la oportunidad de hacer prcticas en
salud comunitaria y trabajos de desarrollo en
comunidades en las que puedan tener un
sentido de inversin (a menudo son sus
lugares de origen).La mayora de estos
programas se establecen como arreglos a
corto plazo, pero la relacin entre
estudiantes, organizacin comunitaria y
coordinadores de grupo puede durar mucho
ms tiempo (vase el ejemplo), ya que todos
van formando slidas relaciones de trabajo y
amistosas.
Aqu en el Grupo de Trabajo de la
Universidad de Kansas (KU), hemos tenido
nuestro propio grupo de liderazgo
comunitario por varios aos. El Grupo de
Liderazgo Comunitario de Kansas es una
experiencia de campo durante el verano (de
2 meses) para 10 estudiantes de KU, la cual
se enfoca en la creacin de comunidades
saludables en Kansas. El proyecto recluta,
capacita y apoya a estos estudiantes y los
coloca en organizaciones comunitarias
locales y organizaciones de apoyo, tales
como El Centro Regional de Prevencin de
Kansas y asociaciones vecinas. Durante
estas instancias, los miembros del grupo se
comunican semanalmente a travs de
reuniones y foros por medio de un chat en
Internet y utilizan otros recursos de
asistencia tcnica disponible a travs de la
Caja de Herramientas Comunitarias.
POR QU FORMAR UN
CUERPO DE LIDERAZGO
C O M U N ITAR IO ?
Hay varias razones por las cuales crear un
cuerpo de liderazgo comunitario.Un grupo
de liderazgo comunitario puede hacer
muchas cosas:
Proporcionar una experiencia educativa de
la vida real, relevante y significativa para
los estudiantes que participen.
Ensear valores positivos, liderazgo y
responsabilidad ciudadana y personal.
Invitar y motivar a los estudiantes a
convertirse en miembros activos de sus
propias comunidades.
Ensear habilidades de trabajo y preparar a
los estudiantes para la vida despus de la
escuela.
Contribuir con esfuerzos de servicio social
para la comunidad, el estado y ms.
escolar y asociaciones.
Ayudar con la educacin comunitaria.
Contribuir con varias horas de servicio para
la gente necesitada, las agencias sin fines de
 lucro, compaas de sectores privados y
agencias gubernamentales.
Darles a los estudiantes un mejor
entendimiento de los problemas
comunitarios y equiparlos para tomar
decisiones inteligentes sobre esas cuestiones
en sus posteriores carreras profesionales y
vidas cvicas.
CUNDO ES BUEN MOMENTO
P AR A C R E A R U N C U E R P O D E
L ID E R A ZG O C O M U N ITAR IO ?
Aunque se puede configurar el aprendizaje-
servicio en cualquier momento, un cuerpo
de liderazgo comunitario puede ser ms til
despus de que la organizacin haya creado
su plan estratgico y desarrollado relaciones
con socios estratgicos.Es posible puede
utilizar a esos socios como grupos
anfitriones para los miembros del grupo de
liderazgo, y los miembros del grupo pueden
darle a los socios un impulso en la
realizacin de actividades estratgicas: una
perfecta situacin en la que todos ganan.
QU IN DEBERA pena los esfuerzos para incrementar los
INVOLUCRARSE EN CREAR
UN CUERPO DE LIDERAZGO
C O M U N ITAR IO ?
Para que un grupo de liderazgo comunitario
pueda funcionar, es crucial contar con
asociaciones fuertes y bien establecidas. Por
lo menos se debe contar con la colaboracin
entre la institucin u organizacin que
recluta y apoya a los estudiantes o jvenes y
las organizaciones individuales en las que
sern colocados. Por otra parte, Por otrauna
asociacin puede tratarse de un esfuerzo
completo de colaboracin comunitaria en el
que las escuelas, las agencias, los miembros
de la comunidad, los jvenes, el gobierno de
la cuidad y las empresas trabajan juntos para
disear e implementar una amplia iniciativa
de aprendizaje en servicio.
CMO CREAR UN CUERPO
DE LIDERAZGO
C O M U N ITAR IO ?
SI ES POSIBLE, OBTENER
R EC UR S OS Y AP O YO.
Un grupo de liderazgo comunitario no
requiere de muchos recursos o fondos, sin
embargo tenerlos realmente potencia el
esfuerzo. Cuando menos, tomar algo de
tiempo crear las relaciones entre la
organizacin en cuestin, las fuentes de
talento joven (como iglesias o escuelas) y
las organizaciones de acogida (donde los
miembros del grupo sern colocados).
Asimismo, se deber suministrar cierta
capacitacin (pero que puede ser slo una
tarde de orientacin) y apoyo tanto a los
miembros del cuerpo de liderazgo como a
las organizaciones de acogida segn sea
necesario.
Por otra parte, cuando se trata de suministrar
recursos para poyar el desarrollo de la
juventud, a las empresas comunitarias y los
grupos cvicos a menudo les agrada la idea
de formar un cuerpo de liderazgo
comunitario. Un grupo cvico local o la
organizacin anfitriona por s misma puede
estar dispuesta a prestar apoyo: quiz se
pueda arreglar un honorario o un salario
mnimo para los miembros del grupo
durante su estada. Las fundaciones
regionales tambin pueden ver esto como un
proyecto interesante. El grupo de liderazgo
de KU, por ejemplo, recibi apoyo en forma
de una donacin por parte de una agencia
estatal, y los miembros de nuestro grupo
fueron ubicados en comunidades en todo el
estado. Un grupo de liderazgo comunitario
beneficia no slo a la juventud y a las
organizaciones anfitrionas, sino que tambin
puede ayudar a la iniciativa o asociacin
organizadora a alcanzar sus metas. Teniendo
en cuenta estos beneficios, tal vez valgan la
recursos.
IDENTIFICAR
ORGANIZAC IONES
ANFITR IONAS Y OTROS
A LIA DOS AD IC IO NA LES .
El primer paso es encontrar organizaciones
que acojan a miembros del grupo. Esto
debera comenzarse simplemente con
peticiones a organizaciones conocidas. El
programa de KU, por ejemplo, conecta a
estudiantes con centros de prevencin
regionales en todo el estado (el Grupo de
Trabajo haba trabajado previamente con
varios de ellos, saba de su necesidad de un
mayor nmero de personas y quera apoyar
sus esfuerzos.) Idealmente, stas son
organizaciones con las que se ha establecido
cierta relacin de trabajo, pero asimismo
puede ser que la idea de establecer un
cuerpo de de liderazgo voluntario
comunitario sea un excelente medio para
comenzar una relacin con otras
organizaciones.
Otros socios a considerar son las
organizaciones donde los miembros
potenciales del grupo de liderazgo pueden
ser encontrados, tales como instituciones
educativas o iglesias.
Es necesario atraer a las organizaciones y
otros socios anfitriones potenciales hacia la
propuesta. Este acercamiento puede darse
en forma de una simple llamada telefnica,
si es que se conoce bien a la gente de la
organizacin o puede implicar una
propuesta escrita ms formal. Se debe
explicar a qu clase de arreglo o acuerdo se
quiere llegar y las responsabilidades que
cada una de las partes tomar para hacerlo
30
funcionar.Una vez que el grupo ya est
establecido, es muy posible que las
organizaciones mismas soliciten la
oportunidad de hospedar a un miembro del
cuerpo de liderazgo.
Una hoja de trabajo que ayudar a
identificar socios potenciales aparece al
final, en la seccin de Herramientas.
IDENTIFICAR LAS
NECESIDADES DE LAS
ORGANIZAC IONES
ANFITR IONAS.
El prximo paso es que tanto la iniciativa
organizadora y la anfitriona desarrollen una
lista de metas o actividades en las que el
grupo voluntario de liderazgo comunitario
puede colaborar. Qu proyecto a corto
plazo tienen, en el cual un estudiante
voluntario pueda ayudar? Hay algn
proyecto en curso con el que los estudiantes
puedan obtener alguna experiencia prctica?
Hay algn proyecto que la organizacin
anfitriona siempre ha querido iniciar, pero
nunca ha tenido el personal para intentar
llevarlo a cabo (y podran estos tipos de
proyectos ser realizados por estudiantes
voluntarios)?
Es importante que la organizacin anfitriona
sea realista en trminos de las habilidades de
los miembros del grupo y de cunto tiempo
tendrn para completar sus tareas. Darles a
los estudiantes muy poco que hacer (ej.,
simplemente tener que prestar atencin
telefnica y copiado) no les brinda la
experiencia que necesitan para realmente
aprender de su estada en el cuerpo de
liderazgo; darles demasiado (ej., gestionar
un largo y complejo proyecto sin demasiada
orientacin) puede ser abrumador y
frustrante. La La iniciativa organizadora y la
anfitriona deben trabajar cuidadosamente en
- en ms de una conversacin qu clase de
ayuda necesitan, qu clase de oportunidades
pueden ofrecer y qu clase de apoyo pueden
proveer.
Si una organizacin anfitriona no tiene ideas
acerca de proyectos para ofrecer a los
participantes del grupo de liderazgo, puede
que sea necesario que la iniciativa
organizadora le ayude con algunas
sugerencias. Se puede tambin idear cosas
que los estudiantes podran hacer, de
acuerdo a sus propios antecedentes y
experiencias; ofreceremos algunas
sugerencias para esto ms adelante en esta
seccin.
R EC LU TAR ES T U D IA N T E S .
Encontrar estudiantes para que participen en
el grupo de liderazgo comunitario depende
en gran medida de la intensidad de los
esfuerzos que se hagan. Si slo se busca a
algunos estudiantes, simplemente se puede
hablar con profesores o maestros en los
correspondientes departamentos o materias
(por ejemplo, salud pblica, cvica, trabajo
social, psicologa) y pedirles que
recomienden a alumnos que ellos crean
puedan ser buenos candidatos para el grupo
de liderazgo. Por ejemplo, si se est
reclutando en una escuela secundaria,
entonces las clases para estudiantes
avanzados, las consejeras estudiantiles o los
clubes de servicio pueden ser lugares donde
reclutarlos. Si el grupo va a ser de gran
escala, se puede decidir publicitar la
iniciativa o usar otros mtodos para
promocionarla. El grupo de Liderazgo
Comunitario de Kansas, que ubica a
alrededor de 10 estudiantes cada verano,
recluta a sus estudiantes a travs de folletos,
de pasar la voz y de anuncios clasificados.
Es importante tener cuidado de no
concentrarse slo en los mejores
estudiantes, especialmente en un programa
de escuela secundaria. Se debe tambin
buscar a estudiantes que podrn no ser de
alto rendimiento o estar implicados en
actividades extracurriculares pero que
pueden ser altamente beneficiados al
adquirir responsabilidades y al pedirles que
hagan algo importante. Una gran cantidad
de potencial humano se desperdicia porque
nunca es reconocida. Se debe evitar caer en
la trampa de crear un programa slo para
quienes ya son exitosos. La oportunidad de
servicio comunitario puede hacer aparecer
los talentos no vistos y el potencial de
quienes han sido descartados por la escuela
y la sociedad. Se debe aprovechar la
oportunidad de dejarlos brillar con luz
propia.
De la misma manera se debe poner cuidado
en no predisponer a alguien para el fracaso.
Es necesario asegurarse de que todos los
voluntarios, y en particular aquellos que no
han demostrado la tica de trabajo y la
persistencia que pueden necesitar como
miembros del grupo, obtengan el apoyo y
motivacin que necesitan, y de que no se les
hayan asignado tareas que no puedan lograr.
Se debe buscar a estudiantes que se
considere puedan ser exitosos si se les
brinda ese apoyo y motivacin, aunque no
hayan sido exitosos en el contexto escolar.
Tener un formulario de solicitud para que
los estudiantes completen hace todo el
proceso equitativo, ya que todos los
potenciales participantes envan la misma
informacin. Adems, proporciona un
medio por el cual se puede juzgar la
disposicin de los demandantes para este
tipo de intensa experiencia prctica.El grupo
de Liderazgo Comunitario de Kansas
requiere que cada candidato complete un
formulario, escriba un ensayo acerca de la
creacin de comunidades saludables y enve
una constancia oficial de estudios con
calificaciones, un currculum vitae y dos
cartas de referencia.
Despus de que los materiales para la
solicitud son recolectados, se debe
seleccionar a los estudiantes que posean las
cualidades que se considera importantes en
el grupo de liderazgo. Aqu, en KU,
buscamos estudiantes que sean
acadmicamente fuertes y que hayan
demostrado experiencia o inters en el
servicio comunitario.Podra ser que otras
caractersticas sean importantes tambin,
pero eso depende de las metas de la
iniciativa organizadora y de los objetivos de
las organizaciones asociadas.
IDENTIFICAR LOS INTERESES
DE LOS ESTUDIANTES.
Es necesario entrevistar personalmente a
todos los solicitantes para luego evaluar sus
cualidades y potencial, as como para
determinar sus intereses. stos a menudo se
relacionan con las experiencias que los
estudiantes han tenido en otras actividades
comunitarias o de voluntariado, pero adems
se debe saber ms sobre sus valores, as
como sus metas personales y profesionales,
y de cmo podran ajustarse a las
oportunidades disponibles con el socio de
acogida.Esta informacin debera ser til ubicar.
para seleccionar a los solicitantes. La
experiencia, el compromiso y la capacidad
son criterios que se deben emplear en el
proceso selectivo.
Si se est incluyendo a estudiantes que tiene
potencial, pero que quiz an no han
demostrado su nivel de compromiso y la
capacidad necesaria, se debe pensar en el
reclutamiento de un modo diferente.
Hacer que los estudiantes muestren su
compromiso en otras reas de sus vidas?
(No se aprenden trucos de patineta sin una
enorme cantidad de compromiso, por
ejemplo, aunque as no se demuestre
compromiso para finalizar los deberes
escolares. Un patinador dedicado tiene el
compromiso y la capacidad que se est
buscando, aunque no pueda aplicarlo a
actividades escolares). Puede la
responsabilidad cambiar la perspectiva de
un estudiante respecto de s mismo y del
mundo? Podra la experiencia de servicio
ayudarle a entender su propio potencial y
hacerle cambiar sus prioridades? stas son
las clases de preguntas que uno debe
preguntarse si est reclutando estudiantes
que podran parecer, en algn modo, no Comunitario de Kansas incluyen:
recomendables para un grupo de servicio
comunitario.
31
Una vez que se ha decidido qu estudiantes
sern incluidos en el grupo de liderazgo
comunitario, es hora de comenzar a
averiguar cules sern sus puestos.La
primera parte de esto es identificar los
intereses de los estudiantes.
Parte de esto puede resolverse por medio de
la revisin de la solicitud del estudiante, el
ensayo y la entrevista; se puede averiguar
sobre qu tipo de trabajo los estudiantes
estn interesados en hacer al hablar con
ellos acerca de sus metas personales,
problemas que les preocupan y comunidades
en las que les gustara trabajar.
Cuando se rene toda esta informacin, se
debe escribir, en el expediente de cada
estudiante, una nota acerca de sus intereses
individuales. Esto ayudar a ms tarde a
realizar buenas ubicaciones. El punto es unir
el inters del postulante con la necesidad de
la organizacin. Si se est reclutando
estudiantes de escuela secundaria, que no
han tomado responsabilidades
anteriormente, se deber analizar
cuidadosamente qu organizaciones pueden
proveerles el tipo de apoyo que ellos
necesitan y permitirles crecer en el mbito
laboral.
Adems se debe tratar de unir las
personalidades de los estudiantes con la
cultura de las organizaciones donde se les
C A P AC I T A R A LOS
ESTUDIANTES
Cmo capacitar a los miembros del cuerpo
de liderazgo y en qu medida, depende de
cunto tiempo y financiacin se tiene,
quines son los candidatos y qu tipo de
ubicacin desean.Una manera de darles a los
estudiantes universitarios ciertos
antecedentes acadmicos sobre el desarrollo
comunitario es hacindolos tomar algn
curso universitario afn, antes de realizar su
ubicacin en el cuerpo de liderazgo.Los
participantes del Grupo de Liderazgo
Comunitario de Kansas normalmente toman
clases como Desarrollo de comunidades
saludables, Liderazgo comunitario o
Salud y desarrollo comunitario el
semestre anterior a sus ubicaciones en el
grupo.
Asimismo, los miembros del Grupo de
Liderazgo Comunitario de Kansas participan
en una orientacin de dos das luego de que
sus ubicaciones han sido determinadas, pero
antes de ingresar al campo.
Algunos de los temas tratados en la
orientacin del Grupo de Liderazgo
Roles del grupo y de sus participantes.
Servicio y liderazgo.
 Desarrollo de comunidades saludables.
Modelos para cambios comunitarios.
Grupos de discusin sobre aptitudes y
tareas.
Ejercicios grupales para llegar a conocer a la
comunidad, aptitudes facilitadoras y
liderazgo y planificacin estratgica y de
intervenciones.
Evaluacin comunitaria.
Algunas otras reas que podran ser
cubiertas en una capacitacin podran ser
las de las relaciones interpersonales
(particularmente el trato respetuoso hacia
todos y las relaciones interpersonales con
gente de diferentes orgenes y culturas),
destrezas en la resolucin de conflictos y
hechos bsicos acerca de las condiciones de
vida de las personas de escasos recursos,
enfermedades especficas o condiciones
mdicas, situaciones polticas y dems
problemas de la vida real.
La cantidad y nivel de capacitacin depende
del tipo de candidatos del grupo (ej.
estudiantes universitarios, estudiantes de
secundaria, jvenes de la iglesia).Se tendr
que medir el grado de capacitacin que
necesitan para prepararlos para sus
ubicaciones.La capacitacin que se les
proporcione deber ser extensa y general.La
capacitacin y apoyo para las actividades
especiales (ej., diseo de pgina Web,
desarrollo del directorio de servicios,
coordinacin de un evento pblico) durante
la ubicacin es responsabilidad del grupo de
acogida.Se tendr tambin que motivar a los
estudiantes, as como disipar sus posibles
temores. Algunas capacitaciones de
liderazgo pueden ser tambin un
componente importante aqu.La seccin E
de la Caja de Herramientas Comunitarias
est dedicada al Liderazgo, Gestin y
Facilitacin de Grupo, y puede ser de
utilidad en este asunto.
C O N E C TAR A LOS
ESTUDIANTES CON LAS
ORGANIZAC IONES DE
AC OG IDA AP R OP IAD AS .
El objetivo es alcanzar un acuerdo en el que
todos ganan -es decir, que es beneficioso
tanto para los estudiantes como para la
organizacin anfitriona.Al conectar a los
estudiantes con sus organizaciones de
acogida, hay varios factores para tener en
cuenta.
La experiencia, metas e intereses de cada
estudiante
Las metas de la organizacin de acogida.
La ubicacin de la organizacin anfitriona
(intentamos unir a los estudiantes con
organizaciones en sus lugares de origen o
con otras comunidades con las que se
sientan personalmente involucrados).
Vea los ejemplos de algunas de las
ubicaciones realizadas.
Este ejemplo se encuentra tambin en el
apartado de Ejemplos de la seccin.
Ejemplo
Hay muchas maneras de conectar
creativamente los interese de los estudiantes
y sus antecedentes con una organizacin
anfitriona adecuada.Por ejemplo, una
estudiante que ha trabajado en el comit de
un campus que se encarga de la
programacin de actividades recreativas
podra ser ubicada en una organizacin
anfitriona que deseara contar con ella para
la organizacin de un concierto de
beneficencia; un estudiante avanzado en
veterinaria podra trabajar con la sociedad
protectora de animales del condado para
crear un programa de terapias para mascotas
en centros locales de refugio de animales. A
continuacin, presentamos algunos ejemplos
de cosas que los participantes del Cuerpo de
Liderazgo Comunitario de Kansas (CLCK)
han hecho durante su estada:
Melinda Carden, una participante del CLCK
durante el verano de 1999, estaba interesada
en trabajar con comunidades Latinas as
como con el envejecimiento. Una de las
cosas que ella hizo como parte de su estada
en el Centro de Prevencin Regional del
Condado de Wyandotte fue crear
(incluyendo la redaccin y traduccin)
materiales de capacitacin en espaol para
abuelos adoptivos en la comunidad Hispana
del Condado de Wyandotte.
Christina Harms particip en el verano de
1998. Antes de su servicio en CLCK, ella
haba realizado voluntariados con varias
agencias y organizaciones que ayudan a las
personas sin hogar y tambin haba estado
involucrada con la promocin de la
educacin en salud reproductiva. Durante su
estada en el Centro Regional de Prevencin
del Condado de Wichita/Sedgwick,
Christina trabaj con los jvenes sin hogar
en la ciudad de Wichita para promover la
concientizacin del SIDA y reducir el
consumo de drogas y alcohol.
Ameshia Tubbs, quien particip en el CLCK
en el verano de 1999, estaba involucrada en
varias organizaciones estudiantiles en la
Universidad de Kansas, las cuales se
enfocaban en la cultura y asuntos de la
comunidad afro-estadounidense; adems
tambin participaba activamente en su
iglesia. En su estada con la asociacin
Hermanos/Hermanas Mayores del Condado
de Douglas, ella trabaj reclutando mentores
de iglesias locales y tambin prepar un
32
informe sobre el reclutamiento de gente de
diversas etnias y grupos culturales.
Una vez que las conexiones estn hechas,
una buena manera de ayudar a los miembros
del grupo y al anfitrin a crear una
experiencia exitosa, es hacerlos trabajar
juntos para negociar y crear un acuerdo de
aprendizaje en servicio que establezca las
responsabilidades de cada uno. De esta
manera, cada uno tiene claro qu es lo que
se espera de ellos antes de que el trabajo
comience. Esta negociacin les ayuda a
esclarecer sus objetivos, a planificar los
pasos para alcanzarlos, a determinar el nivel
de apoyo necesario y a describir cmo cada
uno de ellos informar si ha tenido xito. Se
puede encontrar un modelo de estos
acuerdos en el apartado de Herramientas al
final de esta seccin.
MONITOREAR, A P O YAR Y
S UP E RVIS A R A LOS
ESTUDIANTES DURANTE SU
SE RVIC IO
Aunque se tengan los acuerdos firmados de
antemano, es importante monitorear a los
participantes del equipo durante sus trabajos
en el campo. Todos los voluntariosy
particularmente los estudiantes de
secundaria y universitarios, que
probablemente no tengan una gran cantidad
de trabajo o experiencia de vida - necesitan
apoyo y supervisin. Esta idea consiste en
tener reuniones regulares (quiz semanal o
quincenalmente) individuales o grupales con
un supervisor de la institucin
(generalmente la persona que coordina el
programa en cuestin). En estas sesiones,
los estudiantes pueden describir su
experiencia, analizar problemas en los
cuales trabajar, recibir retroalimentacin,
felicitaciones y apoyo por sus esfuerzos y
por su progreso hacia los objetivos
previstos.
Supervisin aqu no significa tener alguien
que est viendo de reojo a los estudiantes
esperando a que cometan errores, sino
alguien que les haga comentarios y les d
oportunidades para pensar en su trabajo,
examinar lo que han hecho y determinar
cmo mejorar su manejo de situaciones o
personas difciles. Es un momento para
hablar de los problemas tanto del trabajo
mismo como de la gente con la que
trabajan. El objetivo es mejorar el
rendimiento, no culpar. Si se realiza
apropiadamente, la supervisin resulta de
una ayuda incalculable para los estudiantes.
Debe ser una experiencia lo suficientemente
disfrutable y satisfactoria para que la
esperen con inters.
El programa de KU examina el progreso a
mitad del verano, revisando los acuerdos
para ver cun cabalmente se estn
cumpliendo los objetivos de los miembros
del grupo y de la organizacin anfitriona y
para evaluar la mejor manera de apoyar a
ambas partes.Tambin nos mantenemos en
contacto regular con los representantes de
las organizaciones de acogida para
asegurarnos de que estn complacidos con
los participantes de sus grupos y su trabajo e
intentamos hacer al menos una visita al sitio.
Mientras ms miembros del grupo sean
agrupados en una sola cuidad, ms fcil
resulta realizar visitas y encuentros
regulares con los estudiantes.
PERMITIR A LOS
ESTUDIANTES, ANFITR IONES
Y P ATR O C I N A D O R E S
R EF LE X IO NAR AC ER C A DE LA
EXPERIENC IA.
Uno de los beneficios de los miembros del
grupo es el aprendizaje que ganan de la
experiencia. Para que ese aprendizaje tenga
lugar debe haber reflexin sobre la
experiencia, lo cual sucede en la
tranquilidad, no en el calor del momento.
Adems de las sesiones semanales o
quincenales de supervisin descritas
anteriormente, se puede apoyar el
aprendizaje reflexivo de numerosas
maneras:
El correo electrnico, los foros en Internet,
las sesiones de chat o de mensajes
instantneos pueden ser maneras fciles de
contactar a supervisores o a otros
estudiantes en bsqueda de apoyo,
asesoramiento o ayuda para resolver
problemas que ocurren antes de la siguiente
reunin.
Los diarios proporcionan un registro del
trabajo de los estudiantes mientras todava
se encuentra fresco en sus mentes y los
ayuda a reconstruir tanto los eventos, como
sus reacciones ante ellos y a pensar en cmo
podran haber hecho las cosas de manera
diferente. Estos diarios podran entregarse
peridicamente a los supervisores para que
den sus comentarios y como un registro de
las labores de los estudiantes y podra servir
tambin como base para la supervisin y
para aportar temas de discusin.
La informacin en Internet o impresa,
asunto en el cual la Caja de Herramientas
Comunitarias es un ejemplo perfecto,
tambin puede ser extremadamente til
cuando se necesita resolver problemas
particulares.
CELEBRAR!
Este podra parecer un paso que se podra
saltear, pero nosotros sentimos que es vital.
Tener algn tipo de celebracin les permite
a todos los compaeros del grupo de
liderazgo organizaciones de acogida,
estudiantes, lderes comunitarios,
educadores y otros reunirse para reconocer
a los estudiantes por su arduo trabajo y a las
organizaciones de acogida por brindar a los
estudiantes esta oportunidad de aprendizaje.
La celebracin podra adoptar la forma de
una gran fiesta o de un banquete de
premiacin (que es lo que el Grupo de
Liderazgo Comunitario de Kansas hace) o
se puede proponer una propia y original
manera de aplaudir los esfuerzos de todos.
Como sea que se decida hacerlo, sta debe
ser una celebracin por el esfuerzo de la
comunidad. Vea ejemplos de un modelo de
celebracin ms adelante.
Una vez ms, este ejemplo debe estar en la
parte de Ejemplos de la seccin.
Ejemplo: Cena de Reconocimiento del
Grupo de Liderazgo Comunitario de
Kansas
El Grupo de Liderazgo Comunitario de
Kansas realiz su segunda cena anual de
reconocimiento en el otoo de 1999 en el
Hotel Eldridge, un histrico y encantador
hotel en el centro del pueblo de Lawrence.
La tarde comenz con una bienvenida e
introduccin a cargo de Jerry Schultz, el
director del grupo y luego todos juntos
disfrutaron de la cena.Despus de la comida,
se realizaron observaciones por parte de
Reginald Robinson, el presidente del
Servicio de Administracin Pblica de KU y
de Andrew ODonovan, el comisionado de
la Oficina de Prevencin de Kansas. Cada
representantes de la organizacin anfitriona
se tom algunos minutos para elogiar a los
miembros de su grupo. Esta parte del evento
fue la ms significativa para los miembros
del grupo, ya que los representantes de la
organizacin anfitriona haban desarrollado
relaciones estrechas con los participantes.
La tarde concluy con exposiciones de los
miembros del grupo sobre el trabajo que
hicieron durante su servicio y lo que
aprendieron de esa experiencia.
A continuacin hay algunos ejemplos de
algunas cosas que los estudiantes hicieron
como parte de su servicio:
Emily Williams, quien fue ubicada en la
organizacin Calles Seguras organiz la
iniciativa Una salida de noche?, un
amplio evento comunitario que reuni a
vecinos, al departamento policiaco y a la
cuidad de Topeka.
Erica Swanholm, quien fue ubicada en la
Asociacin de Desarrollo Rosedale,
organiz un proyecto de embellecimiento
del vecindario.
Fermn Santos, quien fue ubicado en el
Centro Regional de Prevencin de los
condados de Johnson, Miami
Leavenworth, cre un curso de
33
concientizacin acerca del alcohol y el
tabaco.
Kristen Elliott, quien fue ubicada con la
Campaa Publicitaria sobre Normas
Sociales, dirigi grupos enfocados en la
creacin de mensajes en los medios de
comunicacin para prevenir borracheras.
Los padres tambin asistieron al evento para
ver a sus hijos e hijas recibir sus certificados
de logros. Las organizaciones de acogida
tambin recibieron certificados y
reconocimientos por su apoyo a los
miembros del cuerpo de liderazgo.
El programa de la cena de 1999 puede ser
encontrado en el apartado de Ejemplos de
esta seccin.
P AR A R E S U M I R
Usar el aprendizaje en servicio es una buena
manera de crear un impacto positivo en la
comunidad, a la vez que les ensean a los
futuros lderes comunitarios las aptitudes
que necesitarn para continuar con los
esfuerzos que se requieren para construir
comunidades saludables. Las experiencias
de aprendizaje ms significativas ocurren
cuando las ideas son puestas en prctica.
Los miembros del cuerpo de liderazgo,
despus de la experiencia de servicio,
regresan maduros y marcados por dichas
vivencias. Si se decide comenzar un grupo
de liderazgo comunitario, estamos seguros
de que ser gratificante para la iniciativa
organizadora, la organizacin anfitriona y
los participantes.
Contributor
Chris Hampton
Jerry Schultz
Recursos en lnea
Community colleges and service learning.
American Association of Community Colleges.
(1995).
Encore Leadership Corps: Promising
Practices from Year One by the University of
Maine Center on Aging.
Teen Leadership Corps, an example syllabus.
Recursos impresos
Crews, R. (1995). The University of Colorado at
Boulder service-learning handbook. Boulder,
CO: The University of Colorado--Boulder
Student Employment and Service -Learning
Center.
Whitaker, U. (1989). Assessing learning:
Standards, principles and procedures.
Philadelphia, PA: Council for Adult and
Experiential Learning.
EJ E M P LO N 1: R E P O RT E
SEMANAL DE UN
PA RT I C I PA N T E D E L C U E R P O
D E L L I D E RA Z G O
y Cada participante escribe un reporte para su
Diario de reflexin crtica.Cada reporte es
preparado antes del fin de semana (1-2 personas sobre los hechos importantes saludables alternativas para estos
pginas mecanografiadas a doble espacio en relativos a la juventud dentro la comunidad. comportamientos.Esto Estos jvenes an
total).Un reporte consiste en: Estos informes sobre el consumo de drogas estn a tiempo de cambiar sus vidas. Puede
y alcohol, en los cuales invert muchas ser un cambio de direccin extremadamente
a) comentarios mensuales acerca de una idea horas para producir, seran usados en difcil, pero existe una gran esperanza y
importante en relacin al desarrollo de muchas reuniones grupales y debates, posibilidad de que cada uno de ellos
comunidades saludables, programas y solicitudes de subvencin. La progrese.
sola hoja de papel ayudara a educar e
b) reflexiones generales sobre los problemas influenciar a la gente, a la vez que Por ltimo, fui tambin invitado a una
y desafos en la realizacin del trabajo y conllevara a crear un plan de accin para reunin del pueblo X. Fue muy beneficioso
mejorar las situaciones definidas en los para m, ya que no estoy muy familiarizado
datos. con pueblos pequeos y en el modo en que
c) informacin general acerca de cmo se
podran utilizar ciertas ideas para mejorar son manejados y organizados.Me
los esfuerzos de formar comunidades Adems del extenso trabajo con los parecieron muy interesantes los problemas
saludables. informes sobre el consumo de drogas y debatidos y las opiniones de los
alcohol, asist y grab la reunin del grupo concurrentes.Aunque el pueblo X es una
de prevencin de la cuidad, la cual se comunidad mucho ms pequea que a las
Una copia de cada reporte debe ser enviada
celebr en una sala de conferencias de la que estoy acostumbrado, me di cuenta que
por correo o fax al director semanalmente.
iniciativa. El grupo est formado por se enfrentan con muchos de los mismos
sta es revisada por el director y devuelta la
representantes de varias organizaciones de problemas, como el consumo de drogas y
semana siguiente. Se leSe SSe les sugiere a
prevencin, como los centros regionales de alcohol y la escasa comunicacin entre
los participantes utilizar una carpeta para
prevencin, AMCCBIA (Asociacin de adultos y jvenes.Sin embargo, los mtodos
almacenar los reportes del verano.
Madres Contra Conducir Bajo el Influjo del sugeridos para mejorar estas situaciones
Alcohol) y la polica. Yo estaba eran de alguna manera diferentes de
El siguiente es un extracto del diario de un
impresionado con el nivel y la participacin aquellos que serviran para comunidades
participante.
de la reunin. Todas las personas presentes ms grandes. Descubr que, como todas las
eran muy elocuentes, flexibles y mostraban comunidades son diferentes, no hay una
Durante mi segunda semana en la estar comprometidas. Cada representante nica y mejor manera de enfocar un
iniciativa, he descubierto que cada una de haba participado en algn tipo de servicio problema.Cada problema debe ser
las tareas o actividades desempeadas por voluntario y estaba comprometido con las considerado y tratado en su contexto.
los miembros del personal y por m mismo, metas del grupo y con la tarea.En esta
es un pequeo bloque de construccin a reunin en particular, la organizacin de un
E J E M P L O N 2 : E N T R E V I S TA
travs del cual se establecen amplias taller en relacin a las metanfetaminas se
C O N W E N DY W I L S O N
visiones.Comenc la semana completando discuti intensamente.
un informe acerca del consumo de drogas y
alcohol en el condado.El trabajo era muy Wendy Wilson es la Directora de la
Hacia el final de la semana, se me pidi que Asociacin de Desarrollo de Rosedale
absorbente y en muchas ocasiones pareca
observara un programa educativo (ADR) y ha trabajado ah durante ocho aos.
tedioso, pero comenc a ver el valor de este
impartido por Brbara, una miembro del
proceso que consuma tanto tiempo. Estos
grupo de la iniciativa, en el centro de Qu le motiv a ser una organizacin
informes estn compuestos por informacin
detencin juvenil del condado. La clase se anfitriona para el Grupo de Liderazgo
cuidadosamente seleccionada, obtenida a
concentr en los efectos dainos del Comunitario de Kansas?
travs de encuestas y compilada en gruesos
alcohol.Yo estaba sorprendido del
y pesados cuadernos. Cada uno de estos
comportamiento de muchos de los jvenes
volmenes contena una gran cantidad de Wilson: Necesitamos todos los corazones
que haban asistido a la clase, as como de
informacin, incluyendo estadsticas que que podamos obtener para que nos ayuden a
la admirable paciencia de Brbara y la
podan ser extremadamente tiles para hacer lo que estamos intentando lograr en la
forma tan serena en que habl. Aunque
definir y analizar problemas comunitarios; comunidad, lo cual implica mejorar la
haba muchos guardias en la habitacin, los
sin embargo, fueron muy fastidiosos. comunidad y hacerla ms habitablea salvo
menores a menudo hacan comentarios
de crmenes, econmicamente viable-
inapropiados o daban testimonios
Los miembros del personal de la iniciativa personales; se burlaban de otros que hacan ayudar a la gente a arreglar sus hogares,
estaban bastante familiarizados con los preguntas o simplemente ignoraban por todo este tipo de cosas. Por lo tanto, cada
hechos presentados en los cuadernos y los completo a Brbara. Sin embargo, yo oportunidad que se me presente de tener otra
motivos de preocupacin relacionados con apreci cmo Brbara intentaba cambiar persona involucrada, voy a intentar
el consumo de drogas y alcohol en la los puntos de vista de muchas de estas acapararla. Y adems fue una oportunidad
comunidad; sin embargo, la tarea de personas. Ellos nunca mejorarn si no son para orientar y capacitar a otras personas
distribuir estos datos era casi imposible.La expuestos a las dainas consecuencias de para que hagan el trabajo que nosotros
iniciativa necesitaba algo que simplificase sus comportamientos, as como a las hacemos, lo cual es importante. No hay nada
el proceso de informar a un gran nmero de
34
que le diga a la gente cmo hacerlo, uno Wilson: Realmente no tuvimos tiempo para los chicos para aportarles algunas ideas
slo tiene que arriesgarse y hacerlo. anunciarlo. Lo que hicimos fue llamar a acerca de qu queran hacer. Nosotros
ciertas personas que sabamos que haban fuimos y compramos los materiales porque
CHC: Entonces brinda una oportunidad trabajado en proyectos con jvenes en yo tena algo de dinero para ello. Los chicos
para aprender de manera prctica cmo nuestras comunidades y les pedimos lo pasaron muy bien. Haba pintura por
realizar el trabajo. Me podra contar acerca trasmitir el mensaje a los jvenes del lugar, todos lados, pero pasaron un buen rato y
del participante en su Grupo de Liderazgo y y eso fue genial. Tenamos muchos jvenes, realmente se cre una sensacin de orgullo
lo que hizo durante su estada en la era un grupo muy diverso. Terminamos entre ellos. Ahora los barriles estn en las
organizacin? compartiendo cierta parte de nuestros calles, en la comunidadse trataba de un
fondos con la comunidad vecina llamada sentimiento de poder hacerlos pertenecer, y
Wilson: Su nombre era Erica Swanholm y Argentina. Nuestros participantes eran afro- ahora ellos pasan cerca de esos barriles que
el mismo da que recib la llamada acerca de estadounidenses, hispanos, latinos y pintaron se ven a s mismos como parte de
la llegada de Erica, tambin recib una anglosajones. No lo planeamos de esa la comunidaden lugar de hacer un
llamada de la Junta de Servicios Pblicos de manera, pero como nuestra comunidad es proyecto de arte en el cual simplemente uno
aqu, local, diciendo que nos iban a hacer bastante diversa as tena que ser. se va a casa y lo cuelga en una pared; esto es
una donacin para que pudiramos tener un algo que ahora est ah, en la comunidad.
programa de empleo para jvenes durante el Por lo tanto, fue un programa hermoso.
verano.Nosotros ramos una oficina con Erica configur la escala de pago; se CHC: Definitivamente uno invierte en la
slo dos personas: yo y la secretaria del asegur de que todos recibieran sus cheques esttica de la comunidad si se siente que se
equipo.Mi miedo era cmo bamos a lograr de pago legalmente; arregl el asunto de las tiene un pedazo de ella que es visible.
esto, cmo bamos a gestionar el programa; horas de trabajo; trat con los empleadores y
eso no era algo que hubiramos planeado. Y con los estudiantes. Tambin tuvimos un par Wilson: Erica tambin trabaj con una
tenamos que comenzar con el programa y de encuentros donde todos los estudiantes se estudiante que no poda decidir qu es lo
ponerlo en funcionamiento en dos semanas. reunieron y hablaron sobre cuestiones de que quera hacer, pero que haba
Entonces dije, Erica, te tengo una tarea y drogas y alcohol, sobre cmo evitar el considerado escribir. Entonces Erica
le di el proyecto a ella. A partir de eso, ella consumo, as como de otras cuestiones de colabor con ella para crear un diario
se encarg muy, muy bien del programa. las que queran conversar. juvenil que tenemos desde que se public
Hicimos entrevistas con jvenes y por primera vez, el cual fue distribuido en
encontramos trabajos para ellos y sus CHC: Fue modelo para algn otro las escuelas locales.
padres, dentro de sus reas de inters, si programa posterior?
nos era posible. Al final pudimos pagarles a CHC: Qu beneficio recibe su
veintids jvenes y luego se les dieron Wilson: No.No estaba en mis planes. Sin organizacin como anfitriona del Grupo de
tutoras a otros treinta durante el verano. Por embargo pensamos que sera bueno para los Liderazgo Comunitario de Kansas?
lo tanto, pudimos causar un impacto en la chicos formarlos para que estn en
vida de cincuenta y dos jvenes. condiciones de ser miembros activos en el Wilson: Bueno, sera muy difcil para
mundo laboral.Erica tambin organiz el nosotros tener un programa de trabajo de
CHC: Fue la tutora algn tipo de proyecto Pintar un Barril. Habamos verano para jvenes. Yo realmente no s
aprendizaje profesional o solamente decidido antes de que ella llegara, hacer un cmo hubiramos llevado a cabo ese
orientacin? programa de adoptar un barril, en el que programa sin alguien del Grupo de
los vecinos adoptaran un bote o barril de Liderazgo Comunitario de Kansas.
Wilson: No, como en la escuela.Enseaban basura, lo pusieran en una zona bien
matemtica y otras materias. Eran chicos transitada y se responsabilizaran de cambiar CHC: Entonces continuar el siguiente
jvenes. Algunos de los estudiantes que las bolsas cuando estuvieran llenas y verano?
contratamos trabajaban en un programa en sacarlas para que se las llevara el camin de
el que les enseaban a nios ms pequeos la basura.
Wilson: Bueno, fue la primera vez (para el
lectura y matemticas, ese tipo de cosas. programa de trabajo de verano), pero fue tan
Nosotros le pedamos a Erica que llenara los Tenamos familias que queran adoptar los exitoso para nosotros y para otros grupos,
formularios de solicitud, y tambin se reuna botes pero todava no tenamos dichos que ahora lo estn haciendo de duracin
con los empleadoresLa mayora de estos barriles, entonces Erica tambin organiz anual, comenzando en enero; de todas
jvenes tenan entre catorce y diecisis aos, eso. Tuvimos, yo creo, veintisis jvenes maneras creo que el mayor enfoque se
y tenamos un par de dieciocho aos. que vinieron, algunos con sus padres, un pondr en el verano. Adems han
Algunos de ellos trabajaban en el rea de domingo a la maana para hacer obras de aumentado un poquito el dinero. Por lo
empresas, como en una veterinaria y en una arte con los barriles.Erica tambin trajo a un tanto, nos encantara tener a otro voluntario
fotocopiadora. artista del Centro de Manny Rhodes, el cual del grupo de liderazgo. Fue genial tenerla a
es un grupo local sin fines de lucro, y el Erica aqu. Ella todava est en contacto con
CHC: Cmo anunci el programa? artista trabaj con algunos de los chicos.Ella el presidente de nuestra junta directiva y con
fue a la biblioteca y trajo algunos libros para el oficial de polica de la comunidad. Creo

35
 que formamos una relacin a largo plazo.
He hicimos muchas cosas. No es una
organizacin grande es un grupo de gente,
muy pequeo, muy ntimo y ella tuvo que
ver a toda la gente de la comunidad que
recurrira a la organizacin y que necesitara
ayuda.
CHC: Qu consejo le dara a alguien que
trabaja en una organizacin similar a la suya
y que est pensando en alojar a un
participante del grupo de liderazgo?
Wilson: Qu consejo les dara?Hacerlo.
Quiero decir, fue una experiencia
maravillosa. Erica es realmente brillante, y
muy madura. Ella lo entendi con slo un
poco de orientacin, fue muy creativa. Fue
maravilloso.
CHC: Creo que es una muy buena
oportunidad para todos los involucrados.
Realmente uno tiene la oportunidad de
beneficiarse al ensearle a alguien a
involucrarse con el trabajo.
Wilson: Erica estaba luchando con respecto
a lo que quera hacer en su posgrado. Ella
tena tres o cuatro reas de inters; entonces
hice unas entrevistas con ella, varias, en esas
rea. Se reuni con el Decano de la Facultad
de Bienestar Social en KU; se reuni con el
administrador de esta ciudad y habl con
otro caballero que est en el rea de
planificacin urbana. De estaAs pudo
sentarse con ellos y hablar acerca de cules
eran los puestos de trabajos relacionados
con las reas en las que ella estaba pensando
adentrarse, y creo que tambin pudo darse
una idea acerca de las cosas que no querra
hacer.
Contributor: Chris Hampton, Jerry Schultz
Seccin 6. Reconocer los retos del liderazgo
QU SIGNIFICA RETOS DEL
LIDERAZGO?
CUNDO SON MS OBVIOS
LOS RETOS DEL LIDERAZGO?
CULES SON ALGUNOS
RETOS ESPECFICOS DE
MUCHOS LDERES, Y CMO
E N F R E N TAR D IC H O S R E TOS ?
La Presidencia del Comit Escolar local
hered su trabajo en un momento en el cual
la comunidad y el comit mismo estaba
profundamente dividida por problemas
jerrquicos, econmicos y filosficos. Al
editor del peridico local no le agradaba el
sistema escolar en general ni la nueva
presidencia del comit en particular, y
aprovech cada oportunidad para diseminar
rumores e informacin tergiversada, los
cuales hicieron quedar mal al comit. Ante
los ataques personales, tanto de otros
miembros del comit como de la prensa, la
presidencia decidi imprimirle un aire de
civismo y respeto al comit, usando su
propio comportamiento como modelo.
El liderazgo constantemente presenta
desafos para las habilidades del lder y a l
mismo como persona. Las cosas cambian, el
cambio trae nuevos retos
(independientemente de cun bueno sea un
lder) no puede hacer que eso se detenga. La
forma en que el lder maneje esos desafos
definir su rol y tiene mucho que ver con
cun efectivo puede ser. Algunos desafos
vienen en forma de personas o problemas
que presentan obstculos para alcanzar una
meta. Incluso provienen del lder mismo, o
de la simple situacin de ser lder. Cada
lder debe enfrentarlos y aprender a lidiar
con ellos de alguna manera.
Puede parecer que retos es otra palabra
para referirse a problemas, pero esto no es
necesariamente cierto. Algunas veces, las
situaciones positivas son las que presentan
los mayores desafos, al probar qu tan
bueno es el lder al usar sus oportunidades.
Un reto es una invitacin para subir a otro
nivel, para probarse a s y mejorar en el
proceso, para demostrar que se puede lograr
algo que parece difcil o incluso imposible.
Se ha dicho ms de una vez en todas partes
en este captulo, que hay muy pocos lderes
innatos. Casi todos los lderes surgen de
haber reconocido los retos del liderazgo y de
aprender de ellos y superarlos.
La continuacin de este Captulo se enfoca
en el desarrollo del liderazgo, esta seccin
describe los tipos de retos que un lder
enfrenta y sugiere algunas maneras en las
que los lderes pueden superarlos y
beneficiarse de ellos.
QU SIGNIFICA RETOS DEL
LIDERAZGO?
Ser un lder es en s mismo un reto. Los interfieran.
desafos del liderazgo son realmente de tres
tipos: externos, provenientes de personas y
situaciones; internos, derivados del lder
mismo; y aquellos que se originan de la
naturaleza del rol del liderazgo.
RETOS EXTERNOS
Es casi imposible imaginar una situacin en
donde el lder no tenga que lidiar con
desafos externos. En una organizacin, los
problemas como la falta de financiamiento u
otros recursos, la oposicin de fuerzas en la
comunidad y los problemas interpersonales
dentro de la organizacin con frecuencia
36
estn al acecho. Las fuerzas sociales,
econmicas y polticas del entorno pueden
tambin afectar a la organizacin. Hasta
cierto punto, la medida para cualquier lder
es cun bien puede manejar la constante
sucesin de crisis y molestias menores que
amenazan la misin de su grupo. Si es capaz
de solucionar los problemas, aprovechar de
las oportunidades y resolver un conflicto
con tranquilidad y con el mnimo alboroto,
entonces las otras personas de su grupo
difcilmente notarn la mayora de los
asuntos externos.
y Si el lder no maneja bien los retos externos,
la organizacin probablemente tampoco lo
har. Todos hemos visto ejemplos de esto en
organizaciones donde todos, desde el
director hasta el portero, tienen una mirada
de preocupacin constante y las noticias se
transmiten en secreto. Cuando las personas
sienten que el lder est estresado o
inseguro, ellas tambin actan de esa
manera y el nfasis del grupo cambia de la
misin a la situacin inquietante actual. El
trabajo del grupo lo resiente.
RETOS INTERNOS
A pesar de que el liderazgo presenta para
cada uno de nosotros la oportunidad de
demostrar lo mejor de lo que somos,
tambin expone nuestras limitaciones. En
muchos casos, los buenos lderes tienen que
superar esas limitaciones para lograr
transmitir y seguir su visin. El temor, la
falta de confianza, la inseguridad, la
impaciencia y la intolerancia son elementos
pueden actuar como barreras para el
liderazgo. Al mismo tiempo, reconocerlos y
superarlos pueden convertir a un lder
mediocre en un gran lder.
Con frecuencia es muy difcil para las
personas, especialmente para quienes se ven
a s mismas como lderes, admitir que
pueden tener rasgos de personalidad o
caractersticas personales que interfieren con
sus habilidades para alcanzar sus metas.
Parte del buen liderazgo es aprender a
aceptar la realidad de esas caractersticas y
trabajar en cambiarlas para que no
Algunas veces, lo que parece ser una ventaja
puede ser un reto tambin. Un lder
extremadamente apresurado para tomar
decisiones puede alienar a sus seguidores al
no consultarlos o al ignorar sus consejos. Un
lder que es magnfico en formar relaciones
con otros en la organizacin puede ser
incapaz de advertirle a alguien cuando no
est haciendo su trabajo. Algunas
caractersticas pueden ser armas de doble
filo, positivas en algunas circunstancias y
negativas en otras. El verdadero desafo est
 en conocer la diferencia y adaptar el
comportamiento adecuadamente.
RETOS ORIG INADOS DEL
LIDERAZGO MISMO
El verdadero liderazgo exige mayores
demandas de las personas. Como lder, uno
es responsable de la visin y misin del
grupo, de llevar un estandarte, a menudo por
ser el representante del grupo ante el resto
del mundo, y su protector tambin. Esas
responsabilidades pueden ser compartidas,
pero en la mayora de organizaciones, una
sola persona toma la mayor parte del cargo.
Adems de sus responsabilidades, el
liderazgo trae desafos tales como motivar a
las personas normalmente sin que parezca
que lo est haciendo y alejarlas del
estancamiento cuando las cosas van bien.
Los lderes tambin deben motivarse a s
mismos, y no solamente parecer, sino
realmente estar motivados y ser entusiastas
en cuanto a lo que hacen. Deben estar
conscientes de servir al grupo y a sus
participantes. El Liderazgo de servicio:
Acepta y mantiene el llamado al servicio y
todo lo que ello implica. En otras palabras,
deben ser lderes todo el tiempo.
CUNDO SON MS OBVIOS
LOS RETOS DEL LIDERAZGO?
Una respuesta obvia y correcta a esta
pregunta es todo el tiempo, pero de hecho
los retos son ms probables algunas veces
que otras. El liderazgo es generalmente ms
difcil cuando la situacin est cambiando o
est inestable. Cuando a un grupo popular le
est yendo bien reuniendo aliados, dando
a conocer su mensaje, recolectando
financiamiento casi nadie nota lo que el
director hace; pero cuando algo inesperado
ocurre, todos esperan que l se haga cargo,
muchas veces de forma pblica.
Algunos momentos particulares cuando
pueden surgir desafos:
Cuando algo nuevo est a punto de
iniciar. Cuando se est iniciando una nueva
intervencin, se tratando algo diferente en
un programa que ha estado funcionando por
un tiempo, se avanza a otra fase de la
iniciativa o se contrata a un nuevo lder,
nadie est muy seguro de qu va a suceder.
Los sistemas y relaciones pueden
colapsarse, y con frecuencia se trata de un
asunto de liderazgo si la nueva situacin es
exitosa o no.
Cuando algo est por terminar. Muchas
veces al final del ao escolar, un proyecto o
iniciativa particular o un perodo de
capacitacin cuando algo est llegando a
su fin y las cosas estn, por definicin, a
punto de cambiar a veces se ponen
difciles. Eso puede ser porque se necesita el
ltimo empujn para terminar, porque es
difcil predecir lo que viene despus o
porque un grupo muy unido se est
separando. Cualquiera que sea la razn, se
necesitan habilidades de liderazgo para
asegurar que el proyecto terminar
exitosamente y que todos avanzarn a la
siguiente fase, sin importar cul sea.
Cuando los tiempos son difciles. Si no hay
suficiente financiamiento o una
organizacin o grupo est siendo criticado
pblicamente, por ejemplo, su lder
normalmente tiene que tratar de solucionar
el problema de alguna forma: encontrar
dinero, reducir gastos, refutar los ataques.
Los lderes son sometidos a prueba en
tiempos difciles.
Durante transiciones. Hay muchas
ocasiones en las cuales un grupo puede
encontrarse en un momento de transicin.
Despus de ser por una donacin o por
otras circunstancias una organizacin
popular poco organizada puede convertirse
en una mucho ms formalmente
estructurada. Puede crecer rpidamente
incluso muy rpidamente. Puede estar
perdiendo a personas clave o cambiando de
lderes. Una de las tareas ms difciles que finanzas, los programas, la poltica, las
un lder enfrenta es tratar de mantener
estable a un grupo durante un perodo de
cambio.
Una organizacin comunitaria enfrent
todas las circunstancias anteriores al mismo
tiempo. La organizacin despus de ser un que, en una crisis, algo importante (por lo
equipo de trabajo de tres los fundadores
se volvi un equipo de diez en menos de un
ao, como resultado de una expansin
drstica en sus operaciones. Durante ese
ao, tambin cambi su estructura, de una
corporacin propia de sus tres fundadores a
una cuyos dueos son los miembros de una
Junta directiva. Como si fuera poco, al final
del ao, el director uno de los tres
originales se enferm gravemente y
renunci, y otro de los fundadores tom el
puesto. Fue l quien reuni al equipo de
trabajo para aprender a trabajar bajo el
nuevo sistema, conform un presupuesto
ms grande y complicado, lidi con los
sentimientos de todos acerca de la prdida
de uno de los miembros fundadores, y al
mismo tiempo se estableci como el lder de
la organizacin.
Los retos del liderazgo son constantes y
ocurren diariamente. Saber cundo es
probable que surjan los mayores desafos,
sin embargo, puede preparar al lder a
enfrentarlos exitosamente.
CULES SON ALGUNOS
RETOS ESPECFICOS DE
37
MUCHOS LDERES, Y CMO
E N F R E N TAR D IC H O S R E TOS ?
Como hemos discutido anteriormente, hay
retos que provienen de fuentes externas
(otras personas, situaciones), internas (del
lder mismo) y de las circunstancias del
liderazgo. Examinaremos cada una de esas
categoras y consideraremos algunas
estrategias para lidiar con ellos.
RETOS EXTERNOS
El mundo nos sorprende a cada momento,
poniendo barreras donde el camino parece
despejado, y revelando amplias carreteras
donde parecan haber slo paredes de
cemento. Ambos tipos de sorpresa a veces
positivas ms que negativas presentan
oportunidades para ejercer el liderazgo, con
todos los retos que esto implica. Algunas
situaciones comunes en las que se requiere
que los lderes ejerzan slidamente sus
destrezas incluyen:
Crtica pblica, especialmente la crtica
desinformada, acerca del grupo o misin.
Estallidos de problemas interpersonales de
otros, ya sea dentro del grupo o fuera de
ste.
Crisis, las cuales pueden estar ligadas a las
relaciones pblicas (escndalos), los asuntos
legales (demandas), incluso los problemas
espirituales (prdida del entusiasmo, moral
baja).
Desastres. stos son distintos a las crisis, en
regular negativo, aunque no siempre) parece
estar sucediendo, y el lder trata de controlar
la situacin. En un desastre, lo peor ya
sucedi, y se est tratando de lidiar con eso
de alguna forma.
Oposicin y/u hostilidad de fuerzas
poderosas (grupos empresariales, gobierno
local, una organizacin influyente, etc.)
Una ganancia financiera o poltica. A veces
un beneficio inesperado puede ser ms
difcil de manejar que una calamidad.
Colaboracin con otro grupo u
organizacin. Esto puede requerirle a un
lder que defina claramente los lmites
dentro de las cuales pueden operar, y
equilibrar las necesidades de su propia
agrupacin con las de la iniciativa
colaboradora como un todo.
sta no es de ninguna manera una lista
completa y la mayora de los usuarios de la
Caja de Herramientas seguramente pueden
pensar en muchas otras posibilidades
basadas en su propia experiencia. Est claro,
sin embargo, que los lderes con frecuencia
son sometidos a prueba por personas y
eventos externos. Cules son algunas de
las estrategias generales que pueden utilizar
los lderes para lidiar con esas y otras y
por lo tanto, impredecibles e incontrolables
la mayora de las veces circunstancias
externas?
CMO LIDIAR CON RETOS
EXTERNOS
Ser dinmico.
A pesar de la situacin, es importante que
los lderes hagan algo. Esperar es
ocasionalmente la estrategia correcta, pero
incluso cuando lo sea, esto hace que un
grupo se ponga nervioso al ver a su lder
aparentemente no ejercer ningn control.
Al inicio de su primer perodo presidencial,
en la peor etapa de la Gran Depresin
econmica en los EE.UU durante los aos
1930s, Franklin Roosevelt cre agencias y
programas gubernamentales, dio pasos para
controlar la economa y generalmente se vio
que estaba a cargo del pas. No todo lo que
intent funcion, pero la impresin general
y apropiada que tuvo la gente fue que el
presidente estuvo tratando de controlar una
situacin desagradable, y todos se
mantuvieron tranquilos a causa de eso. A lo
largo de su larga presidencia, Roosevelt
continu siendo dinmico, y la historia ha
demostrado ampliamente la sabidura y
efectividad de su estrategia.
Ser creativo.
El lder debe tratar de pensar fuera de lo
normal, por ejemplo, de maneras
inesperadas pero efectivas. Si se presenta un
desastre (la iniciativa acaba de perder a su
mayor fuente de fondos, quizs), cmo se
puede convertir lo que se ve como el fin del
mundo en un nuevo comienzo? Se puede
cambiar la forma en que opera la
organizacin para manejar esa prdida? Se
puede usar el hecho de que la iniciativa est
a punto de perder sus servicios para obtener
apoyo comunitario y poltico? Es sta una
oportunidad para diversificar el
financiamiento? Se pueden expandir los
horizontes de la organizacin y su alcance a
travs de la colaboracin? El lder no debe
ver slo lo obvio, sino considerar una
situacin desde todas las perspectivas y
buscar formas inusuales de hacer funcionar
las cosas.
Una pizca de informacin importante, una
que con frecuencia se cita en el trabajo
comunitario, pero que no debe ser pasada
por alto: el carcter chino (escritura) para
crisis combina los caracteres de peligro Es necesario asegurarse de tener los
y oportunidad.
Tomar el conflicto por los cuernos.
Esto no significa salir a pelear, sino
preferentemente, identificar y reconocer el
conflicto y trabajar para resolverlo. Esto es
cierto tanto para los conflictos dentro de la
agrupacin como para conflictos entre el
grupo y otros fuera del mismo. Muchas
personas, incluyendo a los lderes, actan
como si el conflicto no existiera, porque
encuentran difcil o atemorizante lidiar con
l. Como resultado, ste slo empeora y
para cuando haga erupcin, puede ser casi
imposible solucionarlo. Si se enfrenta a
tiempo, casi cualquier conflicto puede ser
resuelto en una forma beneficiosa para todos
los inmiscuidos en l. Es funcin del
liderazgo tener el valor para nombrar al
conflicto y trabajar para solucionarlo.
Si hay alguna diferencia filosfica entre el
equipo de trabajo de una organizacin, por
ejemplo, es importante que sea reconocida y
discutida. Si se hizo en forma clara, sin
culpar o acusar por la falta de rectitud
poltica o pureza filosfica antes de llegar
al punto en que las personas se enfurezcan
con otras entonces se puede llegar a un
intercambio de ideas en vez de insultos y
rencores. La mezcla de ideas en la
organizacin puede resultar enriquecedora;
todos pueden sentir que su punto de vista se
tom en serio, y el equipo de trabajo entero
puede beneficiarse de eso.
Siempre buscar terreno comn.
Si hay oposicin a lo que el lder est
haciendo, puede ser slo para una parte
especfica de ello o puede estar basada en
malentendidos. Hay unos pocos grupos o
individuos que no tienen intereses en
comn. Si el lder los encuentra, puede
contar con un plan para resolver problemas
y hacer posible que estas personas trabajen
juntas.
Retener la objetividad.
Si el lder est mediando un conflicto dentro
de su organizacin, no debe tomar partidos,
incluso si piensa saber cul lado tiene la
razn. La posicin correcta saldr a la luz, si
el lder media bien y de forma objetiva.
Si el lder se enfrenta a detractores y a cierta
oposicin, no debe asumir automticamente
que son villanos. Cules son sus
preocupaciones, y por qu no concuerdan
con lo que se est haciendo? Se debe evitar
involucrarse en un altercado a menos que no
haya otra alternativa. Incluso una oposicin
furiosa puede ceder ante una combinacin
de respeto, presin poltica y resolucin
creativa de problemas.
Cuando se siente que es necesario pelear, se
deben escoger las batallas cuidadosamente.
recursos monetarios, polticos y otros
aliados, ayuda voluntaria, lo que se necesite
para sustentar el conflicto. Las batallas
pueden avanzar a favor de la causa del lder
o pueden aniquilar la iniciativa de una vez y
por todas. No se debe meter en una pelea si
no hay oportunidades de ganarla.
38
Buscar oportunidades de colaboracin.
Esto es importante tanto dentro como fuera
de la agrupacin u organizacin. Dentro del
grupo, es necesario involucrar a tantas
personas como sea posible en la toma de
decisiones y asegurarse de tener el control
sobre lo que hacen. Cuanto ms dueas se
sientan de su trabajo y de la organizacin,
ms efectiva ser la iniciativa y ms efectivo
ser tambin el lder.
Fuera de la organizacin, el lder debe tratar
de forjar lazos con otras organizaciones y
grupos. Se les debe informar acerca de que
lo que la iniciativa est haciendo, obtener y
otorgar apoyo y trabajar con ellos hasta
donde sea posible. Debe buscar terreno en
comn con otros grupos con intereses
similares. En los nmeros, est la fuerza, y
el lder ser ms fuerte como alianza grupal
que individualmente.
Como afirmamos con frecuencia en la Caja
de Herramientas, es importante que
cualquier colaboracin en la que se participe
sea consistente con la misin y la filosofa
de la iniciativa. Ser parte de una coalicin
de la comunidad que incluye organizaciones
y grupos con metas y filosofas distintas,
normalmente no es un problema. Pueden
trabajar juntos en asuntos en los que
concuerdan y escoger no hacerlo si estn en
desacuerdo. Sin embargo, participar de un
contrato o arreglo de pago colaborativo con
una organizacin cuya filosofa es muy
diferente puede ser desastroso.
RETOS INTERNOS
Los lderes son seres humanos. Eso
difcilmente parece una novedad, pero
significa que tienen los mismos problemas y
fallos que todos los dems. Uno de los
mayores desafos del liderazgo es enfrentar
los asuntos personales propios y asegurar
que stos no impidan ejercerlo. Reconocer
las actitudes y tendencias que salen al paso y
trabajar para resolverlas, es absolutamente
necesario para convertirse en un lder
efectivo. Entre los rasgos personales ms
comunes que los buenos lderes tienen que
superar o mantener a raya estn:
Inseguridad. Muchas personas sienten, al
menos algunas veces, que no estn a la
altura de las tareas que enfrentan. Pueden
incluso creer que estn engaando a los
dems con sus aires de lder, cuando saben
que realmente no son capaces del todo. La
inseguridad de este tipo les impide ser
dinmicos, seguir su visin, sentirse como
lderes. Esta caracterstica puede ser
paralizante tanto para el lder como para su
agrupacin u organizacin.
Estar a la defensiva.Tambin nace de la
inseguridad, la defensiva se muestra a
 menudo como una incapacidad de aceptar la
crtica y como hostilidad hacia cualquier
persona, aun hacia a un aliado, que la ha
expresado. Estar a la defensiva tambin
incluye una necia resistencia a cambiar de
ideas, planes o suposiciones, incluso si han
demostrado ser inefectivos.
El administrador de una agencia estatal
expres constantemente su compromiso a
escuchar las opiniones y juicios de las
personas en su campo. A menudo consultaba
con los participantes y proveedores acerca
de las nuevas direcciones o nuevas
iniciativas que la agencia estaba planeando.
Sin embargo, cuando los comentarios de las
personas en su campo eran negativos, l
invariablemente los ignoraba y se enojaba si
alguien sugera que l realmente no estaba
colaborando si slo escuchaba consejos
cuando stos confirmaran sus planes o ideas.
Se comportaba de la misma forma con sus
subordinados en la agencia, muchas veces
hasta el punto de gritarles cuando estaban en
desacuerdo con l.
El resultado fue que, lejos de hacer sentir a
los proveedores parte del proceso, les hizo
sentir excluidos y engaados por las
acciones del administrador. l instituy un
nmero de regulaciones y reformas que no
funcionaron debido a su incapacidad de
escuchar los comentarios negativos, y sus
relaciones con las personas en el campo se
deterioraron drsticamente. Continu
pidiendo las opiniones y consejo de los
proveedores, pero nunca fue capaz de
aceptar la discordancia o de aceptar la
sugerencia de que no estaba siendo
completamente abierto y colaborador.
Falta de decisin. Algunas veces es difcil
tomar una decisin. Uno nunca sabr hasta
despus - y a veces tampoco despus si
tom o no la decisin correcta. Tal vez si
uno tuviera ms informacin La realidad
es que los lderes tienen que tomar
decisiones todo el tiempo, con frecuencia
con muy poco tiempo para considerarlas. Es
importante tener la mayor informacin
posible, pero en algn momento, uno nada
ms tiene que tomar la decisin y vivir con
el resultado que surja de ella. Algunas
decisiones son reversibles y algunas no,
pero en cualquier caso, es importante
aprender a tomar una decisin cuando sea
necesario y entender que vivir con las
consecuencias es parte de ser lder.
El presidente estadounidense Harry Truman
tom la decisin de dejar caer la bomba
atmica en Hiroshima, y luego se fue a la
cama y durmi toda la noche. A pesar de lo
que uno piense sobre esa decisin el saldo
de vidas humanas fue asombrosos y los
historiadores an se disputan si esa decisin
en realidad salv vidas a la larga al eliminar
la necesidad de una invasin de los pases
aliados a Japn , la respuesta de Truman
hacia ella es instructiva. l mismo luch
contra su decisinpero una vez que la
tom, acept que lo haba hecho y que no
tena sentido atormentarse.
Incapacidad de ser directo cuando hay un
problema. Muchas personas desean tanto ser
aceptadas o tienen miedo de herir a otros,
que les parece difcil decir cualquier cosa
negativa. Pueden ser reacios a decirle a
alguien que no est haciendo su trabajo
adecuadamente, por ejemplo, o a enfrentar
un problema interpersonal.
Desafortunadamente, al dejar pasar esas
cosas, slo las empeoran, lo cual las hace
an ms difcil de resolver. Es esencial liderazgo, a menos que el lder sea
aprender cundo es necesaria la firmeza y
aprender a ejercerla.
Incapacidad de ser objetivo. Para llegar
liderazgo efectivo se necesita no ver todas
las situaciones de color de rosa ni estar
siempre al borde de la histeria. As como la
objetividad es importante cuando se lidia
con asuntos externos, es importante
monitorear la objetividad propia en general.
Hay gran diferencia entre ser un individuo
optimista y ser incapaz de ver el inicio de un
desastre slo porque es muy difcil
aceptarlo. Por la misma razn, ver las
posibles negativas en una situacin
aparentemente positiva no es lo mismo que
paralizarse por asumir que la calamidad
acecha en cada esquina. La incapacidad de
identificar con precisin lo positivo y lo
negativo en cualquier situacin y reaccionar
apropiadamente puede crear serios
problemas.
Impaciencia con otras personas y con
situaciones. Puede parecer, dada la
importancia de la decisin y firmeza, que la
paciencia no es una virtud que un lder el lder hacer y que puede cambiar, ste les
necesite. De hecho, es tal vez el rasgo ms
importante a desarrollar. Las situaciones no
se resuelven por s solas al instante y
cualquiera que haya participado siempre en
la organizacin sabe que la Regla #1 es que
todo toma ms tiempo de lo que se cree. Las
personas en situaciones no familiares
necesitan un momento para orientarse. Los
lderes impacientes pueden tomar decisiones
precipitadas, alienar a los miembros o
voluntarios o aliados y empeorar las
situaciones en vez de mejorarlas. Es difcil
ser paciente, pero vale la pena hacer el
esfuerzo.
Adems de los rasgos de la personalidad que
pueden entrometerse en el camino de un
lder, existen los efectos de la salud y las
crisis personales. La directora de una
39
organizacin de salud que estaba en
tratamiento de cncer de hgado decidi
renunciar porque sinti que necesitaba poner
toda su energa en la recuperacin y no
poda hacerle justicia a su posicin de lder.
El director de una organizacin comunitaria
continu trabajando mientras su esposa
estaba en tratamiento de cncer, pero
encontr que estaba cometiendo serios
errores en una variedad de situaciones. El
divorcio, la muertes, los reveses financieros
en breve, los mismos problemas
personales que cualquier otra persona podra
tener que enfrentar pueden surgirle a
cualquier lder en cualquier momento. Es
importante entender que ese tipo de crisis
probablemente tendrn un efecto sobre el
extremadamente bueno para separar las
diferentes reas de su vida.
De nuevo, esta lista no es de ninguna
manera completa, pero incluye muchos de
los obstculos ms comunes que los lderes
afrentan. Afortunadamente, hay algunas
estrategias que pueden usar para identificar
y remover esas barreras o al menos para
saltar sobre ellas ms fcilmente.
LIDIAR CON RETOS INTERNOS
Escuchar.
El lder debe escuchar las reacciones y
comentarios de las personas ante sus ideas,
planes u opiniones. Es necesario escuchar
ms de lo que se habla. Se debe escuchar a
un amplio rango de personas, no slo a
quienes concuerdan con uno. Se debe
intentar averiguar por qu piensan o se
sienten as y asumir que todos tienen algo
importante que decir. Si se escuchan las
mismas cosas de un nmero de diferentes y
diversas fuentes, se debe al menos
considerar la posibilidad de que estn en lo
correcto. Si esas fuentes saben de cosas que
debe dar la oportunidad de expresarlas y de
ser escuchadas.
Pedir retroalimentacin de 360 gradosy
usarla.
El lder debe tratar de obtener
retroalimentacin (la visin que otras
personas tienen sobre l) de todos a su
alrededor equipo, voluntarios, junta
directiva, participantes, personas de otras
organizaciones o grupos con los que trabaja
, es decir de todos con quienes se trabaja de
alguna manera. Como cuando se escucha, si
se escucha lo mismo de varias de fuentes
diferentes, entonces probablemente es
cierto. Se debe actuar con base a ello. Toda
la retroalimentacin del mundo no ser de
ningn provecho a menos que se haga algo
con ella.
Ver lo que est pasando alrededor.
 Es el lder el centro de la controversia y el
caos? O la calma y el buen sentir parecen
residir adonde quiera que ste vaya? Es
posible que la respuesta recaiga en algn
lugar entre esos extremos, pero
probablemente est ms cerca al lado de la
calma y el buen sentir. Aun si se est
involucrado en una batalla con las fuerzas
del mal, el lder puede infundir la calma en
s mismo y en aquellos con quienes trabaja.
Al mismo tiempo, el grupo puede ya estar
en la cima del mundo, y el lder y sus
colegas pueden sentir que an se estn
escalando montaas, si ese es el tipo de
atmsfera que se quiere crear.
Otra pregunta a hacer es si las personas con
las que se trabaja son felices y entusiastas.
Si la iniciativa est cubriendo sus
necesidades, probablemente s lo son. Si el
lder es insensible e impaciente, si escoge
favoritos, si no est comprometido con ellos
y con la causa o si es verdaderamente
intolerable, esas personas probablemente
desean estar en otro lugar. Echar un vistazo
alrededor dice mucho sobre cmo est
haciendo su papel el lder.
Pedir ayuda para enfrentar retos
internos.
A la mayora de las personas se les dificulta
cambiar por s mismos. Un psicoterapeuta,
un buen amigo, un colega perceptivo o un
clrigo de confianza puede ayudar a una
persona a adquirir perspectivas sobre
asuntos que parecen difciles de enfrentar.
Muchas personas recurren a la meditacin o
algn tipo de auto-descubrimiento para
ayudarse a comprenderse a s mismos y para
pasar por una situacin difcil. Uno no debe
sentir que tiene que hacerlo por s solo.
R E T O S D E R I VAD O S D E L A
N ATU R A L E Z A D E L R O L D E
LIDERAZGO
Una posicin de lder trae consigo
demandas nicas. Los lderes pueden ser
vistos como figuras de autoridad, como
redentores, como reparadores de cosas rotas,
como guas espirituales, como mentores,
como modelos, como inspiradores, como
maestrosen breve, pueden ser vistos como
los otros decidan verlos. Esto conlleva una
serie de retos, adems de aquellos
relacionados con las otras responsabilidades
del liderazgo. Algunos de los problemas con
los que los lderes tienen que lidiar,
especficamente porque son lderes son:
Preservar y comunicar la visin. Como el
guardin de la visin de un grupo, depende
del lder recordarle a todos cul es la visin,
tenerla en mente en todo lo que el grupo u
organizacin hace, protegerla de los
financiadores u otros que intentaran
cambiarla.. y asegurar que sta evolucione,
de ser necesario, segn los cambios de
circunstancias, las necesidades de la
poblacin meta o la informacin disponible.
Esto significa no distraerse del panorama
general debido a asuntos cotidianos (incluso
cuando esos asuntos sean tratados y
solucionados). Tambin significa no sustituir
otro, objetivo menor (obtener suficiente
financiamiento para comenzar un programa
especfico, por ejemplo) que puede ser
contrario a la verdadera visin de la
organizacin.
Mantener las labores cotidianas bajo
control mientras se contina siguiendo la
visin. No se puede mantener la visin sin
asegurarse de que haya papel en la
impresora, de se entiendan las implicaciones
legales de una accin que se planea hacer,
de que las personas saben lo que se supone
que tienen que hacer cierto da, de que hay
suficiente dinero en efectivo en el banco
para pagar las nminas y de que hay alguien
que conteste el telfono, que pague las
cuentas y que busque financiamiento. sas
no son necesariamente todas las cosas que
un lder deba hacer por s solo (aunque
ciertamente hay organizaciones donde eso
es lo que sucede), pero l es responsable de
asegurar que se hagan y que las cosas
funcionen bien. Independientemente de cun
transformador sea un lder, ste no puede
lograr mucho si la infraestructura no
funciona.
Poner el ejemplo. Si el lder quiere que las
otras personas del grupo muestren respeto
mutuo, trabajen arduamente, adopten la
visin y misin de la organizacin, incluyan
a todos en sus ideas y decisiones, ste debe
empezar por hacer las mismas cosas y
comportarse de la forma que desea que otros
lo hagan. Un lder que le grita a los dems,
no consulta a nadie y asume que su palabra
es la ley, predispone al resto, intencional o
no intencionalmente, a ser de la misma
forma. Un lder que acte en colaboracin e
incluyentemente crear una organizacin
que funcione de manera similar.
Mantener la efectividad a lo largo del
tiempo. Una de las lecciones ms difciles
del liderazgo es que nunca acaba. No
importa cun bien vayan las cosas, no
importa cun exitosa sea la agrupacin u
organizacin o iniciativa a menos que
vaya dirigida a lograr un objetivo muy
especfico y en un tiempo limitado el lder no reconocen la cantidad de trabajo y
tiene que cuidarla para siempre. Incluso si se
aprueba una ley o se obtiene una manera de
obtener dinero para la causa incluida en el
presupuesto estatal, el lder tiene que
trabajar para mantener las ganancias. Si se
est llevando a cabo dirigiendo una
40
intervencin comunitaria, se debe reclutar
participantes, refinar los mtodos, hacer ms
trabajo social, recaudar fondos
indefinidamente. Mantener la efectividad es
una cuestin tanto de monitorear lo que se
hace como de trabajar para mejorarlo, y de
mantener el entusiasmo dentro del grupo. Es
parte del rol del lder mantener su propio
entusiasmo y motivacin, y comunicarlo y
transferirlo a otros.
Evitar el agotamiento. Este es un desafo no
slo para los lderes, porque un lder que se
agota puede afectar los trabajos de una
organizacin completa. Un lder agotado es
producto de sentirse abrumado por la carga
de trabajo, las frustraciones, el estrs y las
demandas de tiempo de la posicin,
multiplicado por el nmero de aos
empleados en ello. Puede llegar al punto en
donde el lder ya no se preocupa por la
visin, el trabajo de la agrupacin o
cualquier cosa excepto su regreso a casa.
Para ese momento, el resto de la agrupacin
probablemente est luchando, sintindose
desorientado y sin timn. Es crucial que los
lderes aprendan a reconocer los indicios del
agotamiento y dependiendo de cmo estn
en sus vidas y de un nmero de factores
encuentren formas de renovar su
compromiso o decidan partir.
Tal vez un poco ms atemorizante que el
agotamiento es el desgaste la prdida de
pasin e intensidad que pueden provenir de
la familiaridad y un largo servicio. El lder
puede todava estar interesado en lo que
hace, pero el entusiasmo simplemente ya no
est all. En muchas formas, esta condicin
puede ser ms difcil de lidiar que el
agotamiento. Al menos si el lder se siente
agotado, es obvio: si est desgastado,
especialmente si esto ha sucedido por un
largo perodo, ni l mismo ni otros pueden
haberse dado cuenta.
Encontrar apoyo. Los clichs con
frecuencia se convierten en clichs porque
son verdaderos. El trabajo del lder es
muchas veces incomprendido, ms que todo
porque un buen lder trata de hacer que las
cosas parezcan ligeras de manera que los
dems no se den cuenta de la cantidad de
trabajo que est realizando. Puede que el
lder no tenga a nadie con quien compartir
sus preocupaciones y tenga que encerrarse
en sus propias cavilaciones porque los otros
naturaleza de su contribucin. Sin embargo,
cundo puede l/ella desahogarse? Como
se mencion anteriormente, los lderes son
seres humanos; necesitan apoyo y sentirse
reconfortados tanto como los dems, y es
importante que lo tengan.
LIDIAR CON RETOS
ORIG INADOS DE LA
N ATU R A L E Z A D E L R O L D E
LIDERAZGO
Entonces, cmo se puede ser lder y al
mismo tiempo funcionar como ser humano?
Hay cosas que una persona puede hacer para
retener tanto su sanidad como su destreza.
Crear mecanismos para reafirmar la
misin.
Es necesario hacer reuniones ocasionales y
retiros, al menos anuales, para discutir la
visin y renovar el compromiso. Esto le
servir al lder para volver a la visin para
ver si an resuena (y para trabajar en ello de
ser necesario) y para renovar sus propsitos
y los de otros y perseguirlos. Le ayudar a
recordar por qu est haciendo lo que hace
en primera instancia, le dar una
oportunidad para trabajar en la solidaridad
grupal e - idealmente lo dejar sintindose
fresco y listo para continuar.
Compartir la carga.
El lder necesita rodearse de personas
positivas que compartan la visin de la
iniciativa. Si puede encontrar a otras
personas, competentes y comprometidas, a
quienes les pueda delegar algunas de las
tareas del liderazgo, se quitar presin de
encima y fortalecer a su grupo. Uno de los
grandes errores que un lder puede cometer
es sentirse amenazado por las habilidades de
otros. De hecho, compartir la
responsabilidad con personas capaces hace
al lder ms efectivo y fortalece su
liderazgo.
Tener personas competentes de quienes
depender tambin significa que se pueden
crear sistemas que se sabe funcionarn. El
mantenimiento de la organizacin se hace
mucho ms fcil y se tiene ms tiempo para
dedicarse a alcanzar la visin.
Encontrar a un individuo o grupo con
quien(es) discutir las realidades del
liderazgo.
En muchas comunidades, algunos lderes de
organizaciones se renen con cierta
regularidad para hablar, con otros que
realmente los entienden, sobre las
dificultades y recompensas de su trabajo.
Tales arreglos pueden ser una valiosa arma
contra el agotamiento y tambin pueden
ayudar a los lderes a darse una idea de
cmo funcionan en ese papel. Este tipo de
eventos puede presentarles formas
alternativas de hacer las cosas, as como
darles una oportunidad de desahogo y de
darse cuenta de que no estn solos.
Asegurarse de tener tiempo para s
mismo.
El financiador y director de una
organizacin prominente una vez trabaj
durante siete aos sin un da libre
incluyendo los domingos. Son 2,557 das
seguidos de trabajo (eso incluye los das de
dos aos bisiestos, para aquellos de ustedes
que estn haciendo los clculos). Incluso si incluyen:
esto no causara agotamiento, no es bueno
para la creatividad o para la comprensin
del mundo del lder. Todo se vuelve trabajo
o est relacionado a l: no existe otra
realidad, y el liderazgo se convierte en todo
a lo que esa persona se dedica.
Para mantener la perspectiva y sentirse
fresco, es necesario tomar tiempo para otras
cosas y salirse un poco de la organizacin o
iniciativa. Es importante que el lder tenga
alguna actividad que lo aleje de sus
preocupaciones diarias y que tome das
libres de cuando en cuando. Algunas
personas meditan todos los das, otras tocan
algn instrumento regularmente, otras
participan en actividades deportivas o de
salud. La actividad de escape del lder no
tiene que ser una cosa de todos los das,
pero debe ser algo que le encante y que
desee con ansias hacer y debe ser frecuente
y regular. Puede ser tan simple como hacer
una caminata con sus hijos por una hora
cada tarde lo que sea que relaje su mente y
alimente su alma. El tiempo libre
incrementar su efectividad.
El director de programa de un centro
comunitario de estudios superiores negoci
un mes libre cada verano, durante el cual no
sera llamado o contactado, sin importar lo
que sucediera. l y su familia se iran, sin
decirle al centro de estudios dnde estaran
y l hara su mejor esfuerzo por olvidarse
del trabajo en ese mes. Al final de las
vacaciones, volva recargado, normalmente
con nuevas ideas, y listo para comenzar el
ao escolar.
Dependiendo de cmo se tome, el liderazgo
puede ser un camino difcil y solitario o un
emocionante viaje colaborador hacia un
nuevo lugar. Entre ms estrategias (y ms
tiles) se pueda encontrar para enfrentar los
retos, se tienen mejores posibilidades de ser
un mejor lder.
P AR A R E S U M I R
El liderazgo conlleva numerosos retos.
stos se pueden dividir en tres categoras:
externos (de personas y situaciones);
internos (desde el interior del lder mismo);
y originados de la circunstancia de ser lder.
Estos desafos con frecuencia surgen en
perodos de inestabilidad o cambio, como
cuando un programa o perodo de trabajo
est empezando o terminando o cuando un
grupo u organizacin est en transicin.
Algunos son concretos y limitados lidiar
con una situacin particular, por ejemplo ,
pero muchos son ms abstractos y
41
continuos, tales como mantener al grupo
enfocado en su visin a largo plazo.
Hay estrategias que pueden ayudar a
afrontar todos los tipos de retos, stas
Ser dinmico
Sea creativo
Tomar el conflicto por los cuernos
Buscar terreno comn
Ser objetivo
Ser colaborador
Para los retos internos, algunas estrategias
son:
Escuchar
Retroalimentacin de 360 grados
Ver lo que est ocurriendo alrededor
Finalmente, hay estrategias para lidiar con
aquellos retos que surgen directamente de la
circunstancia del liderazgo:
Crear mecanismos para reafirmar la visin
Compartir la carga
Encontrar apoyo mutuo en quienes
comparten la misma experiencia
Tomar tiempo para s mismo
Si se pueden emplear algunas o todas estas
estrategias para lidiar con los retos que trae
el liderazgo, hay grandes probabilidad de ser
un lder efectivo y exitoso.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en lnea
The Center for Creative Leadership
The Center for Strategic Management
The Connective Leadership Institute
The Challenges Leaders Face Around the
World: More Similar than Different is a white
paper from the Center for Creative Leadership by
William A. Gentry, Regina H. Eckert, Sarah A.
Stawiski and Sophia Zhao.
Emerging Leader
Emerging Leadership in Nonprofit
Organizations: Myths, Meaning and
Motivations by the Leadership Academy of the
Center for Creative Leadership.
Idea Bridge
Leadership styles and problem solving -
deBono's Six Hats
Transformational Leadership
Recursos impresos
Burns, J. (1995). Leadership. New York, NY:
Harper Collins.
Gardner, H. (1996). Leading Minds: An Anatomy
of Leadership. New York, NY: Basic Books.
Gardner, H., & Howard G. (1998). Extraordinary
Minds. New York, NY: Basic Books.
Gardner, J. (1993). On Leadership. New York,
NY: Free Press.
Greenleaf, R. (1983). Servant Leadership: A
Journey into the Nature of Legitimate Power and
Greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press.
Machiavelli, N. (1998). The Prince. Chicago:
University of Chicago Press.
LISTA DE VERIFICACIN.
 ___Se buscan los retos del liderazgo en
fuerzas externas (personas, situaciones,
polticas, etc.)
___Se buscan los retos del liderazgo dentro
de s mismo (inseguridad, defensiva,
indecisin, impaciencia, intolerancia, falta
de objetividad).
___Se buscan los retos del liderazgo en las
circunstancias de ser un lder (comunicando
la visin, manejando el da-a-da, poniendo
el ejemplo, evitando el agotamiento, etc.)
Para lidiar con los retos externos del
liderazgo, el lder:
___Es dinmico
___Es creativo
___Enfrenta el conflicto por los cuernos
___Busca terreno comn
___Se mantiene objetivo
___Es colaborador
Para lidiar con los retos internos del
liderazgo, el lder:
___Escucha
___Invita la retroalimentacin
___Ve lo que est ocurriendo a su alrededor
Para lidiar con los retos del liderazgo que
surgen de la posicin misma del liderazgo,
el lder:
___Crea mecanismos para reafirmar la
visin de la iniciativa
___Comparte la carga
___Encuentra apoyo mutuo en quienes
comparten la misma experiencia
___Toma tiempo para s mismo.
Seccin 7. Fomentar el desarrollo del liderazgo a lo
largo de la vida
QU INES SON LOS LDERES
POTENCIA LES?
POR QU BUSCAR
M O T I VAR A LOS LDERES
POTENCIA LES?
QU ES DESARROLLO DEL
LIDERAZGO A LO LARGO DE
LA VIDA?
C U L E S S O N L A S PAU TAS
G E N E R A L E S P AR A F O M E N T A R
EL DESARROLLO
LIDERAZGO A LO LARGO DE
LA VIDA?
En la vida de una persona existen muchas
oportunidades de liderazgo y de desarrollo
de dicha capacidad. Algunas personas se
convierten en lderes a temprana edad
presidente de la clase de octavo grado,
instigador general de los juegos y travesuras
del barrio, capitn del equipo de baloncesto
del colegio. Algunos de stos continan
hasta convertirse en las personas que
mueven y sacuden a su generacin. Sin
embargo, muchos nunca pueden llegar a
asumir puestos de liderazgo o actuar como
lderes otra vez. Otros se desarrollan en su
capacidad de liderazgo de forma ms lenta,
tomando el camino de lo que consideramos
normal: educacin superior, una serie de algn momento y lugar de sus vidas. Esto
trabajos y experiencias cada vez ms
responsables que culminan en un puesto
formal de liderazgo (vicepresidente o
presidente (CEO, por sus siglas en ingls)
de una compaa, director de una
organizacin de salud o de servicio humano,
director de una escuela.)
Muchas personas maduran tardamente, por
lo que se convierten en lderes mucho ms
tarde en la vida, incluso tal vez en la vejez.
Un gran nmero de personas nunca asume
un rol de liderazgo, excepto tal vez de
manera breve en situaciones informales
(escoger equipos de softbol, encontrar el
camino cuando todos estn perdidos en el
bosque, pensar en la solucin que salve el
contrato). Algunos se hayan en posiciones
de liderazgo (maestro, entrenador) pero
varan en cuanto a cun bien se desempean
como tales. Las variaciones son
innumerables, tal y como las variaciones en
los individuos son incontables.
Siempre se necesitan buenos lderes. Los
lderes logran que las cosas ocurran en todo
nivel, desde las familias hasta los gobiernos
nacionales. Aunque algunas personas tienen
ms potencial para convertirse en lderes
que otras, muy pocos se pueden desarrollar
como tales si no cuentan con la experiencia
y el apoyo necesarios. Esta seccin habla
sobre cmo promover el liderazgo en los
diferentes periodos de la vida de las
personas. movilizar a los alemanes hacia los fines
QU INES SON LDERES
Y POTENCIA LES?
Si ha estado leyendo el Captulo 13 hasta el
final, probablemente se est cansando de
escuchar que muy pocas personas nacen
lderes pero es cierto. La mayora de
lderes se convierten en lderes al aprender a
hacerlo, a menudo de manera dolorosa y a lo
largo de un extenso periodo de tiempo.
Muchos ni siquiera se consideran lderes,
DEL
simplemente hacen lo que les parece lo
correcto y otras personas los siguen.
Muchos otros lideran slo en situaciones
especficas o muy pocas veces durante sus
vidas.
Un gran nmero de personas,
probablemente la gran mayora, nunca se
convierten en lderes del todo. Una vida de
obediencia a la autoridad, una necesidad de
conformarse, el miedo al riesgo o el deseo
de evitar la responsabilidad pueden reducir
las posibilidades de liderazgo. Otros pueden
nunca ver la oportunidad, pensar que no
tienen las habilidades o ser callados o
tmidos y no percibirse ellos mismos como
lderes.
42
Esta seccin asume que casi todas las
personas son capaces de ser lderes en
no significa que todos asumirn un puesto
de liderazgo, sino ms bien que la
posibilidad est ah. Los lderes en potencia
se encuentran en todas partes, aunque su
momento no llegue por un buen tiempo. Por
esta razn, tiene sentido asumir que todas
las personas necesitan desarrollar
habilidades de liderazgo, as como la
seguridad en s mismos y la habilidad de
usarlas cuando el momento se presente.
Asimismo, es importante buscar aquellos
que poseen habilidades naturales de
liderazgo: buenos comunicadores,
iniciadores (o instigadores), aquellos que
toman riesgos razonables, aquellos que
escuchan seriamente, personas que ven ms
all del horizonte inmediato. Estas personas
son las que especialmente necesitan ser
cultivadas, ya que muchas de ellas se vern
empujadas a posiciones de liderazgo aunque
no lo quieran. Necesitan estar listas.
POR QU BUSCAR Y
M O T I VAR A LOS LDERES
POTENCIA LES?
Casi todas las cosas significativas que
ocurren en el mundo comienzan con un lder
o grupo de lderes a quienes les importa algo
lo suficiente y por ende organizan y llevan a
los otros hacia un objetivo. El objetivo
puede o no ser admirable - Martin Luther
King impuls el Movimiento de los
Derechos Civiles; Hitler fue un genio al
equivocados pero es muy difcil que se
cumpla sin un lder que dirija a los otros
hacia ste.
Sin embargo, no siempre se necesita un lder
para llevar a cabo un objetivo noble. A
veces una persona est en el momento y
lugar adecuados: para minimizar el pnico y
ayudar a las personas a encontrar la salida
de un edificio en llamas, por ejemplo, o para
levantar los nimos o para encontrar la
estrategia apropiada en medio de una
exhaustiva y frustrante campaa de apoyo.
En algunas ocasiones 30 segundos de
liderazgo pueden ser tan importantes como
los meses o aos que usualmente nos
imaginamos.
Durante la Guerra de 1812, un hombre
ordinario contuvo una invasin
estadounidense a suelo canadiense en unos
pocos minutos. En la batalla de Queenston
Heights en Notario, el comandante defensor
britnico, el General Brock, fue asesinado al
inicio de la pelea. El frente britnico vacil,
pero un oficial de la milicia local, un joven
abogado de apellido McDonald, reuni las
tropas con un acalorado discurso y las llev
adelante. Aunque McDonald tambin muri
en la batalla, los estadounidenses fueron
derrotados gracias a su accin. Si no hubiera
sido por l y su media hora de liderazgo, la
historia hubiera sido considerablemente
diferente.
El liderazgo tampoco tiene que ser algo
dramtico. Un respetado atleta de colegio
puede influenciar a sus amigos con su
ejemplo de no consumir alcohol o de hacer
sus tareas y hacer buenas preguntas en clase.
Un ciudadano de la tercera edad, al
convencer a sus amigas de formar un grupo
para caminar, puede prolongar y mejorar sus
vidas. Alguien que escribe dos o tres cartas
bien razonadas al Editor puede comenzar a
ser percibido como un representante de la
comunidad.
Las comunidades, los esfuerzos de apoyo,
as como las localidades y las
organizaciones basadas en las comunidades
necesitan de estas personas as como la
sociedad necesita a los Martin Luther Kings.
Ellos logran que el crecimiento y el cambio
positivo sean posibles, y mejoran la calidad
de vida para todos. Pero este tipo de
personas no se encuentran en todo lado: las
personas adecuadas usualmente asumen el
rol de lderes cuando han tenido la
experiencia que los hace sentir capaces.
QU ES DESARROLLO DEL
LIDERAZGO A LO LARGO DE
LA VIDA?
Nunca es demasiado temprano para ayudar a
las personas a entender el concepto de
liderazgo y su propio potencial para esto.
Cualquier momento tanto en la vida
personal de la persona y como en una
experiencia en particular o situacin es un
momento apropiado para dirigir y promover
el desarrollo del liderazgo. El desarrollo
personal y cognitivo (del pensamiento) de
una persona, sin embargo, tienen mucho que
ver con cules tipos de experiencias le son
significativas. Al analizar el desarrollo del
liderazgo durante diferentes edades y etapas
de las vidas de las personas, es importante
pensar sobre lo que es apropiado tanto para
lo que ellos pueden comprender como
dnde se encuentran en las jornadas de sus
vidas.
En esta parte de la seccin, vamos a discutir
sobre el liderazgo en las diferentes etapas de
las vidas de las personas y vamos a
examinar algunas formas de promover el
desarrollo del liderazgo en esas etapas.
IN FAN C IA
Muy a menudo existe la competencia por el
liderazgo entre los nios jvenes ser el
capitn del equipo (y poder escoger los otros
jugadores), ser el primero en hacer algo,
caminar al inicio de la fila. No obstante,
para los nios el liderazgo se resume a un
privilegio o atencin, sin ninguna
responsabilidad que lo acompae. (Existen
algunas personas para quienes este concepto
se extiende hasta la edad adulta). Sin
embargo, usted puede trabajar en desarrollar
las habilidades de liderazgo de los nios
jvenes utilizando ejemplos y experiencias
que son apropiadas para el desarrollo de su
razonamiento lgico, interpersonal y moral.
Oportunidades para fomentar el
desarrollo del liderazgo
Deportes y juegos. Para los pre-
adolescentes, las posibilidades de liderazgo
a menudo surgen a travs de los deportes y
los juegos. Algunos chicos parecen saber
instintivamente cmo liderar, mientras que
otros, que pueden ser ms talentosos, se
preocupan ms por su propio desempeo y
por recibir el reconocimiento por ello. Al
elogiar a un nio que corre a darle nimo a
un portero al que le acaban de anotar y que
asume la responsabilidad de sus propios
defectos y trabaja para corregirlos o al
sugerir que sera un buen capitn podemos
comenzar a esclarecer qu tipo de
comportamiento define a un lder.
Escuela, campamento y otras situaciones
institucionales. En la escuela, campamento,
y otras situaciones donde los proyectos y las
reuniones son la norma, le podemos dar a
cada nio la oportunidad de liderar una
actividad o reunin diferente. Conforme los
nios crecen, pueden asumir ms y ms
responsabilidades de dicho liderazgo, tales
como realmente planear la actividad o
ayudar a establecer la agenda de la reunin.
Proyectos comunitarios. Otra manera de
fomentar el desarrollo del liderazgo en los
nios es promover la idea de que asuman
proyectos comunitarios o de que traten de
corregir problemas de forma apropiada. Los
nios pueden asumir roles de liderazgo en
proyectos tan diversos como el limpiar un
lote baldo y llevar a cabo una campaa de
apoyo.
Dos nias de 11 aos en Massachusetts
iniciaron y llevaron a cabo exitosamente una
campaa para prohibir el fumado en los
edificios del pueblo y en los restaurantes.
Escribieron e hicieron circular una peticin,
reunieron partidarios y finalmente llevaron
su peticin al Consejo de la Ciudad, el cual
pas una prohibicin al fumado. Las dos
nias declararon al peridico que ellas no
crean que haban logrado algo de suma
importancia: simplemente haban visto un
asunto importante para ellas y haban hecho
algo al respecto.
En todos estos casos, es importante
ensearle a planear a los nios con el fin de
43
que tengan posibilidades de xito. Tambin
podemos sealar la mayora del proceso y la
idea de un buen liderazgo al enfatizar
algunas de sus caractersticas conforme
aparecen: servicio, responsabilidad,
escuchar, dar un buen ejemplo, incluir a
todos, tratar de ayudar a todos para que
puedan dar lo mejor, compartir el poder,
motivar a todos hacia el objetivo, etc.
La mayora del tiempo tambin podemos
dejar que los nios encuentren la solucin a
sus propios problemas por s mismos. El
sacar a los nios constantemente de apuros
no conduce al desarrollo de las habilidades
de liderazgo. Tal vez lo ms importante es
poder demostrar un buen liderazgo en la
interaccin con los nios al tratarlos con
respeto y reconocer sus habilidades al
mismo tiempo que se les provee de una
estructura que les permita funcionar de
manera segura.
ADOLESCENTES
Trabajar con adolescentes es complicado. La
mayora todava son nios atrapados en
cuerpos de adultos. Se encuentran
totalmente confundidos sobre a cual mundo
deben pertenecer (aunque ellos creen saber
la respuesta) y el hecho de que a menudo se
les trata como nios pero se espera que se
comporten como adultos no ayuda a resolver
el asunto. Son animales de manada que
insisten, en conjunto, en que son
completamente diferentes el uno del otro,
an cuando luchan por no ser percibidos
como distintos por sus semejantes. Son
tremendamente centrados en s mismos y
duermen demasiado. A pesar de o tal vez
debido a todo esto, tienen unas
caractersticas maravillosas que convierten a
este periodo en un excelente momento para
el desarrollo del liderazgo.
Son idealistas. El concepto de la justicia,
aunque no siempre se entiende claramente,
ocupa un lugar primordial en sus mentes y
usualmente estn dispuestos a pelear por lo
que les importa. Aunque esto puede resultar
frustrante para los adultos a su alrededor, en
realidad es una cualidad admirable que
puede utilizarse para ayudarles a aprender a
pensar como lderes.
Trate de mantener el mismo ritmo de los
adolescentes de 16 aos que estn haciendo
cualquier cosa. Tienen una energa sin
lmites una vez que se estn involucrados en
algo.
Son entusiastas. Si encuentran la actividad
indicada, se entregarn por completo e
involucrarn a sus amigos tambin.
No tienen suficiente experiencia como para
asumir que no pueden lograr algo. Esto
puede sonar insolente, pero no lo es. El
 partir de la suposicin de que se puede ser
exitoso en algo es tan solo la mitad de la
batalla. Ciertamente existen chicos que han
sido maltratados hasta el punto de no creer
que son capaces de mucho ms, pero
tambin hay muchos ms que no ven esto
como un problema.
Su remuneracin es barata. Lo que la
mayora de los adolescentes ansa son otros
adolescentes y comida. Si usted les puede
proveer ambos, puede mantenerlos
interesados.
Dadas estas caractersticas, cmo se puede colegio, pueden ayudar a los adolescentes a
introducir a los adolescentes al liderazgo?
Oportunidades para fomentar el
desarrollo del liderazgo
Deporte. Los equipos de deporte funcionan
como un escape para algunos, pero al llegar
a la adolescencia la habilidad atltica es
mucho ms necesaria para el liderazgo en
esta rea. Para aquellos que tienen talento,
los deportes pueden ser una manera de
demostrar y probar el liderazgo.
Ya que a menudo las personas imaginan que
los deportes son el trampoln hacia el
desarrollo del liderazgo para los
adolescentes, vale la pena prestarle un poco
de atencin aqu. Se da por un hecho que los
deportes crean lderes. Tambin se da por un
hecho que los deportes crean o atraen y
fomentan la existencia de matones
insensitivos, sexistas, intolerantes y que
toman mucho. Ambos estereotipos tienen
algo de cierto. Mucho depende de la
atmsfera que creen los entrenadores y las
comunidades.
Si el liderazgo que los atletas adolescentes
ven se basa en valores fundamentales
trabajo duro, respeto, tolerancia, honestidad,
dar lo mejor de s mismo y queda claro que
el comportamiento estereotipado de atleta
sin cerebro es inaceptable, es muy probable
que los adolescentes absorban dichos
valores. Si el liderazgo que ven de parte de
sus entrenadores, capitanes de equipo,
padres y otros se basa en ganar a toda
costa, en el ignorar su comportamiento
inaceptable por ser atletas y en ser machos
(sin importar su gnero), entonces estos son
los valores que seguramente van a absorber.
Las lecciones positivas del deporte trabajar
duro para alcanzar una meta, siempre dar el
mejor esfuerzo, aprender que se puede
lograr ms de lo que se esperaba, el trabajo
en equipo, el aprecio a las habilidades de los
otros pueden y contribuyen al desarrollo
del liderazgo en ambos sexos. Existen
entrenadores abusivos y comunidades con
valores cuestionables en los deportes de
hombres y de mujeres. Es la responsabilidad
de los padres y de otros que tienen un
contacto cercano con los adolescentes, as
como de las comunidades, el asegurarse de
que los deportes provean oportunidades para
el desarrollo de buenos lderes. Toma un
pueblo completo para criar a un nio y para
ayudarle a ese nio en convertirse en un
lder.
Para la gran mayora de adolescentes que no
tienen talentos atlticos existen muchas
otras salidas para desarrollar el liderazgo.
La msica y el teatro. Las organizaciones
musicales y teatrales, dentro y fuera del
superar la timidez y a aprender sobre
comunicacin y habilidades tcnicas, y
adems darles la oportunidad de escribir,
dirigir, poner en escena y disear funciones.
La msica y el teatro, ya sea como actor,
tcnico o como parte del reparto de escena,
tambin pueden engendrar un sentimiento
intenso de trabajo en equipo y de
comunidad, y ayudar a entender como la
contribucin de todos tiene su lugar en el
xito del todo.
Grupos y clubes juveniles. Los grupos y
clubes juveniles de la iglesia y la comunidad
que tienen relacin con organizaciones
comunitarias y escuelas constituyen otra
avenida para el desarrollo del liderazgo.
Dependiendo del propsito de la
organizacin, stas le pueden ensear a los
adolescentes a llevar reuniones, llegar a un
consenso, llevar a cabo tareas individual y
colectivamente y a alcanzar metas. Los
retiros manejados por organizaciones y las
experiencias para construir grupos le ayudan
a los adolescentes a asumir roles de
liderazgo y a aprender la importancia de la
planificacin, colaboracin, motivacin a
otros, el seguir avanzando hacia una meta y
otros elementos del buen liderazgo.
Involucrarse en asuntos polticos y de la
comunidad. Entre las experiencias ms
poderosas para los adolescentes se
encuentran aquellas por medio de las cuales
pueden tener un efecto sobre el mundo
mayor. Se pueden organizar para provocar
algo que es importante para ellos, como la
construccin de un parque de patinetas o el
que se elimine la hora lmite de llegada. El
involucrarse en las iniciativas de
voluntariado de la comunidad para limpiar
lotes baldos en el barrio, solicitar votos para
un candidato poltico o una causa, proveer
servicios para los adultos mayores con
discapacidades, participar en iniciativas para
prevenir la violencia pone a los
adolescentes en contacto con adultos que se
preocupan, que los hacen sentir de manera
justa que estn realizando algo sustancial
para la comunidad y que les dan la
44
oportunidad de asumir posiciones de
liderazgo.
En Flint, Michigan, los adolescentes en
riesgo ayudaron a crear y a dirigir un exitoso
programa de jardines comunitarios. En
Santa Brbara, California, miembros
actuales y antiguos de las pandillas que han
llegado al acuerdo de renunciar a la
violencia reciben una beca de $50,000 para
utilizar en el desarrollo de la comunidad. El
primer ao de este programa, estos
pandilleros endurecidos por las calles
decidieron utilizar el dinero de la beca para
comida y asegurarse de que ninguno de los
nios ms jvenes tuviese hambre. Los
adolescentes pueden sorprenderle si usted
les da la oportunidad.
Actividades al aire libre que desafen los
lmites. Outward Bound y otros programas
similares pueden ayudar a construir la
confianza y proporcionar numerosas
oportunidades para el desarrollo de las
habilidades de liderazgo. Estos programas
ayudan a los adolescentes a entender la
necesidad de trabajar en equipo y de la
confianza en s mismos, les asignan
responsabilidades y le dan la oportunidad a
aquellos que no son atletas de brillar en
actividades fsicas. Le demuestran a los
adolescentes que pueden exceder lo que
ellos consideraban sus lmites, mejorar la
confianza y el auto-control, y les ayudan a
aprender a lidiar con la adversidad, todo lo
cual es vital para el buen liderazgo.
Tradicionalmente, las actividades de
exploracin (scouting en ingls), bajo una
nube por su exclusin de los homosexuales,
han dotado a los adolescentes de ambos
sexos de oportunidades para ganarse y
ejercer el liderazgo. Sin embargo, muchos
consejos locales han repudiado o desafiado
la posicin nacional. Estos modelan un
liderazgo tico a la vez que continan
proporcionando de experiencias
tradicionales de exploracin a los
adolescentes en el campo del desarrollo del
liderazgo.
ESTUDIANTES
U N IV E R S ITAR IO S Y OTROS
J V E N E S A D U LTO S
Los jvenes adultos de edad universitaria y
ms (aproximadamente 18-25) todava
tienen mucho del idealismo y el entusiasmo
de los adolescentes. Debido a su desarrollo
tanto fsico como emocional y a su mayor
experiencia y libertad, sin embargo,
generalmente tienen mejor juicio y una
comprensin algo ms realista de cmo
funciona el mundo. Muchos estn listos y
asumen posiciones reales de liderazgo en
este momento.
 Irnicamente, mientras que los jvenes
adultos ocupan la mayor parte de los puestos
de primera entrada en los servicios
humanos, tambin constituyen uno de los
grupos ms resistentes dentro de las
poblaciones meta. Muchas veces ocupados
con sus trabajos, encontrar sus identidades
adultas, relaciones y ser padres, parecen
tener poco tiempo o disposicin para
participar en intervenciones o iniciativas
comunitarias. Para los adultos jvenes en
esta posicin, este puede ser un momento de
retirarse temporalmente de la pista: el
desarrollo del liderazgo o las oportunidades
reales de liderazgo simplemente pueden no
ser atractivos para ellos en este punto.
Oportunidades para fomentar el
desarrollo del liderazgo
Empresariado. Durante el auge tecnolgico
de finales de los 90s, muchos jvenes (de
hasta unos 20 aos) fundaron sus propias
compaas mientras todava estaban en la
universidad (o la abandonaron para hacerlo).
El portal de Internet Yahoo, por ejemplo, fue
fundado por un grupo de estudiantes de
pregrado. Los adultos jvenes tambin han
funcionado como empresarios sociales,
formando o guiando intervenciones y
organizaciones comunitarias.
Poltica. En los sesentas, los estudiantes
universitarios (algunos de los cuales se
hicieron famosos a nivel nacional cuando
todava eran adolescentes) proporcionaron
mucha de la mano de obra y del liderazgo
tanto en el movimiento de los Derechos
Civiles como en el movimiento en contra de
la Guerra de Vietnam, as como para la
campaa presidencial de Gene McCarthy en
1968. Algunos, como John Lewis y Tom
Hayden continuaron su fama nacional ms
tarde en su vida. Los jvenes adultos
tambin se postulan para puestos polticos
electivos un comit universitario local, por
ejemplo, ha elegido al menos dos miembros
de 21 aos en las ltimas dos dcadas.
Aprendizaje de servicio. Muchas
universidades han patrocinado
tradicionalmente organizaciones
comunitarias de servicios con personal
estudiantil y continan hacindolo.
Asimismo, el aprendizaje del servicio
estudiantes que reciben instruccin y crdito
por participar en servicios comunitarios o
que deben llenar un requisito de servicio
comunitario para graduarse se ha
convertido en un elemento de numerosas
universidades. Adems de introducir a los
estudiantes a una parte del mundo real sobre
la cual tal vez no han tenido conciencia,
estos programas, a menudo dirigidos por
estudiantes, proporcionan una variedad de
oportunidades de liderazgo.
Durante la universidad, particip en una
organizacin de servicio social voluntario
dirigida por estudiantes que manejaba varios
programas para poblaciones metas que
incluan desde los nios en desventaja y los
prisioneros hasta los adultos mayores.
Despus de convertirme en lder de equipo
en una casa de asentamiento fundada por
estudiantes, eventualmente, como estudiante
de cuarto ao de colegio, fund y dirig un oportunidades de supervisin y exponer a
programa educacional para nios jvenes.
Dicha experiencia ha sido sin duda la ms
educativa e importante de mis aos
universitarios, tanto porque me gui hacia
mi trabajo en la vida como porque me
demostr las muchas recompensas y
dificultades del liderazgo.
Empleo. Muchos adultos jvenes y
estudiantes universitarios entran en el
recorrido de sus carreras en este momento
de sus vidas. Los primeros trabajos, trabajos
de verano o los trabajos de educacin
cooperativa los pueden familiarizar con
recorridos de carrera especficos y darles la
primera prueba sobre el liderazgo. Los
trabajos diseados para aquellos que
estudian y trabajan en la universidad se
pueden convertir en puestos de supervisor
eventualmente. Aquellos que no van a la
universidad pueden encontrarse asignados a
roles de lderes de grupos, capataces o
incluso empleadores cuando apenas han
salido de su adolescencia. La industria de
alta tecnologa todava ofrece regularmente
puestos de liderazgo para personas que
acaban de terminar la universidad.
Programas de servicios patrocinados por el
gobierno. Puestos en Los Cuerpos de Paz,
VISTA, and AmeriCorps han generado que
grandes cantidades de adultos jvenes se
encuentren en situaciones donde han tenido
que aprender y ejercitar el liderazgo. El
hecho de ser expuesto a una cultura
desconocida a menudo sin un
entendimiento real del idioma con, ms
seguido de lo que se espera, una misin
amorfa, puede desarrollar la auto confianza
y las habilidades de liderazgo de manera
impresionante.
Muchas agencias de servicios humanos, ante
la posibilidad de escoger entre dos
candidatos igualmente calificados, (uno de
los cuales sirvi en los Cuerpos de Paz), casi
siempre casi siempre escogen al antiguo
voluntario de los Cuerpos de Paz. Saben que
esa persona va a tener iniciativa propia, que
se sabe adaptar, que es capaz de relacionarse
con cualquier otra persona y que se
demuestra alegre ante condiciones adversas
45
que acompaan el trabajo comunitario de
servicios humanos.
Organizaciones no gubernamentales y sin
fines de lucro. Los estudiantes universitarios
y otros adultos jvenes forman parte del
soporte y realizan la mayor parte del trabajo
de investigacin de campo en
organizaciones tales como el Grupo de
Investigacin sobre el Inters Pblico (PIRG
por sus siglas en ingls) y Amnista
Internacional. Este trabajo puede ofrecer
los adultos jvenes a la dedicacin y estilos
de los lderes de este tipo de organizaciones.
P AD R E S Y O T R O S A D U LTO S
DE MEDIANA EDAD (25-50)
Esta es la poca en la vida donde las
personas asumen ms puestos de liderazgo.
Tanto hombres como mujeres parecen
experimentar una necesidad, cerca de la
edad de los 30, de organizar sus vidas y de
seguir sus metas a largo plazo. A mediados
de los 30s, personas de ambos sexos buscan
la independencia, a menudo fundando sus
propios negocios o cambiando sus vidas
para que sean ms consistentes con su visin
de ellos mismos. Durante la mediana edad,
generalmente en los 40s o principios de los
50s, muchas personas cambian de enfoque.
Aquellos que se han orientado al trabajo
pueden bajar el ritmo y buscar otros
intereses o pasar ms tiempo con sus
familias. Aquellos cuyas vidas se han visto
consumidas por las relaciones, ya sea
criando hijos o de otras formas, pueden
extender su mano hacia un mundo mayor.
Estos son aos productivos, la poca en que
las personas tienden a empezar a crear a
travs de la crianza de los hijos, del trabajo,
de sus contribuciones a la comunidad o una
combinacin de varios el legado que van a
dejar al mundo. Es el periodo en que las
personas se hayan en mayor disposicin y
tienen ms deseos de asumir puestos de
liderazgo y estn mejor preparadas para el
desarrollo de un buen liderazgo.
Muchas personas mayores en este grupo de
edad y aquellas que les siguen actan como
mentores de sus colaboradores y amigos
ms jvenes. Esta relacin se puede dar en
casi cualquier situacin, desde un trabajador
mayor que ayuda a uno ms joven a
aprender su trabajo hasta un director de una
gran corporacin que aconseja a la persona
que percibe como su eventual sucesor. El rol
de mentor puede ser muy importante dentro
del activismo o desarrollo comunitarios, con
personas que se involucran por aos
aconsejando y apoyando a los que van
llegando. Las personas con ms experiencia
en esta situacin pueden ayudar a moderar y
canalizar el entusiasmo de aquellos con
 mucho ardor y con tal vez menos
comprensin de cuando deben ser
apasionados o cuando deben mostrar una
actitud ms reservada.
Oportunidades para fomentar el
desarrollo del liderazgo
Activismo comunitario. Encontrar un asunto
local sobre el cual los miembros de una
comunidad o de una poblacin meta se
sienten apasionados es una manera de
involucrarlos en oportunidades de desarrollo
de liderazgo y de que realmente lo asuman.
Organizaciones y asociaciones. Las Iglesias,
deportes u otros grupos activos, clubes de
servicio (Leones, Kiwanis, Rotarios, etc.) y
otras organizaciones relacionadas al trabajo
proporcionan oportunidades para asumir
puestos de liderazgo a personas en todos los
momentos de sus vidas, desde ser capitn de
un equipo hasta ser el presidente de un
comit de entretenimiento. Las asociaciones
profesionales y las uniones tambin reclutan
lderes dentro de sus rangos y a menudo
proporcionan a las personas de su primera
experiencia en el liderazgo.
Algunas personas se perciben como lderes
comunitarios simplemente debido a sus
puestos, escojan o no ser lderes. El clero a
menudo se encuentra en esta situacin, as
como ciertos miembros de la comunidad de
negocios (quienes son puede variar de
comunidad en comunidad), ciertos oficiales
de la comunidad (policas y jefes bomberos,
por ejemplo), administradores de colegios y
universidades y directores de algunas
agencias u organizaciones de la salud o del
servicio humano (administradores de
hospital, por ejemplo).
Ser padres. Tal vez el puesto de liderazgo
menos reconocido, debido a que es muy
comn, es el de ser padre. Los padres son
lderes y mentores quieran o no serlo. Lo posiciones de liderazgo en la comunidad:
que ellos modelen y enseen es lo que sus
hijos aprendern y probablemente llevarn
al resto de sus vidas. Los buenos padres
usualmente son hijos de buenos padres, as
como los padres abusivos a menudo son
vctimas ellos mismos de padres abusivos.
Es irnico que el rol de liderazgo ms
comn y ms importante en la sociedad rara
vez se reconozca como tal.
Experiencias relacionadas al ser padres. El
ser padre a menudo lleva a otras
experiencias de liderazgo. El deseo de
ayudar a sus hijos en la escuela puede llevar
a las personas al PTA o Comit Escolar.
Ellos pueden ver la necesidad de un jardn
de juegos o alguna otra facilidad y ver como
logran conseguirlo. O ellos pueden tomar la
batuta al tratar de prevenir a la comunidad
de la violencia y del abuso de sustancias
nocivas.
Voluntariado. En esta etapa muchos adultos
participan como voluntarios en programas
comunitarios como tutores de alfabetismo,
mediadores, mentores para nios y jvenes
en riesgo, trabajadores de cocinas
comunitarias, entrenadores de ftbol, etc.
Muchos otros participan como voluntarios
en iniciativas comunitarias y nacionales y
campaas polticas o en juntas sin fines de
lucro o comits de consejo comunitarios.
Estos puestos de voluntariado pueden
convertirse en oportunidades de liderazgo
(director de la junta, por ejemplo) o en
puestos permanentes (director de un
programa).
Poltica local. En las comunidades
pequeas, en particular, los cargos polticos
son voluntarios o casi de voluntarios. Por lo
tanto, usualmente se consideran ms
accesibles que en una comunidad donde
implican una recompensa financiera y
prestigio considerables. La eleccin en una
junta de pueblo, un comit escolar o un
consejo de ciudad puede convertirse en la
primera experiencia de liderazgo de un
adulto.
C I U D A D A N O S M A YO R E S ( 5 0 -
65)
Aunque no sean considerablemente
diferentes de los miembros del grupo
anterior y aunque calcen en muchas de de
las circunstancias de liderazgo y de
desarrollo del mismo, las personas en este
grupo de edad tienen mucha experiencia y
pericia. En esta poca de sus vidas pueden
inspirar mucho respeto y por ende califican
como lderes simplemente porque han
estado all el tiempo suficiente. A menudo
tienen gran disposicin para asumir
sus hijos usualmente son mayores y se han
ido y por lo tanto cuentan con ms tiempo
para el servicio comunitario.
La gente de esta edad, sean o no miembros
de las poblaciones meta o de la comunidad
en general, usualmente tiene alguna
experiencia de liderazgo en sus vidas similar
a la del grupo anterior.
Oportunidades para fomentar el
desarrollo del liderazgo
Empleo. Los miembros de este grupo a
menudo tienen puestos de liderazgo en sus
trabajos, tal vez debido a su antigedad. Han
estado all el tiempo suficiente para
demostrar su habilidad y han sido
promovidos.
Organizaciones y asociaciones. Muchos han
pertenecido a alguna organizacin el tiempo
46
suficiente para haberse convertido en
representantes en algn momento.
Voluntariado y servicio comunitario. Las
juntas de las organizaciones comunitarias y
de poblaciones rurales usualmente se llenan
con personas de este grupo. Su trabajo de
voluntariado tiende a orientarse en este
sentido, aunque tambin pueden ofrecerse a
trabajar en programas comunitarios e
intervenciones.
Poltica local. Estas personas ya pueden
haber sido electas en cargos polticos locales
o haber sido francos con respecto a algn
asunto de la comunidad. Por lo tanto,
pueden estar ms dispuestos a ser lderes
polticos de nuevo, a menos que su
experiencia haya sido totalmente negativa.
Adems, debido a su conocimiento de la
comunidad y de los asuntos prcticos,
pueden ser la mayora en las juntas y
comits de pueblo.
Se denomina a este grupo como ciudadanos
mayores porque, mientras que no son
pensionados o mayores, muchos han
acumulado alguna sabidura. Usualmente les
preocupa menos como los perciben los otros
y se enfocan ms en resolver los asuntos de
forma efectiva. Tambin pueden tener una
gran influencia sobre aquellos que los
conocen y por ende pueden ayudar a influir
el balance de opinin.
PERSONAS PENSIONADAS Y
A D U LTO S M AY O R E S
Muchas personas pensionadas o mayores
siguen profundamente involucradas en la
vida comunitaria. Tienen ms tiempo que
otros grupos y desean emplearlo en algo
significativo. Aquellos que han pasado su
vida inmersos en el trabajo y en la familia
pueden describir, a veces por primera vez,
intereses centrados en la comunidad. Como
voluntarios, mentores, trabajadores de
medio tiempo en agencias y organizaciones
relacionadas a la comunidad y de muchas
otras formas, ellos continan sirviendo a sus
conciudadanos.
Los adultos mayores usualmente constituyen
un recurso no utilizado en muchas
comunidades. An aquellos que se
encuentran fsicamente frgiles tienen un
intelecto agudo y tienen mucho que ofrecer.
En las poblaciones metas, son los adultos
mayores los que usualmente tienen un
sentido ms claro de tal historia de la
comunidad y los que saben donde se hayan
enterrados los cuerpos. Pueden convertirse
en las personas ms importantes en una
intervencin o iniciativa comunitaria al
evitar las dificultades pasadas y adoptar
mtodos y direcciones que podran ser
efectivos.
 Oportunidades para fomentar el
desarrollo del liderazgo
Existen numerosas oportunidades de
liderazgo y de desarrollo del mismo para
este grupo.
Servicio comunitario. Las juntas y comits
comunitarios ofrecen una salida para los
talentos de las personas mayores.
Campaas de apoyo. Las organizaciones
que buscan apoyo muchas veces encuentran
un recurso inesperado en los ciudadanos
mayores que tienen el inters y la pasin y
el tiempo para trabajar en asuntos que les
interesan desde hace tiempo.
Poltica local. De nuevo, el tiempo es a
menudo clave aqu. Las personas
pensionadas pueden tener ms disposicin
que otros especialmente en comunidades
pequeas donde los cargos electivos son
esencialmente un trabajo voluntario de
servir en las juntas de pueblo o como
oficiales electos.
Voluntariado. Muchas personas pensionadas
o mayores se ofrecen como voluntarios en
agencias comunitarias y en organizaciones
tales como Comidas sobre Ruedas.
Participan en programas como Abuelos
Adoptivos, proporcionando relaciones con
adultos preocupados por nios en riesgo.
Adems, se unen a organizaciones tales
como RSVP (Retired Senior Volunteer
Program, por sus siglas en ingls) y SCORE
(Service Corps Of Retired Executives, por
sus siglas en ingls), las cuales ofrecen la
oportunidad a los adultos mayores de
transmitir su conocimiento acumulado.
Tambin pueden ofrecerle a organizaciones
comunitarias y sin fines de lucro tiempo
voluntario a nivel de programas y
consultoras gratis con expertos en negocios,
contadura, leyes y otros campos.
C U L E S S O N L A S PAU TAS
G E N E R A L E S P AR A F O M E N T A R
EL DESARROLLO DEL
LIDERAZGO A LO LARGO DE
LA VIDA?
Cmo hacer para que las personas de
cualquier edad se involucren en el
liderazgo? Existen algunas reglas bsicas:
P R E G U N TAR LE S .
Muchas personas nunca consideraran la
posibilidad del voluntariado y mucho menos
de asumir el liderazgo si no se les sugiere.
La mejor forma de hacerles saber que
pueden ser tiles es preguntndoles. El
liderazgo puede ser parte de su peticin
inicial o puede generarse a raz de otro rol.
Dle seguimiento a su peticin con el fin de
asegurarse de que si alguien est interesado
realmente se involucre.
COMENZAR POR DONDE SE
ENCUENTRAN LAS
PERSONAS.
Provea oportunidades en el nivel en el que
las personas se sienten ms cmodas.
Alguien que nunca ha hablado en voz alta en
una reunin probablemente no tenga la
disposicin para liderar una campaa de
apoyo. Si el ser secretario de la liga de
bolinche es para lo que esa persona est
lista, entonces este es un buen primer paso.
Una vez que se sienta cmodo en ese primera vez pueden recibir apoyo de otros
puesto, se le puede convencer de continuar
con algo ms grande.
PROPORCIONAR
OPORTUN IDA DES EN EL
MUNDO REAL.
Las experiencias ms poderosas de
liderazgo son aquellas que tienen un
impacto en las vidas de las personas y de
aquellos que las rodean. El estar
involucrado, simplemente como
participante, en un exitoso esfuerzo para
apoyar un programa de intercambio de
agujas con el fin de prevenir y detener el
contagio de SIDA entre los usuarios de
herona o el desarrollo de un rea salvaje
puede convertirse en un estmulo poderoso
para asumir posiciones de liderazgo en
esfuerzos similares.
DESAFIAR A LAS PERSONAS
C O N M E TAS ALC A N ZA B LE S .
Es mejor empezar por ser exitosos en algo
pequeo que fallar en algo enorme. No es
tampoco el caso que los pequeos xitos no
son fciles de alcanzar, especialmente para
aquellos que nunca los han enfrentado antes.
Los desafos deberan ser reales pero no tan
grandes como para que no se puedan
superar.
PROPORCIONAR LA
C A P AC I T A C I N .
No le pida a nadie que asuma un rol de
liderazgo sin ayudarle a que pueda
desarrollar suficientes habilidades para
llevar a cabo ese rol con xito. Algunas de
las reas en las que las personas podran
necesitar de una capacitacin:
Habilidades comunicativas
Planificacin
Facilitacin del grupo
Resolver problemas
Resolucin de conflictos
Construccin de coaliciones
La capacitacin es crucial especialmente posibilidad de asumir puestos de liderazgo
para miembros de una poblacin meta que
nunca han tenido experiencia en el liderazgo
y que pueden no tener la experiencia comn al xito de su liderazgo puede acercarlos al
de la clase media de participar en los
comits o reuniones. Las personas necesitan
las herramientas adecuadas para trabajar.
47
SEGU IR CONSTRUYENDO EL
XITO.
Contine proporcionando oportunidades de
liderazgo con niveles de responsabilidad que
crecen conforme las personas se encuentran
listas para ellos.
PR OP ORC IO NAR AP OYO A S US
SEMEJANTES.
Un mecanismo por medio del cual los
lderes especialmente aquellos que se
encuentran en posiciones de liderazgo por
que entienden su situacin puede mantener
el entusiasmo en alto y evitar el desnimo y
el desgaste a largo plazo.
CUANDO SEA POSIBLE,
PROPORCIONAR UNA
ESTRUCTURA INSTITUCIONAL
P AR A L A S O P O R T U N I D A D E S
DE DESARROLLO DEL
LIDERAZGO.
Algunos ejemplos son las oficinas de
servicios comunitarios universitarios, las
cmaras de compensacin voluntarias y los
programas de servicio comunitario de
algunas Cmaras de Comercio. Estas
estructuras deberan ofrecer no solo
reclutamiento, sino tambin capacitacin,
colocacin de los voluntarios en las
situaciones apropiadas, una red de apoyo y
la posibilidad de aumentar las
responsabilidades.
PROPORCIONAR MODELOS DE
LIDERAZGO EFECTIVO.
El liderazgo participativo, respetuoso y
visionario no es intuitivo para la mayora de
las personas: tiene que ser aprendido,
idealmente a travs de la experiencia del
mismo. Si los lderes en potencia han sido
expuestos a ejemplos del tipo de liderazgo
que funciona y los faculta como tales tienen
mayores posibilidades de aprender a
practicarlo.
P AR A R E S U M I R
La posibilidad de experimentar el liderazgo
y el desarrollo del liderazgo existe a lo largo
de las vidas de las personas. Durante la
infancia, la adolescencia, los aos
universitarios y de ser adultos jvenes, la
etapa de ser padres y adultos, los aos
ciudadanos mayores de mediana edad y
dems, existen oportunidades para que
virtualmente todas las personas ejerzan el
liderazgo de alguna manera y en particular
el liderazgo comunitario. El fomentar la
de cualquier tipo en las personas y el
proporcionar la capacitacin para contribuir
liderazgo en los esfuerzos comunitarios.
Contributor
Phil Rabinowitz
 Recursos en lnea
Giving and Volunteering, a survey by the
Independent Sector on contributions of money
and time to charitable institutions (1999).
Website of Leadership Development -- articles
on leadership development.
The Pew Partnership's publication "Ready,
Willing, and Able."
Recursos impresos
Levinson, D. (1978). et al. Seasons of a Man's
Life. New York, NY: Ballantine Books.
Sheehy, G. (1977) Passages. New York, NY:
Bantam Books.
Volunteer Leadership magazine, published by the
Points of Light Foundation, 1400 I Street NW,
Washington, DC 20005.
LISTA DE VERIFICACIN.
Quines son los lderes potenciales?
Usted sabe qu:
___Las habilidades de liderazgo son
aprendidas
___Casi todas las personas son capaces de
convertirse en lderes en algn momento y
lugar de sus vidas.
___Las personas con habilidades naturales
de liderazgo los buenos comunicadores,
los iniciadores, aquellos que toman riesgos,
etc. son las que particularmente necesitan
estar listas para ser lanzadas a puestos de
liderazgo.
Por qu buscar a los lderes potenciales?
___Usted sabe que las personas correctas
tienen mayores posibilidades de emerger
como lderes cuando han tenido algunas
experiencias que los hacen sentir capaces.
Desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida
___Usted conoce las oportunidades de
desarrollo del liderazgo en la infancia:
Deportes y juegos
Escuela, campamento y otras situaciones
institucionales
Proyectos comunitarios
Dejar que los nios resuelvan sus propios
problemas sin la intervencin de los adultos
Modelar un buen liderazgo al tratar a los
nios con respeto a la vez que se les
proporciona una estructura para funcionar
de manera segura
___Usted conoce las oportunidades de
desarrollo del liderazgo en la adolescencia:
Atletismo
Msica y teatro
Grupos y clubes juveniles
El involucrarse en asuntos comunitarios y
polticos
Actividades al aire libre que los desafen
___Usted conoce las oportunidades de
desarrollo del liderazgo para jvenes
universitarios y otros adultos jvenes:
Ser empresarios
Poltica
Aprendizaje del servicio sucursales en varios pueblos. La crisis
Empleo presupuestaria del estado amenaza con
reducir su financiamiento en un 30%. El
Programas de servicio patrocinados por el
gobierno titular de la agencia de financiacin del
estado le sugiere a Ud. que simplemente
Organizaciones no gubernamentales y sin
cierre uno de los sitios. Esto significa que la
fines de lucro
organizacin deber despedir a algunos
___Usted conoce las oportunidades de
miembros del personal comprometidos con
desarrollo del liderazgo para padres y otros
la causa y negar servicios a la comunidad y
adultos:
al grupo de personas que confi en la
Activismo comunitario iniciativa. Adems, quiz lo ms importante,
Organizaciones y asociaciones todo esto significa que usted deber decidir
Ser padres trabajar entre varias comunidades con las
Experiencias relacionadas al ser padres que se ha comprometido. Cmo tratar
Voluntariado dicha situacin?
Poltica local Ahora piense en otra situacin: Se entera
___Usted conoce las oportunidades de por medio de un contacto en una fundacin
desarrollo del liderazgo para los acerca de la posibilidad de una subvencin
ciudadanos mayores: que sera perfecta si colabora con otra
Empleo organizacin. Al mismo tiempo, se da
cuenta de que su organizacin podra
Organizaciones y asociaciones
solicitar la subvencin sin socios y quedarse
Voluntariado y servicio comunitario con un monto de dinero mayor al que
Poltica local hubiera tenido si lo hubiera solicitado
___Usted conoce las oportunidades de acompaado. En ese caso, el servicio que
desarrollo del liderazgo para las personas proveera sera un poco ms estrecho, pero
pensionadas y adultos mayores: an as podra ayudar a la gente con la que
Servicio comunitario la trabaja y el financiamiento lo ayudara
Campaas de apoyo con sus gastos administrativos. De la otra
Poltica local manera, si la otra organizacin, con la que
Voluntariado tiene una buena relacin laboral, tiene
Algunas pautas generales para fomentar el dificultades financieras, una subvencin
desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida como sta le ayudara a sobrevivir. Qu
___Usted les pide a las personas que har?
asuman posiciones de liderazgo stas son preguntas ticas. Los lderes de las
___Usted proporciona oportunidades en el organizaciones, iniciativas e instituciones,
mundo real sin mencionar a los polticos, las enfrentan
casi todos los das y tienen que tomar las
___Usted desafa a las personas con metas
alcanzables decisiones en base a ellas. Las decisiones
que toman, as como la manera en la que lo
___Usted proporciona la capacitacin
hacen, determinan si son o no lderes ticos.
___Usted sigue construyendo el xito
___Usted proporciona apoyo a sus Ya sea que se dirige una pequea
semejantes organizacin, se est a cargo de un grupo
___Usted proporciona una estructura dentro de una organizacin o de una gran
institucional para las oportunidades de agencia o institucin o simplemente se tiene
desarrollo del liderazgo algn tipo de liderazgo informal en la vida
___Usted proporciona modelos efectivos de diaria, los dilemas no se pueden evitar. Esta
liderazgo seccin es sobre el liderazgo tico: qu es,
Seccin 8. Mantener la tica en el liderazgo por qu es importante y cmo practicarlo.
QU ES EL LIDERAZGO
QU ES EL LIDERAZGO
TICO?
TICO?
TICA
POR QU EJERCER EL No podemos estudiar al liderazgo tico sin
LIDERAZGO TICO? saber lo que es la tica. Si se les pregunta a
CUNDO Y QUIN DEBERA 100 personas o a 100 filsofos lo que
EJERCER EL LIDERAZGO entienden por tica, se obtendrn 100
TICO? respuestas diferentes. La dificultad para
CMO EJERCER EL definir el comportamiento tico se remonta a
LIDERAZGO TICO? la prehistoria y sirve como piedra angular
Considere el siguiente dilema: Usted es el tanto de la filosofa griega como de las
director de una organizacin comunitaria de principales religiones.
servicios sociales, la cual cuenta con
48
 El comportamiento tico, en sus trminos
ms simples, es saber lo que es correcto. La
dificultad reside en definir lo correcto.
Diferentes individuos, culturas y religiones
lo definen de diferentes maneras. El
tratamiento de las mujeres y las actitudes
con respecto a la esclavitud en diferentes
culturas y en diferentes momentos de la
historia proveen los ejemplos perfectos de
cmo lo correcto puede variar.
Muchas personas definen la tica y la moral
como iguales, pero es til hacer la distincin
entre ambas. La tica se basa en un conjunto
de normas o principios filosficos
coherentes; la moral se basa en un conjunto
de creencias (que suelen ser ms amplias),
valores religiosos y culturales y otros
principios que no pueden ser lgicamente
coherentes. Sin embargo, la moral, puede
ser la base de un sistema tico.
John Rawls, uno de los filsofos ms
importantes del siglo XX sobre tica, hace
una distincin entre los sistemas morales
amplios (tales como las religiones), los
cuales abarcan no slo el comportamiento,
sino ciertos temas como el lugar del ser
humano en el universo, y algunos sistemas
ms limitados cubren lo poltico, lo social o
las esferas econmicas. El liderazgo tico, al
menos para esta seccin, entra dentro de la
segunda categora.
Incluso el significado de tica puede
interpretarse de varias maneras, por
ejemplo:
Filosofa situacional. Lo correcto depende
del contexto de la situacin. Lo que es
correcto en una situacin puede ser
incorrecto en otra.
Relativismo cultural. Lo que una cultura
concibe como correcto es tico para ella.
Nadie tiene derecho a juzgar la tica de esa
cultura excepto que sea dentro de sus
mismos trminos.
tica profesional. Muchos profesionales (los
de las leyes, la medicina y la psicoterapia
son los ms conocidos, pero la lista es
grande y variada) tienen sus propios cdigos
ticos y se espera que los miembros de
dichas profesiones cumplan con ellos. Los
miembros de dichas profesiones deben
comportarse ticamente en la prctica si se
adhieren al cdigo de su profesin.
La tica en base a los valores. Aqu se
asume que cada persona tiene un conjunto
de valores que rigen su vida. El individuo se
comporta ticamente si sus acciones
coinciden con sus valores.
La tica en base a las reglas. Si una persona
sigue las reglas de su organizacin, su grupo
de colegas, su cultura, su religin, etc., se
dice que se comporta ticamente.
Ninguno de los conceptos en esta lista es
perfecto, pero las dos ltimos en particular,
tienen un problema evidente: no todos los
valores de sistemas o reglas reflejan lo que
es correcto, de acuerdo a la definicin de la
gente. En 1980, por ejemplo, muchas
personas consideraban que las ideas en el
libro de Robert Ringer Sea el Numero 1
(editado en 1977 y que en ingls se llama
Looking Out for #1) explicaba el
comportamiento humano en trminos de
egosmo y autopreservacin, como una
excelente base para un sistema de valores de
egocentrismo. En un caso ms extremo, el
sistema de valores de Hitler, que muchos
alemanes adoptaron, glorificaba la
supremaca aria y termin con la muerte
de millones de personas.
Aunque la ley es un conjunto de reglas,
actuar legalmente no es lo mismo que actuar
ticamente. Muchas de las acciones que no
son ilegales (como usar emocionalmente a
otras personas, tratar a los empleados como
objetos desechables) pueden ser poco ticas
de acuerdo a la mayora de los estndares.
De la misma manera, romper una ley ilegal,
como sentarse en un comedor segregado,
podra ser muy tico.
La tica se basa en la equidad. El
comportamiento tico consiste en que todos
sean tratados con equidad.
La tica se basa en un conjunto de
principios coherentes y generalmente
aceptados. stos son principios son
pensados para que la mayora de las El liderazgo tico realmente tiene dos
personas puedan aceptarlos: Honestidad,
justicia, equidad, evitar daar a otros, ser
responsable de las acciones propias, poner el
bien comn por sobre los intereses propios,
etc.
Existen algunos problemas con cada uno de
estos conceptos, el principal es el siguiente:
Definir con precisin qu es lo correcto y
qu lo define. Al mismo tiempo, la mayora
de estas ideas sobre la tica tambin tienen
puntos fuertes, y stos tambin se pueden
incorporar al marco tico que no es fcil de
establecer, pero que cubre un gran rango de
situaciones.
El autor intenta definir el comportamiento
tico, basado en lo que parece ser el
conocimiento general sobre el tema, de la
siguiente manera: El comportamiento tico
refleja un sistema de valores que crece con
una visin coherente del mundo, se basa en
la equidad, la justicia, las necesidades y los
derechos propios y de otros, un sentido de
obligacin a otros y a la sociedad y las
necesidades y los estndares legtimos de
sta.
49
Esto no tiene como objetivo ser una
definicin perfecta. Por ejemplo, lo que
constituye las necesidades y estndares
legtimos de la sociedad, ha sido debatido
por siglos y cambia constantemente a
medida que las sociedades evolucionan.
Por tanto si la definicin de tica puede
ser no del todo clara, cmo asegurar que
nuestras decisiones y acciones sean ticas?
Entonces, parece que hay muchas respuestas
a esta pregunta como tantas personas que la
quieren responder. Varias respuestas
provienen de un curso para lderes de
voluntarios, dictado por Patricia Pinnell y
Shirley Eagan, de la Universidad de Virginia
del Oeste. Las respuestas consisten en
cuatro preguntas acerca de cualquier
decisin o accin que se tome:
Un nio detrs: La hara si hubiera nios
vindolo?
Portada de un peridico: Le gustara
verla publicada en la primera pgina del
peridico local?
Regla de oro: Le gustara ser el receptor
de la accin o decisin? (Es decir: Tratar a
otros como le gustara que lo traten a
usted").
Regla sobre universalidad: Estara bien si
todos hicieran lo mismo?
Si se puede responder "S" con honestidad a
todas esas preguntas, entonces es muy
posible que la decisin o accin sea
verdaderamente tica.
LIDERAZGO TICO
elementos. En primer lugar, los lderes
ticos deben actuar y tomar decisiones
ticamente, como las personas ticas deben
hacerlo en general. No obstante, los lderes
ticos deben tambin liderar ticamente, la
manera en que tratan a las personas todos
los das, en sus actitudes, en las maneras que
alientan, en las direcciones en que conducen
a sus organizaciones o instituciones o
iniciativas.
El liderazgo tico puede ser visible o
invisible. La parte visible est en la manera
en el que el lder trabaja y trata a otros, en su
comportamiento pblico, en sus
declaraciones y en sus acciones. Los
aspectos invisibles del liderazgo tico yacen
en la personalidad del lder, en su proceso de
toma de decisiones, en su modo de pensar,
en el conjunto de valores y principios a los
que recurre y en su valor al tomar decisiones
ticas en situaciones difciles.
Los lderes siempre tienen una conducta
tica, no solamente cuando alguien los ve,
adems mantienen su tica a travs del
tiempo y muestran constantemente que sta
es una parte integral del marco filosfico
 que usan para entender y relacionarse con el
mundo.
Algunos componentes del liderazgo tico
(los discutiremos en detalle en "Cmo
ejercer el liderazgo tico?"):
La capacidad de dejar de lado el ego y los
intereses personales en beneficio de la causa
que se apoya, la organizacin que se lidera,
las necesidades de las personas a las que se
sirve o el bien comn de la comunidad o el
mundo.
El deseo de alentar y recibir comentarios
serios y diferentes opiniones y que se
desafen las ideas propias y las acciones
propuestas.
Estimular el liderazgo en otros.
Hacer que la consideracin y la discusin de
la tica y las preguntas y los problemas
ticos sean parte de la cultura del grupo,
organizacin o iniciativa.
Mantener y expandir la competencia que se
le debe a quienes confiaron en el lder para
llevar la organizacin en la direccin
correcta y con los mtodos efectivos.
Aceptar las responsabilidades y hacerse
responsable.
A lo mejor lo ms importante es entender el
poder del liderazgo y usarlo bien, compartir
tanto como sea posible, nunca abusar y
ejercerlo slo cuando sea beneficioso para
los individuos o la organizacin con la que
se trabaja, la comunidad o la sociedad.
POR QU EJERCER EL
LIDERAZGO TICO?
La mayora de las personas suelen estar de
acuerdo con que los lderes deben tener
conductas ticas (aunque no se est de
acuerdo con su significado), pero hay
muchas buenas razones por las que
mantener un liderazgo tico es lo lgico.
El liderazgo tico le da forma al
comportamiento tico de la organizacin
y de la comunidad.Los lderes son modelos
a imitar. Si se desea que una organizacin o
iniciativa, y quienes trabajan en ella, se
comporten ticamente, entonces todo
depender del modelo de comportamiento
tico del lder. Un lder y una organizacin interacciones, pueden dormir tranquilos y
que tienen una reputacin de comportarse
ticamente puede ser un modelo para otras
organizaciones y tambin para la
comunidad.
El comportamiento tico establece
confianza. Al final, el liderazgo (excepto
por el liderazgo obtenido y mantenido por
medio del uso de la fuerza y la intimidacin)
se basa en la confianza. Las personas
seguirn a un lder tico porque saben que
pueden confiar en l para hacer lo correcto
de acuerdo a su visin.
El liderazgo tico brinda credibilidad y
respeto, tanto para el lder como para su
organizacin. Si el lder se ha establecido
como una persona de tica, los individuos y
los grupos -tanto dentro como afuera de la
organizacin- lo respetarn, y tambin a su
organizacin, debido a su integridad.
El liderazgo tico puede motivar la
colaboracin. Otras organizaciones pueden
tener ms deseos de colaborar con el lder y
su organizacin si saben que stos siempre
trabajan ticamente.
El liderazgo tico crea un buen ambiente
dentro de la organizacin. Si en la
organizacin todos saben que se compartir
y no se abusar del poder, que el trato ser
respetuoso y abierto, que tendrn el poder
para hacer su trabajo y que la organizacin,
como conjunto, operar ticamente en la
comunidad, es probable que las personas se
sientan bien y ms seguras para trabajar
juntas y para dedicarse a la organizacin y
su trabajo.
Si se tiene una oposicin fuerte o si se
apoya vehementemente una posicin, el
liderazgo tico le permite a la
organizacin ser la autoridad moral. Esto
es muy importante si la oposicin tambin
es tica. La organizacin puede verse muy
pequea en comparacin a la otra si los
estndares ticos no estn a la altura de los
de la oposicin, lo cual desacreditar la
causa y alejar a los aliados.
El liderazgo tico es la manera correcta
de hacer las cosas. Todos tienen una
obligacin consigo mismos, con la
organizacin, con la comunidad y con la
sociedad para desarrollar un sistema tico
coherente que busque hacer del mundo un
lugar mejor. Los lderes, por las razones
mencionadas y por la responsabilidad del
liderazgo, tienen una obligacin en
particular al respecto.
El liderazgo tico puede permitirse la
dignidad. Debido a que un lder y su
organizacin saben que siempre consideran
la tica en sus decisiones, acciones e
por la maana despertarse sin tener que
cuestionar su propia integridad.
CUNDO Y QUIN DEBERA
EJERCER EL LIDERAZGO
TICO?
El patrn general de la mayora de las
secciones de la Caja de Herramientas
incluyen las preguntas: Cundo? Y
Quin? En este caso, se responden con
facilidad. Cualquier persona en una posicin
de liderazgo debera ejercer el liderazgo
tico en todo momento, independientemente
de que el puesto sea formal o informal,
50
intencional o involuntario. No existe un
momento ms apropiado que otro, ni hay
personas que sean ms apropiadas que otras
para hacerlo.
Hay momentos en el que el liderazgo tico
es ms difcil que en otras circunstancias,
por ejemplo, cuando se debe tomar opciones
o cuando la opcin correcta es clara pero
incmoda (por ejemplo cuando se confronta
a una persona que no hace su trabajo, y por
lo tanto le dificulta la tarea a todos los
dems o cuando el lder tiene que actuar en
contra de sus propios intereses). De hecho,
el liderazgo tico es lo ms importante en
los momentos difciles debido a que hay
muchas cosas en juego.
Sin embargo, las dificultades pueden variar
mucho dependiendo del nivel y las
responsabilidades del liderazgo en cuestin.
Algunos directores de organizaciones
comunitarias, por ejemplo, deben enfrentar
las mismas decisiones de vida o muerte que
los lderes nacionales. Las decisiones
tambin tienen consecuencias ticas y
humanas, aunque las consecuencias sean en
un mbito menor.
El liderazgo tico es una parte, y no el todo,
de la definicin de buen liderazgo. Ser lder
tico es un trabajo de tiempo completo, no
es algo que se pueda hacer y dejar cuando se
desee. Una persona puede ser o no un lder
tico, pero si lo es, debe serlo en todo
momento.
CMO EJERCER EL
LIDERAZGO TICO?
Si bien esta seccin, por lo general, hace
referencia a los lderes como jefes de las
organizaciones, iniciativas y comunidades,
la Caja de Herramientas reconoce que
alguien podra tener el papel de lder en
cualquier momento. El tema del liderazgo
tico no debe ser slo considerado por los
lderes con ttulos oficiales: Directores,
Coordinadores, Presidente, etc. Las pautas
generales para un liderazgo tico, con un
pequeo ajuste, podran duplicar las pautas
generales para la vida en general. Por
ejemplo, en la mayora de las culturas y
sociedades se define como heroico el poner
el bien comn por sobre los intereses
personales. Por lo tanto, esta seccin no es
slo para aquellos que se identifican como
lderes. Es para todos.
De la misma manera que nadie nace siendo
lder y lo aprende a travs de la experiencia
y el trabajo arduo, las personas, incluso las
que se comportan ticamente, aprenden a ser
lderes ticos con el paso del tiempo. Aqu
presentaremos algunas pautas generales para
el liderazgo tico y luego veremos
especficamente lo que implica ser un lder
tico. Pautas generales para el liderazgo
tico.
EL LIDERAZGO TICO
REQUIERE UN MARCO TICO
CLARO Y COHERENTE QUE EL
L D E R P U E D E E S TAB LE C E R
AL TOMAR LAS DECISIONES Y
ACTUAR.
Una filosofa o un marco tico coherente
no aparece de la noche a la maana. Se
desarrolla con el tiempo a travs de la
experiencia, los antecedentes, lo que se ha
aprendido y las acciones de los modelos a
imitar. En otras palabras, el marco tico se
construye a partir de todo lo que convierte a
uno en lo que es.
Eso no significa que el historial personal
debe incluir muchas lecciones sobre tica, o
incluso modelos a seguir que muestran un
comportamiento altamente tico. Para
algunos, los estndares ticos se
contraponen con los que ellos vieron o
experimentaron. Para otros, nace del
aprendizaje religioso o cultural o del
aprendizaje acadmico como en filosofa,
historia, psicologa o literatura. Para la
mayora de nosotros, un marco tico
incorpora, probablemente, una combinacin
de estos factores como de otros.
Se necesita de una estructura tica porque
provee una directriz para poder tomar
decisiones ticas. El contexto, los estndares
a los que cada uno se atiene, pueden variar
de persona a persona, y de algn modo, de
situacin a situacin. Lo que importa de
tener un marco tico es que ste provee una
base para tomar decisiones ticas en vez de
tener que luchar sin ayuda cada vez que se
tiene que tomar una decisin. Es como
construir una casa a partir de los planos en
vez de construirla con conjeturas o
suposiciones, bloque por bloque.
Muchas situaciones o problemas no
permiten soluciones simples o, incluso,
satisfactorias. Es muy probable que la
primera situacin al comienzo de esta
seccin (cerrar un sitio para mantener un
programa a un nivel alto en momentos de
cortes presupuestarios), pueda afectar
negativamente a alguien,
independientemente de la decisin que se
tome. Un marco tico coherente, puede no
brindar una decisin clara, pero indica los
factores que se debe tener en cuenta y
ayudar a diferenciar los ms importantes.
Este proceso puede proveer un conjunto de
opciones que no parecern aceptables del
todo. En ltima instancia, son las personas,
y no las estructuras ticas, quienes toma las
decisiones difciles; las personas tienen en
cuenta sus estndares personales y
sentimientos como tambin las opiniones de
otros al tomar sus decisiones.
Tres caractersticas necesarias de un marco
tico til son:
Consistencia interna. Cada uno de los
principios con los que se cuenta deberan
corresponderse con los dems, en vez de
contradecirse.
Proactividad. Debera indicar qu hacer, posicin tica o acte de acuerdo a ella, se
en vez de qu no hacer.
Dinamismo. Debera ser reexaminado
constantemente y ajustado a medida que
evoluciona el razonamiento tico de la
persona.
Tener dichos cimientos no convierte a
alguien en un lder tico, pero lo ayuda a
desarrollarse como una persona tica, lo
cual es una caracterstica necesaria para ser
un lder tico.
EL MARCO TICO DEL LDER
DEBERA SER IGUAL AL
MARCO TICO, LA VISIN Y
LA MISIN DE LA
ORGANIZAC IN O tica de la organizacin como la de las
I N I C I ATI VA.
En primer lugar, si el lder no cree en la
postura tica de la organizacin, no debera
aceptar el trabajo. Una organizacin que
como principio tico toma decisiones en
colaboracin y en la que todas personas
estn al mismo nivel, no puede ser liderada
ticamente por alguien que cree que su
deber tico es tomar decisiones por todos.
La clara excepcin es cuando se contrata al
lder para cambiar el marco tico o la cultura
de la organizacin. Esto puede suceder si el
director previo se comport con muy poca
tica, dispuso mal de los fondos, trat a
miembros del personal abusiva o
irrespetuosamente y, por lo tanto, se necesita
que la organizacin tenga un gran cambio.
En dicho caso, se espera que el nuevo lder
intente modelar e importar un conjunto
diferente de estndares y comportamientos
ticos para restaurar la integridad de la
organizacin.
Aqu se supone que para el liderazgo tico,
la visin y la misin de la organizacin
deben ser las ms importantes en cualquier
toma de decisiones. Un lder tico no hace
nada que comprometa la filosofa o la visin
y misin de la organizacin. Por ejemplo, el
lder no debera aceptar fondos que le exija a
la organizacin hacer algo opuesto a sus
intereses o estndares ticos (por ejemplo,
usar mtodos que se crea son ineficaces o
dainos).
Puede surgir algn problema tico cuando
un donante cuya filosofa o visin del
mundo difiere de la de la organizacin a la
que le dona dinero (por ejemplo, una
51
organizacin corporativa cuya empresa
matriz tiene una postura contra los
homosexuales o si maltrata a sus
trabajadores de algn modo). Una manera
de verlo podra ser que no sera tico aceptar
dinero de dicha fuente. Otra manera ms
provechosa sera que mientras el donante no
pida que la organizacin respalde su
puede aceptar el dinero que, de otro modo,
ira a una organizacin que respalda la
filosofa del donante. Algunos podran
pensar que se est aceptando el dinero por
medios poco ticos o engaos, otros que se
le dar un buen uso a los fondos. La
respuesta correcta depende de los
estndares ticos de la organizacin.
LA TICA DEBERA SER UN
TEMA DE DISCUSIN.
De la misma manera que se debe reexaminar
el marco tico personal constantemente,
todos aquellos que tengan algn inters,
deberan discutir con regularidad tanto la
personas. Se debera cuestionar las
suposiciones ticas de todos, incluidas las
del lder, y todos deberan estar dispuestos a
escuchar esos cuestionamientos seriamente
y sin estar a la defensiva. Slo el discutir
seriamente las dudas ticas y el estar
dispuesto a analizar las propias suposiciones
pueden ayudar a desarrollar el
entendimiento tico de una persona. Antes
se mencion que el marco tico se forma a
partir del aprendizaje y la experiencia. Si se
lleva ese comentario a su conclusin lgica,
el marco tico contina creciendo con el
aprendizaje y la experiencia que la persona
va adquiriendo y ese proceso, si se
examinan a conciencia las dudas ticas,
durar toda la vida.
LA TICA DEBERA SER UN
T E M A AB IE RTO.
Una persona debera poder y desear explicar
su marco tico y sus decisiones ticas,
adems de mantenerlas (a menos, que otra
persona lo convenza de que el argumento
est equivocado o carece de algo). Adems,
tiene la responsabilidad de defender en lo
que cree, en vez de slo hablar de ello.
EL PENSAMIENTO TICO
D E B E E S TAR C O N E C TAD O A
LA AC C I N.
En el mundo, las mejores intenciones no
sirven de nada si slo se quedan como
intenciones. Mantener una filosofa o punto
de vista ticos no constituye liderazgo tico.
Esa filosofa o punto de vista deben llevarse
a la accin, tanto en instancias generales
como particulares (p. ej. en la manera en que
el lder trata las personas y en las que dirige
a la organizacin, as como tambin las
decisiones individuales que toma).
EL LIDERAZGO TICO ES UN
P R O C E S O C O M P AR T I D O .
Todos en la organizacin o comunidad
deberan practicarlo, y tener la oportunidad
de hacerlo, cuando sea apropiado. Eso
puede significar poner en duda una decisin
o una accin, iniciar una, ser un modelo a
seguir en una situacin o mantener la
integridad de la organizacin.
Es necesario recordar que el lder es un
modelo a seguir sin importar que l/ella lo
elija as o no. Las personas seguirn su
ejemplo sobre cmo debera ser la
organizacin, sobre la cultura organizativa,
sobre lo que constituye el comportamiento
tico. No se debe olvidar esto y se debe
actuar de acuerdo a este principio (eso
significa prestar atencin no slo a lo que se
dice, sino a tambin a las apariencias:
independientemente de la realidad, el lder
no debe hacer nada que parezca o pueda
interpretarse como poco tico).
Un lder tico debe alentar a otros a tomar
papeles de liderazgo, y a ser su mentor
cuando lo hagan. Esto fomenta el desarrollo
de lderes ticos dentro de la organizacin o
comunidad, lo cual mejora su
funcionamiento y provee ms recursos
cuando haya un problema o crisis. Adems,
forma un nuevo grupo que pueda asumir
mayor responsabilidad a medida que pasa el
tiempo, lo cual le aliviar tensiones al lder
actual, y que pueda hacerse cargo del
liderazgo cuando ste se vaya.
ALGUNOS COMPONENTES
ESPECFICOS DEL LIDERAZGO
TICO
ANTEPONER EL BIEN DE LA
ORGANIZAC IN Y EL BIEN
COMN POR SOBRE
INTERESES PROPIOS Y EL
EGO.
Uno de los verdaderos exmenes del
liderazgo tico es tomar la decisin acerca
de lo que es mejor para la organizacin
cuando no lo es para el lder (por ejemplo el
lder de la organizacin puede recortar su
propio salario en momentos difciles, o
menos dramticamente, aumentar el poder
de otros en la toma de decisiones).
A veces, puede ser difcil distinguir entre el
bien de la organizacin y lo que es bueno
para el lder. Que un director comience con
una nueva tarea puede no parecer importante
para la organizacin, pero puede ser
contraproducente para la organizacin si el
director tiene menos tiempo para hacer las
tares necesarias o lo puede llevar al
agotamiento. Los lderes, especialmente en
organizaciones de comunidades pequeas, a
veces tienen que ser cuidadosos en no
sacrificarse ms all de lo que es til.
En muchas maneras, poner el bien general
antes del personal puede pensarse como la
definicin del liderazgo tico, ya que
explica muchos de los dems componentes.
Los lderes que se sacrifican por una causa o
por otros suelen verse como heroicos, pero
no tienen que morir en la batalla, ir a la
crcel o ayunar como Gandhi o Csar
Chvez para calificar como lder tico. Slo una combinacin de ellas. Para una
se debe estar dispuesto a poner el ego y los
intereses propios a un lado y a hacer lo que
sea mejor para la organizacin y para las
personas por quienes se es responsable.
ESTIMULAR DISCUSIN
ACERCA DE LA TICA EN
GENER A L Y AC ERC A DE LA S
OPCIONES TICAS
INVOLUCRADAS EN
SITUACIONES ESPECFICAS,
TALE S C O M O E L F U T U R O D E
LA C U LTU R A DE LA
ORGANIZAC IN.
Todas las personas en la organizacin
deberan estar acostumbradas a analizar las
implicaciones ticas de una decisin o
accin dada y decidir si esas implicaciones
deberan influenciar su enfoque y cmo.
INSTITUCIONALIZAR
MANERAS P AR A Q U E LAS
PERSONAS PUEDAN DUDAR
DE LA AU TOR IDA D DEL
LDER.
A menos que la meta de la organizacin sea
obtener ganancias, la guerra o la conquista
mundial, o incluso en esas instancias, las
oportunidades del liderazgo autocrtico
sern negativas para el lder (no obtendr los
comentarios y la informacin que necesita
para ser ms efectivo y para tomar buenas
decisiones), para aquellos que lidera
(muchos sern infelices y estarn resentidos
y voluntaria o involuntariamente podran
volverse menos efectivos) y para la
organizacin (se perdern los comentarios y
la creatividad del personal, y la prdida del
sentido de titularidad sobre las decisiones y
la filosofas por parte del personal podra
provocar menos xitos y muchas prdidas
en la organizacin). Todos deberan ser parte
de la toma de decisiones, al menos en las
reas que los afectan directamente, y
deberan contar por lo menos con el poder
suficiente para realizar sus trabajos bien y
sin interferencia.
Unas palabras sobre el poder y sus temas:
Erich Fromm, en Escape de la libertad
(Escape from Freedom, New York: Henry
Holt [Holt Rhinehart and Winston], 1941,
1969) distingue entre poder sobre y poder
para. El poder sobre es la capacidad de
52
controlar otros seres humanos y usarlos para
conseguir los fines propios. El poder para es
la capacidad de cumplir con las metas de
uno sin la necesidad del poder sobre otros
(eso no significa que no habr necesidad de
ayuda, pero s que esa fuerza no ser
forzada).
El poder sobre incluye algn grado de
fuerza o intimidacin, sea fsica,
psicolgica, econmica, social, poltica o
organizacin o comunidad, el ejercicio de tal
poder puede traer muchas consecuencias
negativas, tales como la necesidad de
continuar indefinidamente el uso de la
fuerza o la intimidacin a expensas de otros
objetivos (y por lo general, a expensas de la
vida del lder); entre los seguidores puede
crear resentimiento y rebelda, problemas de
territorialidad y de auto-proteccin, falta de
preocupacin por otros o por el trabajo,
vaco de poder cuando el lder est ausente,
etc. (Fromm define el gusto humano por este
tipo de poder como canibalismo
psicolgico).
El poder para no implica nada de esto. En el
contexto del liderazgo tico, ste puede ser
visto tanto como poder personal (los
recursos internos de conocimiento y
autoconocimiento, habilidades adquiridas,
talento, determinacin, tica laboral,
empata, habilidades interpersonales, etc.)
como la capacidad para reunir otros recursos
(asistencia de otros, acomodar el tiempo, los
fondos, etc.) que le permiten a una persona
realizar su trabajo. Obtener y ejercer este
tipo de poder requiere trabajar en el
mejoramiento personal (habilidades
interpersonales, auto-conocimiento y auto-
entendimiento, empata, una visin creciente
del mundo, desinters, objetividad) y desear
compartir el poder.
Los lderes ticos se preocupan por el poder
para: de hecho, ese es el nico que ven.
Cualquier autoridad slo es legtima en la
medida en la que sta haga posible cumplir
con las metas. El poder no es, o no debera
ser, una manera de ganar un estatus o de
alcanzar los intereses propios, o lo que es
peor an, de probar que uno es ms fuerte o
mejor que otros. El poder es un medio para
alcanzar metas positivas diseadas para
beneficiar a un gran nmero de personas, no
slo al lder.
En total, los lderes ticos motivan y son
mentores de quienes sern lderes,
comparten el poder cuando es apropiado
bajo la suposicin de que al compartir se
acelerar el desarrollo del nuevo liderazgo y
aumentarn las posibilidades de xito. El
poder es una fuerza positiva en su filosofa,
se usa para lograr metas que lleven a
comunidades saludables y mejor calidad de
vida. El uso adecuado y compartido del
poder y no su abuso, es una caracterstica
bsica del liderazgo tico.
NO TOMARSE LAS COSAS
MUY SERIAMENTE.
Adems de que el entendimiento y la toma
de decisiones ticas es un asunto serio, el
liderazgo tico incluye tambin mantener la
perspectiva y el sentido de humor propios.
Los lderes son humanos y necesitan
permanecer de tal modo. Una vez que un
lder comienza a proteger el territorio de su
liderazgo, su eficacia, como tambin su
reclamo del liderazgo tico, disminuir.
CONSIDERAR LAS
CONSECUENCIAS QUE
TENDRN LAS DECISIONES
SOBRE OTRAS PERSONAS Y
BUSCAR LAS MANERAS DE
MIN IMIZAR EL DAO.
Rushworth Kidder (Cmo las personas
buenas toman decisiones difciles. New
York: William Morrow, 1995) describe el
dilema moral como la eleccin, no entre
bien y mal, sino entre dos derechos. Decidir
lo que es ms importante en una situacin
donde se gana algo mientras se pierde otra
cosa que puede ser igual de importante, es
un reto real para el liderazgo tico.
A veces, dos cosas correctas tambin crean
dos cosas incorrectas. Despedir a alguien
para mantener los servicios en otra rea
puede ser visto como beneficioso para otros
cuando se reduce el personal en otras reas
o como que se est daando a los miembros
del personal y a otros participantes. Lo
mismo se aplica cuando se toma la decisin
opuesta y se cortan los servicios, algunas
personas pueden beneficiarse, algunas se
ven afectadas. Las decisiones como stas
necesitan de la aplicacin del marco tico,
como tambin de una dosis de sensibilidad
humana. A menos que se encuentre
financiamiento, no hay una buena solucin,
pero puede haber una que sea menos daina
que las otras alternativas.
T R ATA R A TODOS CON
JUSTICIA, HONESTIDAD Y hacer un buen trabajo, no suele ser la
RESPETO TODO EL TIEMPO.
Esto parece muy obvio como para incluirlo
aqu pero es una de las partes ms
importantes del liderazgo tico. La manera
en que uno es visto puede formarse de
acuerdo a cmo que uno trata a los dems,
independientemente de cmo la sociedad los
vea. La frase todos los hombres son
iguales no hace referencia a que todos
seamos idnticos o a que tengamos los
mismos talentos o potencial, sino a que
todos valemos lo mismo y debemos ser
tratados de esa manera.
T R ATA R A OTRAS
ORGANIZAC IONES DE LA
MISMA MANERA QUE SE
T R ATA A O T R A S P E R S O N A S ,
CON JUSTICIA, HONESTIDAD
Y RESPETO.
Eso significa ser abierto en los tratos que se
tengan con ellas, informarles de las acciones
que se estn tomando y que pueden
afectarlas, ser un colaborador bueno y
confiable, etc. Si la gente conoce al lder por
ser una persona honesta y justa, dicha
reputacin ser vinculada con la
organizacin y las dems organizaciones
querrn trabajar con ella.
COLABORAR DENTRO Y
FUERA DE LA
ORGANIZAC IN.
La colaboracin trae ms responsabilidades
y ms ideas a cualquier cosa que se haga,
crea vnculos entre organizaciones y entre
las personas dentro de ellas, delega el poder
y la responsabilidad para que de esa forma
se puedan escuchar ms voces y se reduzca
el estrs; adems, mejora las oportunidades
de financiacin y la creacin de programas
creativos. La colaboracin tambin muestra
que el lder es alguien que comparte el poder
y los recursos, y que se preocupa ms por
hacer un buen trabajo y por proveer el mejor
de los servicios posibles que por proteger su
territorialidad y autoridad.
Si bien la colaboracin suele ser deseable,
no queremos indicar que es una obligacin
hacerlo en cada oportunidad que se tenga,
particularmente si sta no le brindar un
beneficio al grupo u organizacin o si sta
involucrar a otras entidades con las que se
preferira no trabajar. Cuando la
colaboracin sea mutuamente beneficiosa,
pueda lograr mejores resultados para las
personas para las que se trabaja, pueda
lograr una alianza ms poderosa para la
causa o cuando se disponga de ganancias
para todos los grupos que colaboren, sa
ser la mejor opcin. Rehusarse a colaborar
simplemente por razones de territorialidad o
por no admitir que una organizacin puede
postura de un lder tico.
COMUNICARSE.
Es necesario para el lder establecer y
mantener canales de comunicacin con
todos con los que trabaja. Si todos saben que
el lder les comunica lo que planea hacer, o
cualquier informacin importante que se
tenga y ellos no, esto aumentar la
confianza que tienen en l y reducir la
posibilidad de rumores, insinuaciones,
sospechas y resentimiento.
53
T R A B A J A R P AR A S E R C A D A
VEZ MS COMPETENTE A
NIVEL INTERPERSONAL.
Dependiendo de dnde se comienza y lo que
se necesita, esto puede incluir:
Mejorar el conocimiento que se tiene acerca
de la comunicacin no verbal: lenguaje
corporal, expresiones faciales, tono y
volumen de la voz, etc.
El uso de la comunicacin no verbal para
indicar atencin y respeto (u otras actitudes
cuando sea necesario)
Mantener o mejorar las habilidades
auditivas activas.
Esforzarse por comunicarse claramente, ya
sea de forma oral o escrita, para que no haya
malentendidos.
Averiguar cmo los dems perciben a uno
como lder, a la organizacin y a otros
grupos, y usar ese aprendizaje para corregir
el comportamiento en caso de ser necesario.
Aumentar la empata.
Esforzarse constantemente para mejorar el
entendimiento de las relaciones
interpersonales.
Esforzarse constantemente para mejorar el
auto-conocimiento.
IN T E N TAR SER
C U LTU R A L M E N T E MS
SENSIBLE Y MS
COMPETENTE.
Se debe conocer las diferentes culturas en la
comunidad y sentirse cmodo con ellas;
adems, se debe aprenda a conocer a los
individuos por sus culturas. Otros esfuerzos
de esto incluyen:
Aprender o mejore la comprensin del
idioma de la poblacin con la que se trabaja
Aprende sus tradiciones, normas de
comportamiento y de comunicacin y la
historia de los grupos culturales de la
comunidad
Unirse a las celebraciones y rituales tnicos
o de otro tipo
Hacer un esfuerzo por contratar personas de
culturas diferentes
Aprender a tratar con los aspectos culturales
que chocan con los de la sociedad general e
intentar entender los trastorno que stos
pueden causarle a algunos de los grupos de
inmigrantes
Identificar y establecer una relacin de
trabajo con otras organizaciones que sirvan
a las mismas poblaciones con las que se
trabaja.
TRABAJAR P AR A SER
INC LUYENTE.
Eso significa trabajar con personas de todas
las identidades tnicas, razas, clases,
culturas, orientaciones sexuales, etc. y
tambin estar dispuesto a contratarlas.
Asimismo significa usar la diversidad
creativamente al alentar a las personas a
aprender y a valorar las tradiciones y la
visin de otros y tambin estar dispuesto
a discutirlas abiertamente cuando haya un
conflicto o desacuerdo.
COMO LDER, TOMAR CON
SERIEDAD LA
RESPONSABILIDAD DEL
PUESTO Y ENCARGARSE DE
DESEMPEARLO.
Una de las obligaciones del director de una
organizacin comunitaria es la de hacerse
cargo de las crticas y de remitir los
elogios. El lder es responsable por lo que
suceda durante su liderazgo. De la misma
manera que responsabiliza a otros por su
trabajo y por sus errores, debe hacerlo
consigo mismo y tambin debe permitir que
los dems lo responsabilicen. Un lder tico
debe asumir la responsabilidad que el puesto
conlleva, ya sea formal o informal y debe
estar preparado para enfrentar directamente
las consecuencias de sus decisiones y actos.
Asumir la responsabilidad y trabajar para
corregir los errores y mejorar el desempeo
inaceptable es parte del trabajo del lder,
como tambin asegurarse de que las
relaciones de la organizacin sean ticas
para todos. Culpar a otros, incluso cuando
stos hayan cometido el error o fallado en su
trabajo en situaciones especficas, no le
quita al lder la responsabilidad general de
asegurarse de que esas cosas no sucedan y
simplemente lo hace ver como cobarde.
sa es la razn por la que un jurado declar
culpable al presidente y al director general
de Enron, Ken Lay y Jeffrey Skilling, y no
tom en cuenta que en su defensa dijeron
que no saban sobre la contabilidad ilegal
que infl los nmeros de la empresa. Incluso
si hubiera sido cierto, deberan haberlo
sabido, era su responsabilidad y el jurado
los responsabiliz por ello.
ESFORZARSE
C O N S TAN T E M E N T E P OR S E R
MS COMPETENTE.
Las personas necesitan que los lderes sean
competentes: Es la razn por la que se
confa en ellos, la razn de su liderazgo, en
primer lugar. Es responsabilidad del lder
tico mantener y mejorar su competencia,
para que pueda continuar dirigiendo la
organizacin en la direccin correcta y para
que aquellos a quienes dirige sigan
confiando en su liderazgo.
Parte de esa responsabilidad es reconocer y
admitir las cosas en las que no es bueno, y
ya sea mejorarlas o delegarlas a alguien que
s lo es (pocos directores generales creen
poder llevar la administracin financiera de
sus empresas, y por eso contratan a gerentes
de finanzas). Otro aspecto de la competencia
es no hacerse responsable por algo por lo
que no podr hacerse cargo o tareas para las
que no se tendr tiempo o recursos.
Mantener y mejorar la competencia puede
lograrse de muchas maneras. Continuar con
la educacin (cursos, tanto como en
instituciones educativas o en lnea),
asistencia a congresos y talleres, reuniones
con otros en una posicin similar para
discutir temas de liderazgo, mantener un
diario con las lecciones aprendidas en el
trabajo, adquirir conocimientos e ideas de
varias personas; todo esto y ms puede ser
usado como ayuda para ser un lder ms
efectivo.
NO QUEDARSE MS DE LA
C U E N TA.
Las organizaciones, en particular las
comunitarias, necesitan crecer y cambiar a
medida que maduran. Los lderes ticos
reconocen si ya han hecho todo lo que
podan o si la organizacin, para avanzar,
debe cambiar la persona al timn.
La enfermedad del Fundador es el nombre
que se le da a la desgraciadamente conocida
negativa del lder a reconocer que la
organizacin que fund necesita crecer ms
all de su influencia. Muchos de esos lderes
creen errneamente que la organizacin o
iniciativa que iniciaron no puede funcionar
sin ellos; es como si creyeran que alimentan
a su beb, sin darse cuenta de que en
realidad lo sofocan. Las organizaciones y
otros grupos, como los nios, necesitan
tomar ms y ms responsabilidades a etiquetas oponente, aliado, empleado,
medida que maduran. De la misma manera
que esos padres que no permiten que sus
hijos crezcan, los lderes que no permiten
que su organizacin crezca, la daan.
NUNCA DEJAR DE
REEXAMINAR LA TICA Y EL
LIDERAZGO.
Como hemos indicado varias veces en esta
seccin, el liderazgo tico no termina, se
practica todo el tiempo y durante horas
extras. Cincinnatus, un romano del siglo 5
AC, pas de arar su campo a ser el dictador
que salv un ejrcito romano en peligro de
derrota. Cincinnatus derrot con rapidez a
su enemigo, renunci a su dictadura slo
despus de 16 das y volvi a su granja
pero sigui siendo un lder a pesar de todo,
simplemente porque la gente lo vea as.
Tanto se lo reconoca como lder, que de
acuerdo al escritor romano Livy, lo
volvieron a llamar 20 aos despus para ser
dictador cuando tena ms de 80 aos.
El liderazgo tico no termina; tampoco
deberan terminar los esfuerzos por
54
continuar la exploracin y prctica del
liderazgo tico.
P AR A R E S U M I R
El liderazgo es un privilegio y una
responsabilidad que exige mucho de quien
lo practica, ya sea formal o informalmente.
Dentro de las principales exigencias de este
rol se encuentra la necesidad de ser tico,
tanto en la vida personal como en el
liderazgo. Debido a que, quieran o no, los
lderes son modelos a seguir, ellos
establecen el tono de la postura tica de sus
seguidores individuales, de la organizacin
o grupo que lideren, y hasta cierto punto, de
una comunidad mayor.
El liderazgo tico exige que un lder tenga
un marco tico coherente que gue sus
decisiones y acciones todo el tiempo, no
slo en situaciones particulares. Entre las
caractersticas ms importantes que definen
a un lder tico estn: la honestidad y la
honestidad del lder; la buena disposicin
para que la discusin de los temas ticos
sean una parte normal de la conversacin o
cultura, sea grupal u organizativa; el deseo
de ser el mentor de otros que posteriormente
sern lderes; el impulso a mantener y
aumentar la competencia, la capacidad de
aceptar y considerar seriamente los
comentarios, sean positivos o negativos; la
capacidad de dejar de lado sus intereses
personales y su ego en pro de la causa de la
organizacin; el uso apropiado del poder,
que nunca se abuse de l ni que sea utilizado
para los intereses del lder; la conciencia de
que hay seres humanos detrs de las
participante, etc.
Finalmente, y tal vez lo ms importante es
que un lder tico nunca deja de reexaminar
sus creencias ticas y lo que significa ser un
lder tico. Como tantas otras labores
importantes, el mantenimiento del liderazgo
tico es una tarea continua y, como algunas
otras, puede durar toda una vida.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en lnea
Brochure for student organizations at the
University of Nebraska at Omaha.
Community Policing
Center for Ethical Leadership,a non-profit
corporation based in Seattle. Consulting, training,
etc., for nonprofits, schools, government,
business, etc.
Center for Ethical Leadership at the LBJ
School of Public Affairs at the University of
Texas at Austin.
CEO Refresher: Ethical Leadership: The State
of the Art, by Herb Rubinstein.
Ethical Leadership in Turbulent Times,
Darden School of Business, University of
Virginia. A Powerpoint presentation
summarizing several styles of leadership.
A Bridge Paper of the Business Roundtable
Institute for Corporate Ethics, Developing
Ethical Leadership, R. Edward Freeman and
Lisa Stewart.
ERIC Digest 107, June 1996: Ethical
Leadership, by Larry Lashway, on ethical
leadership in schools.
Exploring Ethical Leadership. Instruction for
volunteer leaders in ethical leadership from the
West Virginia University Extension Service,
developed by Patricia Pinnell and Shirley Eagan.
Workforce Management, a management journal.
Five Standards of Leadership Practiced by
Ethical Leaders, Editors Choice article on
ethical leadership of companies.
Recursos impresos
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Summer 2000.
Fromm, E., Holt H., Holt, R., & Wiston. (1941,
1969). Escape from Freedom. New York, NY.
Kidder, R. (1995). How Good People Make
Tough Choices. New York, NY: William Morrow.
Lucas N. Global Leadership: A Turn of the
Kaleidoscope. Chapter 4 of Concepts,
Challenges, and Realities of Leadership: An
International Perspective.
MacGregor B., Sorenson, G., & Matusak L.
(edited) Selected Proceedings from the Salzburg
Seminar on International Leadership.
Rawls, J. (1971). A Theory of Justice.
Cambridge, Massachusetts: Belknap Press of
Harvard University Press.
What Exactly Does Ethical Leadership Mean
These Days? An interview with John Hawkins,
Leadership Edge, a leadership consulting firm.
LISTA DE VERIFICACIN.
Qu es el liderazgo tico?
___El liderazgo tico incluye tanto actuar
como liderar una iniciativa ticamente todo
el tiempo.
Por qu ejercer el liderazgo tico?
___El liderazgo tico forja el
comportamiento tico de la organizacin y
de la comunidad.
___El comportamiento tico construye
confianza.
___El liderazgo tico brinda credibilidad y
respeto, tanto para el lder como para su
organizacin.
___El liderazgo tico puede dar lugar a la
colaboracin.
___El liderazgo tico crea un buen ambiente
dentro de la organizacin.
___Si se tiene una oposicin fuerte o si se
apoya otra posicin con fuerza, el liderazgo
tico permite ser la autoridad moral.
___El liderazgo tico es la manera correcta
de hacer las cosas.
___El liderazgo tico permite la dignidad.
Cundo y quin debera ejercer el POR
liderazgo tico?
___Cualquier persona en una posicin de
liderazgo formal o informal debera ejercer
el liderazgo tico en todo momento.
Cmo ejercer el liderazgo tico?
Pautas generales:
___El liderazgo tico requiere un marco
tico claro y coherente en el que el lder se
puede apoyar al tomar decisiones y actuar.
___El marco tico del lder debera ser igual
al marco tico, la visin y la misin de la
organizacin o iniciativa.
___La tica debera ser un tema de
discusin.
___La tica debera ser un tema abierto.
___El pensamiento tico debe estar
conectado a la accin.
___El liderazgo tico es un proceso
compartido.
Componentes especficos
El lder debe:
___Poner el bien comn y el de la
organizacin por delante de sus intereses y
su ego.
___Fomentar la discusin de la tica en
general y de las opciones ticas
involucradas en situaciones especficas
como el futuro de la cultura organizativa.
___Institucionalizar maneras para que las
personas puedan cuestionar su autoridad.
___No tomarse las cosas muy seriamente.
___Considerar las consecuencias que
tendrn sus decisiones sobre otras personas
y buscar la manera de minimizar el dao.
___Tratar a todos con justicia, honestidad y
respeto todo el tiempo.
___Tratar a otras organizaciones de la
misma manera que trata a otras personas,
con justicia, honestidad y respeto.
___Colaborar dentro y fuera de la
organizacin.
___Comunicarse.
___Trabajar para ser cada vez ms
competente a nivel interpersonal y cultural.
___Tomar seriamente la sensibilidad
cultural y la competencia cultural.
___Trabajar en ser incluyente.
___Tomar con seriedad la responsabilidad
que su puesto conlleva y encargarse de
desempearla.
___Esforzarse constantemente para mejorar
su competencia.
___No quedarse ms de la cuenta.
___Nunca dejar de reexaminar su tica y
liderazgo.
Seccin 11. Liderazgo en colaboracin
QU ES EL LIDERAZGO EN
COLABORACIN?
QU PRACTICAR EL encontrar maneras de que los padres
LIDERAZGO EN
COLABORACIN?
55
C UND O ES AP R OP IA DO E L
LIDERAZGO EN
COLABORACIN?
QU INES SON LDERES
COLABORADORES REALES Y
POTENCIA LES?
CMO PRACTICAR EL
LIDERAZGO EN
COLABORACIN?
Consideremos dos iniciativas comunitarias
enfocadas en el embarazo de adolescentes.
En un pueblo estadounidense llamado
Putnam, el alcalde sugiere que existe un
problema con el embarazo adolescente y que
esto hace ver mal al pueblo. Designa a un
asistente para ensamblar e iniciar una
coalicin con la colaboracin de las
escuelas, la polica, funcionarios del pueblo,
los directores del hospital y dos agencias
que trabajan con adolescentes. El alcalde le
da instrucciones al asistente de hacer que la
coalicin cree una lista de soluciones para
remediar el problema y mejorar la imagen
del pueblo: una campaa de Abstinencia,
un plan de estudios de educacin sexual
basado en la moral y la religin, estricto
monitoreo del cumplimiento de las leyes
contra el alcohol y la violacin de menores
entre adolescentes.
El asistente convoca a los miembros de la
coalicin a una reunin, explica lo que
quiere el alcalde y rpidamente lo logra, con
la excepcin de las objeciones de uno de los
directores de las agencias de que el
problema es complejo y necesita mayor
exploracin. El reporte de la coalicin es
expedido y sus recomendaciones principales
son publicadas en el diario local. Los
elementos de la coalicin rpidamente se
organizan, pero sta, luego de unas cuantas
reuniones, se disuelve.
En un pueblo cercano, un grupo de padres
adolescentes y padres de adolescentes
tambin ha estado reunindose para hablar
acerca del asunto. El grupo recluta a quienes
cree que son afectados por el problema
padres adolescentes y otras personas en
situacin de riesgo, padres de familia
interesados, funcionarios locales y escolares,
proveedores de salud, agencias que tratan
con adolescentes y planificacin familiar,
etc. para trabajar en l.
El grupo es facilitado por la dirigente de una
agencia de liderazgo juvenil, una mujer
respetada tanto por los adolescentes como
por la comunidad. Ella dirige un proceso
que, comenzando con un esfuerzo para
adolescentes no dejen la escuela, crea un
esfuerzo mltiple, el cual incluye tanto
apoyo para madres y embarazadas
adolescentes (educacin, vivienda, carrera y
consejera paterna, guardera) como
prevencin (monitoreo de relaciones,
educacin sexual en las escuelas, mensajes
consistentes de la comunidad acerca de la
posibilidad de la abstinencia y del sexo
seguro y sin fines de explotacin, e
informacin y disponibilidad de mtodos de
control de natalidad). El grupo original,
lejos de disolverse, contina reclutando
miembros y se rene regularmente para
monitorear y ajustar el esfuerzo actual y
para tratar otros asuntos de la juventud en la
comunidad.
Sorprendera ver que despus de dos aos, grupo interesado, como el alcalde del pueblo
no ha habido reduccin un ligero aumento,
de hecho - en la tasa de embarazo de
adolescentes en Putnam o que en el pueblo
vecino disminuyeron dramticamente
durante el mismo periodo? La diferencia
estuvo en quin tomo el liderazgo en cada
caso y en el proceso mismo.
Una colaboracin entre varios grupos e
individuos es a veces necesaria para
enfrentar un asunto complejo, pero adems,
el liderazgo necesita tambin ser en
colaboracin. En esta seccin,
examinaremos las funciones de liderazgo en
situaciones donde los resultados de la
colaboracin son los que cuentan.
QUE ES LIDERAZGO EN
COLABORACIN?
El liderazgo en colaboracin realmente es
definido como un proceso, ms que como lo
que hacen los lderes. Tiene mucho en
comn tanto con el liderazgo de servicio
como con el liderazgo transformacional .
El liderazgo en colaboracin parte, de
acuerdo a David Chrislip y Carl Larson, en
Liderazgo en Colaboracin, de la premisa de
que si se rene a la gente apropiada, de
manera constructiva y con buena
informacin, ese grupo crear visiones y
estrategias autnticas para lidiar con las
preocupaciones compartidas por la
organizacin o la comunidad.
El liderazgo en colaboracin puede ser
empleado en casi cualquier situacin, y de
hecho se practica con gran xito en algunos
negocios, pero se ve ms frecuentemente en
coaliciones e iniciativas comunitarias, en
organizaciones comunitarias de servicios de
salud y sociales o en educacin alternativa.
La gente a veces lo encuentra
particularmente til en situaciones donde
"nadie est a cargo" o donde hay asuntos o
problemas tan complejos que ninguna
persona o entidad cuenta con la informacin
o el poder para cambiarlos (esto no significa
que nadie tiene responsabilidad, sino que,
para llegar a una resolucin exitosa, es
necesario compartir la responsabilidad por
el asunto).
Adems de poder ser practicado de varias
maneras, el buen liderazgo en colaboracin
est casi siempre caracterizado por algunos
rasgos especficos. Entre los ms
importantes:
Solucin de problemas y toma de decisiones
en colaboracin. No es la labor del lder
decidir qu hacer y despus comunicrselo
al grupo. En vez de ello, el grupo considera
el problema, decide qu hacer y cuenta con
el lder para ayudar a enfocar el esfuerzo.
Proceso abierto. El lder o algn otro
de Putnam simplemente no empieza con
sus metas en mente y conduce el grupo en
esa direccin. El liderazgo en colaboracin
significa que el proceso de toma de
decisiones es verdaderamente en
colaboracin y no tiene un final establecido
cuando comienza. El resultado final es
obtenido con el trabajo de todos los
participantes: eso se llama colaboracin.
Liderazgo del proceso ms que del grupo. El
propsito del liderazgo en colaboracin es
ayudar a funcionar el proceso de
colaboracin, en vez de conducir a la gente
involucrada en algo hacia, por ejemplo, una
decisin o una direccin particular.
Hay algunas diferencias entre liderazgo en
colaboracin dentro de una organizacin y
entre organizaciones. En el primer caso, un
lder puede tener que dedicar mucho de su
tiempo inicialmente tratando de convencer a
gente de tomar roles de lder en ciertas
circunstancias o incluso de participar en la
toma de decisiones en colaboracin; en la
segunda instancia, la tarea ms grande de un
lder puede ser evitar que todos intenten
conducirse en diferentes direcciones a la
vez.
Existen en realidad dos maneras de definir
el liderazgo en colaboracin. En esta
seccin, nos enfocaremos en la primera de
estas situaciones, aunque los principios
bsicos son los mismos en ambos casos.
Liderazgo en colaboracin: Liderazgo de un
esfuerzo en colaboracin. Esta definicin se
refiere a tomar un rol de liderazgo en una
coalicin, organizacin u otra empresa
donde todos estn al mismo nivel y trabajan
juntos para resolver un problema, crear algo
nuevo o poner en marcha una organizacin
o iniciativa. El lder no est al control del
grupo, pero tiene la responsabilidad de guiar
y coordinar el proceso por el cual el grupo
decide y lleva a cabo acciones para cumplir
sus metas.
Liderar en colaboracin: Liderazgo como un
esfuerzo en colaboracin. En este caso
56
normalmente en una organizacin ms que
en el contexto de una coalicin o una
comunidad el liderazgo puede cambiar,
por decisin grupal, de una persona a otra
cuando se necesitan diferentes talentos o
destrezas o (con mayor frecuencia) el
liderazgo es permanentemente compartido
por todos o por varios miembros del grupo.
Aqu, no hay un lder: el grupo funciona
como una verdadera colaboracin y se gua
a s mismo.
POR QU PRACTICAR EL
LIDERAZGO EN
COLABORACIN?
Una coalicin casi siempre funcionarn
mejor con el liderazgo en colaboracin. La
mayora de las otras organizaciones y
empresas pueden funcionar sin liderazgo en
colaboracin, pero hay beneficios que ste
puede conferir, incluso en situaciones donde
existen otras posibles elecciones.
Las ventajas del liderazgo en
colaboracin incluyen:
Conviccin. El liderazgo en colaboracin
promueve el sentimiento de apropiacin o
titularidad sobre la empresa por parte de los
participantes, ya sea sta una coalicin, una
organizacin, un negocio o un proyecto
comunitario. El involucrar a todos en la
toma de decisiones y en la solucin de
problemas, provoca que la gente sienta que
lo que est haciendo es suyo y no algo que
les fue impuesto por alguien ms. El
sentimiento de apropiacin establece un
compromiso hacia el propsito comn.
Mayor intervencin en la implementacin.
Es ms posible que los miembros de un
grupo de colaboracin estn dispuestos a
responsabilizarse en implementar el plan de
accin del grupo si fueron parte de su
desarrollo.
Infundir confianza. El liderazgo en
colaboracin, por su uso de un proceso
abierto y su promocin de la discusin y el
dilogo, infunde confianza entre las
personas implicadas en la iniciativa.
Eliminacin de problemas de
territorialidad. Similarmente, el liderazgo
en colaboracin puede ayudar a tratar con
problemas de territorialidad a travs del
establecimiento de la confianza mutua,
asegurando que las inquietudes de todos
sean escuchadas y ayudando a
organizaciones, facciones o individuos a
encontrar terreno comn y a trabajar juntos.
Los problemas de territorialidad aparecen
cuando los individuos u organizaciones
sienten que alguien ms est invadiendo su
territorio profesional, filosfico o
personal. En una comunidad, esto puede
significar una competencia de prestigio
 entre organizaciones, de credibilidad ante
una poblacin objetivo o el peor de todos
los casos de financiamiento. Esto puede
resultar en que organizaciones que deberan
ser aliadas naturales se ven trabajando en
contra. En una organizacin, los problemas
de territorialidad pueden darse cuando
algunos individuos reclaman la "propiedad"
de la informacin, el uso de equipo o
procedimientos administrativos, lo cual
puede ocasionar separaciones desastrosas
entre el personal y operacin inefectiva e
ineficiente de la iniciativa.
Acceso a ms y mejor informacin e ideas.
Cuando todas las personas interesadas en un
asunto se agrupan para abordarlo, traen
consigo tanto una riqueza de informacin
como una variedad de perspectivas. Como
resultado, las soluciones a las que llegan son
posiblemente mejores que aquellas que
surgen al vaco o de un pequeo nmero de
personas.
Mejor oportunidad para resultados
substanciales. La combinacin de
apropiacin del proceso y sus resultados,
confianza, colaboracin real y mejor
planificacin crea xito real en el mundo
real. Al analizar iniciativas comunitarias
exitosas, Chrislip y Larson descubrieron que
casi todas se caracterizaban por seguir el
liderazgo en colaboracin.
Generacin de nuevo liderazgo. El liderazgo
en colaboracin ayuda a formar nuevos
lderes desde dentro del grupo, asegurando
as la continuidad y el compromiso con los
asuntos que ste trata.
Empoderamiento comunitario u exactamente cules eran las reglas. El
organizacional. La inclusin de todos los
interesados cualquier persona con un
inters o involucramiento en un asunto u
organizacin - en la solucin de problemas y
la toma de decisiones no slo prepara lderes
potenciales, sino que conduce a la gente a
asumir mayor responsabilidad y a
preocuparse ms por lo que hacen. Conduce
al mejor funcionamiento de la iniciativa en
todo mbito.
Mejora fundamental de la manera en que
operan las comunidades y organizaciones.
El liderazgo en colaboracin cultiva ms de
ste y mayor colaboracin, lo cual resulta en
una manera diferente de ver la solucin de
problemas. Esto en cambio trae ms
disponibilidad para encontrar terreno comn
y causas comunes con otras personas, mayor
disponibilidad para abordar nuevos asuntos
y soluciones ms efectivas y de mayor
alcance.
Para todas sus ventajas, existen tambin
desventajas que van con el liderazgo en
colaboracin. A veces ste puede ser
frustrante y no hay garanta de que
funcionar con un grupo particular.
Algunas de las mayores dificultades con el
liderazgo en colaboracin incluyen:
Consume tiempo. La colaboracin toma
tiempo, y la toma de decisiones que
involucra a un gran nmero de personas y
organizaciones puede parecer que avanza
muy lentamente y con una gran cantidad de
friccin.
Exige la habilidad de enfrentar conflictos
directamente y mediarlos hacia una
resolucin aceptable para todos. El
liderazgo en colaboracin no es un trabajo
para gente a la que le gusta la calma y que
preferira que nadie levantara nunca la voz.
Puede significar intentar vencer la
resistencia a la idea del liderazgo en
colaboracin. Mucha gente, particularmente
en organizaciones, prefieren un lder que les
diga a todos exactamente lo que tienen que
hacer, y as saben que estn haciendo lo
correcto. A veces, convencer a las personas
de compartir el liderazgo slo los hace ms
renuentes a ello, y les hace pensar que el
lder no est haciendo su trabajo
correctamente. Vender el concepto del
liderazgo en colaboracin puede ser la parte
ms difcil del trabajo.
Al principio en la seccin, Estilos de
liderazgo, hay una historia real del director
de un colegio que intent por varios aos ser
un lder en colaboracin. Sus ofertas fueron
rotundamente rechazadas por la mayor parte
del cuerpo docente, la cual prefera hacer lo
que siempre haba hecho y saber
director, ms tarde, dej la escuela, y slo
tuvo xito parcial en convencer a los
profesores de colaborar ms y de tener
mayor control sobre su prctica docente.
Puede conducir a los grupos a tomar lo que
parece el camino equivocado. El lder en
una colaboracin tiene que ser capaz de
deshacerse de sus propias ideas y prejuicios
y de mantener un proceso que guiar al
grupo hacia sus propias metas, estrategia y
planes de accin.
Requiere que los lderes controlen su ego. El
lder no es el jefe en esta situacin, e
incluso, puede que no reciba ningn crdito
si el grupo tiene xito en la iniciativa.
Si estas dos ltimas posibilidades tienen un
papel importante o no depende de la
situacin. En una organizacin, las
opiniones y el estatus de un lder
colaborador pueden tener ms peso que los
de otros miembros del equipo,
independientemente de sus esfuerzos por
eliminar cualquier jerarqua. En una
coalicin o colaboracin comunitaria
57
amplia, a pesar de que puede haber muchos
ms participantes variados, puede ser ms
fcil para el lder ser visto como uno ms
del grupo.
C UAND O ES AP R OP IA DO E L
LIDERAZGO EN
COLABORACIN?
El liderazgo en colaboracin no es siempre
la mejor solucin para un grupo particular.
En la milicia, por ejemplo, particularmente
en una situacin de combate, el liderazgo en
colaboracin sera fatal: el grupo sera
invadido cuando estuviera cuidadosamente
organizando sus planes. Hay muchas otras
situaciones a veces relacionadas a cun
rpidamente se tienen que tomar las
decisiones y a con cunta decisin tiene que
actuar la gente donde el liderazgo en
colaboracin no funcionara bien. El tiempo
es claramente un factor importante, as
como lo es la habilidad de un grupo para
reunir y digerir informacin, su nivel de
experiencia y buen juicio, su libertad de
actuar, etc.
Entonces Cmo saber cundo emplear el
liderazgo en colaboracin? A continuacin
hay algunas posibilidades para considerar:
Cuando es el momento apropiado. Un
momento apropiado es a veces necesario
para que el liderazgo en colaboracin tenga
xito. Cuando las circunstancias conspiran
para llevar una situacin a un punto de
crisis, eso puede derrumbar barreras y
convencer a los participantes reacios de que
necesitan colaborar. De igual forma, cuando
las cosas estn saliendo bien, puede haber el
tiempo, la financiacin y el deseo comn
para empezar un nuevo esfuerzo en
colaboracin.
Cuando los problemas son serios y
complejos, y tambin afectan y requieren
la atencin de un nmero de individuos y
grupos. sta es la clase de situacin,
mencionada anteriormente, en la que nadie
est a cargo. Es imposible para un individuo
o grupo solucionar el problema al asumirlo
solo. Al mismo tiempo, la seriedad y
complejidad del problema significa que est
en el propio inters de los individuos y
grupos el dejar de lado los problemas de
territorialidad y colaborar para lograr una
solucin.
Cuando hay un gran nmero de
interesados diversos o con intereses
variados. Para que estos participantes
trabajen juntos, se necesita del liderazgo en
colaboracin para infundirles confianza
tanto entre los participantes como en el
proceso y para asegurar que la agenda de
todos sea escuchada y considerada
honestamente.
 Cuando otros intentos de solucin no han
funcionado. Individuos, organizaciones o
funcionarios pueden haber intentado
manejar un asunto y haber fallado, o una
coalicin puede haberse tambaleado por un
conflicto interno y/o por inhabilidad de
generar accin efectiva.
Cuando un asunto afecta toda una
organizacin o comunidad. Si todos se ven
afectados, todos necesitan una voz. El
liderazgo en colaboracin puede proveer la
oportunidad para que todos sean escuchados
e incluidos.
Cuando la inclusin y el empoderamiento
son metas del proceso desde el principio.
Una coalicin que se ha establecido, por
ejemplo, para ampliar la participacin
poltica por medio de la comunidad hara
bien en operar con liderazgo en
colaboracin y con un proceso colaborador.
Tal estructura dara credibilidad entre
aquellos a quienes se intenta llegar y
tambin proveera a esa poblacin objetivo
de la oportunidad de desarrollar su propia
voz y de incrementar su capacidad para
participar de lleno.
QU INES SON LDERES
COLABORADORES REALES Y
POTENCIA LES?
Los lderes colaboradores potenciales y
reales estn por todas partes en una
comunidad u organizacin. Pueden ser
asesores independientes contratados por sus
destrezas de facilitacin o pueden salir de
lugares inesperados la oficina de una
importante empresa, por ejemplo, o un
apartamento de tres habitaciones en un
complejo de vivienda pblica.
Independientemente de quines sean o de
dnde vengan, los lderes colaboradores
normalmente tienen algunas caractersticas
en comn.
Los lderes colaboradores son o
rpidamente llegan a ser- confiables y
respetados por todos los grupos e
individuos con los que tienen que ver.
Dependiendo de las circunstancias, esto
puede significar que son vistos como
neutrales, desconectados de alguno de los
intereses involucrados en la colaboracin o
sin tener historia previa con algn grupo, y
por lo tanto, sin prejuicios. Puede tambin
significar que tienen una slida reputacin
de justicia e integridad. Casi siempre
significa que, a pesar de su inters en el
xito de la colaboracin, no tienen nada
personal que ganar de su posicin de
liderazgo.
Los lderes colaboradores se relacionan
con grupos e individuos diversos con
respecto y facilidad.
La necesidad de acercarse a todos
abiertamente y sin condescendencia y de
que la gente de diversos entornos y con
diferentes experiencias confen en ellos,
hacen de esta cualidad un gran valor para los
lderes colaboradores.
Los lderes colaboradores tienen buenas
habilidades de facilitacin.
Como tienen que lidiar con lo que sea que
aparezca en el proceso de colaboracin, los
lderes colaboradores tienen que ser hbiles
en facilitar ms que slo reuniones. Las
habilidades de facilitacin incluyen:
Tolerancia por el conflicto y entendimiento
sobre cmo usarlo.
Habilidad para involucrar a todos y
asegurar que todas las voces sean odas.
Capacidad de expresar los desacuerdos,
ideas o problemas para que todos sepan de
qu se tratan. Esto incluye el don de
redefinir el debate para desarmar o enlistar
como aliados a muchos de los que de otra
manera seran opositores. ser mencionados en cualquier discusin de
Un entendimiento del proceso grupal.
Las palabras "proceso grupal" a veces
conjuran cursos del colegio y modelos
psicosociales de cmo funcionan los grupos.
Algunas personas pueden no tener ese
trasfondo educativo o profesional, pero
tienen un entendimiento intrnseco de lo que
pasa en un grupo, y de cmo intervenir para
abordar lo que se necesita abordar. Si ese es
el caso, los grupos rpidamente aprenden a
confiar en su propio juicio.
Habilidad para ver la imagen global. Un
buen facilitador puede tanto ver el proceso
por el que atraviesa el grupo, como
considerar y actuar en funcin de lo que se
necesita para alcanzar las metas del grupo.
Los lderes colaboradores son
catalizadores.
Renen a la gente correcta en el momento
adecuado para hacer que las cosas sucedan,
y continan apoyando el proceso que llevar
la colaboracin al xito.
Los lderes colaboradores nutren el nuevo
liderazgo dentro de la colaboracin y
dentro de la comunidad.
Ms que intentar proteger sus posiciones de
liderazgo, los buenos lderes colaboradores
motivan a los lderes potenciales. Proveen
oportunidades para que ellos afinen sus
habilidades de liderazgo y para tener acceso
a asesoramiento y soporte. Los lderes
colaboradores saben que el nuevo liderazgo
es el aliento de vida de una colaboracin.
Los lderes colaboradores tienen
compromiso con el proceso de
colaboracin y con encontrar soluciones
reales a los problemas.
58
Los buenos lderes colaboradores tienen que
creer en el proceso, y concretarlo y
mantenerlo, a veces frente a fuerte
oposicin. Al mismo tiempo, tienen que
tener a todo el mundo movindose hacia las
metas del grupo, incluso cuando se siente
como si nada estuviera pasando.
Los lderes colaboradores se mantiene
enfocados en lo que es mejor para el
grupo, organizacin o comunidad como
un todo.
As como el lder tiene que estar dispuesto
para dejar ir su ego o preocupaciones
especficas, intenta ayudar a los miembros
del grupo a aprender a hacer lo mismo, y a
enfocarse en soluciones que apunten a lo
ms amplio, ms que a lo ms estrecho,
intereses.
CMO PRACTICAR EL
LIDERAZGO EN
COLABORACIN?
Existe una serie de elementos que necesitan
la prctica del liderazgo en colaboracin: el
liderazgo del proceso; la comprensin del
contexto del liderazgo en una situacin
particular; el rol de motivador; la
flexibilidad y la persistencia; y la
importancia, de hecho mencionada ms de
una vez, de la disposicin del lder de poner
a un lado su propio ego. A continuacin
exploraremos cada uno de esos elementos.
LIDERAR EL PROCESO, NO A
LA GENTE
La tarea ms importante de un lder
colaborador no es asegurarse de que el
grupo produzca ideas o planes correctos ni
idear por cuenta propia e individualmente la
visin o metas que ste necesita seguir. Su
trabajo principal es establecer, mantener y
salvaguardar el proceso colaborador, el cual
les permite a todos participar de lleno en el
trabajo grupal. Para cumplir bien su rol, hay
un nmero de cosas que el lder colaborador
necesita hacer:
Ayudar al grupo a establecer normas que
lo rijan para las reuniones, la
comunicacin y operacin general y
promover el respeto, la participacin y la
confianza.
Las normas pueden ser establecidas o no,
dependiendo del grupo y sus necesidades,
pero en general, entre ms explcitas sean,
mejor. Pueden variar desde, por decir algo,
la formalidad de las reglas para la estructura
de las reuniones, hasta el arreglo de las sillas
(sillas en un crculo a veces una norma no
establecida), las responsabilidades de los
subgrupos o individuos particulares, los
lineamientos para la discusin (no
interrumpir hasta que la otra persona haya
terminado de hablar, no usar palabras
altisonantes, etc.)
Asegurar que todos sean escuchados.
Esto significa no solamente dejar hablar a la
gente en las reuniones, sino solicitar
activamente la opinin de quienes no han
hablado, y registrar y revisar con el grupo
todas las inquietudes e ideas de todos a la
vez que se discuten las posibilidades. Entre
reuniones, esto significa comunicar
cualquier novedad y desarrollos a la gente
sobre una base regular y dndoles la
oportunidad de responder, y asegurando que
cada uno se comunique con el otro.
Promover y ser modelo de inclusin.
Un lder colaborador tiene la obligacin de
invitar la participacin de todos los
segmentos de la comunidad u organizacin,
para darle la bienvenida a nuevos
participantes y asegurar que todos se
conozcan (y de motivar a otros miembros a
hacer lo mismo), de incluirlos en la
discusin y en los subgrupos, de ayudarlos a
ganar cualquier habilidad que necesiten para
participar de lleno, etc. Quiz lo ms
importante sea que el lder debe ser
instrumental en crear una atmsfera donde
todas estas cosas pasan automticamente,
sin su intervencin.
Ayudar a la gente a establecer conexiones
reales entre ellos.
Para tener confianza en otros,
particularmente en quienes anteriormente se
ha visto como rivales o enemigos, la gente
necesita tiempo para llegar a conocerlos.
Depende del lder colaborador (tambin de
otros) asegurar que esto suceda, en una
atmosfera segura y abierta. El lder debe
mostrar confianza y tambin promoverla.
Como, probablemente, es obvio, el lder
colaborador debe establecer un ejemplo al
practicar lo que predica. En gran medida, el
grupo se convertir en lo que el lder
modele, y por ello, debe hacerlo en funcin
de lo que quiere que el grupo llegue a ser.
Modelar todas las funciones en esta lista
ayudar a un lder a institucionalizar el
proceso de colaboracin.
Mediar conflictos y disputas.
En cualquier grupo, el conflicto es casi
inevitable. Intentar ignorarlo y esperar que
desaparezca solo es probablemente la peor
manera de manejarlo. En grupos de
colaboracin, especialmente, el conflicto
necesita tomarse por los cuernos y no slo
resolverse, sino usarse constructivamente,
para infundir confianza y mejorar el trabajo
del grupo. La resolucin creativa de las
disputas es una funcin vital del liderazgo
en colaboracin.
Ayudar al grupo a crear y usar
mecanismos para obtener ideas.
Sugerir y ensear, si es necesario, tales
tcnicas como la lluvia de ideas; presentar
investigacin u otras ideas relevantes
surgidas fuera del grupo; obtener el apoyo
de personas destacadas que no son
miembros del grupo (estudiantes de
posgrado o profesores universitarios, por
ejemplo) son algunas de las maneras en
que un lder colaborador puede asistir al
grupo para examinar asuntos complejos y
pensar en soluciones potenciales.
Mantener la colaboracin en la solucin
de problemas y la toma de decisiones.
El lder debe evitar que un individuo,
organizacin o pequeo grupo trate de
apropiarse de todo el proceso. En muchas
circunstancias, no slo es razonable sino
necesario pedirle a un pequeo grupo que
piense en sugerencias o planes, pero el
grupo en general debe pedirles hacerlo en
primer lugar, y los resultados deben volver
al grupo en general para su discusin y
aprobacin.
Empujar al grupo hacia la efectividad.
Cmo?: Los participantes y otros grupos
Ayudndolo a idear planes de accin
apropiados.
Instndolo a tomar decisiones despus de
que ha habido suficiente discusin.
Asegurando que la gente tome y considere
importante su responsabilidad para
implementar planes de accin en una
manera oportuna y competente.
Manteniendo a la gente rindiendo cuentas
sobre la implementacin (y otras)
responsabilidades.
Recordndole al grupo evaluar, ajustar y
reevaluar tanto los planes como su
implementacin, basndose en resultados.
Ayudar al grupo a escoger proyectos
iniciales que son factibles, para que as se
gane confianza y se demuestre xito en la
colaboracin. Es importante que el lder
colaborador haga todo lo que puede para
motivar al grupo a asumir tareas que pueden
ser cumplidas con el tiempo y los recursos
disponibles. El xito inicial motivar y le
dar legitimidad al grupo.
Ayudar al grupo a identificar y obtener
los recursos necesarios para hacer el
trabajo.
Insistir en un proceso abierto y
protegerlo, es decir, uno que cuando
comienza no tiene un final decidido, uno en
el que no hay decisiones predeterminadas,
sino que stas requieren la aprobacin de
todo el grupo. El proceso debe pertenecer al
grupo desde el principio mismo.
Mantener enfocado el grupo en lo que es
mejor para la organizacin, colaboracin,
59
o comunidad como un todo y no en
intereses individuales.
CONOCER EL CONTEXTO DEL
LIDERAZGO
El contexto del liderazgo todos los
elementos que afectan lo que el lder puede
enfrentar y lo es requerido de l/ella - es
nico para cada situacin. Un lder
colaborador necesita entender su situacin
particular completamente; as, no ser
tomado por sorpresa por un suceso que
podra haber anticipado.
La comunidad. Algunos factores
importantes aqu son:
Las circunstancias actuales. Cules son los
problemas a los que est respondiendo la
coalicin u organizacin? y Por qu son
problemas?
Historia. Qu trajo a la comunidad a este
punto? Cul es el historial con respecto a
intentar manejar estos asuntos actuales?
Existen barreras que pudieran haber
aparecido como resultado de lo sucedido en
el pasado?
interesados. Cul es su relacin con los
problemas? Quiz ms importante, Qu
relacin tienen entre ellos los interesados?
Cmo pueden esas relaciones ayudar u
obstaculizar el esfuerzo?
Actitudes comunitarias. Hay cosas que el
lder necesita saber acerca de cmo la
mayora de la gente en la comunidad ve los
problemas o acerca de lo que aceptarn y
no?
La naturaleza del problema. La naturaleza
del problema puede ser considerada de dos
maneras. La primera es el tipo de
problema.
Chrislip y Larson, y luego Ronald Heifetz
y Riley Sinder, colocan los problemas en
tres categoras:
Tipo I es un problema obvio, claramente
definido con una solucin igualmente obvia
y claramente definida que puede ser puesta
en marcha por un experto (el remedio para
una ventana rota es reemplazar el vidrio, lo
cual puede ser hecho por cualquiera que
sepa cmo reparar ventanas).
Tipo II es un problema claramente definido,
pero cuya solucin requiere tanto de un
experto como del esfuerzo de aquellos
afectados tambin (si las ventanas siempre
estn rotas porque las rompen con pelotas de
bisbol durante los juegos en el patio, no
slo se necesitan nuevos vidrios, sino
tambin que los juegos sean alejados de las
ventanas).
Tipo III los problemas no tienen ni una
definicin ni una solucin clara (todas las
 ventanas en el vecindario estn rotas
continuamente y nadie sabe por qu).
Los problemas tipo III - y los problemas
comunitarios, particularmente, que son casi
siempre del tipo III - requieren liderazgo en
colaboracin para ser entendidos y
solucionados. Reconocer un problema como
uno de este tipo puede facilitar el convencer
a los participantes e interesados de que se
necesita un esfuerzo de colaboracin.
En adicin al tipo de problema, la otra
consideracin aqu es la naturaleza del
problema en la comunidad u tener participacin y comentarios de todos.
organizacin en particular. Ninguna
comunidad u organizacin se parece a otra,
y los problemas juegan un papel diferente en
cada una, aunque puedan parecer similares.
Un problema de drogas en una comunidad
suburbana puede no tener su base dentro de
la comunidad, por ejemplo la gente puede
comprar drogas en la ciudad vecina.
Dirigirse al problema significa no slo
enfocarse en la demanda de drogas, sino
tambin en su disponibilidad. El problema
suburbano no puede ser manejado a menos
que el problema del mercadeo en la ciudad
sea atendido tambin, lo cual requerir la
colaboracin entre las dos comunidades. La
estrategia, los interesados y la naturaleza de
la colaboracin en cada caso tienen que ser
considerados a la luz del problema en esa
comunidad particular.
Barreras para la colaboracin. Los lderes
colaboradores son a veces confrontados por
situaciones o factores en contra de la
colaboracin. Es importante anticipar la
gran mayora de stos y conocer algunas
maneras de eliminarlos.
Si la gente no sabe cmo trabajar en
conjunto, es necesario ensearles. Un
esfuerzo de desarrollo comunitario en
Newark, New Jersey (EE.UU.), contrat los
servicios de una firma de consultora para
facilitar la formacin del grupo y para
ensearles a los participantes tcnicas de
solucin de problemas de manera
colaboradora.
Si hay problemas de territorialidad, se debe
enfatizar los beneficios de la colaboracin
para todos. Es necesario mostrarle a la gente
que son ms eficientes colaborando, y as
ser.
Si hay historial negativo en la comunidad,
ya sea entre organizaciones e individuos, o
con el asunto en s, se debe mediar en las
disputas, sealar las diferencias entre el
ahora y el entonces, enfatizar la diferencia
entre trabajar en colaboracin y hacerlo por
separado y crear una estructura para la
situacin de manera que los grupos e
individuos puedan interactuar y hacer
conexiones.
Si los profesionales o alguna otro lite
parece estar dominando la colaboracin, es
necesario que el lder trabaje con ese grupo
para enfatizar la importancia de la inclusin,
a la vez que sirva de modelo l mismo.
Asimismo, debe proveer soporte y, si es
necesario, capacitacin para otros para que
se sientan ms cmodos participando.
Adems, es necesario organizar situaciones
cara a cara (reuniones, talleres, etc.) para
Si los vnculos con la comunidad son
deficientes, se deben forjar conexiones
nuevas. Es necesario reunir gente a travs de
discusiones y eventos. Adems se debe
motivar a las organizaciones y grupos para
que salgan a la comunidad y soliciten ayuda
y asesora, publicidad, educacin pblica y
eventos.
Si hay poca capacidad organizativa, el lder
debe encontrar recursos para contratar un
coordinador o hallarlo dentro de la
colaboracin. Asimismo, debe crear, con la
colaboracin del grupo como un todo,
estructuras que se dirijan a este asunto.
Si parece no haber fondos disponibles, es
necesario hallar fuentes inusuales, as como
buscar ideas dentro de la colaboracin. Al
mismo tiempo, es necesario trabajar en
proyectos que sean significativos, pero que
requieran poca o ninguna financiacin para
completarlos.
Como se menciona en varias partes en la
Caja de Herramientas Comunitarias, se debe
evitar solicitar o aceptar financiamiento que
no es directamente relevante para lo que la
colaboracin quiere o necesita hacer y que
no es consistente con las metas, misin y
filosofa del grupo. Traicionar los principios
de la organizacin o del grupo causar
muchos ms problemas de los que el dinero
solucionar.
Capacidad grupal para el cambio. Las
organizaciones, grupos y comunidades
varan enormemente en su aceptacin al
cambio en general y en su apertura a clases
particulares de cambio. Es importante
empezar desde donde est el grupo, en vez
que desde un punto que la mayora de
miembros pueden ver como radical o
imposible. Saber cun listo se encuentra un
grupo para intentar algo nuevo puede hacer
la diferencia entre una colaboracin
altamente exitosa y un grupo que termina
con recriminaciones y con la certeza de que
la colaboracin no funciona.
Motivar, motivar, motivar.
Mantener a la colaboracin u organizacin
entusiasta e impaciente por continuar su
60
trabajo es una parte significativa del rol del
lder colaborador. Ser optimista incluso
cuando las cosas luzcan mal, mantener al
grupo enfocado en el futuro y en el
panorama general e identificar y celebrar
incluso los pequeos xitos son acciones
que actan en el fortalecimiento del
compromiso y como defensa frente a la
desmotivacin y el desgaste.
Al mismo tiempo, siendo realista, el lder
tiene que asegurar que sigue habiendo
razones para el optimismo y xitos para
celebrar. Es tambin parte de su trabajo
poner los pies en el suelo y prevenir que el
grupo intente hacer ms de lo que en
realidad puede. El xito normalmente
incrementa paso a paso. Al ir tomando las
cosas paso a paso y asegurarse de que el
grupo no intente correr antes de poder
caminar, el lder colaborador no slo
salvaguarda la efectividad del grupo, sino
que tambin le provee motivacin.
Ser flexible; ser inflexible.
Se flexible en:
Probar nuevas ideas e ideas de fuentes
inusuales o improbables
Cambiar de direccin cuando la situacin lo
exija
Dejar algo que no est funcionando
Crear oportunidades para mas participacin
Se inflexible en:
Proteger la integridad del proceso abierto,
de colaboracin
Inclusin
Mantener el grupo encarrilado
Abogar por los intereses de la organizacin
o comunidad como un todo
Dejar el ego en la puerta
Un buen lder colaborador tiene que dejar de
lado su propio ego y olvidarse de recibir
crdito o ser visto como un hroe. El rol
requiere contribuir a la solucin de
problemas y decisiones, pero slo como un
miembro ms del grupo. El grupo tiene que
seguir sus propios procesos y el lder tiene
que aceptar la decisin que se tome.
Esto no significa que el lder no pueda
abogar por una posicin diferente o que no
se pueda rehusar a participar en algo que no
considera tico. Es importante, y es de
hecho su deber, ser modelo de razn e
integridad. Sin embargo, a pesar de que no
debera ceder en cuanto a su integridad, su
razonamiento pudiera esta errado o
simplemente ser incapaz de convencer a los
otros. Si el lder hace su argumento
convincentemente y la gente no se
convence, la integridad dicta que se respete
el proceso y se contine con lo decidido.
Si el lder est absolutamente convencido de
que el grupo del plan es suicida, puede, por
supuesto, rehusarse a participar. Sin
embargo, no puede forzar una iniciativa en
colaboracin a seguir un camino por el que
no est dispuesto a marchar.
Adems, el lder colaborador tiene que
promover ideas desde todos los rincones y
nuevo liderazgo desde dentro del grupo. A
veces, puede hacerse a un lado mientras
otros asumen el liderazgo en asuntos
particulares. En algunas situaciones, puede
ser mejor para el lder hacerse a un lado
permanentemente y ceder enteramente el
liderazgo. La habilidad de hacer esto puede
ser el verdadero sello de autenticidad de un
lder colaborador.
P AR A R E S U M I R
El liderazgo en colaboracin consiste en
dirigir un proceso, ms que a la gente.
Significa mantener un proceso que permita
la inclusin de todos los participantes e
interesados involucrados en un asunto,
organizacin o esfuerzo comunitario; eso
depende de la solucin de problemas y la
toma de decisiones en colaboracin; y es un
proceso abierto y de final abierto, sin
conclusiones predeterminadas. Este tipo de
liderazgo es particularmente valioso en
situaciones donde "nadie est a cargo,"
donde la magnitud y la complejidad de los
problemas hacen imposible que un
individuo u organizacin produzcan solos
un cambio.
El liderazgo en colaboracin promueve la
apropiacin de la iniciativa de colaboracin
por parte de los participantes, infunde
confianza y minimiza asuntos de
territorialidad, permite ms y mejor
informacin, conduce a soluciones mejores
y ms efectivas, promueve el liderazgo
nuevo desde dentro de la colaboracin,
empodera al grupo o comunidad y puede
cambiar la forma en que opera. El proceso
de colaboracin puede tomar tambin
cantidades excesivas de tiempo y requiere
que los lderes manejen el conflicto y la
resistencia al proceso de colaboracin, que
acepten con resignacin que el grupo se
mueva en direcciones con las que no estn
de acuerdo y que controlen su ego en
nombre del proceso del grupo.
En general, las ventajas superan por mucho
las desventajas, pero no en toda situacin.
Las mejores oportunidades para el liderazgo
en colaboracin son cuando es el momento
adecuado para hacerlo; cuando aparecen
problemas serios y complejos; cuando los
participantes se caracterizan por su
diversidad y/o por una variedad de intereses;
cuando otras soluciones no han funcionado;
cuando un asunto afecta toda una
organizacin o comunidad; o cuando el
empoderamiento es una meta del proceso
desde el principio.
A pesar de que los lderes colabores pueden
surgir de cualquier parte, normalmente
tienen en comn algunas caractersticas,
tales como la credibilidad comunitaria; la
naturalidad para relacionarse cmodamente
con todos en la comunidad; destrezas de
facilitacin; la habilidad de ser
catalizadores; un compromiso con el
proceso de colaboracin y con el bien
comn, ms que con intereses limitados.
Un buen lder colaborador tiene que dirigir,
mantener y salvaguardar el proceso de
colaboracin; entender y usar el contexto de
liderazgo (la comunidad y la naturaleza del
problema que se est enfrentando); ser un
motivador con los pies en la tierra; ser
flexible en sus negociaciones con la gente e
inflexible en su defensa de la inclusin,
apertura y naturaleza colaboradora del
proceso; y dejar las necesidades de su ego
en casa. Si puede hacer todo eso, las
probabilidades son buenas para que un
esfuerzo de colaboracin sea exitoso.
Contributor: Phil Rabinowitz
Recursos en lnea
Critical Issues in Leadership from the North
Central Regional Educational Laboratory
(NCREL).
Recursos impresos
Bryson, M., & Crosby, B. (1992). Leadership for
the Common Good: Tackling Public Problems in
a Shared-Power World. San Francisco: Jossey-
Bass Publishers.
Chrislip, D., & Carl, E. (1994). Collaborative
Leadership: How Citizens and Civic Leaders
Can Make a Difference. San Francisco: Jossey-
Bass Publishers.
Herman, D. (ed.) (1994). The Jossey-Bass
Handbook of Nonprofit Leadership and
Management. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers.
Siefer, H. Leadership Ensemble: Lessons in
Collaborative Management from the World's
Only Conductorless Orchestra, Times
Books/Henry Holt, 2001. A book detailing the
collaborative leadership style of the Orpheus
Chamber Orchestra, which rehearses and
performs without a conductor. Includes Orpheus's
eight guidelines for collaborative leadership.
LISTA DE VERIFICACIN.
Qu es el liderazgo en colaboracin?
Se sabe que las caractersticas ms
importantes del liderazgo en colaboracin
son:
___Insistencia en la solucin de problema y
toma de decisiones de forma colaboradora.
___Mantenimiento de un proceso abierto.
___Liderazgo de un proceso, ms que de
gente.
Por qu practicar el liderazgo en
colaboracin?
61
Se sabe que las ventajas del liderazgo en
colaboracin incluyen:
___Conviccin.
___Mayor intervencin en la
implementacin.
___Infundir confianza.
___Eliminacin de problemas de
territorialidad.
___Acceso a ms y mejor informacin e
ideas.
___Mejor oportunidad para resultados
sustanciales.
___Generacin de nuevo liderazgo.
___Empoderamiento comunitario u
organizativo.
___Mejora fundamental de la manera en que
operan las comunidades y organizaciones.
Se reconocen algunas desventajas del
liderazgo en colaboracin, las cuales
incluyen:
___Consume tiempo.
___Exige la habilidad de enfrentar
conflictos directamente
___Puede significar tener que enfrentar la
resistencia a toda la idea del liderazgo en
colaboracin.
___Puede conducir a los grupos a tomar lo
que parece el camino equivocado.
___Requiere que los lderes dominen su
ego.
Cundo es apropiado el liderazgo en
colaboracin?
Se practica el liderazgo en colaboracin
cuando:
___Los problemas son serios y complejos, y
afectan y requieren la atencin de un
nmero de individuos y grupos.
___Hay un gran nmero de participantes
diversos o con intereses variados.
___Se han intentado otras soluciones que no
han funcionado.
___Un asunto afecta a toda una
organizacin o comunidad.
___La inclusin y el empoderamiento son
metas del proceso desde el principio.
Quines son lderes colaboradores reales y
potenciales?
Se reconoce a los lderes colaboradores
como personas que:
___Tienen credibilidad comunitaria.
___Se relacionan fcil y respetuosamente
con todos los grupos en la comunidad.
___Tienen buenas habilidades de
facilitacin.
___Pueden actuar como catalizadores para
el proceso de colaboracin.
___Nutren el nuevo liderazgo.
___Tienen un compromiso con el proceso
abierto y de colaboracin.
___Se enfocan en el bien de la organizacin,
colaboracin o comunidad como un todo.
Cmo practicar el liderazgo en
colaboracin?
Dirigir el proceso:
___Ayudar a establecer normas para que el
grupo funcione y que promuevan respeto,
participacin y confianza.
___Asegurar que todos sean escuchados.
___Promover y modelar la inclusin.
___Ayudar a la gente a establecer
conexiones reales entre ellos.
___Mediar conflictos y disputas.
___Ayudar al grupo a crear y usar
mecanismos para obtener ideas.
___Mantener la resolucin de problemas y
la toma de decisiones de manera
colaboradora.
___Empujar al grupo hacia la efectividad al:
___Ayudarle a escoger proyectos iniciales
factibles, con el fin de infundirle confianza
y demostrar el xito en la colaboracin.
___Ayudarle a identificar y obtener los
recursos necesarios para hacer el trabajo.
___Insistir en un proceso abierto y
protegerlo.
___Mantener enfocado al grupo en lo que es
mejor para la organizacin, colaboracin o
comunidad como un todo, ms que en los
intereses individuales.
Se reconoce y usa el contexto del liderazgo:
___Se sabe (o se averigua al respecto) de la
comunidad:
Su historia (incluyendo su historial con el
asunto actual).
Su gente y organizaciones y las relaciones
entre ellos.
Su situacin actual.
___Se entiende la naturaleza del problema,
incluyendo los factores nicos de la
comunidad.
62
___Se conocen las barreras potenciales para
la colaboracin y cmo superarlas.
___Se sabe cmo convencer a la gente
acerca del cambio y dnde se tiene que
empezar para tener xito.
___Se motiva al grupo y se lo mantiene
enfocado en las metas.
___Se es realista acerca de lo que el grupo
puede hacer en un tiempo dado.
___Se es flexible en las negociaciones con
personas y con ideas.
___Se es inflexible en la proteccin del
proceso incluyente, abierto y de
colaboracin.
___Se renuncia a la necesidad de satisfacer
el ego personal.
___Se fomentan nuevas ideas de los otros.
___Se promueve el nuevo liderazgo dentro
del grupo.
___Se hace a un lado, temporal o
permanentemente, cuando es apropiado.