cia que ejerce el nivel de satisfaccin sobre los ndices de absen-
Capitulo dcimo: Satisfaccin en el Trabajo
y Estructuracin de las Tareas
Este capitulo est dedicado a un tema complejo, que es til rela-
cionar con la evolucin del movimiento de relaciones humanas.
Uno de los puntos de partida de este movimiento es la relacin
entre los conceptos de liderazgo, satisfaccin (moral) y producti-
vidad. La hiptesis planteada es que un "buen" liderazgo origi-
na la actitud favorable de los subordinados quienes, consecuen-
temente, aumentan su productividad. En otras palabras, un buen
liderazgo produce subordinados satisfechos y, en consecuencia,
stos se hallan ms dispuestos a incrementar su rendimiento.
Por la expresin "buen" liderazgo, hay que entender una super-
visin democrtica (ms que autoritaria) centrada en los subor-
dinados y las relaciones humanas (consideracin). Se trata pues
de una tcnica de supervisin destinada a estimular la coopera-
cin de un subordinado y a reducir las probabilidades de que se
oponga al lder.
Se han llevado a cabo numerosas investigaciones empricas en
torno a este tema. En general, los resultados obtenidos invalidan
la hiptesis. Para empezar, ya se dijo en el captulo anterior que
no ha sido posible establecer la superioridad de ningn estilo de
liderazgo, ni demostrar que sea capaz de producir en todas las
situaciones efectos beneficiosos sobre la productividad. Ademas
la relacin estadstica (correlacin) entre satisfaccin y producti-
vidad resulta compleja y variable segn los casos estudiados. En
algunos casos se ha comprobado que no hay relacin entre las
variables: el que los subordinados tengan actitudes favorables o
desfavorables hacia su trabajo, su superior, etc., no parece tener
ningn efecto sobre su rendimiento. En otros casos, la relacin
indica que los subordinados insatisfechos son los ms produc-
tivos. Por ltimo, los resultados de otros estudios muestran una
variacin paralela entre el nivel de satisfaccin y el nivel de ren-
dimiento.
Aunque las investigaciones sobre el tema han llegado a resulta-
dos contradictorios, han demostrado sin lugar a dudas la influen-
Organizaciones
tismo y de cambio de personal (turnover).
sociales y
Estos resultados han confirmado, pues, la posicin sostenida ini- comportamientos
cialmente por los partidarios de las relaciones humanas, y han
incitado a reconsiderarlas. Por ejemplo, Porter y Lawler han ana- Jean Guiot
lizado de nuevo algunos resultados desde otro punto de vista. En
lugar de ver en la satisfaccin laboral el factor que determina (cau-
sa) el nivel de rendimiento, estos investigadores sugieren una
relacin causal inversa: la satisfaccin sera el resultado de un
rendimiento elevado cuando ste se ve recompensado extrnse-
camente (retribucin, promocin, etc.) e intrnsecamente (senti-
mientos de realizacin personal, de valoracin de uno mismo,
etc.). Las tentativas de incrementar el nivel de satisfaccin de los
subordinados no pueden garantizar una elevacin del rendimien-
to. Para Porter y Lawler, se tratara ms bien de procurar que la
produccin de rendimientos ms altos sea una fuente de satis-
faccin de necesidades tales como la realizacin de uno mismo
y autonoma.
La evolucin del movimiento de relaciones humanas hasta con-
vertirse en un movimiento de recursos humanos trajo consigo la
aparicin de nuevos temas basados en diversas teoras de la mo-
tivacin (vase el captulo VII). Desde este punto de vista, todos
los miembros de una organizacin constituyen recursos que con-
viene valorizar. Los hombres no desean solamente satisfacer sus
necesidades de afiliacin y ser amados y respetados, sino que
desean tambin contribuir activamente a la realizacin de objeti-
vos con los que puedan identificarse. Quieren utilizar e incremen-
tar sus competencias y, participando activamente, satisfacer un
conjunto de necesidades "superiores" (autonoma, realizacin de
s mismos, etc.).
Mientras que la teora de las relaciones humanas ve en la parti-
cipacin un medio para garantizar un cierto nivel de cooperacin
y una aceptacin de las decisiones, la teora de los recursos hu-
manos considera la participacin como un medio para poner de
relieve las capacidades latentes de los miembros. A esta explo-
tacin de los recursos se opone un obstculo importante: las
estructuras organizativas no permiten que los subordinados real- UNTREF VIRTUAL | 1
icen sus potencialidades. Modeladas de acuerdo con el esque-
ma clsico en la mayor parte de los casos, estas estructuras con-
finan a los hombres en tareas fragmentarias y desprovistas de
inters y los excluyen de los procesos de toma de decisiones
que afectan su vida laboral, etc. Por lo tanto, es de imperiosa
necesidad revisar las estructuras y especialmente el contenido
de las tareas.
Despus de haber descrito brevemente el marco general en el
que se inscriben las tentativas de restructuracin de las tareas,
vamos a examinar ms de cerca la cuestin de la satisfaccin en
el trabajo, tal como aparece generalmente en la literatura. A con-
tinuacin, dirigiremos nuestra atencin a algunas formas concre-
tas de restructuracin del trabajo.
Satisfaccin en el trabajo
Hace ya varios aos que se hizo un repertorio de ms de tres mil
publicaciones dedicadas a este tema. El origen de este inters
puede estar en preocupaciones diversas, pero es indudable que
las preocupaciones orden econmico son las que ms han con-
tribuido a la proliferacin de los estudios. Esto se manifiesta par-
ticularmente en las innumerables investigaciones concebidas
para averiguar las relaciones entre la satisfaccin en el trabajo y
variables tales como la productividad, el absentismo, la rotacin
de personal y la salud fsica y mental de los trabajadores, como
factores capaces de afectar a su rendimiento.
Esta ltima variable est igualmente en el meollo de otras preo-
cupaciones que son esencialmente de orden social. El tema en
que se basan es el de la calidad de la vida laboral, a la que los
gobiernos de muchos pases estn prestando cada vez mayor
atencin. Se multiplican los estudios sobre este tema, que uti-
lizan la nocin de la satisfaccin en el trabajo como ndice de la
calidad de las reacciones afectivas de los trabajadores frente a
un medio en el que pasan buena parte de su vida.
En conjunto, los estudios derivados de estas preocupaciones
econmicas y sociales, se han efectuado sin apoyarse en mo-
delos tericos que hubieran podido servirles de orientacin. Estos
estudios, ciertamente, han permitido acumular una abundante can- Organizaciones
tidad de datos pero muy difciles y hasta imposibles de interpretar. sociales y
Hemos mencionado ya lo incierto de las relaciones estadsticas comportamientos
(correlaciones) entre la satisfaccin en el trabajo y la productividad.
Este ejemplo caracteriza los conocimientos rudimentarios adquiri- Jean Guiot
dos en este terreno. Es tambin el origen de preocupaciones de
orden acadmico sobre la necesidad de disponer de modelos te-
ricos para el estudio de la satisfaccin en el trabajo.
Estas preocupaciones han promovido numerosas investigacio-
nes, y de ellas seleccionaremos algunos puntos importantes.
Satisfaccin en el trabajo: algunas consideraciones
tericas
La mayor parte de los investigadores establecen una distincin
entre la satisfaccin general y las satisfacciones especficas en
el trabajo. Las satisfacciones especficas (facet satisfaction) co-
rresponden a las reacciones afectivas de los individuos hacia
aspectos particulares de su trabajo (por ejemplo, el salario, las
posibilidades de promocin o las condiciones de trabajo). La sa-
tisfaccin general es la expresin de las reacciones afectivas de
los individuos frente a su trabajo, considerado en su totalidad. En
cierta medida, es la resultante de las satisfacciones especficas,
en las que se combinan las reacciones afectivas de los individu-
os ante diversos aspectos (facets) de su trabajo.
No entraremos aqu a discutir los problemas metodolgicos rela-
cionados con la medicin de las satisfacciones generales y espe-
cficas (que se efectan casi siempre con la ayuda de escalas de
actitud). Por el contrario, subrayaremos algunos problemas que
pueden detectarse en las teoras de la satisfaccin en el trabajo.
Inicialmente, la satisfaccin en el trabajo es una nocin concebi-
da en relacin con las necesidades del individuo. Segn esto, la
satisfaccin en el trabajo vara en funcin de la cantidad que el
individuo obtiene de su trabajo para cubrir sus necesidades. Co-
mo indican varias investigaciones, este enfoque resulta simplista UNTREF VIRTUAL | 2
porque slo atiende a consideraciones cuantitativas. Las reaccio-
nes del individuo ante lo que obtiene de su trabajo dependen por
igual de lo que l desea, de lo que juzga que tiene derecho a
recibir, etc. En este punto, los individuos difieren unos de otros y
este enfoque no lo tiene en cuenta.
Segn otras teoras, la satisfaccin en el trabajo varia en funcin trabajo, supervisin, salario, etc.) y al contenido mismo del traba-
de la diferencia entre dos trminos de una comparacin que el
individuo se ve obligado a realizar. El primer trmino es lo que el
individuo calcula obtener de su trabajo. El segundo trmino se-
ra, para algunos autores, lo que el individuo espera recibir. Para
otros, el segundo trmino de la comparacin seria lo que el indi-
viduo desea recibir, y para otros, lo que cree que debe recibir.
Esta ltima versin proporciona un mtodo utilizado con frecuen-
cia para medir el nivel de satisfaccin. Consiste dicho mtodo en
preguntar a los individuos lo que obtienen de su trabajo y lo que,
segn ellos, deberan obtener. Se les plantea esta pregunta so-
bre diversos aspectos del trabajo escogidos por el investigador.
Las diferencias que se observan corresponden a satisfacciones
especficas. Para calcular el nivel de la satisfaccin general en el
trabajo de un determinado individuo, se procede a sumar las di-
ferencias registradas.
Estos mtodos no especifican los procesos a travs de los cua-
les los individuos llegan a la nocin de lo que deberan obtener
de su trabajo. La teora de la equidad (equity theory) proporciona
algunas sugerencias interesantes al respecto. Segn esta teora,
la satisfaccin es un sentimiento que deriva de la percepcin de
que una situacin es equitativa. En el trabajo, el individuo se ha-
lla comprometido en una relacin de intercambio que representa
bajo la forma de una correspondencia entre lo que obtiene de su
trabajo (salario, prestigio, etc.) y lo que invierte en l (competen-
cia, esfuerzo, etc.). Para calcular el grado de equidad de su inter-
cambio, el individuo se apoya en la percepcin de lo que otros
individuos, comparables a l, obtienen de sus relaciones de inter-
cambio. Segn la teora de la equidad, este proceso de compara-
cin social es el que permite al individuo no solamente valorar la
equidad de su situacin, sino tambin formular "lo que debera re-
cibir de su trabajo".
Adems de estas teoras de la satisfaccin en el trabajo, es con-
veniente que consideremos tambin la teora de los dos tipos de Organizaciones
factores propuesta por Herzberg (vase el captulo VII). Segn sociales y
este autor, es necesario distinguir dos tipos de factores: los f ores comportamientos
extrnsecos y los intrnsecos, que caracterizan, respectivamente,
al contexto en el que se lleva a cabo el trabajo (condiciones de Jean Guiot
jo (posibilidades de asumir responsabilidades, de realizar y de de-
sarrollar sus capacidades, etc.). Esta distincin entre factores ex-
trnsecos e intrnsecos se basa en el presupuesto de que los
primeros contribuyen principalmente a las reacciones de insatis-
faccin, en tanto que los segundos son la fuente esencial de las
reacciones de satisfaccin Observemos dos consecuencias inte-
resantes que se desprenden de esta teora. En primer lugar, un
trabajador puede estar simultneamente muy satisfecho (por el
contenido de su trabajo) y muy insatisfecho (por el contexto en el
que se desenvuelve), ya que estos dos tipos de reacciones son
inducidos por factores de diferente naturaleza. Notemos adems
que mejorando la calidad de los factores extrnsecos se puede,
tericamente, atenuar las reacciones de insatisfaccin sin nece-
sidad de afectar el nivel de satisfaccin.
Sin detenernos aqu a recoger las crticas que se han formulado
sobre estas teoras, atenderemos ahora a una serie de resulta-
dos empricos.
Satisfaccin en el trabajo: Algunos datos empricos
Como indicamos anteriormente, la satisfaccin en el trabajo ha
sido objeto de un impresionante nmero de estudios que nos
resultara imposible resear aqui. Nuestra presentacin ser, por
lo tanto, muy selectiva. Examinemos en primer lugar algunas re-
laciones entre los aspectos del trabajo y las correspondientes
satisfacciones especficas.
Satisfacciones especficas
La tarea que debe cumplirse ha sido uno de los aspectos del tra- UNTREF VIRTUAL | 3
bajo que mayor atencin ha recibido. Al parecer, varias caracte-
rsticas de la tarea pueden generar satisfaccin. Citaremos entre
ellas las siguientes: la posibilidad de ejercer responsabilidades y
control sobre los mtodos de trabajo y sobre los tiempos y mo-
vimientos (autonoma); la ocasin de utilizar las propias aptitu-
des y de aprender cosas nuevas; el inters, la variedad y la difi-
cultad que presenta la tarea.
En la medida en que el trabajador est dispuesto y capacitado
para responder al reto (challenge) que representa la tarea, la rea-
lizacin de sta constituye una fuente importante de satisfaccin
en el trabajo. Este sentimiento puede experimentarse tambin
cuando el trabajador est en vas de dominar las dificultades de
la tarea, de donde se desprende la importancia del feedback,
porque sin este elemento le sera difcil valorar los progresos rea-
lizados y mejorar su rendimiento. De este modo, el trabajador es
ms propenso a sentir una satisfaccin en el trabajo si su tarea
forma una unidad (por oposicin a las tareas fragmentarias) o si
su contribucin personal resulta claramente visible.
Los individuos difieren entre s por sus actitudes frente a un tra-
bajo "estimulante". Numerosos autores ven en estas diversidades
el efecto de los rasgos de personalidad (entre otros, la necesidad
de realizacin de uno mismo). Otros autores sealan que la signifi-
cacin atribuida al trabajo vara segn el nivel jerrquico en que
se est. En los niveles inferiores, el trabajo se considera esencial-
mente como un medio para asegurar la existencia, mientras que
en los niveles ms elevados se percibe a menudo como un me-
dio de realizar las aspiraciones personales, o incluso como un fin
en s mismo.
El tipo de ocupacin (posicin, tareas) y el nivel de satisfaccin
se hallan en estrecha correlacin, segn demuestran numerosas
investigaciones. No obstante, se plantea la siguiente pregunta: la
satisfaccin que se experimenta, es consecuencia de las ven-
tajas econmicas o del fuerte "reto" (autonoma, responsabilida-
des, etc.) que generalmente se asocia con las posiciones ms
elevadas? Sin llegar a zanjar la cuestin, diversos estudios han
sealado que los miembros que ocupan los puestos ms eleva-
dos (y por lo tanto, mejor remunerados) tienden a conceder ma-
yor importancia a las ventajas no econmicas que los miembros
situados en niveles ms bajos de la escala jerrquica. Para s- Organizaciones
tos, el salario y la seguridad en el empleo revisten una importan- sociales y
cia decisiva. comportamientos
El salario es un aspecto del trabajo cuya influencia sobre la satis- Jean Guiot
faccin es sustancial, cualquiera que sea la posicin que se ocu-
pe. No constituir una sorpresa para el lector saber que cuanto
ms alto sea el salario, ms elevado ser el nivel de satisfaccin.
Con todo, como subrayan algunas teoras que ya hemos comen-
tado, la satisfaccin que se experimenta no es slo consecuen-
cia del salario. As, por ejemplo, se observa que los mandos sub-
alternos .generosamente pagados estn mucho ms satisfechos
de sus salarios que los mandos superiores pagados "con mez-
quindad, aunque stos perciben de todas maneras salarios mu-
cho ms elevados. A este respecto, varios estudios han demostra-
do que la insatisfaccin por las remuneraciones crece al mismo
tiempo que el nivel del puesto que se ocupa, cuando los salarios
se elevan progresivamente de un nivel jerrquico a otro. Otros es-
tudios indican que la insatisfaccin por las remuneraciones tien-
de a ser ms acusada cuanto ms alto es el nivel cultural del
empleado.
Parece por tanto que la satisfaccin vara en funcin de una eva-
luacin que el empleado lleva a cabo basndose en lo que l per-
cibe que obtiene de su trabajo (outputs) y en lo que percibe que
invierte (inputs). Cuanto ms altos le parezcan los inputs (expe-
riencia, formacin, esfuerzo, iniciativa, etc.) ms fcil ser que el
individuo se encuentre insatisfecho; excepto, claro est, si per-
cibe que los outputs son adecuados. El salario no es ms que uno
de los outputs que entran en el cmputo final. Diversas investiga-
ciones han puesto de manifiesto la amalgama existente entre la
recompensas econmicas e intrnsecas (realizacin de s mismo)
en la percepcin que los miembros de las organizaciones tienen
de los outputs. As, los empleados que desempean tareas "es-
timulantes" manifiestan una mayor satisfaccin hacia su salario
que otros empleados cuyas tareas son "poco estimulantes", aun-
que los salarios sean muy similares en ambos casos.
UNTREF VIRTUAL | 4
El tipo de supervisin a la que est sometido el empleado consti-
tuye otro aspecto del trabajo que los investigadores consideran
importante. Parece evidente que los miembros dan muestras de
mayor aprecio hacia su superior cuando ste manifiesta un esti-
lo de supervisin del tipo "consideracin" o "centrado en los sub-
ordinados" (por oposicin al tipo "estructuracin" y "centrado en
la produccin", vase el captulo IX). En general, los miembros
se muestran sensibles a las manifestaciones de estimacin y de
aprecio por el trabajo bien ejecutado. stos son algunos de los
elementos que los trabajadores mencionan ms frecuentemente
en sus respuestas a las encuestas destinadas a explorar las
fuentes esenciales de satisfaccin en el trabajo. Si se formulan
sensatamente, estas valoraciones contribuyen no slo a suscitar
reacciones de satisfaccin, sino tambin a proporcionar informa-
ciones tiles acerca del trabajo producido. Es interesante obser-
var que los trabajadores citan frecuentemente el hecho de dispo-
ner de informaciones tiles para la realizacin de las tareas como
uno de los factores importantes para su trabajo. Se ha descubier-
to que los factores como "recibir ayuda y asistencia", o "tener un
superior atento" se encuentran estrechamente relacionados con
la expresiones de satisfaccin general en el trabajo.
Satisfaccin general en el trabajo
Si hemos de creer a los autores de los movimientos de relacio-
nes humanas y de recursos humanos (Argyris, McGregor, etc.),
los trabajadores se sienten frustrados en sus aspiraciones cuan-
do las estructuras organizativas los obligan a desempear roles
pasivos que refieren un mnimo de aptitudes. De hecho, sta es
la condicin de la gran mayora de los trabajadores. Tras postu-
lar la existencia de una profunda insatisfaccin, los autores for-
mulan la hiptesis de quelos trabajadores desean satisfacer sus
necesidades "superiores" en el lugar donde trabajan. Esta su-
puesta insatisfaccin se intensificara con el tiempo, puesto que
los cambios en los valores culturales elevan el nivel de aspira-
ciones de las personas. Ello sera particularmente cierto en el
caso de los jvenes, que constituyen un porcentaje creciente de
la masa de los trabajadores y poseen una mayor altura.
A esta tesis parecen oponerse los resultados de diferentes en-
cuestas, realizados en gran escala, para determinar el nivel de Organizaciones
satisfaccin general de los trabajadores en numerosos pases. sociales y
En efecto, los resultados revelan fehacientemente que por lo comportamientos
menos un 75% de los trabajadores se declaran satisfechos (cer-
ca de un 50% expresan una gran satisfaccin). Por otro lado, no Jean Guiot
ha podido detectarse ningn cambio apreciable de actitud hacia
el trabajo a lo largo del tiempo. Cuando se examinan los resulta-
dos teniendo en cuenta algunas variables demogrficas (edad,
sexo, educacin, etc.) y las categoras socioprofesionales, apa-
recen sensibles diferencias entre los niveles medios de satisfac-
cin correspondientes a los diversos grupos estadsticos. Incluso
en los grupos que expresan una mayor insatisfaccin (los jve-
nes de entre 20 y 30 aos y los obreros especializados), la ma-
yora de los trabajadores se declaran satisfechos.
Estos resultados pueden interpretarse de diversas maneras. No
insistiremos aqu en las consideraciones metodolgicas que
ponen en tela de juicio la validez de los instrumentos utilizados y,
por tanto, la de los datos obtenidos. Tampoco nos detendremos
a examinar el acierto de las crticas que se formulan a la nocin
misma de satisfaccin general en el trabajo (las actitudes hacia
el trabajo no seran globales). Por el contrario, nos referiremos a
la interpretacin formulada por Strauss quien, aun admitiendo los
defectos de las mediciones realizadas, trata de explicar estos
resultados, para muchos sorprendentes.
Strauss subraya la estrecha interdependencia existente entre el
sentimiento de satisfaccin en el trabajo, la significacin atribui-
da al trabajo por el individuo y la concepcin que ste tiene de su
propia existencia. A la definicin de la situacin que l mismo se
ha elaborado (representacin de su condicin de hombre y de
trabajador), el individuo aade las expectativas, aspiraciones y
objetivos respecto a los cuales interpreta sus reacciones afecti-
vas frente al trabajo. Si, por ejemplo, el individuo considera que
le faltan aptitudes y experiencia, puede parecerle "normal" espe-
rar poca cosa a cambio de su trabajo. Al recibir esta "poca cosa",
el individuo puede manifestar que est "satisfecho", puesto que
se han realizado sus expectativas. Esto podra explicar buena
UNTREF VIRTUAL | 5
parte de los resultados de las encuestas: dado que un elevado
nmero de trabajadores tienen expectativas modestas y aspira-
ciones y objetivos muy limitados con respecto al trabajo, se con-
sideran "satisfechos" de lo poco que obtienen. La expresin de
satisfaccin en tales casos reflejarla una resignacin o una acep-
tacin de su suerte con todas sus consecuencias.
Evidentemente, las situaciones en el trabajo no se limitan a que
los trabajadores con escasas aspiraciones evolucionen en un
medio que les proporcione mayores o menores posibilidades de
satisfacerlas. Para caracterizar las situaciones en el trabajo, Stra-
uss adopta un enfoque que, aunque simplista, resulta muy til.
Este enfoque se basa en una doble clasificacin. La primera in-
cluye dos tipos de trabajo: el trabajo "estimulante" (que permite
la toma de responsabilidades, la participacin en la toma de deci-
siones, tareas variadas y relativamente autnomas) y el trabajo
"no estimulante". La segunda clasificacin diferencia a los indi-
viduos por su actitud frente al trabajo, considerando dos tipos de
"orientacin". La orientacin "instrumental" es caracterstica de
los individuos para los que el trabajo es slo un medio necesario
para la realizacin de objetivos y para la satisfaccin de necesi-
dades externas al medio de trabajo. Para los individuos cuya
orientacin es "expresiva", el trabajo es un fin en s mismo, una
fuente de expresin de sus potencialidades. Su vida gravita esen-
cialmente en torno a su trabajo.
Esta doble clasificacin produce cuatro tipos de situacin en el
trabajo, cada una de las cuales puede suscitar reacciones afec-
tivas particulares.
En las situaciones del primer tipo, los individuos con una orien-
tacin expresiva predominante desempean trabajos estimulan-
tes. Estas situaciones propiciaran un elevado nivel de satisfac-
cin en el trabajo, al menos tericamente.
En las situaciones del segundo tipo, se produce tambin cierta
correspondencia entre la orientacin de los individuos (que es en
estos casos instrumental) y la naturaleza de su trabajo (no esti-
mulante). Lo que esperan es que su trabajo les proporcione esen-
cialmente los medios para garantizar su existencia y la de su fa-
milia. Si esta aspiracin se cumple y las condiciones de trabajo son Organizaciones
aceptables, estos individuos no se sentirn activamente insatisfe- sociales y
chos e incluso pueden llegar a declararse satisfechos. ste sera comportamientos
el caso de buen nmero de trabajadores que han respondido a las
preguntas de las encuestas, como dijimos anteriormente. Jean Guiot
Las situaciones del tercer tipo no propician la satisfaccin en el
trabajo. Se encuentran en ellas los individuos que se enfrentan a
un trabajo estimulante, incompatible con su propia orientacin
instrumental. Si sta no puede modificarse o si no existen otras po-
sibilidades de empleo, estos individuos viven cotidianamente la
experiencia de una situacin de tensin ante la cual slo pueden
experimentar insatisfaccin.
Las situaciones del cuarto y ltimo tipo se caracterizan tambin
por un desequilibrio entre la orientacin de los individuos y la na-
turaleza de su trabajo. En ellas se encuentran los individuos de-
seosos de poner a prueba sus aptitudes y de realizar sus poten-
cialidades (orientacin expresiva) sin poder hacerlo, porque se
encuentran confinados a tareas rutinarias y estandarizadas (tra-
bajo no estimulante). La mayor parte de los individuos que no
pueden escapar a este tipo de situacin (mercado de trabajo des-
favorable) se ven reducidos a renunciar a su orientacin expre-
siva para adaptarse a las condiciones de su vida de trabajo (adop-
cin de una orientacin instrumental). Otros individuos, por el
contrario, eligen colocarse en una posicin de retraimiento frente
a su trabajo y es en estos casos cuando experimentan una insa-
tisfaccin ms profunda.
A la luz de este anlisis, los resultados de las encuestas sobre la
satisfaccin general en el trabajo parecen menos sorprendentes
que a primera vista. Como seala Strauss, la satisfaccin en el
trabajo refleja un proceso de adaptacin a las realidades con las
que tienen que enfrentarse los trabajadores. Para la mayora,
declararse satisfechos del trabajo significa ante todo haber podi-
do adaptarse sin demasiadas dificultades, o imaginarse que es
as. La orientacin instrumental que caracteriza a una gran ma-
yora de los trabajadores puede contemplarse como uno de los
mecanismos de adaptacin accesibles. En cierto sentido, gracias UNTREF VIRTUAL | 6
a la adopcin de esta orientacin numerosos trabajadores que
ejecutan tareas montonas pueden justificar ante s mismos la
situacin en la que se hallan inmersos. Establecer vnculos so-
ciales es otro mecanismo de adaptacin, que en algunas ocasio-
nes se vuelve impracticable por la disposicin de las mquinas o
de los mtodos de produccin utilizados. Otro mecanismo re-
quiere la revisin de las propias aspiraciones, segn las reali-
dades a las que tiene uno que resignarse. Son muchos los que
han renunciado a la bsqueda de un trabajo "estimulante" sim-
plemente porque saben que est fuera de su alcance. En todo
caso es lgico pensar que reaccionaran positivamente si su tra-
bajo se volviera ms estimulante. Llegamos as al examen de las
diferentes formas de restructuracin del trabajo.
Restructuracin del trabajo
Toda restructuracin del trabajo presupone una cierta concep-
cin de aspectos del trabajo que conviene modificar o reformar
para mejorar una situacin considerada como desfavorable. Esta
cuestin puede contemplarse desde diferentes puntos de vista,
cada uno de los cuales implica un concepto distinto de lo que es
una situacin desfavorable (o favorable) y una identificacin de
los aspectos del trabajo que debe incluir la restructuracin. La
organizacin cientfica del trabajo, debe incluir la restructuracin.
La organizacin cientfica del trabajo, por ejemplo, se basa esen-
cialmente en las consideraciones econmicas y tcnicas. El en-
riquecimiento del trabajo, bajo sus distintas formas, se funda es-
pecialmente en consideraciones de orden psicosociolgico para
orientar la labor de restructuracin. Cuales son estas conside-
raciones? El modelo de enriquecimiento del trabajo individual
propuesto por Hackman y Oldham incorpora un conjunto de con-
sideraciones comunes a la mayora de las teoras formuladas
desde esta perspectiva. Examinmoslo brevemente.
Segn este modelo, hay tres estados psicolgicos que tienen un
efecto determinante sobre la motivacin la satisfaccin del indi-
viduo en el trabajo. El primer estado es el de la valoracin de su
trabajo, es decir, verlo como algo importante y valioso. El segun-
do es el de sentirse personalmente responsable del producto del
propio trabajo. El tercero se deriva del conocimiento de los resul-
tados obtenidos, lo cual permite al individuo valorar hasta qu Organizaciones
punto ha cumplido eficazmente su trabajo. Cuanto ms experi- sociales y
menta el individuo estos estados psicolgicos, ms satisfaccin comportamientos
obtiene del trabajo bien hecho. En este caso, la motivacin est
basada en la relacin que une al individuo con su trabajo y no en Jean Guiot
la expectativa de recompensas externas a dicha relacin (remu-
neraciones, etc.).
Cules son los aspectos del trabajo que suscitan estos estados
psicolgicos? Hackman y Oldham sealan cinco aspectos funda-
mentales:
La valorizacin del trabajo estara asociada principalmente a tres
aspectos: la variedad de las actividades realizables que permiten
la utilizacin de aptitudes y competencias diversas; el carcter uni-
tario del trabajo (por oposicin al carcter fragmentario) que da ori-
gen a un producto identificable, en el que el individuo ve el resul-
tado de sus esfuerzos; y la significacin del trabajo medida segn
su capacidad para afectar a otros individuos y a sus actividades.
Sentirse responsable del producto de su trabajo es un estado que
puede estimularse mediante la autonoma conferida al individuo
en el ejercicio de sus funciones. ste sera el cases por ejemplo,
del trabajador que dispone de un cierto margen de libertad en la
eleccin de los procedimientos o mtodos de trabajo.
El quinto aspecto elegido por Hackman y Oldham es el feedback
proporcionado directamente al individuo en cuanto a la eficacia
de su rendimiento. Sin feedback el trabajador no puede estimar
la calidad de su trabajo ni mejorarlo.
Adems de los estados psicolgicos y de los aspectos del trabajo
que tienden a activarlos, el modelo tiene en cuenta las diferencias
individuales (capacidades, necesidades, etc.). stas modulan las
reacciones de los individuos hacia su trabajo y, en particular, hacia
los cinco aspectos fundamentales que pueden estar contenidos
en su trabajo. No todos los individuos son necesariamente sen-
sibles a las posibilidades y recompensas que un trabajo ofrece.
Rechazando los principios "universales" de restructuracin del UNTREF VIRTUAL | 7
trabajo, Hackman y Oldham insisten en la importancia de llegar
a un acuerdo, por una parte, con respecto a las caractersticas
(aspectos) del trabajo y, por otra, en lo referente a aptitudes y ne-
cesidades de los individuos. As, para los individuos que mues-
tran una fuerte necesidad de desarrollarse (need for growth), de
innovar, de enfrentarse con situaciones que requieren iniciativa y
aceptacin de responsabilidades, un trabajo enriquecido ser
una fuente de motivacin intrnseca y de satisfaccin. Por el con-
trario, para otros individuos, un trabajo enriquecido slo engen-
dra reacciones negativas (insatisfaccin, absentismo, escaso ren-
dimiento), ya sea porque no estn estimulados por las mismas
necesidades, o porque no desean satisfacerlas en el lugar donde
trabajan, o porque dudan de su propia competencia, etc.
Segn este modelo, enriquecer el trabajo individual consiste en
estructurarlo de manera tal que queden incorporados a l el ma-
yor nmero posible de aspectos que se consideran fundamenta-
les. Hackman y sus colaboradores sugieren algunas directrices
para llevar a cabo este procedimiento. Las mencionaremos r-
pidamente:
a) Reagrupar las actividades o combinar las diferentes tareas en
un todo coherente para confiarlo a un individuo, quien puede as
experimentar un sentimiento de propiedad con respecto a su tra-
bajo. Al hacerlo, se confiere al trabajo una identidad distintiva,
una significacin y una variedad que es imposible lograr cuando
las tareas estn fragmentadas.
b) Establecer relaciones directas entre los trabajadores y los
usuarios (clientes) del producto del trabajo. El trabajador puede
as recibir las informaciones pertinentes (feedback sobre la cali-
dad de los productos y sobre las necesidades de los usuarios).
Estas relaciones significan una variedad an mayor en el traba-
jo y una cierta autonoma, ya que el trabajador est autorizado a
elegir medios necesarios para responder mejor a las necesi-
dades de los usuarios.
c) Ampliar el abanico de las decisiones dejadas al criterio del tra-
bajador para el cumplimiento de sus tareas. En este caso, la de-
legacin de responsabilidades es una fuente de autonoma (re-
lativa) en el trabajo.
d) Establecer mecanismos capaces de proporcionar al trabajador
informaciones inmediatas referentes a la calidad del trabajo que Organizaciones
est efectuando (por ejemplo, dejar en manos del trabajador el sociales y
control de calidad). comportamientos
La cuestin del enriquecimiento del trabajo en grupo puede con- Jean Guiot
templarse desde una perspectiva inspirada en esas ideas. Se trata
de redistribuir las actividades y los puestos de trabajo para que
constituyan un todo integrado que se plasma en el grupo. Tambin
se trata de formar a los miembros para desempear los distintos
roles requeridos por la realizacin del trabajo global confiado al gru-
po. El aprendizaje que esta formacin implica y el intercambio de
puestos de trabajo dentro del grupo tienden a incrementar consi-
derablemente la variedad del trabajo, proporcionando a los miem-
bros un medio para captar la significacin del trabajo colectivo. Se
puede conceder al grupo un margen mayor o menor de autono-
ma, delegando diversas responsabilidades, como, por ejemplo,
las correspondientes a la reparticin de las tareas entre los miem-
bros y al control de calidad de los productos. En cuanto a los sis-
temas de recompensas (premios, etc.), conviene plantearlos no en
funcin del rendimiento individual de los miembros, sino del ren-
dimiento global del grupo. La intencin es en este caso dejar esta-
blecidas en las actividades del grupo no slo las recompensas
intrnsecas, sino tambin las extrnsecas.
Despus de examinar la posicin terica planteada por Hackman
y sus colaboradores, presentaremos a continuacin algunas for-
mas concretas de restructuracin de las tareas, en las que se
puede lograr un mayor o menor enriquecimiento del trabajo.
La rotacin de los puestos de trabajo (job rotation) constituye la
forma de restructuracin ms elemental. En la mayor parte de los
casos, la rotacin permite a los trabajadores cambiar peridica-
mente de puesto de acuerdo con un programa previamente es-
tablecido. Se supone que as se introduce una cierta variedad en
el trabajo y en las correspondientes relaciones sociales. En todo
caso, la rotacin suele efectuarse entre puestos esencialmente
similares (tipos anlogos de actividad) y no supone por tanto un
cambio apreciable en la variedad del trabajo. Generalmente los
trabajadores manifiestan poco inters por la rotacin, a menos UNTREF VIRTUAL | 8
que lleve aparejada una recompensa extrnseca (premios, etc.).
La ampliacin de las tareas (job enlargement) es un proce-
dimiento inverso al de la fragmentacin del trabajo en activida-
des parcelarias y repetitivas (en los casos extremos, la duracin
del ciclo de trabajo puede ser del orden de unas cuantas dci-
mas de segundo). Las formas de ampliacin de las tareas varan
segn la naturaleza del trabajo (si es en cadena, en grupo o un
puesto de trabajo individual). Estos procedimientos tienden, por
ejemplo, a abreviar y a subdividir las cadenas, o a suprimirlas y
sustituirlas por la creacin de grupos de montaje o de puestos de
trabajo individual. Sea cual sea la forma adoptada, la ampliacin
de las tareas tiende a alargar la duracin del ciclo de trabajo. Es-
te objetivo responde a la intencin de acrecentar la satisfaccin
de los trabajadores atenuando el carcter repetitivo de las tareas
que, al contar con un contenido ms amplio y variado, dan oca-
sin de utilizar ms ampliamente los conocimientos y las capaci-
dades. Varios estudios han demostrado que la ampliacin de las
tareas no produce necesariamente una respuesta favorable en
los trabajadores. Para muchos, el alargamiento de la duracin
del ciclo y la variedad de las operaciones que ste implica exigen
demasiado esfuerzo; la edad y la calificacin del trabajador son
factores que parecen desempear un papel importante en este
caso. Por otra parte, la variedad del trabajo puede percibirse co-
mo una acumulacin de actividades sin ninguna vinculacin l-
gica entre ellas. De este modo, parece que slo las tareas am-
pliadas que forman un todo unitario y coherente (operaciones
completas) son capaces de suscitar una mayor satisfaccin en
los trabajadores, siempre y cuando estn dispuestos y prepara-
dos adecuadamente para realizarlas.
El enriquecimiento de las tareas (job enrichment) produce una
ampliacin de stas en sentido "vertical", es decir, mediante la
transferencia de ciertas responsabilidades que son competencia
de los superiores jerrquicos inmediatos. Por ejemplo, para los
operadores de maquinaria, puede lograrse el enriquecimiento de
las tareas confindoles el clculo del material que van a necesi-
tar, la inspeccin y el control de calidad. Por regla general, el en-
riquecimiento de las tareas comporta ms responsabilidad y ma-
yor autonoma en la concepcin y en la realizacin de tareas ms
complejas y variadas. Esto puede aplicarse igualmente al enri-
quecimiento del trabajo en grupo.
Como se dijo en el captulo III, todo grupo de trabajo constituye
un sistema sociotcnico, ya que comprende un sistema tcnico Organizaciones
(el workflow o sucesin de operaciones, las mquinas y su dis- sociales y
tribucin espacial, etc.) y un sistema social (las relaciones entre comportamientos
los trabajadores durante la produccin, etc.). La nocin de siste-
ma sociotcnico explica la estrecha interdependencia entre estos Jean Guiot
dos sistemas y pone de manifiesto el peligro que entraa el con-
siderarlos separadamente. En efecto, muchos de los intentos de
aumentar el rendimiento de los grupos mediante la mejora del
sistema tcnico, considerado independientemente del sistema
social al que est asociado, han terminado en el fracaso.
El enriquecimiento del trabajo en grupo responde al afn de me-
jorar el sistema sociotcnico en su totalidad. Tiende a armonizar
la integracin de los factores tcnicos y sociales para elevar el
rendimiento del grupo y aumentar la satisfaccin de sus miem-
bros. Este enfoque sociotcnico tiende a la creacin de grupos
autnomos. De tamao generalmente reducido (de 4 a 18 miem-
bros, aunque puedan llegar hasta 50 en algunos casos), los gru-
pos autnomos asumen normalmente la responsabilidad de rea-
lizar un ciclo de actividades que forman una tarea global, a la que
cada miembro aporta una contribucin distintiva.
Estos grupos disponen de cierta autonoma que les permite, por
ejemplo, tomar colectivamente la ms variadas decisiones (de-
cidir la incorporacin de nuevos miembros, la preparacin del
trabajo, la distribucin de la tareas, los descansos, etc.), en el
autocontrol de la calidad de los productos. La cohesin de estos
grupos se ve reforzada cuando todos los miembros poseen las
aptitudes necesarias para comprender el conjunto de las activi-
dades confiadas al grupo. Esta situacin contribuye a facilitar las
comunicaciones entre los miembros (intercambio de consejos,
etc.) que no se ve interrumpida por ninguna diferencia de carc-
ter estatutario.
La distincin establecida entre rotacin de puestos, ampliacin y
enriquecimiento de tareas (en el trabajo individual o de grupo) es
menos tajante de lo que parece. Estas formas de restructuracin
del trabajo tratan de crear condiciones potencialmente favorables
para la satisfaccin de las necesidades de los trabajadores. En UNTREF VIRTUAL | 9
efecto, stas se combinan frecuentemente, dando origen a for-
mas hbridas. Tal es el caso, por ejemplo, de la rotacin "vertical"
de los puestos de trabajo (situados en diferentes niveles jerr-
quicos) en la que intervienen elementos destinados al enrique-
cimiento de las tareas. Igualmente es el caso de la rotacin de
todos los puestos de un grupo autnomo, que conduce a alargar
la duracin del ciclo de trabajo. La variedad de las formas hbri-
das se deriva de las circunstancias particulares y de los lmites
en los que se concibe la restructuracin del trabajo (factores tec-
nolgicos, actitudes y calificaciones bsicas de los trabajadores).
En realidad, cada experiencia de restructuracin del trabajo se
manifiesta bajo una forma distinta, puesto que tiene lugar en un
marco organizativo e histrico irrepetible. En primer lugar, la va-
loracin y comparacin de los resultados obtenidos en estas ex-
periencias son empresa difcil, porque las observaciones se han
efectuado sin aplicar una metodologa satisfactoria. No obstante,
han podido efectuarse algunas comprobaciones, de las que nos
ocuparemos a continuacin.
Para empezar, parece haberse comprobado que slo una mino-
ra de los trabajadores (cerca del 20% tanto en Europa como en
los Estados Unidos) desea asumir tareas ms complejas y est
dispuesta a someterse previamente a un perfeccionamiento. La
actitud de los trabajadores hacia el enriquecimiento de su traba-
jo parecer ser ms favorable cuanto ms alto es su nivel de com-
petencia.
En cuanto a los efectos que se atribuyen a la restructuracin del
trabajo, los datos parecen indicar una reduccin considerable de
las tasas de absentismo y de rotacin de personal; esto nos per-
mite suponer una elevacin del nivel de satisfaccin de los traba-
jadores. Aunque la calidad de la produccin mejora con frecuen-
cia, la incidencia de la restructuracin del trabajo sobre la produc-
tividad no ha llegado a establecerse claramente. As, en algunos
casos en los que se ha registrado un incremento de la productivi-
dad, ste no parece imputable a una motivacin intrnseca pro-
ducida por la ampliacin o el enriquecimiento de las tareas. El au-
mento de productividad parece deberse ms bien a factores de
otro tipo; por ejemplo, una mayor polivalencia en la utilizacin del
personal (atenuando las consecuencias del absentismo), la re-
duccin y la flexibilizacin de las cadenas (cadenas cortas conec- Organizaciones
tadas en paralelo, etc.) que contribuyen a facilitar su "equilibrio" y sociales y
la continuidad del proceso de produccin; y a factores extrnsec- comportamientos
os o "higinicos" (ventajas materiales, etc.).
Jean Guiot
Por consiguiente, el enriquecimiento del trabajo no puede consi-
derarse en el estricto marco de una modificacin de los aspectos
de las tareas que tienden a elevar los niveles de motivacin in-
trnseca, de rendimiento y de satisfaccin de los trabajadores. Al
examinar un conjunto de experimentos de restructuracin de las
tareas, algunos autores como Strauss y Fein han sealado la im-
portancia de condiciones que desbordan ampliamente este mar-
co de referencia, y que parecen haber tenido bastante influencia
en el desarrollo de los experimentos. Entre estas condiciones,
citaremos las siguientes:
a) La concepcin (planificacin) del experimento y su puesta en
prctica. No se trata de imponer a los trabajadores una restructu-
racin concebida independientemente de ellos, sino de asegurar su
participacin activa tanto en la elaboracin del proyecto como en las
fases ulteriores del experimento (el papel que desempean los sin-
dicatos puede ser en este caso decisivo). Ade-ms, los trabaja-
dores deben tener libertad para retirarse del ex-perimento.
b) La compatibilidad entre el sistema de direccin vigente y las
implicaciones del enriquecimiento del trabajo. ste requiere mo-
dificaciones ms o menos acusadas en las estructuras de activi-
dades, autoridad y control (vase el capitulo II), es decir, redefini-
ciones de los roles a distintos niveles de la jerarqua. Esto ocurre
sobre todo en un sistema de direccin "mecnica" (vase el ca-
pitulo IV), en el que la introduccin de formas enriquecidas de
trabajo plantea serios problemas (prerrogativas de los mandos,
coordinacin de las actividades, etc.) que constituyen una fuen-
te de tensiones.
c) La formacin previa del personal. El enriquecimiento del traba-
jo requiere una preparacin adecuada de los trabajadores que
tienen a su cargo las tareas con contenido enriquecido. Son ne-
cesarios tambin ciclos de instruccin para los mandos interme- UNTREF VIRTUAL | 10
dios y subalternos, a fin de permitirles enfrentarse con las exigen-
cias de sus roles modificados.
d) La restructuracin del trabajo y las ventajas materiales que
obtienen los trabajadores que participan. Para algunos autores
como Herzberg, el enriquecimiento del trabajo no debe dar lugar
a reajustes salariales o a otras formas de compensacin mate-
rial (recompensas extrnsecas). El aumento de la satisfaccin (re-
compensas intrnsecas) de los trabajadores que ejecutan las ta-
reas enriquecidas, debe ser suficiente por si mismo. En cualquier
caso, teniendo en cuenta la orientacin instrumental caracterstica
de la mayora de los trabajadores y las presiones sindicales, el
xito de las experiencias de restructuracin del trabajo debera
depender de la introduccin de nuevas formas de remuneracin,
que tengan en cuenta la mayor complejidad y la polivalencia de
las actividades de los trabajadores.
e) La incidencia del enriquecimiento del trabajo en las relaciones
entre los jefes y los empleados. Con frecuencia, los experimen-
tos de restructuracin del trabajo se introducen por iniciativa de
la direccin. No es de extraar, por tanto, que los sindicatos la per-
ciban como una amenaza (como una maniobra disfrazada para
integrar a los trabajadores en el sistema capitalista, o para aumen-
tar el trabajo sin una contrapartida salarial, etc.) La participacin
de los trabajadores es esencial para el desarrollo de estos expe-
rimentos, por lo que el enriquecimiento del trabajo corre el ries-
go de permanecer en un nivel .experimental", sin que los copar-
ticipantes en el grupo social revisen sus posiciones al respecto.
Conclusiones
La mayor parte de los autores que han contribuido a desarrollar los
temas considerados en este capitulo, parecen haber tratado de
conciliar dos necesidades: incrementar el rendimiento de los tra-
bajadores y aumentar el nivel de su satisfaccin en el trabajo
(este segundo imperativo se ha vuelto a formular recientemente
como mejora de la calidad de la vida en el trabajo).
En un principio suscit grandes esperanzas una creencia popu-
lar: se pensaba que los trabajadores satisfechos tenderan a tra-
bajar ms. Desde luego haba razn para pensar que, atendien-
do a una mayor satisfaccin por parte de los trabajadores (por Organizaciones
ejemplo, con la ayuda de tcnicas inspiradas en las relaciones sociales y
humanas), se desembocara necesariamente en un aumento de comportamientos
la productividad.
Jean Guiot
Pero los datos empricos han hecho abandonar esta creencia
popular y las consiguientes esperanzas. En efecto, los experi-
mentos han demostrado que los altos niveles de satisfaccin no
generan necesariamente rendimientos superiores. Tambin han
permitido constatar que la gran mayora de los trabajadores se
declaran satisfechos de su trabajo.
Esta constatacin se explica plausiblemente en el anlisis reali-
zado por Strauss, y pone en duda la validez de la tesis planteada
por numerosos investigadores para conciliar los dos imperativos
anteriormente mencionados. Para dichos investigadores (Herz-
berg, Argyris, etc.), los trabajadores se ven fundamentalmente
frustrados en sus aspiraciones de encontrar las condiciones nece-
sarias para el desarrollo de sus potencialidades en su lugar de tra-
bajo. La restructuracin del trabajo, al crear dichas condiciones,
puede inducir a los trabajadores a buscar en el cumplimiento de
sus tareas la fuente de una satisfaccin intrnseca que les permi-
ta valorizarse a s mismos.
Tericamente al menos, el enriquecimiento del trabajo permite la
fusin de dichos imperativos ya que, por una parte, moviliza la ener-
ga de los trabajadores (motivacin) y, por otra, asocia a la reali-
zacin de un trabajo bien hecho la satisfaccin de necesidades
superiores. De esta manera se llega a pensar que la satisfaccin
de estas necesidades es suficiente en s misma para compensar
a los trabajadores del aumento de esfuerzo que exige la ejecu-
cin de su trabajo despus del proceso de enriquecimiento.
El principal fallo de este enfoque psicosociolgico consiste en el
limitado anlisis de la situacin laboral del individuo. Concentrn-
dose en la divisin tcnica del trabajo, esta teora no presta aten-
cin a la existencia ni a las implicaciones de la divisin social del
trabajo (vase el captulo V). Se refiere exclusivamente a la rela-
ciones hombremquina o a las relaciones entre hombres durante UNTREF VIRTUAL | 11
el proceso de produccin, considerada desde el punto de vista
tcnico. Al aislar estas relaciones de su contexto socioeconmi-
co, esta teora corre el riesgo de considerar como aberraciones la
falta de inters de la mayora de los trabajadores por las tareas
estimulantes", su orientacin instrumental, su reticencia a contri-
buir al incremento de la productividad, la hostilidad frecuente de
los sindicatos, etc. Ciertamente, los partidarios del enriquecimien-
to del trabajo no lograrn conciliar de manera satisfactoria los
imperativos del rendimiento y de la calidad de la vida dentro del
trabajo, encerrndose en esta estrecha perspectiva.
Temas De Reflexin
5
El montante total de los salarios se guarda en secreto en nume-
Organizaciones
rosas empresas. Cules son las desventajas ms frecuentes de sociales y
esta prctica? comportamientos
6 Jean Guiot
Cul es el tipo de orientacin (instrumental o expresiva) que
caracteriza ms frecuentemente a los directivos? Las ventajas
econmicas a las que tiene acceso esta categora de miembros.
pueden considerarse como factores intrnsecos o extrnsecos
(vase Herzberg)?

1
Muchos autores consideran la restructuracin del trabajo (enri-
quecimiento de las tareas, etc.) como una nueva forma de or-
ganizacin cientfica del trabajo. Qu piensa usted de esta in-
terpretacin?

2
En su opinin, cules son los aspectos operativos de las estruc-
turas que en numerosas organizaciones constituyen un obstcu-
lo fundamental para introducir un enriquecimiento de las tareas?

3
Cmo pueden verse afectadas las funciones que desempean
los mandos intermedios por la restructuracin de las tareas efec-
tuadas en los niveles inferiores de la jerarqua?

4
Como se ha dicho en este capitulo, Porter y Lawler sealan los
inconvenientes de aumentar el nivel de satisfaccin de los subor-
dinados con el fin de inducirles a producir ms. La teora de las
expectativas, permite justificar la posicin defendida por estos
investigadores? Es compatible esta posicin con la tesis plan-
teada por Maslow?

UNTREF VIRTUAL | 12