Sunteți pe pagina 1din 39

DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI

1.1 Diagnosticarea i rolul su n managementul ntreprinderii

Esena aplicrii diagnosticrii const n analiza cauz-efect, att n depistarea i


examinarea punctelor forte i slabe, ct i n formularea recomandrilor. n fapt, calitatea
diagnosticului depinde tocmai de msur n care s-au identificat cauzele generatoare de
disfuncionaliti i aspecte pozitive i, ulterior, de corelare a recomandrilor cu cauzele
respective. Specific metodei diagnosticrii este i caracterul su participativ. Realizarea de
diagnostice de ctre echipe corect dimensionate i judicios structurate constituie premisa
indispensabil pentru a reuni toate informaiile semnificative i, apoi, pentru a le interpreta
complex, multidisciplinar, corespunztor multidimensionalitii lor.

Prin diagnosticare se urmrete investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i


structurale cu ajutorul unui instrumentar specific.

1.1.1 Analiza-diagnostic - definire i tipologie

Toate definiiile referitoare la termenul de diagnostic converg ctre aceleai elemente


definitorii: identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i formularea unor
recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei. Diagnosticarea poate fi
definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, de manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea
punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le
genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare(Ovidiu
Nicolescu)

Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici:

caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza


postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a
acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate
pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anii precedeni;

caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un


studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a
potenialului de viabilitate economic i managerial;

1
multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de
diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri,
economiti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;

complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat


att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice,
manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea;

abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de soluii


(recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri.

Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte


economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale . Ea se efectueaz n vederea
identificrii punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii interne i externe a
firmei , precum i a cauzelor care le-au generat , pentru formularea recomandrilor
de valorificare a punctelor forte i de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.

Conceput prin analogie cu medicina, analiza-diagnostic i propune s evidenieze


punctele forte i punctele slabe interne i externe pornind de la simptoamele
semnificative, s identifice cauzele care le-au generat i s formuleze recomandri
pentru valorificarea punctelor forte i pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe.

Tipologia studiilor de diagnosticare

Analizele-diagnostic se pot clasifica dup mai multe criterii, cele mai


reprezentative fiind : sfera de cuprindere, poziia elaboratorilor i obiectivele
urmrite.

Dup sfera de cuprindere deosebim trei tipuri de diagnostic: diagnostic general,


diagnostic parial i diagnostic de specialitate.

Diagnosticarea general se refer la organizaie n ansamblul su, viznd


structura i funcionarea acesteia ca sistem global i, pe aceast baz, stabilirea unui
program de msuri pentru toate activitile, inclusiv sistemul managerial al acesteia.
De regul, diagnosticarea general se face cnd organizaia se confrunt cu probleme
foarte dificile sau cnd se preconizeaz modificri majore n activitile acesteia.

2
Totodat, acest tip de analiz diagnostic, se impune cu ocazia elaborrii strategiei i
planului firmei.

Diagnosticarea parial se refer la unul din domeniile de baz ale firmei.


Activitatea de ansamblu poate fi segmentat n urmtoarele domenii semnificative:
financiar, comercial, producie, factorul uman, cercetare - dezvoltare i managerial.
Acest tip de analiz diagnostic se efectueaz cnd sunt evidente deficienele ntr-un
anumit domeniu de activitate .

Diagnosticul de specialitate este axat pe o problem major, cum ar fi :


calitatea produselor, costurile de producie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de
produse.

Dup poziia elaboratorilor, avem :

- autodiagnosticare este realizat de o echip de specialiti din interiorul firmei


investigate ;

- prezint un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe i


a recomandrilor ;

- prezint subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice


diagnosticrii.

- diagnosticarea propriu-zis se realizeaz de specialiti din afara firmei investigate ;

- grad ridicat de obiectivitate ;

- fundamentarea mai puin riguroas a punctelor forte, slabe i a


recomandrilor.

- diagnosticarea mixt este realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din


interiorul i din afara firmei investigate ;

- posibilitatea abordrii complexe a problemelor supuse investigaiei ;

- calitatea deosebit a studiului de diagnosticare.

Dup obiectivele urmrite, deosebim: diagnostic de rezultate sau de sntate,


diagnostic de potenial sau de vitalitate, diagnostic de ambian i diagnostic de
evaluare.

Diagnosticul de rezultate sau de sntate vizeaz analiza principalelor rezultate


obinute de firm n trecut. n acest tip de diagnostic se compar rezultatele obinute la

3
un moment dat cu obiectivele stabilite i cu rezultatele obinute n trecut. Rezultatele
obinute evideniaz starea de sntate a firmei. Diagnosticul de rezultate arat
evoluia firmei n timp.

Diagnosticul de vitalitate evideniaz potenialul; organizaiei de a face fa unor


cerine i situaii viitoare, precum i capacitatea de a se redresa n cazul unor dificulti
mari nregistrate n perioada anterioar.

Diagnosticul de ambian vizeaz aprecierea funcionrii firmei ca microsistem,


parte din macrosistemul economiei naionale. n acest tip de diagnostic se analizeaz
att legturile interne ntre verigile organizatorice, ct i legturile firmei cu mediul
extern, adic legturile cu furnizorii, cumprtorii, bncile, mass-media.

Diagnosticul de evaluare vizeaz analiza realizrii obiectivelor firmei i


furnizarea de informaii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioad viitoare. Acest
tip de diagnostic reprezint o sintez a primelor trei tipuri de diagnosticare.

Metodologia diagnosticrii

Pentru a fi relevant i pertinent, orice analiz-diagnostic a unei firme trebuie


condus dintr-o perspectiv strategic i trebuie s combine strns analiza raional cu
intuiia. Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de ase etape ce
acoper n mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei
diagnosticri riguroase a activitii ntreprinderii:

1. documentarea preliminar;

2. identificarea simptomelor semnificative;

3. evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti;

4. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte;

5. determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial a firmei;

6. formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de


viabilitate.

Etapa 1 - Documentarea preliminar

Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze:

a. Succint prezentare a firmei;

b.Culegerea i sistematizarea datelor.

4
a. Succint prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire societate, act normativ
de nfiinare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de
aprovizionare, producie i vnzare; particulariti ale relaiilor cu organismele
financiar-bancare; principalii furnizori i clieni.

b.Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor i


informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va
realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi culese i sistematizate pe domenii
ale ntreprinderii: financiar, comercial, producie, resurse umane, dezvoltare-cercetare,
managerial.

Etapa 2 Identificarea simptomelor semnificative

Este o etap de mare importan i complexitate n economia diagnosticrii, dat fiind


faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea
punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. ntr-o prim faz se
realizeaz analiza viabilitii economice i manageriale dup cum urmeaz.

Analiza viabilitii economice necesit atacarea unor probleme majore,


referitoare la: analiza poziiei concureniale a firmei; analiza potenialului intern al
acesteia (potenialul material, uman, financiar); analiza costurilor de producie; analiza
rentabilitii; analiza patrimonial.

Analiza viabilitii manageriale presupune analiza fiecrei componente a


sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional,
subsistemul informaional, subsistemul organizatoric.

Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, dou categorii de


aspecte:

- numrul i maniera de folosire a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management.


n acest sens se vor avea n vedere urmtoarele: sistemele manageriale sau elementele
manageriale utilizate la nivelul ntregii firme (managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin excepii);
metodele i tehnicile utilizate de managerii de nivel superior i mediu (diagnosticarea,
delegarea, edina, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte metode i

5
tehnici, n special de natur economic, folosite de manageri (analiza costurilor,
cashflowul, analiza productivitii).

- elementele metodologice i funcionarea sistemului de management i a fiecrei


componente a acesteia.

Analiza subsistemului decizional. n mod firesc, analiza se bazeaz pe informaiile


furnizate de etapa precedent (Documentarea preliminar) i vizeaz cu prioritate:
analiza competenei managerilor (decidenilor); analiza ncadrrii tipologice a
deciziilor adoptate; analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenei la funciile
managementului i funciunile firmei; analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma
unor parametri (cerine) de raionalitate; analiza coninutului proceselor sau actelor
decizionale, ce au produs deciziile; analiza instrumentarului decizional folosit n
fundamentarea i adoptarea deciziilor.

Analiza subsistemului informaional. Principalele zone ale analizei se refer la:

analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale unor componente ale


sistemului informaional:

- informaii (analiz tipologic, analiza parametrilor calitativi ai informaiilor);

- fluxuri i circuite informaionale (analiza ncadrrii tipologice);

- proceduri informaionale (analiza coninutului i a corelaiilor cu gradul de


informatizare);

- mijloace de tratare a informaiilor (analiza ncadrrii tipologice, analiza gradului de


informatizare a proceselor de execuie i management);

analiza principalelor situaii (documente) informaionale din punct de vedere al


coninutului, frecvenei ntocmirii i al traseelor informaionale pe care le parcurg;

analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a cauzelor care le


genereaz (filtrajul, distorsiunea, redundana, suprancrcarea circuitelor
informaionale);

analiza prin prisma unor principii de concepere, funcionare i perfecionare a


sistemului informaional.

Analiza subsistemului organizatoric. Ultima component managerial supus


analizei o reprezint sistemul organizatoric abordat ca organizare formal i organizare
informal. Cele mai importante domenii ale analizei se refer la: analiza principalelor

6
componente procesuale i a contribuiei acestora la susinerea realizrii obiectivelor;
analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului
organizatoric; analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice; analiza
componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive i funcionale;
analiza documentelor organizatorice, la nivelul crora se reflect concepia i
coninutul acestei componente manageriale; analiza corelaiei dintre organizarea
formal i organizarea informal.

Etapa 3 Evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti

Aceast etap are ca punct de plecare analiza din etapa precedent, iar succesul
su este condiionat de modul n care sunt soluionate dou aspecte majore: precizarea
termenelor de referin i stabilirea relaiilor cauz-efect n procesul completrii
tabelului.

Analiza disfuncionalitilor

Tabel 4.1

Disfuncionaliti Termen de Cauze Efecte Observaii


comparaie
1. n domeniul economico-
financiar commercial
2. n domeniul managerial
3. n domeniul produciei
4. n domeniul cercetrii
dezvoltrii
5. n domeniul
6. n domeniul resurselor
umane
Orice aspect considerat poate fi analizat n funcie de o multitudine de termene de
referin, dintre care, mai importante sunt: realizrile unei perioade anterioare, performanele
concurenei, realizrile pe plan mondial, cerinele i principiile managementului i altor tiine
n domeniul respectiv, tendinele previzionate pentru perioada urmtoare.

Etapa 4 Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte

7
Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) i a cauzelor care le genereaz se
desfoar n mod similar etapei precedente. Este, ns, necesar ca i acestei secvene a
diagnosticrii s i se acorde atenia cuvenit, deoarece s-a constatat c att aspectele pozitive,
ct i cauzele care le provoac au un impact deosebit de important asupra climatului de
munc, dinamismului i creativitii personalului i pot fi valorificate mult mai operativ n
creterea eficienei firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai uor, mai puin costisitor i
mai eficient s dezvoli un punct forte al firmei, n loc s elimini o disfuncionalitate.

Etapa 5 Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial

Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe, precum i


oportunitile i vulnerabilitile (ameninrile i pericolele) mediului ambiant, naional i
internaional, permit determinarea potenialului de viabilitate dup o metodologie specific,
dup cum urmeaz:

- modelul ALTMAN, modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i


externi. Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performan economic:
- gradul de flexibiltate al firmei
(X1 = capital circulant/total active)
- posibilitatea finanrii activelor din profit
(X2 = profit net reinvestit/total active)
- capacitatea firmei de a obine profit
(X3 = porfit brut/total active)
- gradul de ndatorare
(X4 = valorarea aciunilor/datorii)
- randamentul activelor
(X5 = cifra de afaceri/total active)
Fiecare dintre acetia primete o not de evaluare ce pondereaz nivelul anual
obinut, astfel: X1 1,20; X2 1,40; X3 3,30; X4 0,60; X5 1,05
Potenialul de viabilitate se determin, aadar, cu formula:
Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05 X5
Valorile obinute conduc la urmtoarele concluzii:
Z < 1,8 firma este ameninat puternic cu falimentul;

8
1,8 < Z < 3 firma are dificulti, dar se poate redresa dac identific zonele
deficitare i intervine;
Z > 3 este stabil i are anse de a desfura activiti profitabile.
Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi are la baz punctele
forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (pericolele) mediului ambiant desprinse n
urma:

diagnosticrii interne;

diagnosticrii mediului ambiant, naional i internaional, n care acioneaz


firma.

Cele dou aspecte sunt, n ultim instan, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea
acestora este n msur s permit conturarea unor variante strategice orientate pe
amplificarea potenialului de viabilitate.

Diagnosticarea intern, bazat att pe indicatori i indici, ct i unele particulariti ale


componentelor procesuale principale (funciuni i activiti) conduce la elaborarea
(construcia) unor matrici de evaluare de genul :

Matricea de evaluare
Tabelul 4.2

Punct forte Nivel de evaluare Coeficient de importan Punctaj obinut


(punct slab)

Astfel de matrici se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci funciuni ale firmei
(cercetaredezvoltare, comercial, producie, resurse umane, financiar-contabil) ct i pentru
zona managementului, ce imprim anumite caracteristici activitilor derulate n cadrul
acestor funciuni.

Determinarea potenialului intern de viabilitate ia n considerare potenialul managerial,


comercial, de producie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei
matrici finale de forma :

9
Matricea de evaluare a potenialului intern
Tabel
4.3

Nr. Domeniul Nivel de evaluare Coeficient de Punctaj obinut


crt importan
1 Managerial
2 Resurse umane

6 Financiar
Potenialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticrii externe rezult din matricea :

Matricea de evaluare a potenialului extern


Tabel 4.4

Nr. Oportuniti sau Nivel de Coeficient de Punctaj obinut


crt ameninri evaluare importan

n final, se determin i interpreteaz potenialul de viabilitate economic i managerial


intern i extern, ce oscileaz ntr-un interval prestabilit (ntre 1 i 4 puncte). Concomitent,
funcie de nivelul punctajului obinut, firma este ncadrat n diferite clase de viabilitate:

- foarte sczut (1-1,6);- sczut (1,6-2,2);- mediu (2,2-2,8);- ridicat (2,8-3,4);

- foarte ridicat (3,4-4).

Etapa 6 Formularea recomandrilor strategico-tactice

Etapele precedente furnizeaz material informaional necesar pentru elaborarea


principalelor recomandri de restructurare i dezvoltare, cu influen nemijlocit asupra
eficacitii i eficienei societii comerciale. Este necesar ca recomandrile care nu au un
caracter decizional s fie axate pe cauzele generatoare de disfuncionaliti i puncte forte,
urmnd atenuarea sau eliminarea celor care provoac punctele slabe i generalizarea acelora
care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandrile ar trebui s fie inserate
ntr-un tabel de forma urmtoare :

10
Recomandri
Tabel 4.5

Nr.crt Recomandri Cauze avute n Resurse suplimentare Efecte


vedere necesare
1 Privind cauzele disfuncionalitilor
2 Prinvind cauzele punctelor forte
Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare din acestea
avnd o anumit importan n revitalizarea sa.

n domeniul tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor


sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizri la nivel de maini,
utilaje, instalaii cu grad de uzur fizic i moral ridicat; scoaterea din circuitul
productiv a echipamentelor de producie depite fizic i moral, cu grad de ncrcare
sczut; reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcie de modificrile intervenite n
structura produciei; mbuntirea prestrilor de servicii pentru echipamentele de
producie (ntreinere-reparaii) n sensul depistrii celei mai bune variante (realizate
din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei); reevaluarea
furnizrii de utiliti, din perspectiva eficienei i a promptitudinii asigurrii acestora.

n domeniul produciei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate spre:


mbuntirea structurii sortimentale a fabricaiei funcie de cerinele pieei;
mbuntirea calitii produselor i serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a
calitii; gsirea unor parteneri viabili pentru cooperare n producerea de produse
complexe; diversificarea ori specializarea produciei; nfiinarea unor parteneriate cu
firme de cercetare-dezvoltare, productoare ori prestatoare de servicii.

n domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea poziiei pe o anumit pia sau


segment de pia; gsirea de noi piee atractive; efectuarea de studii de pia care s
ateste necesitatea i oportunitatea unor schimbri n structura sortimental a
produciei; consolidarea relaiilor comerciale cu parteneri tradiionali (furnizori i
clieni).

n domeniul economic, unde se va insista pe: mbuntirea parametrilor de


performan ai firmei; reducerea relativ a costurilor n venituri; diminuarea
cheltuielilor indirecte (a regiilor de ntreprindere, n principal); diminuarea stocurilor;
reducerea perioadei de recuperarea a creanelor i de plat a datoriilor.

11
n domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii i politici realiste;
remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de management i a componentelor
sale majore.

1.1.2 Necesitatea diagnosticrii activitii ntreprinderii

Diagnosticarea prefaeaz orice demers managerial, global sau parial. Urmrind


realizarea unei performane economice superioare, se recurge la utilizarea unui sistem de
indicatori care s permit diagnosticarea acesteia. Diagnosticarea performanei
organizaionale necesit parcurgerea unor etape:

a) culegerea i examinarea informaiilor precum i a datelor referitoare la activitatea


ntreprinderii;

b) efectuarea diagnozei activitii ntreprinderii pe baza relaiei cauz-efect care


determin situaia economic trecut i prezent;

c) prevederea msurilor care trebuie adoptate pentru nlturarea lipsurilor constatate i


obinerea n viitor a unor performane superioare.

Diagnosticarea trebuie s urmreasc aspectele semnificative pozitive i negative pe


domeniile principale ale activitii ntreprinderii: economico-financiar, managerial, calitatea i
competitivitatea produselor, tehnic i tehnologic. Criteriile de performan n funcie de care
s se poat face aprecierea activitii ntreprinderii i activitii sistemului de management se
cuantific cu ajutorul unor indicatori : rata profitului, potenialul de dezvoltare, perioada de
recuperare a creanelor, perioada de rambursare a datoriilor, rotaia stocurilor, productivitatea
muncii, creterea exportului.

n raport cu mrimea realizat a indicatorului, comparat cu standardul de performan stabilit,


trebuie fcut aprecierea situaiei, declanndu-se aciuni de ndreptare cnd se constat
situaii negative. Evaluarea situaiei interne a ntreprinderii se face prin compararea
indicatorilor cu standardele de performan. Performanele din trecut ale ntreprinderii sunt
denumite i performane istorice, precum i indicatori care reflect performanele altor
ntreprinderi din cadrul aceleiai industrii. Pe baza comparaiei dintre aceti indicatori se poate
evalua poziia concurenial a ntreprinderii fa de alte ntreprinderi, decalaje existente i
cauzele acestora, dinamica indicatorilor n timp n cadrul ntreprinderii, msurile care se

12
imping pentru nlturarea decalajelor. Toate aceste informaii stau la baza formulrii i
adoptrii strategiei viitoare.

1.1.3 Diagnosticarea strategic a mediului intern i extern al firmei

Diagnosticarea strategic este o component a metodelor manageriale care permite att


informarea prealabil fixrii obiectivelor ct i cea privitoare la realizarea lor. Este necesar o
diagnosticare a mediului extern, a poziiei concureniale, pentru identificarea oportunitilor i
ameninrilor i apoi o diagnosticare a mediului intern a firmei.

Diagosticul strategic intern are ca obiectiv detectarea unor eventuale situaii de


dezechilibru, n scopul identificrii originii i cauzelor care le-au generat i a stabilirii
msurilor de remediere.

Diagnosticul strategic intern abordeaz probleme privind: dimensiunea, structura i


utilizarea potenialului intern, valorificarea patrimonial, rentabilitatea. Diagnosticul intern st
la baza gestiunii curente prin aportul su la reglarea aciunilor zilnice, la elaborarea planurilor
de activiti i a previziunilor bugetare. Totodat, este un instrument n serviciul controlului
intern, deoarece permite urmrirea realizrii performanelor, raportarea realizrilor la
previziuni, explicarea abaterilor i stabilirea msurilor de ameliorare a funcionrii
ntreprinderii.

Se pune i problema diagnosticului strategic extern. Diagnosticul strategic extern se


refer la ansamblul influenelor care i au cauzele n exteriorul firmei. Analiza extern este
realizat i de parteneri externi: bnci, investitori instituionali, puterea public, acionari,
furnizori, clieni care caut s-i formeze o opinie despre situaia economico-financiar a
ntreprinderii. Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesai de situaia economico-
financiar a ntreprinderii, de cunoaterea performanelor sale i a riscurilor pe care i le
asum angajnd relaii cu aceasta. ntr-o economie concurenial, firmele concurente sunt
interesate n cunoaterea situaiei ntreprinderii aparinnd aceluiai sector, a punctelor slabe i
forte ale acestora, pentru definirea tipului de strategie i fundamentarea deciziilor privind
portofoliul de produse i activiti.

ntr-o economie concurenial, diagnosticul este realizat ntr-o viziune strategic, care
const n articularea forelor i slbiciunilor ntreprinderii cu oportunitile i pericolele ce

13
provin din mediul n care aceasta acioneaz, n perspectiva meninerii sau obinerii de noi
avantaje concureniale.

1.1.4.Diagnosticarea strategic a mediului extern.Evaluarea potenialului extern

1. Piaa firmei

Poziia pe pia a firmei se poate prezenta calculnd cota de pia raportat la totalul

vnzrilor pe pia. Se au n vedere avantajele competitive cum sunt: gama de produse i

servicii oferite, calitatea, preuri, distribuie, capacitatea de adaptare a ofertei ntreprinderii la

variaiile cererii i ofertei. Gh. Bileteanu desprinde urmtoarele concluzii dac pentru

specificul agentului economic, exist o pia foarte mare i ntr-o continua expansiune,

potenial sunt create condiiile pentru o dezvoltare profitabil a acesteia, invers dac piaa

este mic n restrngere agentul economic se afl ntr-un mediu concurenial puternic unde

supravieuirea este de conceput fr o calitate ireproabil, iar dezvoltrile ulterioare sunt

foarte dificile.

n situaia n care firma are un segment de pia redus ar trebui s caute o ni cu


produse de substituie pe care pentru scurt timp ar avea un monopol relativ, ceea ce i-ar
permite dezvoltarea ulterioar. Aprecierile calitative dei sunt aproximative, ofer informaii
relevante pentru aprecierea punctelor tari , slabe, oportunitilor i riscurilor la care este
supus firma.
Metoda are la baz influena factorilor ce determin volumul pieei:
Pr = f (NP ;Cm ; P ; I ; E )
unde: Pr producia real estimat; Np numrul de productori; Cm capacitatea
medie de producie; P preul mediu.
Estimarea modificrii numrului de productori este influenat de:
- numrul actual al productorilor;
- msura n care productorii actuali satisfac cererea;

- gradul de dispersie al productorilor influeneaz apariia de noi productori dac


acetia sunt concureni ntr-o anume zon geografic;

14
- represalii probabile contra noilor intrri;

- experiena i economia de scar ca bariere de intrare.

Estimarea modificrii capacitii medii de producie se face n funcie de urmtorii factori:


- rezervele de capacitate;
- costuri fixe sau de depozitare mari;
- creterea capacitii n salturi mari;
- tendina cererii.
Estimarea modificrii preului este influenat de: salarii, preul materiei prime, cursul de
schimb i de ali factori. Estimarea modificrii importului i exportului se face n funcie de
politica vamal, contingentri de export/import, legislaia naional i altele.

2. Diagnosticarea strategic a clienilor firmei

Analiza cifrei de afaceri pornete de la segmentarea pieei i urmrete, evoluia


structural a cifrei de afaceri pe tipuri de clieni. Evoluia cifrei de afaceri pe principalii clieni
interni i externi relev o relativ stabilitate fapt ce atest existena unor relaii tradiionale,
care se pot constitui ca support pentru evoluia viitoare a vnzrilor firmei. Criteriile care pot
fi avute n vedere pentru estimarea relaiilor tradiionale cu clienii sunt:
- ponderea i tendina ponderii vnzrilor ctre clienii tradiionali;
- indicele de fidelitate care reprezint ponderea clienilor care au cumprat n trecut
produse de la ntreprindere i care continu s cumpere i n perioada prezent;
- indicele de atracie reprezint procentul de clieni care n perioada precedent au
achiziionat produse / servicii de la firmele concurente iar n prezent cumpr de la firma
diagnosticat.
3. Diagnosticarea strategic a forelor concureniale
Analiza concurenei este un element fundamental al diagnosticului comercial al
firmei, investigaiile urmrind urmtoarele aspecte:
- nominalizarea principalilor competitori i relaiile cu acetia ;
- poziia produselor concurente;
- notorietatea i imaginea de marc a ntreprinderilor concurente ;
- ierarhizarea firmelor care acioneaz pe piaa sectorului de activitate pe baza cotei de
pia deinute pe orizontul de timp supus diagnosticului strategic;
- estimarea poziiei firmei avnd n vedere cota de pia deinut raportat la principalii
concureni;
- produsele substituibile ale concurenei ;

15
- puterea concurenei internaionale acolo unde este cazul.
Concurena este considerat calea de satisfacere a intereselor tuturor participanilor la
viaa economic. Fcnd posibil ca n societate s se produc numai ce i ct este necesar,
cerut i dorit de consumatori, la cele mai sczute costuri posibile, concurena asigur
profiturile scontate de firme i satisfacerea n ct mai mare msur a nevoilor consumatorilor.
Mecanismul concurenial exprim legturile numeroase ntre aciunile subiective ale agenilor
economici i cadrul obiectiv al desfurrii acestor aciuni. Prin acest mecanism, actele
subiective ale indivizilor participani la viaa social sunt transformate n aciuni necesare,
conforme cu exigenele i raionalitatea economiei de pia. Sub presiunea concurenei,
subiecii economici productori sunt obligai s reduc costurile, obiectiv pentru atingerea
cruia ei introduc noi tehnologii, perfecioneaz organizarea i conducerea ntreprinderii,
mbuntesc calitatea produselor.

4. Diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor

Furnizorii reprezint una din forele concureniale eseniale, cu care se confrunt o


firm n mediul su concurenial. Din ce n ce mai mult, managementul firmelor
contientizeaz c spiritul economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn
prioritate absolut acordat vnzrilor, ci i celorlalte piee dup care se asigur resursele
necesare dezvoltrii dintre care piaa furnizorilor deine un rol hotrtor.

5. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor

Resursele grupate n diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe pia de la


diferii furnizori ce ofer: anumite produse, obinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi
utilizate n condiiile existenei anumitor tehnologii i sunt oferite n anumite condiii. Deci, i
pe piaa furnizorilor exist grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere,
respectiv segmente de pia. Realizarea etapei de segmentare a pieei furnizorilor presupune
parcurgerea succesiv a mai multor pai (subetape):

- definirea nevoilor de consum

- segmentarea propriu-zis a pieei.

n cadrul pieei furnizorilor ne bazm pe trinomul nevoie produs tehnologie,


adic i n acest caz exist o anumit nevoie care poate fi satisfcut printr-un anumit produs
obinut cu o anumit tehnologie. Pe baza acestui trinom se identific furnizorii care pot fi

16
avui n vedere (piaa care urmeaz a fi segmentat). Segmentarea pieei furnizorilor
presupune parcurgerea a trei subetape:

1. enumerarea activitilor elementare (furnizori tehnologii nevoi), de aici


rezultnd segmentele de pia;

2. identificarea i evaluarea factorilor cheie de succes n procesul de cumprare;

3. gruparea activitilor elementare dup omogenitatea factorilor de succes n


cumprare n segmente strategice de analiz a pieei furnizorilor.

6. Diagnosticarea ofertei i a cererii pe piaa furnizorilor

Ca i n cazul pieei de desfacere, diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor se


bazeaz preponderent pe diagnosticarea ofertei i a cererii, ca principale variabile ce
determin comportamentul pieei. n evaluri nu trebuie pierdut din vedere faptul c piaa
furnizorilor (pentru consumator) este practic piaa de desfacere a productorilor, singura
deosebire const n faptul c evalurile trebuie fcute din punct de vedere al celor care
cumpr i nu din acela al celor care vnd ca n cazul pieei de desfacere. Aceasta nseamn c
practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei i cererii, de pe piaa de desfacere,
interpretnd corespunztor tendinele identificate. De exemplu, existena unei poziii de
monopol, reprezint un atu pentru productor i o ameninare pentru consumator.

1.1.5 Diagnosticarea strategic a mediului intern. Evaluarea potenialului intern

Evaluarea potenialului firmei urmrete identificarea punctelor forte i a punctelor slabe


ale activitii firmei, n comparaie cu situaia celorlali competitori din sectorul n care
aceasta este integrat.

Punctul forte, apreciat n context concurenial, reprezint un atribut sau un aspect


funcional al firmei care i confer o anumit superioritate n competiia economic.
Identificate prin prisma poziiei relative a firmei analizate fa de competitorii si, punctele
forte se manifest ca avantaje competitive n raporturile ei cu concurena. Analiza presupune
i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deinut de firm a acelui atribut n care
ea exceleaz i care corespunde combinaiei de puncte cheie de succes din domeniul de
activitate al acesteia. Acest atribut definete competena distinctiv a firmei analizate, care i

17
asigur o poziie de superioritate deplin, de multe ori lider, n competiia economic din
sectorul n care opereaz.

Punctul slab stabilit ntr-un context concurenial reprezint un atribut sau un aspect
funcional al firmei care i determin o poziie mai puin avantajoas, de inferioritate, n
rapoturile sale cu cncurena. Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei
analizate i n special a vulnerabilitilor cheie cu care se confrunt, a cauzelor care le-au
generat i a aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor
reprezint una dintre cerinele de baz ale evalurii potenialului firmei. Pentru evaluarea
potenialului firmei este necesar s se abordeze patru domenii de analiz: capacitatea
comercial a frmei, capacitatea financiar a firmei, capacitatea productiv, capacitatea
managerial a firmei.

Capacitatea comercial a firmei. Cele mai importante aspecte urmrite n cadrul


acestui domeniu sunt cele care se refer la cotele de pia, reputaia firmei n sectorul su de
activitate, eficiena sistemului de distribuie a serviciilor sau produselor oferite, eficiena
politicii de promovare, natura forelor de vnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a
serviciilor postvnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite, inovrile din procesele de
distribuie i comercializare a serviciilor, volumul, structura i repartizarea teritorial a ofertei,
msura n care ea ocup cererea existent pe pia, gradul de elasticitate a cererii n funcie de
pre, de veniturile populaiei i de ali factori.

Capacitatea financiar a firmei. n acest domeniu se vor urmri: disponibilitatea


capitalului, nivelul de rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de
numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt,
capacitatea de autofinanare.

Capacitatea productiv a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientat spre:


echipamentele de fabricaie i tehnologiile folosite, mrimea capacitilor de producie
existente n diferite verigi de fabricaie, calificarea forei de munc, gradul de mecanizare i
automatizare a produciei.

Capacitatea managerial a firmei. Cele mai importante aspecte care fac obiectul
acestui domeniu al analizei sunt: organizarea structural i procesual a managementului
firmei, capacitatea de decizie, creativitatea managerial, eficiena sistemului de management
adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaional.

18
Procesul de diagnosticare se va orienta spre forele i slbiciunile majore, care
exercit o influen semnificativ asupra evoluiei activitii i a performanelor sale
economice. n acelai timp nu trebuie s fie neglijate forele i slbiciunile minore, care i pot
amplifica influena lor asupra situaiei economico-financiare a firmei analizate. Pentru
diagnosticarea potenialului societii se recomand folosirea matricei de evaluare a
factorilor interni.

Tabel 4.6

Domenii de analiz strategic Ki Ni Ki x Ni


i factori interni
1. Capacitatea comercial a 1,00
firmei oferite
Calitatea produselor
Cota de pia
2 Capacitatea financiar a 1,00
firmei
Rentabilitatea
Fluxul de numerar

Matricea de evaluare a factorilor interni

Pentru diagnosticarea potenialului firmei, n literatura de specialitate se recomand


folosirea matricei de evaluare a factorilor interni MEFI. n cadrul acesteia, fiecare factor
de analiz este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importan (Ki) i a unei
note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordat fiecrui factor evideniaz natura acestuia pentru
domeniul de analiz abordat. Astfel, factorii notai cu 1 i 2 reprezint slbiciuni majore i,
respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. n schimb, factorii evaluai prin
note de 3 i 4 sunt considerai fore minore i, respectiv, majore pentru domeniul abordat. Pe
baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare, se stabilete puterea
global intern a firmei PGIF pe domenii de analiz strategic: capacitatea comercial,
capacitatea financiar, capacitatea productiv, capacitatea managerial sau pe funciuni ale
firmei: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, de resurse umane, financiar contabile i pe
ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face cu relaia

PGIF= i n i KiN =1 , cu condiia ca 1 1 = n i Ki

19
n funcie de nivelul puterii globale interne a firmei, se evalueaz potenialul acesteia
sub raportul fiecrui domeniu de analiz strategic sau al fiecrei funciuni, precum i pe
ansamblul sistemului. n acest sens, se poate utiliza urmtoarea scal de evaluare:

Tabel 4.7

PGIF Potenialul firmei


1. ntre 1 i 2 Sczut
a. ntre 1 i 1,5 Foarte mic
b. ntre 1,5 i 2 Mic
2. ntre 2 i 3 Mediu
a. ntre 2 i 2,5 Spre mic
b. ntre 2,5 i 3 Spre mare
3. ntre 3 i 4 Ridicat
a. ntre 3 i 3,5 Foarte mare

b. ntre 3 i 4 Foarte mare


Evaluarea potenialului firmei se particularizeaz n funcie de natura sectorului n care
opereaz firma, intensitatea concurenei i criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii
care condiioneaz succesul n cadrul sectorului i pe pieele acestuia. Este prezentat un model
pentru matricea de evaluare a factori interni pe domenii de analiz strategic i pe ansamblul
acestora.

Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitilor firmei de a aciona
n cadrul mediului de competiie este necesar s se analizeze i poziia concurenial a
acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care activeaz. n acest scop se poate
utiliza matricea profilului competitiv al firmei, n cadrul creia, pe baza unor coeficieni de
importan Ki i a notelor de evaluare Ni acordate (de la 1 la 4), se analizeaz puterea
concurenial a firmei analizate i a principalilor si concureni.

Concluziile rezultate n urma diagnosticrii potenialului firmei - puncte forte i slabe -


i a mediului ambiant - oportuniti i ameninri - vor fi utilizate pentru caracterizarea
evoluiei firmei analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru elaborarea strategiei
economice ce va fi adoptat de ctre aceasta. Astfel, n cazul n care firma intenioneaz s-i
extind activitatea ntr-un nou domeniu al mediului, ca de exemplu: s se integreze ntr-un
nou sector, s ptrund pe o pia nou, s opereze ntr-o nou zon geografic, etc., decizia sa
n acest sens poate fi fundamentat prin compararea oportunitilor i ameninrilor
corespunztoare domeniului respectiv. Prin aceasta se evalueaz gradul de atractivitate al

20
domeniului analizat i se opteaz pentru o anumit alternativ strategic care s asigure
succesul firmei pe termen lung.

4.2 Etapele diagnosticrii i domeniile de diagnosticare

4.2.1 Etapele i fazele analizei - diagnostic

Metodologia cuprinde ansamblul etapelor i al fazelor, precum i al tehnicilor i


instrumentelor folosite n elaborarea studiilor de analiz diagnostic. Etapele studiilor de
diagnosticare sunt urmtoarele :

1. Pregtirea analizei - diagnostic

2. Investigaia i analiza

3. Postdiagnosticul

1. Pregtirea analizei diagnostic

Pregtirea analizei diagnostic este etapa n care se rezolv unele probleme


organizatorice privind elaborarea studiilor de analiz-diagnostic. n aceast etap se ntreprind
urmtoarele aciuni:

-se delimiteaz aria studiului;


-se constituie colectivul de diagnosticare n funcie de aria studiului;
-se stabilesc datele de referin;
-se aleg metodele de culegere, prelucrare i sistematizare a datelor;
-se aleg ntreprinderile din ar i strintate folosite ca baz de comparaie ;
-se ntocmete planul de aciune cu precizarea termenului de ncepere a studiului, de
ncheiere a diferitelor etape intermediare i de finalizare a studiului.
n cadrul acestei etape o problem important se refer la constituirea colectivului de
diagnosticare. Studiile de diagnosticare i ndeosebi cele care vizeaz activitatea de ansamblu
a organizaiei se elaboreaz n echip, datorit caracterului multidisciplinar al acestora.
Analiza diagnostic abordeaz probleme din domeniul economic, tehnic, juridic, al
sociologiei, al managementului.

21
Colectivul de diagnosticare poate fi constituit numai cu specialiti din organizaie, numai cu
specialiti din afara acesteia sau pe principiul mixt, participnd alturi de specialiti din firm
i specialiti din afara acesteia.

Rezultate bune se obin prin constituirea unor colective mixte, ntruct se mbin
cunoaterea n detaliu a activitii de ctre specialiti din organizaie cu obiectivitatea i
experiena specialitilor din afara organizaiei n elaborarea unor astfel de studii. De altfel, n
practica mondial se realizeaz studii de diagnosticare cu participarea consultanilor n
management din afara organizaiilor diagnosticate. O alt problem metodologic important
n cadrul acestei etape o constituie alegerea datelor de referin pentru stabilirea punctelor
slabe i a punctelor forte ale activitii n diferite domenii. Atunci cnd medicul pune un
anumit diagnostic, are n vedere o stare normal a organismului dat de o anumit
temperatur, tensiune, capacitate de efort reacii psiho-motorii. n determinarea bolilor
organismului se servete de aceste elemente. Se pune ntrebarea: n diagnosticul activitii
organizaiei, care sunt elementele de referin necesare elaborrii unui studiu de diagnoz
general sunt urmtoarele :

a) Situaia economic general a organizaiei reflectat prin nivelul unor indicatori i indici
de mare sintez profitul, cifra de afaceri, disponibilitile bneti, randamentul activelor
totale, rata rentabilitii calculat n funcie de cifra de afaceri.

b) Situaia nregistrat n domeniile de baz ale firmei financiar, comercial, al produciei, al


factorului uman, al cercetrii - dezvoltrii i managerial reflectat n nivelul unor indicatori
specifici fiecrui domeniu, cum sunt: stocurile normate i supranormative de materii prime i
produse finite, numr de produse i tehnologii noi i mbuntite, coeficientul mediu de
calificare, ritmicitii produciei i valoarea rebuturilor, normele de consum, de materiale i de
timp, de produse, numr de propuneri privind inveniile i inovaiile (din care propuneri
aplicate), ctigul mediu lunar al salariailor. Totodat, se investigheaz nivelul de dezvoltare
al managementului, apreciat prin raionalizarea structurii organizatorice a sistemului
informaional, a deciziilor adoptate, prin folosirea unor sisteme, tehnici i instrumente
tiinifice de management.

c) Realizrile firmei n comparaie cu rezultatele obinute de competitori din ar i


strintate. Aceasta permite depistarea decalajelor fa de alte firme i a cauzelor care o
genereaz.

22
d) Situaia mediului ambiant extern al firmei n domeniile economic, tehnic i tehnologic,
managerial, demografic i socio-cultural, politic, ecologic i a capacitii de adaptare a firmei
la cerinele acestui mediu. Datele privind mediul ambiant extern al firmei, servesc la
identificarea oportunitilor i pericolelor care favorizeaz sau amenin dezvoltarea firmei.

e) Tendinele prevzute n domeniile de baz ale firmei. Analiza diagnostic, n primul rnd,
este conceput ca un ansamblu de aciuni prin care se urmrete descoperirea punctelor slabe
i a punctelor forte ale organizaiei pe baza rezultatelor obinute n perioada precedent.

Dar acest demers este insuficient avnd n vedere mediul deosebit de dinamic n care
i desfoar activitatea. Desigur c viitorul, n special pe perioade scurte, se edific pe
prezent i trecut, iar eliminarea punctelor slabe i valorificare punctelor forte privite prin
prisma trecutului poate s asigure succesul firmei. Dar, ntr-o perspectiv mai ndeprtat,
anumite puncte forte ale organizaiei pot deveni puncte slabe. De exemplu, ntr-o anumit
etap de dezvoltare, structura profesional i calificarea forei de munc pot constitui un punct
forte, avnd n vedere tehnologiile existente n acea etap, dar pentru o perioad mai
ndelungat, n condiiile unor noi tehnologii, acest punct forte se poate transforma ntr-un
punct slab.

n consecin, se impune urmrirea conexiunilor dintre diagnoz i prognoz.


Diagnoza reprezint o baz pentru prognoz, dar, totodat, este necesar ca pe baza
rezultatelor prognozei s se reconsidere diagnoza elaborat iniial. Aceast abordare poate s
asigure succesul firmei att n viitorul apropiat, ct i n perspectiv mai ndeprtat.

2. Investigaia i analiza

n cadrul acestei etape a analizei - diagnostic se culeg i se sistematizeaz datele


referitoare la domeniile investigate, se analizeaz i se interpreteaz datele, se identific
simptomele semnificative, punctele forte i slabe pe domenii, se stabilete puterea intern a
firmei, se identific oportunitile i pericolele acesteia i se elaboreaz recomandrile de
valorificare a atuurilor i oportunitilor i de eliminare a punctelor slabe i a pericolelor.
Aceast etap conine urmtoarele faze:

culegerea, selectarea i sistematizarea datelor;


evidenierea simptomelor semnificative ;
identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte i slabe interne i a cauzelor
care le genereaz ;

23
stabilirea puterii interne globale a firmei ;
identificarea punctelor forte i slabe externe i a cauzelor acestora;
elaborarea recomandrilor .
3. Postdiagnosticul

n aceast etap se ntreprind urmtoarele aciuni mai importante :

-difuzarea studiului elaborat ctre organele conducerii participative, ctre conducerea


de vrf individual i compartimentele vizate n studiu de analiza diagnostic;
-discutarea i definitivarea studiului;
-stabilirea prioritilor n aplicarea diferitelor msuri preconizate;
-ntocmirea programului de aplicare a msurilor preconizate, cu precizarea termenelor
i a responsabilitilor;
-aprobarea studiului definitivat i a programului de implementare a acestuia de ctre
organul investit cu competena decizional.
Elaborarea studiilor analizei diagnostic impune folosirea unor tehnici i instrumente
adecvate, pe lng cele prezentate n cadrul etapelor diagnosticrii.

1.3 Metode i instrumente utilizate n diagnosticare

Metode de diagnosticare a firmelor

Cercetarea i investigarea fenomenelor i proceselor economice necesare realizrii


obiectivelor diagnosticului strategic de evaluare a ntreprinderilor implic operarea cu o serie
de metode specifice sau mprumutate de la alte tiine. Cele mai uzuale metode utilizate n
diagnosticarea firmei sunt:

Gruparea
Presupune mprirea activitii firmei (entitii) cercetate n grupe relativ
omogene n funcie de o anumit caracteristic de grupare. Alegerea caracteristicii
de grupare depinde de scopul analizei i de specificul fenomenului cercetat.

Comparaia

Pentru ca rezultatele acestei metode s fie viabile este necesar ca datele s aib un
coninut omogen, s fie exprimate ntr-un etalon comparabil i s respecte principiul

24
permanenei metodelor de calcul. Totodat, interpretarea corect a rezultatelor acestor
comparaii necesit o bun cunoatere a mediului economic i financiar. Comparaia a
fost utilizat ca metod de studiu n cadrul diagnosticului comercial, pentru
comparaia ntre firme concurente i s-a bazat pe :

- investigarea comparativ a componentelor de cost ;

- investigarea informaiilor financiare publicate de concurent ;

-investigarea imaginii concurentului n rndul furnizorilor, clienilor, distribuitorilor.

Aceasta face posibil cunoaterea punctelor tari i slabe ale concurenilor i permite
fundamentarea programului de aciune n mediul concurenial dat.

3. Metoda grilelor de evaluare

Este metoda de baz utilizat n cadrul diagnosticului global al ntreprinderii i


permite tratarea unitar a diagnosticului la toate nivele de organizare a firmei .Are
avantajul c permite cuantificarea att a fenomenelor i proceselor ce au o exprimare
cantitativ dar i a celor ce au o exprimare calitativ prin calificative.

Metoda ratelor

Rata este un raport ntre dou mrimi coerente cu o valoare informaional i


operaional mai mare dect a celor doi indicatori analizai separat. Metoda ratelor
pune la dispoziie instrumentul operaional pentru o mai complex evaluare a forelor
i disfuncionalitilor unei firme, a performanelor unei activiti. Dup coninutul lor
ratele pot fi :

- de structur ( de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor circulante);

- de gestiune ( de ex. durata de rotaie a stocurilor, rata creditului clieni);

- de rentabilitate (economic, financiar ).

5. Metoda SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Metoda i propune analiza fenomenelor i proceselor economice din mediul intern i


extern ntreprinderii sub patru aspecte :
puncte tari (Strengths), reprezentnd atuurile i performanele ntreprinderii ;

25
puncte slabe (Weaknesses), care reflect slbiciunile ntreprinderii, deficienele n
activitatea ntreprinderii ;
oportunitile (Opportunities), constnd n identificarea soluiilor de valorificare a
potenialului ntreprinderii ;
riscuri (Threats),constnd n identificarea factorilor ce influeneaz negativ.
Aceast analiz st la baza strategiei ce trebuie dezvoltat pentru a exploata la
maxim oportunitile i a evita ameninrile. Fundamentarea atuurilor i slbiciunilor
firmei nu se bazeaz pe utilizarea singular a uneia sau alteia din metodele prezentate.
Chiar dac pentru un anumit tip de diagnostic este prioritar o anumit metod, ea
este completat i mbogit cu alte instrumente de investigare, astfel nct s asigure
eficiena activitii.

Instrumente utilizate n diagnosticul firmei

Metodele de cercetare i analiz a fenomenelor i proceselor economice au un


instrumentar diversificat de investigare a acestora, principalele instrumente utilizate
sunt:

1. Cronogramele care redau ntr-un sistem de axe rectangulare evoluia n


timp a unor variabile ( pe axa ox se nregistreaz timpul, iar pe axa oy fenomenul
cercetat ).

2. Diagrama (Diagnostigrama) se prezint sub mai multe forme :

- diagrama cu dou variabile : de exemplu diagrama evoluiei cererii i a ofertei


n funcie de pre ;

- diagrama sectorial, care este folosit n analizele de tip structural i st la


baza unor judeci de valoare cu caracter global. n practica economic apar dificulti
de interpretare a acestor diagrame, cnd fenomenul e structurat ntr-un numr prea
mare de componente.

3. Diagrama cu bare

Prezint avantajul c permite evaluatorului informarea asupra dinamicii


diferitelor fenomene precum i asupra unor aspecte de ordin structural.

Diagrama cu bare asociate

26
Diagrama cu bare asociate poate constitui o baz de fundamentare a concluziilor
pentru diagnosticul diverselor funcii ale firmei. De exemplu pentru diagnosticul
comercial, diagrama CA pe produse i a marjelor aferente indic faptul c produsul C
este cel mai avantajos pentru firm, avnd cea mai mare capacitate de a degaja marje.

Chestionarul i interviul

Chestionarul este un instrument util n investigaii, pentru pregtirea lui


necesitnd consultarea conducerii firmei, pentru a se cunoate punctele cheie ale
preocuprilor actuale i de perspectiv ale acestora.

Principalele cerine pe care trebuie s le satisfac chestionarul sunt :

- s fie redactat ntr-un limbaj simplu ;


- ntrebrile s fie clare i redate ntr-o ordine logic ;
-coninutul acestuia trebuie s concorde cu nevoile de informaii ale diferitelor
tipuri de diagnostic (funcional, global, mediu extern ).
Interviul este o discuie deschis care ncearc s lrgeasc cmpul de informaii
necesare pentru realizarea unui diagnostic. n msura n care este bine pregtit ,
interviul permite evaluatorilor obinerea unor informaii fine, de nuan.

1.4 Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte i slabe i a cauzelor care le


genereaz

1.4.1 Analiza SWOT

Odat stabilite fundamentele, procesul de planificare strategic continu cu etapa de


analiz. Sunt stabilite obiectivele, pentru a cror atingere sunt luate n calcul mai multe
alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte i slabe ale resurselor
interne ale organizaiei, precum i a oportunitilor i ameninrilor oferite de forele
competiionale din mediul industrial. Obiectivele organizaionale reprezint continuarea
fireasc a misiunii organizaiei, iar enunarea de obiective n acord cu misiunea reprezint un
fundament important al crerii strategiei.

Tipuri de obiective. Nevoia evident de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu


de care depinde supravieuirea organizaiei a fost descris de P. F. Drucker: O afacere trebuie
s fie n primul rnd capabil s creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv
de marketing. Afacerile trebuie s fie capabile s inoveze, pentru a nu fi depite de

27
competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei
factori de producie (munc, resurse materiale i capital), exist deci nevoia stabilirii de
obiective pentru angajarea i dezvoltarea lor. Resursele trebuie s fie angajat ntr-un mod
productiv i productivitatea lor trebuie s creasc pentru a asigura supravieuirea afacerii,
motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile exist n societate i
trebuie s i asume responsabilitatea pentru impactul pe care l au, stabilind obiective care
s in cont de dimensiunile sociale ale afacerii. n cele din urm, nevoia de profit, fr de
care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, i nu pot
fi finanate dect din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi.

Odat ce a fost formulat declaraia misiunii, pasul urmtor l reprezint analizarea


oportunitilor i ameninrilor din mediul extern.

Oportunitile mediului. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent


schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de
acoperire a unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile, sau nu profit de
ele, acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau chiar s i depeasc
obiectivele.

Oportunitile includ orice situaie curent sau viitoare favorabil n mediul


organizaiei cum ar fi o tendin, schimbare sau o necesitate de care nu s-a inut cont, care
sprijin cererea pentru un produs sau serviciu i permite organizaiei s-i mbunteasc
poziia sa competitiv.

Pentru identificarea oportunitilor se pot pune urmtoarele ntrebri:

Care sunt tendinele interesante pe care le identificai?

Unde exist oportuniti ce pot avantaja firma analizat?

Oportunitile pot veni din schimbri n tehnologie i piee, la nivel micro i macroeconomic;
schimbri n politicile guvernamentale ce afecteaz domeniul de activitate al firmei analizate;
schimbri ale modelelor sociale, profilurilor populaiei, ale felului de via, evenimente locale.

Ocaziile pot aprea n diferite domeni: economice, sociale, politice, tehnologice, ale
mediului larg i ale celui de competiie. Un loc important n sfera ocaziilor mediului
concurenial l dein oportunitile de pia care, atunci cnd firma urmrete valorificarea lor,
se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere

28
pe noi piee caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele
curente.

Ameninrile mediului. Schimbarea poate produce ns i ameninri: noi produse,


schimbarea preferinelor i gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a
condiiilor economice reprezint doar civa dintre factorii care pot crea ameninri.
Reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a
acesteia, care, n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea firmei, va provoca o
daun n activitatea acesteia, concretizat, spre exemplu, n deteriorarea situaiei financiare,
reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia. O ameninare include o situaie nefavorabila,
tendina sau schimbare iminent n mediul unei organizaii care prejudiciaz sau poate
prejudicia ori amenin abilitatea organizaiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrngere
care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organizaiei. Pentru identificarea
ameninrilor se poate recurge la ntrebri referitoare la tipurile de obstacole care se confrunt
firma analizat, cum acioneaz principalii si competitori, care sunt specificaiile produselor
sau serviciilor firmei analizate pe cale s se schimbe; dac schimbarea tehnologic i afecteaz
poziia, dac are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau dac vre-unul dintre
punctele slabe ar putea s-i afecteze n mod serios afacerea.

Fore care orienteaz competiia. Analiza industriei este esenial, deoarece le


permite managerilor s identifice oportunitile i ameninrile existente n mediul extern al
organizaiei. Meninerea profitabilitii sau simpla supravieuire a unei organizaii depind de
concurena din mediul industrial respectiv. Cu toate c fiecare mediu industrial este orientat
de o serie de fore specifice, anumite similariti permit crearea unei liste de fore
competiionale:

1. Concurena dintre firmele dintr-o industrie se manifest de obicei n termenii


preului, calitii sau serviciilor.
2. Concurena cu produsele similare existena unor produse de substituie stabilete
limite pentru preuri, profit i fore competiionale.
3. Puterea de negociere cu clienii i furnizorii marii cumprtori au putere de
negociere mai mare ceea ce le permit s obin preuri de achiziie mai reduse, n timp ce
marii furnizori au puterea de a crete costurile sau de a scdea calitatea n urma negocierii.
4. Apariia de noi competitori scade vnzrile firmelor existente i/sau crete costurile,
scznd profitabilitatea.
n orice industrie, rivalitatea apare atunci cnd o firm concurent face o micare strategic
care are succes i se reflect n creterea profitului. Competitorii vor reaciona n situaia n

29
care micarea strategic a firmei respective le afecteaz poziia pe pia sau profitul. Fora
reaciilor competitorilor este afectat de urmtorii factori:
1. Competiia crete direct proporional cu numrul, dimensiunile i capacitatea firmelor
rivale.
2. Competiia este mai mare atunci cnd cererea crete ncet.
3. Competiia crete atunci cnd costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau exist ali
factori care pot determina scderea preurilor.
4. Competiia crete atunci cnd produsele/serviciile oferite de concureni devin mai puin
difereniate din punctul de vedere al cumprtorului.
Firmele nu se afl n competiie doar cu celelalte firme din industria respectiv, ci i cu
industriile care furnizeaz produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeai ntrebuinare
(produse de substituie).

Impactul produs de forele competiionale create de substitutele produselor este


resimit n mai multe moduri. n primul rnd, produsele substitute creeaz un plafon peste care
preurile nu pot crete, reducnd astfel profitul potenialul al industriei. Pe de alt parte, n
condiiile existenei produselor de substituie, vnztorii trebuie s asigure creterea calitii
sau scderea preurilor pentru a-i diferenia produsele de substitutele lor, riscnd astfel s
determine scderea profitului. Impactul pe care l pot avea furnizorii asupra forelor
competiionale dintr-o industrie depinde de importana produsului n procesul de producie al
industriei respective. Cnd produsul unui anumit furnizor reprezint o parte semnificativ din
costurile totale de producie sau cnd are o influen direct asupra calitii produsului final,
crete puterea de negociere a furnizorului. Gradul n care furnizorul se folosete de aceast
putere depinde de civa factori legai de structura industriilor n care se ntrec aceti furnizori.
n general, un grup de firme furnizoare are mai mult putere dac:

Industria furnizorilor este dominat de cteva companii i este mai concentrat dect
industria creia i se furnizeaz.
Produsul este difereniat i ar fi dificil sau scump pentru cumprtor s schimbe
furnizorul.
Furnizorul nu trebuie s fac fa unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o alt
industrie.
Cumprtorii nu sunt clieni importani pentru furnizor.
Produsul furnizorului reprezint o materie prim important pentru afacerea
cumprtorului.

30
La fel cum furnizorii pot influena piaa creia i se adreseaz, cumprtorii i pot influena pe
furnizori, mai ales dac:

Cumprtorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puine la numr, i cumpr n


cantiti mari, motiv pentru care pot obine reduceri de preuri.

Cumprtorul preia o cantitate considerabil din oferta furnizorului.

Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumprtorilor s gseasc noi


furnizori, fr a avea pierderi majore.

Industria furnizoare este format dintr-un numr mare de firme de dimensiuni relativ
mici, sau cumprtorul are mai mult de un furnizor.

Una dintre principalele preocupri n managementul strategic o reprezint ameninarea


noilor organizaii intrate pe pia. Noii intrai pot veni cu o nou capacitate i de obicei cu
resurse semnificative, putnd s preia o parte a segmentului de pia cruia i se adreseaz
firmele deja existente.

Gradul n care un nou intrat pe pia reprezint o ameninare este determinat de doi
factori: uurina cu care se poate intra n industria respectiv i reacia firmelor existente fa
de noul intrat. Analiza mediului permite managerilor s identifice oportunitile i
ameninrile; odat ce aceasta a fost ncheiat, managerii trebuie s se concentreze asupra a
ceea ce vor s fac organizaia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor
i dezavantajelor competiionale ale organizaiei, a punctelor forte i slabe n raport cu
principalii concureni.

Puncte forte. Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaie s fie mai
competitiva dect celelalte firme concurente de pe piaa. Punctele forte reprezint avantajul
distinctiv al unei companii din punct de vedere al activitii sau resurselor pe care le are, care
sunt superioare competiiei. Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitai pe care le are
organizaia i care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele n ceea ce privete
performana. Identificate prin prisma poziiei relative a firmei analizate fa de competitorii
si, punctele forte se manifest ca avantaje (atuuri) competitive n raporturile ei cu
concurena. Pentru identificarea punctelor forte, pe lng analiza documentelor i situaiilor
financiare ale firmei se mai pot utiliza urmtoarele ntrebri:

31
Ce avantaje deine firma analizat?
Ce merge bine n firma analizat?

La ce resurse importante are acces firma analizat?


Ce puncte forte vd ceilali la firma analizat?
Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deinut de
firm a acelui atribut n care ea exceleaz i care corespunde combinaiei de puncte cheie de
succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definete competena distinctiv
(specific) a firmei analizate, care i asigur o poziie de superioritate deplin, de multe ori de
lider, n competiia economic din sectorul n care opereaz.

Punctele slabe reprezint incapacitatea organizaiei de a furniza suficiente resurse


pentru a fructifica oportunitile i a se feri de ameninri. Punctele forte, n general, sunt
principalele atuuri interne ale firmei care genereaz simptomele pozitive, iar punctele slabe
sunt principalele deficiene interne care genereaz simptomele negative. Aadar, punctele
slabe i punctele forte sunt cauze primare interne, n ordinea de efectuare a analizei, care
genereaz simptomele semnificative, simptomele semnificative sunt determinate i de unele
cauze externe firmei, pe care le numim pericole i oportuniti nregistrate n perioada
analizat.

Un punct slab reprezint o limitare, o greeal sau un defect n cadrul organizaiei care
o mpiedic s-i ating obiectivele. Reprezint ceea ce nu face bine organizaia sau punctele
n care are capacitai sau resurse inferioare n comparaie cu competiia. Cele mai periculoase
slbiciuni sunt cele care se refer la combinaia de elemente cheie de succes specifice
sectorului de activitate n care acioneaz ntreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de
vulnerabiliti cheie.

Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza i ntrebrile:

Ce elemente poate s-i mbunteasc firma analizat?


Ce merge foarte prost n firma analizat?
Ce trebuie s evite firma analizat?
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate i n special a
vulnerabilitilor cheie cu care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a aciunilor ce
urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezint una dintre cerinele de

32
baz ale evalurii potenialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluia n viitor
a firmei i situaia sa economico-financiar.

n identificarea punctelor forte i slabe ale unei organizaii sunt luai n calcul o
serie de factori, a cror analizare permite managerilor s decid care strategii pot fi
implementate pe baza resurselor pe care organizaia le are la dispoziie sau le poate obine.
Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte i slabe ale
organizaiei l reprezint analiza resurselor interne.

n analizarea resurselor interne, C.W.Hofer i D.Schendel sugereaz parcurgerea a


patru faze:

1. Crearea unui profil al resurselor i abilitilor principale ale unei organizaii n


urmtoarele domenii: financiar; fizic; organizaional i uman; tehnologic.

2. Determinarea cerinelor eseniale pentru ca produsul s aib succes i a segmentelor


de pia crora organizaia li se adreseaz sau li se poate adresa.

3. Compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes n vederea


determinrii principalelor puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a principalelor
puncte slabe care trebuie depite.

4. Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea


identificrii resurselor i abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj pe pia.

Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil


observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s
prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre performanele
anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege
mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic. n aceast analiz
comparativ, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc s ia decizii
strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti i probleme.

Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n
analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de
aceste ocazii.

33
Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu
punctele forte ale organizaiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are nevoie de
resurse suplimentare.

Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o ameninare la


adresa punctelor forte ale firmei. Dei organizaia are un comportament potrivit, punctele sale
forte i pot fi ameninate de evenimente din afara firmei.

Problemele apar atunci cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu o
ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n
pericol existena organizaiei, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care
este rezolvat.

Pentru identificarea cauzelor finale care au generat punctele forte i slabe i, implicit,
simptomele semnificative, se recomand efectuarea unei analize de tip efect, care reprezint
n fapt esena metodei diagnosticrii. n vederea efecturii unei analize sistematice i detaliate
punctele forte, slabe i cauzele lor se stabilesc pe cele ase domenii de activitate. Simptomele
semnificative sunt determinate de o mulime de cauze primare, intermediare i finale din
domeniul financiar, al produciei, comercial, al resurselor umane, al cercetrii dezvoltrii i
managerial, care se regsesc n relaii de interdependen. n consecin, stabilirea lanului
cauzal care le genereaz impune efectuarea unei analize n cascad, folosind instrumentul
intitulat Arborele conexiunilor cauzefect.

SINTEZA PUNCTELOR FORTE


Tabel 4.8

PUNCTE FORTE TERMEN DE CAUZE EFECTE

34
COMPARAIE
Creterea Niveluri realizate Accentul pus pe Premise favorabile
productivitii muncii 2004, 2005 latura calitativ a pentru diminuarea
proceselor de munc costurilor
nregistrarea unui Nivelul considerat Reducerea datoriilor nregistrarea unor
grad sczut de normal al acestui ca urmare a reducerii cheltuieli sczute
ndatorare indicator volumului creditelor
Creterea vitezei de Nivelul realizat n anii Creterea stocurilor Reducerea
rotaie a stocurilor precedeni ntrun ritm mult mai cheltuielilor de
mic dect creterea stocare
cifrei de afaceri
Calitatea bun a Cerinele economiei de Realizarea de mbuntirea
produselor, ce le face pia investiii n tehnologie imaginii comerciale a
competitive pe piaa i utilaje firmei pe piaa intern
Managementul cu i extern
parametri calitativi Posibilitatea de
corespunztori penetrare i pe alte
Interesul manifestat piee externe
de acionari
Lichiditate Nivel considerat Evoluii pozitive Asigurarea capacitii
patrimonial n limite corespunztor pentru o nregistrate de unii de plat a firme
normale ntreprindere:>1sau> indicatori economici
100%

SINTEZA PUNCTELOR SLABE Tabel 4.9

PUNCTE FORTE TERMEN DE CAUZE EFECTE


COMPARAIE
nregistrarea unui Nivelul previzionat Obinerea unor Cerine ridicate
nivel redus al ratelor Situaia de normalitate valori mici ale
rentabilitii pentru asemenea profitului Influene

35
indicatori contextuale
nefavorabile Inflaia
Grad redus de Nivelul realizat de alte Interesul mai sczut Diminuarea
informatizare a firme moldovneti i acordat acestui posibilitilor de
proceselor de munc strine domeniu adaptare a deciziilor
n timp real
Gradul de uzur fizic Realizrile unor firme Exploatarea intensiv Creterea
ridicat pentru o serie similare a utilajelor consumurilor
de grupe de utilaje energetice

1.4.2 Elaborarea recomandrilor

Recomandrile privind activitatea intern a firmei vizeaz cauzele finale, ntruct acestea,
printr-o influen n lan, genereaz punctele forte i slabe i, implicit, simptomele
semnificative. Totodat, recomandrile vizeaz i unele msuri orientate spre fructificarea i
eliminarea sau atenuarea pericolelor. Pentru fiecare propunere este necesar s se aprecieze
eforturile antrenate i efectele rezultate, adic eficiena propunerii respective. Punctele forte i
slabe, precum i cauzele care le genereaz stau la baza formulrii unor recomandri prin care
se asigur o cretere semnificativ a viabilitii economice i manageriale a ntreprinderii.

Recomandrile de natur managerial urmresc:

Remodelarea de ansamblu a managementului firmei, innd cont de:

situaia actual a managementului societii

starea economico-financiar

legturile dintre componentele sistemului de management (metodologic, decizional,


informaional i organizatoric)

proiecia strategic pe urmtorii 5 ani.

Elaborarea strategiei globale prin analiza informaiilor oferite de:

studiul de diagnosticare

analiza SWOT

36
tendinele i caracteristicile pieei

Reproiectarea decizional:

mbuntirea calitii decizionale adoptate

remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice

Reproiectarea sistemului informaional:

atenuarea i eliminarea cauzelor care provoac disfuncionaliti majore n sistemul


informaional

mbuntirea componentelor informaionale

Profesionalizarea managementului prin cuprinderea n cursuri de perfecionare i


specializare postuniversitar a managerilor cu studii superioare. Una din condiiile
obinerii de performane i implicarea fiecrui component al ntreprinderii n realizarea
obiectivelor este formarea unei culturi manageriale i economice la nivelul
managerilor i executanilor.

Recomandrile de natur economic urmresc:

1. mbuntirea structurii sortimentale a produciei ;

2. Retehnologizarea societii, prin modernizarea echipamentelor de producie existente,


mbuntirea performanelor tehnologice;

3. Creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie prin mbuntirea


structurii sortimentale a produciei.

Recomandrile analizei diagnostic reprezint, de fapt, opiuni strategice i tactice


care ajut firma s supravieuiasc i s prospere ntr-un mediu ambiant extern deosebit de
dinamic.

Recomandrile formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional.


Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea de vrf a firmei.

37
Bibliografie

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economic,


Bucureti 2001, pag.44

Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea firmei- teorie i aplicaii, Ed. Tehnic,
Bucureti 2001.

Constantin Brbulescu- Pilotajul performant al ntreprinderii, Ed. Economic,


Bucureti 2000, pag. 177

Bileteanu Gh., Diagnosticul i evaluarea firmei, Editura Mirton, Timioara, 1994;

Vasile Deac, Constantin Bgu, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000;

38
Cndea D, Farca D., Diagnosticul i decizia strategic, FIMAN, Editura Expert,
Bucureti, 1998;

Deaconu A., Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii, Editura Intelcredo, Deva, 2000,

Moteanu T., Purcrea T., Concurena - Ghidul afacerilor performante, Editura


Economic, Bucureti, 1999;

Olivier Meier, Diagnostic stratgique- evaluer la comptitivit de lentreprise, Ed.


Dunod, Paris, 2006;

Alain Desreumaux, Xavier Lecoq, Vanessa Warnier, Stratgie, Ed. Pearson Education
France,2004.

39