Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. Managementul personalului
- un model al managementului resurselor umane
2. Structuri i organizri ale Departamentului de RU
3. Activitile i coninutul specific al MRU
4. Test de autoverificare
Bibliografie
1. Managementul personalului
1
Proiectarea/planificarea pentru organizaie, posturi de munc i
oameni
Managementul strategic al RU. n contextul prezent se consider c
RU trebuie integrate n planurile manageriale i lurile de decizii ale
conducerii organizaiei. Managerii au devenit din ce n ce mai
contieni de faptul c studiile de personal trebuie efectuate nainte de
a se formula decizii de afaceri/producie. De pild, dac o companie
vrea s se impun pe pia prin calitatea produselor, ea trebuie s
investigheze din timp dac sub raport uman aceasta este sau nu
posibil i numai dup aceea s ia decizia respectiv. n oice startegie
de MRU, activitile cu coninut psihologic trebuie surprinse cu mult
precizie. Acestea vizeaz un complex de abordri de la recrutarea i
selecia de personal, instruirea personalului, motivarea pentru munc,
elaborarea de studii pe diferte teme de interes i pn la participarea la
retehnologizare, expertizarea accidentelor etc.
Planificarea RU. Departamentul de RU trebuie s estimeze toate
condiiile economice, politice, piaa muncii, concurena etc. pe care le
are la dispoziie pentru imprimarea unei dinamici de dezvoltare a
organizaiei respective. Cu alte cuvinte, organizaiile trebuie s
prospecteze dezvoltarea lor viitoare din timp. Aceste estimri se fac
prin intermediul unor predicii statistice. O banc de success va fi
aceea care reuete s prevad rezultatul propriei dezvoltri peste
civa ani. Desigur, acest lucru este realizat prin studiile economico-
financiare de profil, dar ele privesc n egal msur i calitatea
resurselor umane.
O atenie mare este acordat n ultimul timp studiilor de analiz
a muncii i ntocmire a fielor de post. O bun gestionare a acestora va
facilita instaurarea unui climat de munc transparent, proiectarea
sistemelor de instruire n cunotin de cauz, evaluarea corect a
personalului, proiectarea activitilor de recrutare, selecie i repartiie
a personalului etc.
Recrutarea i selecia resurselor umane. Una din atribuiile cele
mai importante ale departamentelor de RU este recrutarea de
personal calificat sau nu, scanarea pieei muncii i selectarea celor
mai potrivii candidai pentru locurile de munc disponibile, repartiia
celor selecionai, operaionarea transferurilor sau promovarea
personalului existent.
Departamentul de MRU trebuie s respecte cu strictee
legalitatea aciunilor pe care le ntreprinde. n plus, exist un cod
deontologic care stipuleaz relaia dintre psihologi i angajai.
Procesul de selecie a personalului este unul dintre cele mai
dificile activiti ale departamentului de RU. Din nefericire,
amatorismul este n actualitate, au aprut muli pseudopsihologi care
i ofer serviciile fr s aib nici cele mai elementare cunotine n
domeniul respectiv. Tot mai mult, managerii contientizeaz
necesitatea utilizrii unor instrumente de selecie mai sigure, valide i
fidele, De fapt, obiectivul acestei lucrri este tocmai acela de a oferi
un ghid practic n domeniul recrutrii, seleciei i repartiiei/clasificrii
personalului. Menionm c Asociaia Psihologilor din Romnia (APR)
prin Colegiul Psihologilor din Romnia (CPR), supervizeaz activitatea
psihologilor prin acreditarea i asigurarea unor aciviti de formare
continu a acestora. APR i CPR acioneaz n baza Legii psihologului
(213/2004).
2
Managementul performanelor individuale i organizaionale.
Organizaiile sunt foarte interesate de formarea profesional a
angajailor i de perfecionarea pregtirii profesionale a acestora..
Acestui pachet de intervenii i se acord n zilele noastre sume mari de
bani. Organizaiile i formeaz propriile centre de formare i
perfecionare profesional organizate pe baza unor principii
psihopedagogice moderne. Practic, orice creare a unui nou post de
munc, introducerea unei noi tehnologii etc., nseamn proiectarea
unui curs de instruire personalizat.
Se recunoate c creterea competitivitii personalului nu este
numai o problem de salarizare, ci i de motivare. Acest aspect este
concretizat prin programe de motivare a angajailor, prin admiterea
personalului la procesul de luare a deciziilor, dar i prin elaborarea
unei grile de salarizare transparente, fr ambiguiti care s permit o
negociere real a salariului n funcie de indici de performan bine
circumscrii. La fel, multe organizaii i-au creat grupe de munc
autonome care se autoconduc, asumndu-i responsabilitatea
planificrii muncii, a coordonrii membrilor echipei, a realizrii
controlului de calitate etc.
Recompensarea angajailor. ntotdeauna organizaiile au fost
interesate de competen i competitivitate. Pentru aceasta,
departamentul de RU este interesat de implementarea unor sisteme
performante de apreciere profesional a angajailor. Problema a
devenit deosebit de important n contextul economic actual cnd
competiia dintre organizaii a crescut , cnd procesele de schimbare
se deruleaz ntr-un ritm accelerat i cnd asistm la mutaii n sfera
social-economic a cror consecine sunt greu de prevzut i
controlat. Aprecierea performanelor profesionale este deci un punct
critic n orice organizaie, performana situndu-se la baza sistemelor
de recompensare a angajailor. Dei nu constituie ceva ndrgit de
manageri, ageni comerciali, tehnicieni etc., activitile de apreciere
sunt necesare, ele fiind incluse n numeroase aciuni de personal.
Un rezultat logic al aprecierilor de personal l reprezint
recompensele. Acestea trebuie s diferenieze pe angajatul bun de
unul mai puin bun, pe managerul eficient de cel ineficient etc.
Distribuirea recompenselor este o activitate complex i specializat .
Recompensele includ att compensaiile directe (salarii) ct i
compensaiile indirecte (beneficiile) oferite de organizaie pentru
efortul depus n ndeplinirea obiectivelor acesteia. S nu uitm c
recompensele, includem aici i pe cele care nu sunt bneti, sporesc
nivelul de satisfacie profesional al salariailor, sunt un factor
motivaional care nu poate fi neglijat. Precizm c n orice organizaie
trebuie s existe o politic transparent de recompensare a muncii i
c rezolvarea acestei probleme doar intuitiv, adesea prin decizii
extraorganizaionale sau formule depite de genul celui de al
treisprezecilea salar, duc sigur la o uniformizare periculoas n sensul
c valena de recompens este spulberat, ea devine un drept
reclamat adesea nejustificat.
Stabilizarea RU. Este ct se poate de firesc ca personalul unei
organizaii s-i schimbe locul de munc sau organizaia, dac
percepe c ceea ce face este sub nivelul su de aspiraie sau dac
organizaia nu-i ofer un mediu confortabil de desfurare a activitii
3
de munc. Formarea profesional a personalului este costisitoare i
este realizat n timp, ori prsirea organizaiei de ctre acesta
constituie o pierdere care nu poate fi neglijat. n acest sens, multe
organizaii includ n activitatea departamentului de RU i activiti
legate de stabilizarea, fidelizarea personalului i reducerea fluctuaiei
de personal. Astfel, s-a constatat c printre sursele serioase de
fluctuaie a personalului sunt enumerate lipsa posibilitilor de
promovare, un mediu de munc neconfortabil, n care noxele
acioneaz asupra sntii personalului, stresul de la locul de munc
etc. Avnd n vedere mediul muncii, departamentul de RU are ca
responsabilitate prioritar dezvoltarea unor programe de reducere a
consecinelor negative pe care acesta le are.
Departamentul de RU este implicat ntr-o activitate important,
aceea de stabilire i meninere a unor relaii de munc amiabile, de
construire a unui climat de munc eficient. Un rol important al
departamentului de RU este s se implice n negocieri cu salariaii,
reprezentanii sindicali, cu alte cuvinte s se constituie ca o punte ntre
conducerea organizaiei i membri acesteia.
Departamentul de RU este rspunztor i de programele de
disponibilizare a forei de munc astfel nct aceastea s fie aplicate
de pe poziii raionale, s fie pregtite corespunztor, bine
fundamentate i nu lipsite de sens, efectuate la ntmplare.
Managementul multinaional al RU. Este un domeniu nou de
abordare n contextual n care problemele globalizrii se impun din ce
n ce mai mult. n momentul n care companiile fac investiii n
strintate, pe msur ce posibilitile de dispariie a restriciilor
impuse de graniele fizice ale unei ri i extindere a pieei forei de
munc, asistm la confruntarea cu noi culturi organizaionale i noi
filosofii manageriale. MRU i mbogete aria de aplicaie,
problemele crora trebuie s le fac fa devenind de o complexitate
pe msura cadrului internaional n care acioneaz organizaia
respectiv. Perspectiva multinaional de activitate a organizaiilor
multinaionale deschide noi posibiliti organizatorice i de intervenie
a departamentelor de RU. Exist o experien managerial n acest
domeniu, totui, ea este insuficient i necesit n continuare
numeroase invesigaii.
4
MEDIUL EXTERN
Sistemul economic Sistemul politic Piaa muncii Concuren Demografie
Obinerea performanelor
Dezvoltarea RU Angajai Posturi de Rezultate
Abordri le RU specifice creterii Motivaie munc Performane
Deprinderi Productivitate
competitivitii
Interese Cerine Calitate
Personalitate Recompense Satisfacie
Recompensarea angajailor
Aprecierea performanelor Atitudini Stabilitate
Compensaii/recompense i beneficii
Stabilitatea RU n organizaie
Protecie/siguran i sntate
Relaiile de munc
Disponibilizri de personal Rezultate organizaionale
Managementul RU n context Supravieuire
multinaional Competitivitate
Dezvoltare
Realizarea schimbrii ctre MRU Profitabilitate
strategic
7
Director sau ef compartiment RU
Responsabil cu gestiunea personalului
Responsabil cu formarea profesional
Responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului
Responsabil cu probleme de protecia i ssigurana muncii
Responsabil cu evaluarea personalului
Responsabil cu administrarea personalului n cadrul unei subuniti sau unui departament,
etc.
Structuri organizatorice
Departamentele de RU sunt proiectate pe baza unor structuri a cror complexitate este
dependent de obiectivele urmrite, de dimensiune organizaiei i de accentul pe care aceasta l
pune pe un management eficient al gestionrii RU.
Practica organizaional a impus mai multe tipuri de structuri ale
departamentelor de RU (Ilie, Osoian & Petelean (2002):
Structura organizatoric simpl
Structura organizatoric funcional
Structura organizatoric pe obiective
Structura organizatoric matriceal
Structura simpl
Este o structur compus din directorul departamentului RU i restul angajailor. n
cadrul unei astfel de structuri specializarea funcional este deficitar, configuraia
departamental nu este bine definit. Coordonarea, controlul sunt realizate de ctre director,
acesta fiind i singurul care ia deciziile legate de departament (Figura 1.2).
Director RU
Mircea
De obicei se utilizeaz numele angajailor pentru a sublinia relaiile ntre posturi, iar
specificitatea sarcinilor lipsete. n mod normal Oana, Raluca, Andrei i Maria fac ceea ce
Mircea le spune s fac. n acest tip de stuctur directorul este cel care domin, iar numrul de
niveluri verticale este foarte redus (aproximativ 2 niveluri). Acest tip de configuraie este de
obicei ales de ctre companiile mici, n faze incipiente, care nu au nc un departament de RU
bine organizat. Uneori Directorul RU se confund cu Directorul general al companiei, iar
personalul departamentului de RU se suprapune peste personalul curent al organizaiei. Structura
simpl se alege mai ales n momentele n care Directorul general vrea s se implice i s
coordoneze toate activitile companiei.
Structura organizatoric simpl are punctele ei slabe i puternice. Printre punctele
puternice cel mai important ar fi acela de flexibilitate n caz de probleme posibile care apar n
8
departamentul de RU. n acest caz Directorul DRU deine toate informaiile i poate lua decizii
foarte repede i n cunotin de cauz. Acest lucru poate constitui i un punct slab al
configuraiei. Directorul poate lua o decizie corect i astfel departamentul rezolv situaia de
criz, sau poate lua o decizie greit care va afecta n sens negativ ntreaga companie. Un alt
punct slab ar fi aceala c utiliznd o astfel de structur capacitatea de procesare informaional a
departamentului scade. Odat cu creterea n dimensiuni a companiei Directorul RU poate fi
depit de complexitatea sarcinilor, poate deveni suprancrcat i astfel ajunge s nu mai fac
fa cerinelor de procesare informaional. Apare nevoia de specificare i definire sau
descentralizare a posturilor pentru a tii cine este responsabil pentru diferite activiti i pentru a
reduce totodat sarcinile Directorului de RU.
Organizarea funcional
O astfel se configuraie are mai multe niveluri verticale i un grad de specializare
orizontal mai ridicat. Structura posturilor din cadrul departamentului este bine definit i
presupune o anumit specializare a personalului (Figura 1.3).
Atribuiile fiecrui post de munc sunt dup cum urmeaz: responasbilul cu relaiile
sociale se ocup de negocieri, realizarea contractelor de munc etc.; responsabilul cu resursele
umane se ocup de stabilirea condiiilor de angajare, recrutarea, selecia, dezvoltarea carierei
angajailor, motivarea acestora, evaluarea performanelor profesionale etc.; direcia
efective/salarii urmrete efectivul de personal i aplicarea politicilor de salarizare; responsabilul
cu formarea rspunde de toate aspectele legate de instruirea personalului; direcia condiii de
munc urmrete ceea ce se numete sntatea ocupaional, determinri ale satifaciei cu munca
prestat, a nivelului de stress ocupaional precum i condiiile fizice ale muncii.
Ideea de baz n cazul unei astfel de configuraii este aceea c sarcinile complexe sunt
divizate n subsarcini, iar acestea trebuie ndeplinite pentru a atinge scopurile stabilite de
Departamentul RU. De exemplu dac considerm c scopul DRU este acela de a atinge un
anumit nivel de instruire pentru toi angajaii companiei, atunci aceast sarcin care trebuie
realizat de responsabilii cu formarea profesional depinde foarte mult de realizarea optim a
sarcinilor de recrutare i selecie care intr n atribuia responsabililor de resurse umane. Apare
nevoia de coordonare i comunicare ntre diferitele direcii/birouri din cadrul DRU pentru ca cel
n cauz s-i poat atinge obiectivele.
Configuraiile funcionale au punctele lor slabe. Cu ct numrul de angajai i de proiecte
crete coordonarea lor poate deveni deficitar. Totodat acestui tip de configuraie i lipsete
flexibilitatea i inovarea din mai multe motive: n primul rnd apare o suprancrcare
informaional, n al doilea rnd nu se stabilesc responsabilii direci pentru o anumit sarcin
(att resursele umane ct i direcia resonsabil de condiiile de munc particip la motivarea
angajailor), n al treilea rnd, dac nu se poate stabili contribuia exact a unui birou la
realizarea unei sarcini nu se pot acoda recompense care s duc la inovaii i idei creative de
management al RU.
Configuraia funcional este potrivit intr-un mediu stabil care nu necesit schimbri
majore i care permite coordonarea activitilor fr a avea cerine de procesare informaional
foarte ridicate.
Organizarea pe obiective
Este o organizare departamental n funcie de obiectivele pe care acestea le au de
ndeplinit Unitile din cadrul departametului de RU sunt organizate relativ autonom, scopul
acestei structuri fiind acela de a reduce interdependena dintre acestea. Coordonarea subunitilor
se face diferit de coordonarea din cazul configuraiei funcionale. Aici Directorul de RU nu este
direct implicat n probleme operaionale i strategice, el opereaz prin delegare de sarcini (Figura
1.4.).
9
Error: Reference source not found
Figura 1.4. Organizarea pe obiective a DRU (dup Ilie, Osoian & Petelean, 2002)
Organizarea matriceal
Acest tip de organizare mbin avantajele structurii funcionale cu organizarea pe proiecte
a activitilor. Fiecare proiect din cadrul departamentului este coordonat de ctre un responsabil
de proiect. Acesta trebuie s se asigure c exist resursele necesare finalizrii proiectelor i c
acestea sunt utilizate n mod eficient.
Structurile matriceale ale DRU pot fi utilizate n cazul marilor corporaii sau a
organizaiilor publice/de stat, acolo unde exist o configuraie funcional i un management
orientat pe proiecte. n corporaiile internaionale se utilizeaz de obicei o matrice
tridimensional: funcie, proiect, regiune.
Acest tip de structur este mult mai flexibil i rspunde prompt, adaptativ, n faa ritmului
accelerat al schimbrilor din mediu. La structurile matriciale, pe de o parte vom identifica
structura funcional vertical, iar pe de alt parte vom gsi organizate echipe de proiect cu
personal provenit din structurile funcionale.
Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul are o dubl subordonare: att efului de
proiect ct i efului ierarhic din subdiviziunea din care face parte. La finalizarea proiectului
echipele se dizolv, iar membrii revin la poziiile pe care le-au ocupat anterior. Figura 1.5
prezint o structur de tip matriceal a unui DRU elaborat pe trei proiecte n domeniul
activitilor de resurse umane.
Coordonarea n cadrul unei configuraii matriceale este destul de dificil i necesit
resurse ridicate de timp. Dac lum ca exemplu schimbarea unui proiect din matrice vom
observa ce implicaii are asupra ntregii activiti a DRU, dar i asupra ntregii organizaii (dac
schimbm data recrutrii unor noi specialiti acest lucru va afecta i celelalte proiecte la care
lucreaz persoane implicate n recrutare; fiecare activitate va trebui amnat sau trebuie gsii
ali oameni care s se ocupe de realizarea acesteia).
10
Structura organizaional matriceal este focalizat pe angajat, dar i pe obiectivele
organizaionale. O astfel de structur se adapteaz foarte repede la problemele existente i are
capaciteatea de a utiliza resursele ntr-un mod eficient. Cel mai mare avantaj al acestei
configuraii este eficacitatea (capacitatea de a realiza obiectivele i de a atinge scopurile fixate)
divizional i eficiena ( capacitatea de a utiliza resurse minime pentru ndeplinirea sarcinilor)
funcional.
Limitrile sunt de asemenea prezente. Directorii de RU trebuie s fie capabili s fac fa
nesiguranei, s mpart autoritatea i totodat s fie responsabili de rezultatele echipei. Aceste
atitudini i abiliti sunt rar ntlnite la manageri. Configuraiile matriceale sunt costisitoare i
necesit foarte muli coordonatori unul pentru fiecare funcie i proiect. n cazul n care o
structur matriceal se destram rezultatele pot fi dezastruoase pentru companie.
Pe scurt, o organizare matriceal bine condus i coordonat poate fi foarte eficient
pentru companie, iar una care se destram, care nu este coordonat optim poate duce la dezastre
organizaionale. Aptitudinile i atitudinile manageriale sunt eseniale.
11
6. Dezvoltarea DRU cretere calitativ la - analiza posturilor
nivel individual i de subsistem - formarea personalului
- evaluarea personalului
- echitate i discriminare
- costurile dezvoltrii
- eficiena utilizrii RU
Tabelul 1.2.
Domeniile de activitate specifice unui departament de RU (adaptare dup
Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996).
Domenii de activitate Coninutul activitilor
Planificarea pentru Organizaii, Posturi de
munc i Oameni
Managementul strategic al RU Practici de HR pentru strategii de
Planificarea RU disponibilizri de personal
Analiza muncii: proceduri i soluii Compensaii strategice
Predicia cerinelor de activiti de
munc
Planuri de carier i promovri
Metode de analiza muncii
Obiective ale analizei muncii
Asigurarea cu personal
Cadrul legal al aciunilor de Articolele de interes din codul
personal muncii, decrete etc.
Recrutarea de personal Evaluarea surselor de recrutare i
Msurare i decizie crearea de selecie
probleme legate de selecia Evaluare realist a postului de
psihologic a personalului munc anterior
Evaluarea activitii de munc a Fidelitate mijloacelor de recrutare
candidailor pe post: instrumente i selecie
de selecie Determinarea validitii interviului
i instrumentelor de selecie
Teste utilizate n selecie
Dezvoltarea performanelor individuale i
organizaionale
Perfecionarea RU Principii ale nvrii
Abordri ale RU n vederea Metode de instruire
creterii competitivitii TQM
Scheme de participare ale
angajailor
12
Recompensarea angajailor
Aprecierea performanelor Metode de apreciere a
Dezvoltarea sistemelor de performanelor
compensaii Obinerea feedback-ului de ctre
Compensaii i beneficii salariale angajai
Evaluarea ataamentului fa de
locul de munc
Programe de salarizare
Controlul costurilor i beneficiilor
Stabilizarea/fidelizarea RU
Protecie i sntate: o abordare Preotecia muncii i sntate
proactiv Sresul ocupaional
Ngocierea relaiilor de munc Structura organizrii sindicatelor
Disponibilizri i concedieri Negoicieri colective
Perspectiva angajrilor
Disponibilizrile de personal
Managementul multinaional
al RU Angajrile de personal n
Managementul RU n organizaiile organizaii din alte ri
multinaionale Selecia instruirea angajailor
pentru activiti n alte ri
Probleme de adaptare/reintgerare
cultural
Realizarea schimbrii ctre
MRU strategic Bariere n adoptarea unui HRM
Efectuarea schimbrilor la nivelul strategic
strategiei MRU Procesarea transformrii strategisi
de Ru
TEST DE AUTOEVALUARE
14
BIBLIOGRAFIE
Atwood, M (1989). Personnel Management. MacMillan, Houndmills
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. & Shaw, J.B. (1996). Human Resource
Management. Houghton Mifflin Company, Boston.
French, W. (1990). Human Resources Management. Houghton Mifflin
Company, Boston.
Greenberg, J. (1999). Managing Behavior in Organizations. Prentice Hall,
New Jersey.
Hido, C. & Isac, P. (1971). Studiul muncii. Vol. I VIII. Editura Tehnic,
Bucureti.
Ilie, L., Osoian, C., & Petelean, A. (2002). Managementul resurselor
umane. Cluj-Napoca: Dacia.
Lefter, V. & Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane.
Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I.,
Bucureti.
Mathis, R.L., Nica, P.C. & Rusu, C. (1997). Managementul resurselor
umane. Editura Economic, Bucureti.
Nicholson, N. (ed.) (1998). The Blackwell Enccyclopedic Dictionary of
Organizational Behavior. Blackwell Publishers Ltd., Oxford.
Pitariu, H. & Albu, M. (1996). Psihologia personalului I. Msurarea i
interpretarea diferenelor individuale. Editura Presa Universitar Clujean,
Cluj-Napoca.
15