Qu hace a un lder?

por Daniel Goleman

Enero 2004
Reimpresin r0401h-e

www.hbral.com
 Daniel Goleman fue el primero en presentar el trmino inteligencia emocio-
nal a un pblico amplio en su libro homnimo de 1995. Tambin fue el primero
en aplicar este concepto a los negocios en su artculo publicado en HBR en 1998,
que reproducimos a continuacin. En una investigacin realizada entre casi
200 grandes empresas globales, Goleman descubri que, si bien las cualidades
asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, firmeza, determina-
cin y visin) son necesarias para el xito, son insuficientes. Los lderes verda-
deramente efectivos tambin se distinguen por un alto grado de inteligencia
emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulacin, la motivacin, la
empata y las habilidades sociales.
Estas cualidades pueden sonar blandas y poco profesionales, pero Goleman
estableci relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados empre-
sariales cuantificables. Aunque la relevancia de la inteligencia emocional para
los negocios ha generado debates durante los ltimos seis aos, el artculo
de Goleman sigue siendo una referencia definitiva sobre la materia. Entrega
una descripcin de cada componente de la inteligencia emocional y ofrece una
discusin detallada sobre cmo reconocerla en lderes potenciales, cmo y por
qu se relaciona con el desempeo y de qu forma se puede aprender.

Qu hace a un lder?
por Daniel Goleman

T
oda la gente de negocios conoce
la historia de algn ejecutivo
altamente inteligente y prepa-
rado que asumi una posicin de li-
derazgo y fracas. Y tambin conoce
el caso de alguien con slidos, aunque
El coeficiente no extraordinarios, conocimientos in-
intelectual y las telectuales y tcnicos que asumi un
puesto similar y lleg muy alto.
destrezas tcnicas Ancdotas de este tipo sostienen la
son importantes, creencia generalizada de que identi-
ficar a individuos que tienen lo que
pero la inteligencia hay que tener para ser lderes es ms
emocional es la un arte que una ciencia. Despus de
todo, los estilos personales de lderes
condicin sine qua sobresalientes varan: algunos son
non del liderazgo. moderados y analticos, otros vocife-
ran sus proclamas desde la cima de
la montaa. Igualmente importante,
cada situacin requiere diferentes
tipos de lderes. La mayora de las fu-
siones necesita un negociador sensi-
ble al mando, mientras que muchos
procesos de cambio requieren una
autoridad ms enrgica.
No obstante, he descubierto que
los lderes ms efectivos se parecen
en algo fundamental: todos tienen un
alto grado de lo que se conoce como
inteligencia emocional. No es que el
coeficiente intelectual y las destrezas
tcnicas sean irrelevantes. Son impor-
tantes, pero como aptitudes de um-
bral; es decir, son los requisitos bsi-
cos para puestos ejecutivos. Pero mi
investigacin, junto con otros estudios

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 Q u h a ce a u n l d e r?
recientes, muestra claramente que la
inteligencia emocional es la condicin
sine qua non del liderazgo. Sin ella,
una persona puede tener la mejor pre-
paracin del mundo, una mente inci-
siva y analtica, y un infinito surtido
de ideas inteligentes, pero aun as no
ser un buen lder.
A lo largo del ao pasado, mis co-
legas y yo analizamos cmo funciona
la inteligencia emocional en el tra-
bajo. Examinamos la relacin entre
inteligencia emocional y desempeo
eficaz, especialmente en los lderes.
Y observamos cmo se manifiesta la
inteligencia emocional en el trabajo.
Por ejemplo, cmo se puede saber si
alguien tiene una inteligencia emo-
cional alta? Cmo se puede detectar
en uno mismo? En las siguientes pgi-
nas ahondaremos en estas cuestiones,
analizando uno por uno cada compo-
nente de la inteligencia emocional:
autoconciencia, autorregulacin,
motivacin, empata y habilidades
sociales.
Evaluando la inteligencia
emocional
La mayora de las grandes empresas
ha contratado psiclogos profesiona-
les para desarrollar lo que se conoce
como modelos de competencia,
que les ayuden a identificar, formar y
promover estrellas potenciales en el
firmamento del liderazgo. Los psic-
logos tambin han desarrollado mo-
delos similares para puestos de menor
responsabilidad. En los ltimos aos
Daniel Goleman es el autor de La inteli-
gencia emocional (Vergara, 1996) y
coautor de El lder resonante crea ms
(Plaza & Janes, 2002). Es el copresidente
del Consortium for Research on Emo-
tional Intelligence in Organizations, con
sede en la Graduate School of Applied
and Professional Psychology de Rutgers
University, en Piscataway, New Jersey. Se
le puede contactar en Daniel.Goleman
@verizon.net.
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he analizado los modelos de compe-
tencia de 188 empresas, la mayora
grandes y globales como Lucent Te-
chnologies, British Airways y Credit
Suisse, por nombrar algunas.
Al realizar el proyecto, mi objetivo
era determinar qu capacidades per-
sonales favorecan un desempeo so- zacin, donde las diferencias en des-
bresaliente en esas organizaciones, y
hasta qu punto lo favorecan. Agrup otras palabras, cuanto ms alto sea el
las capacidades en tres categoras:
destrezas puramente tcnicas, como
contabilidad y planificacin de nego-
cios; habilidades cognitivas, como ra-
zonamiento analtico, y aquellas que
reflejan inteligencia emocional, tales
como la capacidad para trabajar con
otros y la efectividad para liderar el
cambio.
Para crear algunos de los modelos
de competencia, los psiclogos pidie-
ron a la alta gerencia de las empre-
sas que identificara las capacidades
que caracterizaban a los lderes ms
destacados de la organizacin. Para
otros modelos, utilizaron criterios ob-
jetivos, como la rentabilidad de una
divisin, para distinguir a los lderes
estrella de los promedio en los esca-
lafones ms altos de la organizacin.
Posteriormente, a esas personas se las
entrevistaba y examinaba con detalle
y se comparaban sus capacidades. El
proceso daba como resultado listas
con los ingredientes necesarios para
tener lderes altamente efectivos. Las
listas contenan entre siete a 15 ele-
mentos, tales como iniciativa y visin
estratgica.
Al analizar todos estos datos encon-
tr resultados sorprendentes. Efectiva-
mente, el intelecto era un factor clave
en el desempeo sobresaliente. Y las
habilidades cognitivas, como pensar
de manera global y la visin a largo
plazo, eran especialmente importan-
tes. Pero cuando calcul la propor-
cin de destrezas tcnicas, coeficiente
intelectual e inteligencia emocional
como ingredientes de un desempeo
excelente, la inteligencia emocional
result ser dos veces ms importante
que el resto para empleos a cualquier
nivel.
Es ms, mi anlisis revel que la
inteligencia emocional desempea
un papel cada vez ms importante
en los niveles superiores de la organi-
trezas tcnicas son insignificantes. En
puesto de un profesional estrella, ms
se podr atribuir su eficacia a sus ca-
pacidades de inteligencia emocional.
Cuando en los puestos superiores de
liderazgo compar a los profesionales
estrella con aquellos promedio, casi
90% de la diferencia en sus perfiles se
poda atribuir a factores de inteligen-
cia emocional, ms que a habilidades
cognitivas.
Otros investigadores han confir-
mado que la inteligencia emocional
no slo distingue a los lderes sobre-
salientes, sino que se puede relacionar
con el alto desempeo. Los hallazgos
del fallecido David McClelland, el
prestigioso investigador en comporta-
miento humano y organizacional, son
un buen ejemplo. En un estudio de
1996 sobre una empresa global de ali-
mentos y bebidas, McClelland detect
que cuando los ejecutivos ms altos te-
nan una masa crtica de capacidades
de inteligencia emocional, sus divisio-
nes superaban los objetivos anuales
de ingresos en un 20%. Mientras tanto,
los lderes de divisin que carecan de
esa masa crtica no alcanzaban los ob-
jetivos en casi la misma proporcin.
Los descubrimientos de McClelland
se aplicaban, curiosamente, tanto a las
divisiones en Estados Unidos como en
Asia y en Europa.
En resumen, las cifras nos empie-
zan a convencer de la relacin entre
el xito de una empresa y la inteli-
gencia emocional de sus lderes. Y, lo
que es igualmente importante, las in-
vestigaciones nos estn demostrando
que, si se lo plantean correctamente,
las personas pueden desarrollar su
harvard business review

inteligencia emocional (ver recuadro
Se puede aprender la inteligencia
emocional?).
La autoconciencia
La autoconciencia es el ingrediente
primordial de la inteligencia emocio-
nal, algo que cobra sentido si se tiene
en cuenta que hace miles de aos el
orculo de Delfos aconsejaba con-
cete a ti mismo. Autoconciencia signi-
fica tener una profunda comprensin
de las emociones, fortalezas, debili-
dades, necesidades y motivaciones
propias. Las personas que poseen un
fuerte grado de autoconciencia no son
ni extremadamente crticas ni confia-
das en exceso. Ms bien, son honestas
consigo mismas y con los dems.
Quienes tienen un alto grado de
autoconciencia saben cmo sus sen-
timientos los afectan a ellos, a otras
personas y a su desempeo en el tra-
bajo. Por lo tanto, alguien que tiene
conciencia de s mismo y que sabe
que los plazos de entrega muy ajus-
tados sacan a relucir lo peor de su
persona, procura planificar su tiempo
con cuidado y hacer su trabajo con
antelacin. Otra persona con una alta
autoconciencia podr trabajar con
clientes muy exigentes; entender el
impacto del cliente en su humor y las
verdaderas razones de su frustracin.
Sus demandas triviales nos apartan
del verdadero trabajo, razonara e ira
un paso ms all para transformar su
enojo en algo constructivo.
La autoconciencia incluye la com-
prensin de los valores y objetivos
individuales. Alguien que tiene con-
ciencia de s mismo sabe hacia dnde
se dirige y por qu. Ser capaz, por
ejemplo, de rechazar con conviccin
una oferta laboral tentadora en lo eco-
nmico, pero que no encaja con sus
principios u objetivos de largo plazo.
Una persona que carece de autocon-
ciencia tiende a tomar decisiones que
pasan a llevar valores ocultos y por
ende ocasionan dilemas internos. La
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cantidad de dinero se vea bien, as que
firm, puede decir alguien despus de hablan de ello sin problemas) cules
estar dos aos en un puesto, pero el
trabajo es tan insignificante que siem-
pre estoy aburrido. Las decisiones de
las personas que tienen conciencia de
s mismas calzan con sus valores y, en
consecuencia, a menudo opinan que
su trabajo es vigorizante.
Cmo se puede reconocer la au-
toconciencia? Por encima de todo,
se deja ver como sinceridad y capa-
cidad para autoevaluarse de manera
realista. Las personas con una alta
autoconciencia pueden hablar acer-
tada y abiertamente (aunque no
necesariamente de forma efusiva o
confesional) sobre sus emociones y
el impacto que tienen en su trabajo.
Por ejemplo, conozco a una ejecutiva
que vea con escepticismo un nuevo
servicio de atencin personalizada
que estaba a punto de introducir su
empresa, una importante cadena de
tiendas por departamentos. Sin que se
lo pidiese su equipo o su jefe, ella les
ofreci una explicacin: Me cuesta
ponerme detrs del lanzamiento de
este servicio, admiti, porque yo en
realidad quera dirigir el proyecto y
no fui seleccionada. Tengan pacien-
cia conmigo mientras acepto la situa-
cin. La ejecutiva efectivamente exa-
min sus sentimientos, y una semana
ms tarde respaldaba por completo
el servicio.
Este tipo de autoconciencia se ma-
nifiesta frecuentemente en el proceso
de contratacin. Pregunte a un candi-
dato por una ocasin en la que se dej
llevar por sus sentimientos e hizo algo
que despus lament. Los candidatos que los altos ejecutivos no otorgan
que tienen conciencia de s mismos
son sinceros en admitir el fracaso, y
a menudo relatan sus ancdotas con
una sonrisa. Una de las marcas distin-
tivas de la autoconciencia es la capa-
cidad de rerse de uno mismo.
La autoconciencia tambin se puede
identificar durante las evaluaciones
de desempeo. Las personas que tie-
Q u hace a un lder?
nen conciencia de s mismas saben (y
son sus fortalezas y sus debilidades,
y a menudo demuestran una sed de
crtica constructiva. Por el contrario,
las personas con baja autoconciencia
interpretan el mensaje de que necesi-
tan mejorar como una amenaza o una
seal de fracaso.
Las personas autoconscientes tam-
bin se distinguen por la confianza
que tienen en s mismas. Comprenden
muy bien cules son sus limitaciones
y es poco probable que, por ejemplo,
se cuelguen la soga al cuello sobre-
exigindose en sus proyectos o tareas.
Adems, saben cundo pedir ayuda. Y
los riesgos que asumen en el trabajo
son calculados; no demandarn desa-
fos que saben que no podrn mane-
jar por completo. Juegan a la medida
de sus posibilidades.
Considere el caso de una empleada
de nivel medio que fue invitada a
participar en una reunin estratgica
con altos ejecutivos de su empresa.
Aunque era la persona de menor je-
rarqua en la sala, no se qued callada,
escuchando anonadada o temerosa.
Se saba con capacidad para pensar
con lgica y con la habilidad para pre-
sentar ideas de forma persuasiva, e
hizo sugerencias convincentes sobre
la estrategia de la empresa. Al mismo
tiempo, su grado de autoconciencia
evit que se adentrase en territorios
en los que era consciente de sus de-
bilidades.
Pese al valor de tener en la nmina
a personas que tienen conciencia de
si mismas, mi investigacin indica
a esa cualidad el crdito que se me-
rece cuando buscan a posibles lde-
res. Muchos ejecutivos creen que la
franqueza en los sentimientos es de
los debiluchos y fallan al momento
de mostrar respeto por aquellos em-
pleados que admiten abiertamente
sus puntos dbiles. A tales personas
se las descarta demasiado rpido por
5
 Q u h a ce a u n l d e r?
Se puede aprender la inteligencia emocional?
Durante dcadas se ha venido debatiendo si los lderes nacen o
se hacen. Lo mismo ocurre con el debate sobre la inteligencia
emocional. Las personas nacen con ciertos niveles de empata,
por ejemplo, o los adquieren como resultado de sus experien-
cias de vida? La respuesta es que ambas alternativas estn en lo
cierto. Hay investigaciones cientficas que sugieren la existencia
de un componente gentico en la inteligencia emocional. Estu-
dios psicolgicos sostienen que la crianza tambin desempea
un rol. Quizs nunca se sepa cunto corresponde a cada cual,
pero la investigacin y la prctica demuestran claramente que
la inteligencia emocional se puede aprender.
Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta con
los aos. Hay una antigua palabra para describir este fenmeno:
madurez. Pero incluso con la madurez, algunas personas todava
necesitan entrenarse para mejorar su inteligencia emocional. La-
mentablemente, demasiados programas de entrenamiento que
tratan de construir capacidad de liderazgo (incluida la inteli-
gencia emocional) son una prdida de tiempo y de dinero. El
problema es simple: se centran en la parte incorrecta del cerebro.
La inteligencia emocional nace principalmente en los neuro-
transmisores del sistema lmbico del cerebro, que controla los
sentimientos, los impulsos y los estmulos. Las investigaciones
indican que el sistema lmbico aprende mejor mediante la mo-
tivacin, la prctica prolongada y la retroalimentacin. Comp- a l. De regreso a casa, ms humilde luego de su semana
rese con el tipo de aprendizaje que se produce en el neocortex,
que controla la capacidad analtica y tcnica. El neocortex se en-
carga de los conceptos y de la lgica. Es la parte del cerebro que
deduce cmo usar una computadora o hacer una llamada de
ventas con slo leer un libro. No resulta sorprendente (aunque
sea errneo) que tambin sea la parte del cerebro sobre la que
se centran la mayor parte de los programas de entrenamiento
para mejorar la inteligencia emocional. Mi investigacin con el
Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organi-
zations ha demostrado que, en efecto, cuando dichos programas
siguen un planteamiento neocortical, pueden tener incluso un
impacto negativo en el desempeo laboral de las personas.
Para mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones
deben revisar sus programas de entrenamiento para incluir el
sistema lmbico. Deben ayudar a las personas a romper con viejos
hbitos de comportamiento y establecer otros nuevos. Eso no slo
lleva ms tiempo que los programas de entrenamiento convencio-
nales, sino que requiere un planteamiento personalizado.
Imagine a una ejecutiva que, segn sus compaeros, tiene
poca empata. Parte de ese dficit se refleja en su incapacidad
para escuchar, en que interrumpe a las personas y en que no
presta real atencin a lo que dicen. Para arreglar el problema, la
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ejecutiva necesita una motivacin para cambiar, y despus nece-
sita prctica y feedback del resto de la empresa. Un compaero
o monitor podra ser el encargado de avisarle cuando note que
no est escuchando a otros. Entonces, ella tendra que empezar
de nuevo y dar una mejor respuesta, es decir, demostrar su
capacidad para absorber lo que dicen los dems. Tambin se le
podra inducir a observar a otros ejecutivos que saben escuchar
y a tratar de repetir su comportamiento.
Con persistencia y prctica, el proceso puede producir resulta-
dos duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que busc
mejorar su empata; en concreto, su capacidad para interpretar
las reacciones de las personas y captar sus puntos de vista. Antes
de acometer su misin, sus empleados le tenan terror. La gente
llegaba al punto de ocultarle las malas noticias. Naturalmente, se
qued estupefacto cuando se enter de esto. Se fue a casa y se lo
dijo a su familia, que tan slo confirm lo que haba escuchado
en el trabajo: cuando sus opiniones en cualquier materia no
coincidan con las suyas, ellos tambin le tenan miedo.
El ejecutivo busc la ayuda de un monitor y comenz a
trabajar en el mejoramiento de su empata, a travs de prctica
y feedback. Su primer paso fue irse de vacaciones a un pas cuyo
idioma desconoca. En el extranjero, estudi su reaccin ante lo
desconocido y su nivel de franqueza hacia personas distintas
fuera, el ejecutivo pidi a su monitor que lo siguiera y vigilara
durante algunas partes del da, varias veces a la semana, y
que le comentase cmo trataba a las personas con puntos de
vista nuevos o diferentes. Al mismo tiempo, utiliz de forma
consciente situaciones reales para practicar el escuchar ideas
diferentes a las suyas. Finalmente, hizo que se grabasen en
video sus reuniones y pidi a quienes trabajaban con l --y
para l-- que evaluaran su capacidad para reconocer y entender
los sentimientos de los dems. Tard varios meses, pero la
inteligencia emocional del ejecutivo finalmente aument, y la
mejora se reflej en su desempeo general en el trabajo.
Es importante subrayar que no se puede desarrollar la inte-
ligencia emocional sin un deseo sincero y un esfuerzo compro-
metido. No sirve asistir a un breve seminario, y tampoco vale
comprar un manual de instrucciones. Aprender a tener empata
(interiorizarlo como una respuesta natural a las personas) es
mucho ms difcil que convertirse en un experto del anlisis
regresivo. Pero se puede conseguir. Jams se consigui nada
grande sin entusiasmo, escribi Ralph Waldo Emerson. Si su
objetivo es convertirse en un verdadero lder, estas palabras
pueden servirle como gua en sus esfuerzos para desarrollar una
alta inteligencia emocional.
harvard business review

no ser lo suficientemente duras para
el liderazgo.
En realidad es todo lo contrario. En
primer lugar, generalmente las perso-
nas admiran y respetan la franqueza.
Es ms, a los lderes se les exige cons-
tantemente que tomen decisiones que
requieren una valoracin franca de
todas las capacidades (las propias y
las de los dems). Tenemos experien-
cia gerencial para adquirir un compe-
tidor? Podemos lanzar un producto
nuevo en seis meses? Las personas que
se evalan honestamente (es decir, las
autoconscientes) estn bien prepara-
das para hacer lo mismo por las orga-
nizaciones que dirigen.
La autorregulacin
Los impulsos biolgicos dirigen nues-
tras emociones. No nos podemos librar
de ellos, pero podemos hacer bastante
por controlarlos. La autorregulacin,
que es como una constante conversa-
cin interior, es el componente de la
inteligencia emocional que nos libera
de ser prisioneros de nuestros senti-
mientos. Las personas inmersas en tal
conversacin tienen malos estados de
nimo e impulsos emocionales como
todos los dems, pero hallan formas
para controlarlos e incluso canalizar-
los de manera til.
Imagine a un ejecutivo que acaba
de ver a uno de sus equipos presen-
tar de manera desastrosa un anlisis
al consejo de administracin. En su
abatimiento posterior, el ejecutivo
podra sentir el impulso de golpear la
mesa de rabia o tirar una silla. Podra
levantarse de un salto para increpar
a su equipo, o mantener un sombro
silencio y lanzar a todos una mirada
amenazadora antes de marcharse en-
furecido.
Pero si tiene el don de la autorre-
gulacin, adoptara una actitud dife-
rente. Escogera sus palabras con cui-
dado, admitiendo la pobre actuacin
del equipo sin adelantar ningn juicio
apresurado. Luego se retirara para
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considerar las razones del fracaso.
Son personales? Falta de esfuerzo?
Hay algn factor atenuante? Cul
fue su papel en la debacle? Despus
de analizar estas preguntas, reunira
al equipo, expondra las consecuencias
del incidente y expresara su opinin
al respecto. Acto seguido presentara
su anlisis de la situacin y una solu-
cin previamente meditada.
Por qu es tan importante la auto-
rregulacin en los lderes? Ante todo,
las personas que dominan sus senti-
mientos e impulsos (es decir, las per-
sonas que son razonables) son capaces
de crear un clima de confianza y de
justicia. En ambientes as, la poltica y
las rencillas se reducen drsticamente
y la productividad es alta. Las personas
con talento acuden en tropel a la orga-
nizacin y no sienten la tentacin de
marcharse. La autorregulacin tiene
un efecto de chorreo. Nadie quiere ser
sealado como un histrico cuando el
jefe es conocido por su tranquilidad.
Cuantos menos malos humores haya
en la cpula, menos habr tambin a
lo largo de la organizacin.
Segundo, la autorregulacin es im-
portante por razones de competitivi-
dad. Todo el mundo sabe que en los
negocios de hoy predominan la ambi-
gedad y el cambio. Las empresas se
fusionan y se dividen con frecuencia.
La tecnologa transforma el trabajo a
un ritmo vertiginoso. Las personas que
dominan sus emociones son capaces
de correr junto a los cambios. Cuando
se anuncia un nuevo programa no en-
tran en pnico; todo lo contrario, son
capaces de evitar los juicios, buscan
informacin y escuchan las explica-
ciones de los ejecutivos sobre el nuevo
programa. A medida que la iniciativa
progresa, estas personas pueden avan-
zar con ella.
Algunas veces, incluso lideran el
avance. Considere el caso de una eje-
cutiva en una gran empresa manufac-
turera. Durante cinco aos, al igual
que sus compaeros, haba usado
Q u hace a un lder?
cierto programa de software. El pro-
grama condicionaba su forma de reco-
pilar datos y de pensar en la estrategia
de negocios. Un da, los altos ejecuti-
vos anunciaron la instalacin de un
nuevo software que cambiara radical-
mente la forma de recoger y analizar
la informacin. Muchos empleados se
quejaron amargamente sobre lo per-
judicial del cambio, pero ella sigui
meditando sobre los motivos de la
innovacin hasta convencerse de su
potencial para mejorar el desempeo.
Acudi con inters a las sesiones de
capacitacin (algunos de sus compa-
eros se negaron a ir) y finalmente fue
ascendida para hacerse cargo de varias
divisiones, en parte porque utiliz efi-
cazmente la nueva tecnologa.
Quiero recalcar an ms la impor-
tancia de la autorregulacin en el li-
derazgo para plantear que refuerza la
integridad, algo que no slo es una
virtud personal, sino tambin una
fortaleza organizacional. Muchas de
las situaciones negativas que ocurren
en las empresas son consecuencia de
comportamientos impulsivos. Rara-
mente las personas planean exagerar
las utilidades, abultar artificialmente
las cuentas de gastos, meter la mano
en la caja o abusar del poder con
fines egostas. Pero, si se presenta una
oportunidad, las personas con escaso
control de sus impulsos simplemente
dicen s.
En contraste, considere el compor-
tamiento de un alto ejecutivo de una
empresa grande de alimentos. Era un
empleado escrupulosamente honesto
en sus negociaciones con los distri-
buidores locales. Tena por costumbre
exhibir su estructura de costos en de-
talle, lo que permita a sus distribui-
dores hacerse una idea realista de los
precios de la empresa. Este plantea-
miento significaba que el ejecutivo
no siempre tena mucho margen de
negociacin. En ocasiones, senta el
impulso de aumentar las utilidades
reteniendo informacin sobre los
7
 Q u h a ce a u n l d e r?

costos de la empresa. Pero rechazaba
la tentacin; crea que, a largo plazo,
sera ms sensato combatirla. Su auto-
rregulacin emocional fue finalmente
recompensada con relaciones fuertes
y duraderas con los distribuidores, lo
que beneficiaba a la empresa ms que
cualquier otra ganancia financiera a
corto plazo.
Las seales de autorregulacin
emocional, por lo tanto, son fciles
de ver: propensin a la reflexin y
la contemplacin; comodidad con la
ambigedad y con el cambio; e inte-
gridad, la capacidad de decir que no a
los deseos impulsivos.
Al igual que la autoconciencia, la
autorregulacin suele no ser valorada
en su justa medida. A las personas que
pueden dominar sus emociones se las
percibe a veces como seres impasibles,
y sus maduradas respuestas se inter-
pretan como carentes de pasin. A
aquellos de temperamentos vehemen-
tes se les tilda a menudo de lderes
clsicos, y sus arrebatos son conside-
rados signos de carisma y poder. Pero
cuando llegan a la cima, su impulsi-
vidad muchas veces les perjudica. En
mi investigacin, las manifestaciones
extremas de emociones negativas
nunca han surgido como motor del
buen liderazgo.
La motivacin
Si hay un rasgo que comparten vir-
tualmente todos los lderes eficaces,
es la motivacin. Se sienten impulsa-
dos a obtener logros ms all de las
expectativas (de las propias y de los
dems). La palabra clave es lograr. A
muchas personas les motivan factores
externos, tales como un buen salario o
el estatus que implica un ttulo impo-
nente o formar parte de una empresa
de prestigio. Por el contrario, a las per-
sonas con potencial para el liderazgo
les motiva un profundo deseo interno
de lograr el xito por el simple hecho
de lograrlo.
Si est buscando lderes, cmo
puede identificar a personas a quienes
les motive el afn de logro en vez de
las recompensas externas? La primera
seal es la pasin por el trabajo en s;
tales personas buscan desafos creati-
vos, adoran aprender y se enorgulle-
cen del trabajo bien hecho. Tambin
derrochan una energa inagotable por
hacer las cosas mejor. Las personas
con esa energa no se suelen dar por
satisfechas con el statu quo. Son per-
sistentes en sus preguntas sobre por

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo

Definicin Caractersticas
Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los estados de Confianza en s mismo
nimo, emociones e impulsos propios, as como su Valoracin realista de s mismo
efecto sobre los dems
Capacidad de rerse de s mismo

Capacidad para controlar o redirigir los impulsos Confiabilidad e integridad

Autorregulacin negativos o el mal humor Comodidad con la ambigedad
Propensin a no tomar decisiones apresuradas, a Apertura al cambio
pensar antes de actuar

Pasin por trabajar por razones que van ms all Fuerte orientacin al logro
Motivacin del dinero o el estatus Optimismo, incluso frente a la adversidad
Tendencia a luchar por los objetivos con energa Compromiso con la organizacin
y persistencia

Aptitud para entender el maquillaje emocional Destreza en formar y retener el talento

Empata de otras personas Sensibilidad intercultural
Habilidad para tratar a las personas en funcin Servicio a clientes y consumidores
de sus reacciones emocionales

Competencia en el manejo de relaciones y la Eficacia en liderar cambios

Habilidades creacin de redes sociales Capacidad de persuasin
sociales Capacidad para encontrar puntos comunes y Pericia en crear y liderar equipos
estrechar lazos

8 harvard business review


qu las cosas se hacen de un modo u
otro, estn ansiosas por explorar nue-
vas aproximaciones a su trabajo.
El gerente de una empresa de cos-
mticos, por ejemplo, estaba frustrado
porque tena que esperar dos semanas
para recibir los resultados de ventas
de su equipo en terreno. Finalmente,
descubri un sistema telefnico auto-
mtico que llamaba a cada vendedor
todos los das a las 5 pm y les peda
que digitaran sus cifras (el nmero de
llamadas y de ventas de la jornada). El
sistema redujo de semanas a horas el
tiempo de notificacin de los resulta-
dos de ventas.
Esta historia ilustra otros dos ras-
gos comunes en las personas que se
sienten impulsadas al logro. Siempre
estn elevando la vara del desempeo,
y les gusta llevar la cuenta. Veamos
primero la vara del desempeo. Du-
rante sus evaluaciones de desempeo,
las personas con altos niveles de mo-
tivacin podran pedir a sus supervi-
sores que les exijan. Por supuesto,
un empleado que combina autocono-
cimiento y motivacin interna sabe
reconocer sus lmites, pero no se con-
tentar con objetivos demasiado fci-
les de cumplir.
Por consiguiente, es natural que
las personas con tendencia a mejorar
tambin demanden un mtodo para
controlar el progreso, el propio, el de
su equipo y el de la empresa. Mientras
las personas con escasa motivacin
hacia el logro se muestran imprecisas
respecto a los resultados, aquellas con
niveles altos de motivacin se mantie-
nen al tanto de indicadores tan con-
cluyentes como la rentabilidad y la
participacin de mercado. Conozco a
un gerente financiero que comienza y
termina su da en Internet, midiendo
el comportamiento de su fondo de in-
versin respecto a cuatro puntos de
referencia del sector.
Curiosamente, las personas con mo-
tivacin alta son optimistas incluso
cuando los resultados son adversos. En
enero 2004 
casos as, la autorregulacin se com-
bina con la motivacin hacia el logro
para superar la frustracin y la depre-
sin que se producen tras un revs o
fracaso. Tome el caso de la gestora de
una cartera de valores de una gran
empresa de inversiones. Tras varios
aos exitosos, su fondo cay durante
tres trimestres consecutivos, lo que
condujo a tres grandes clientes insti-
tucionales a trasladar sus negocios a
otra parte.
Algunos ejecutivos culparan de
la cada a circunstancias ajenas a su
control; otros la interpretaran como
la evidencia de un fracaso personal.
Esta gerente, sin embargo, lo asumi
como una oportunidad para demos-
trar que poda liderar un cambio. Dos
aos ms tarde, cuando ascendi a un
puesto muy alto en la empresa, descri-
bi su experiencia como lo mejor que
me ha pasado jams; aprend much-
simo de ello.
Los ejecutivos que intenten detec-
tar altos niveles de motivacin hacia
el logro entre su personal pueden fi-
jarse en una ltima evidencia: el com-
promiso con la organizacin. Cuando
las personas aman sus trabajos por
el trabajo en s, a menudo se sienten
comprometidas con las entidades que
hacen posible esa labor. Los emplea-
dos comprometidos suelen permane-
cer en una organizacin, aun cuando
les persigan cazatalentos con los bille-
tes en la mano.
No es difcil comprender cmo y
por qu la motivacin hacia el logro
se traduce en un liderazgo slido. Si
usted se fija a s mismo una vara alta
de desempeo, har lo mismo con la
organizacin cuando est en posicin
de hacerlo. Asimismo, el impulso a su-
perar las metas y el inters por man-
tenerse al tanto de los xitos pueden
ser contagiosos. Los lderes con estos
rasgos suelen rodearse a menudo de
un equipo de gerentes con caracte-
rsticas similares. Y, por supuesto, el
optimismo y el compromiso con la or-
Q u hace a un lder?
ganizacin son fundamentales para el
liderazgo; slo imagnese dirigir una
empresa sin esos rasgos.
La empata
De todas las dimensiones de la in-
teligencia emocional, la empata es
la que se reconoce ms fcilmente.
Todos hemos sentido la empata de
un profesor o de un amigo perceptivo;
todos hemos padecido su ausencia en
un mentor o un jefe insensible. Pero
cuando se trata de negocios, rara vez
se oye elogiar y mucho menos re-
compensar a las personas por su em-
pata. El propio trmino parece poco
adecuado para los negocios, fuera de
lugar en medio de la dura realidad del
mercado.
Pero empata no significa sensible-
ras del tipo yo estoy bien, t ests
bien. Para un lder, no es cuestin de
adoptar las emociones de los dems
como propias y tratar de complacer
a todo el mundo. Eso sera una pesa-
dilla. Imposibilitara la accin. Ms
bien, empata significa tener en con-
sideracin los sentimientos de los
empleados, junto con otros factores,
en el proceso de toma de decisiones
inteligentes.
Como ejemplo de empata, tome lo
que ocurri cuando se fusionaron dos
gigantescas firmas de corretaje y se
crearon puestos redundantes en todas
sus divisiones. Un gerente de divisin
reuni a su personal y dio un som-
bro discurso en el que subray el n-
mero de despidos que se produciran
pronto. El gerente de otra divisin dio
una charla muy diferente a su equipo;
reconoci su propia preocupacin y
confusin, y prometi mantener a la
gente informada y a tratar a todo el
mundo de manera justa.
La diferencia entre ambos fue la
empata. El primer gerente estaba
demasiado preocupado sobre su pro-
pio futuro como para considerar los
sentimientos de sus colegas sumidos
en la ansiedad. El segundo intua lo
9
 Q u h a ce a u n l d e r?
que senta su gente, y con sus palabras
estaba tomando en cuenta esos temo-
res. Sorprende saber que el primer
gerente vio cmo se hunda su divi-
sin a medida que muchas personas
desmoralizadas, especialmente las de
ms talento, se iban? Por el contra-
rio, el segundo sigui siendo un lder
fuerte, sus mejores empleados se que-
daron, y su divisin continu siendo
tan productiva como siempre.
Hoy, la empata es un ingrediente
del liderazgo particularmente impor-
tante por al menos tres razones: el
creciente uso de trabajo en equipo, el
rpido ritmo de la globalizacin y la
necesidad cada vez mayor de retener
al talento.
Considere el desafo de liderar un
equipo. Como puede atestiguar cual-
quiera que haya formado parte de
uno, los equipos son calderos de emo-
ciones en ebullicin. A menudo tienen
que alcanzar el consenso, algo que de
por s es duro entre dos personas y que
empeora a medida que la cantidad au-
menta. Incluso en grupos con slo cua-
tro o cinco miembros, se forman alian-
zas y se fijan agendas contrapuestas. El
lder de un equipo debe ser capaz de
percibir y comprender los puntos de
vista de todas las personas sentadas
en la mesa.
Eso es precisamente lo que hizo la
ejecutiva de marketing de una gran
empresa de tecnologa de la informa-
cin cuando recibi el encargo de diri-
gir un equipo problemtico. El equipo
estaba alborotado, sobrecargado por
el trabajo y era incapaz de cumplir los
plazos de entrega. Haba mucha ten-
sin entre sus miembros. Unos cuan-
tos ajustes en los procedimientos no
bastaran para unir al grupo y conver-
tirlo en parte eficiente de la empresa.
As que la ejecutiva adopt varias
medidas. Se dio el tiempo de escuchar
a todos los integrantes del equipo en
una serie de sesiones individuales, de
or lo que les frustraba, qu opinaban
de sus compaeros o si se sentan ig-
10
norados. Y despus dirigi al equipo
de un modo que lo consolid: anim
a las personas a hablar ms abierta-
mente de sus frustraciones, y ayud
a elevar quejas constructivas durante
las reuniones. En resumen, su empa-
ta le permiti entender el maquillaje
emocional de su grupo. El resultado
no slo fue un aumento de la cola-
boracin, sino tambin ms trabajo, a rendimiento, sino tambin a una
medida que el equipo comenz a ser
solicitado por un mayor nmero de
clientes internos.
La globalizacin es otra causa de
la creciente importancia de la em-
pata en los lderes empresariales. El
dilogo intercultural puede conducir
fcilmente a equivocaciones y malen-
tendidos. La empata es un antdoto.
Las personas que la poseen saben dis-
tinguir las sutilezas del lenguaje cor-
poral, pueden captar el mensaje que
se esconde detrs de las palabras. Ms
an, comprenden profundamente la
existencia y la importancia de las di-
ferencias culturales y tnicas.
Considere el caso de un consultor
estadounidense cuyo equipo acaba de
presentar un proyecto a un potencial
cliente japons. En sus negociaciones
con estadounidenses, el equipo estaba
acostumbrado a un bombardeo de pre-
guntas tras propuestas similares; pero
esta vez hubo un prolongado silencio.
Interpretndolo como una seal de re-
chazo, algunos miembros del equipo
empezaron a guardar sus cosas para
marcharse. Pero el lder les indic
que se quedasen. Aunque no estaba
particularmente familiarizado con la
cultura japonesa, estudi el rostro y
la postura del cliente y no percibi
rechazo, sino inters y hasta una gran
consideracin. Estaba en lo cierto:
cuando el cliente finalmente habl,
fue para encargarles el trabajo.
En ltimo trmino, la empata juega
un papel clave en la retencin de ta-
lento, particularmente en la actual
economa de la informacin. Los lde- nen un carcter difcil. Ms bien, las
res siempre han necesitado empata
para formar y retener a las personas
valiosas, pero hoy es mucho ms lo
que est en juego. Cuando las buenas
personas se marchan, se llevan con
ellas el conocimiento de la empresa.
Es ah donde entran en accin el
coaching y el mentoring. En repeti-
das ocasiones se ha demostrado que
ambos no slo conducen a un mejor
mayor satisfaccin laboral y menor
rotacin. Pero lo que hace que sean la
solucin ptima es la naturaleza de la
relacin. Los mejores mentores e ins-
tructores se introducen en la mente
de las personas a las que ayudan. In-
tuyen cmo ofrecer un feedback efec-
tivo. Saben cundo forzar un mayor
rendimiento y cundo hay que con-
tenerse. Su manera de motivar a sus
protegidos es una demostracin de
empata aplicada.
A riesgo de sonar repetitivo, quiero
insistir en el poco crdito que se le
otorga a la empata en el mundo de los
negocios. La gente se pregunta cmo
los lderes pueden tomar decisiones
duras o difciles si sus sentimientos
estn con todos aquellos que sufrirn
las consecuencias. Pero los lderes con
empata hacen algo ms que simpati-
zar con las personas a su alrededor:
utilizan sus conocimientos para me-
jorar sus empresas en aspectos sutiles
pero importantes.
Las habilidades sociales
Los tres primeros componentes de la
inteligencia emocional son destrezas
de manejo de uno mismo. Los dos res-
tantes, empata y habilidades sociales,
estn relacionados con la aptitud para
manejar las relaciones con los dems.
Como componente de la inteligen-
cia emocional, las habilidades socia-
les no son tan simples como suenan.
No es slo una cuestin de simpata,
aunque las personas con dosis altas
de habilidades sociales rara vez tie-
habilidades sociales son simpata con
harvard business review

un propsito: dirigir a las personas en
la direccin deseada, ya sea hacia el
consenso ante una nueva estrategia de
marketing o hacia el entusiasmo por
un nuevo producto.
Las personas con habilidades socia-
les tienden a tener un amplio crculo
de conocidos y un don para hallar
puntos comunes con personas de
todo tipo; un don para hacer buenas
migas. Eso no quiere decir que socia-
licen constantemente; significa que
asumen que nada importante se hace
solo. Dichas personas tienen una red
de contactos establecida para cuando
llega el momento de la accin.
La habilidad social es la culmina-
cin de las otras dimensiones de la
inteligencia emocional. Las personas
tienden a ser muy eficientes mane-
jando relaciones cuando entienden y
controlan sus propios sentimientos y
pueden tener empata con los senti-
mientos de los dems. La motivacin
incluso contribuye a las habilidades
sociales. Recuerde que las personas
con orientacin al logro suelen ser
optimistas, incluso frente a reveses o
fracasos. Cuando estn optimistas, su
brillo se proyecta en conversaciones
y encuentros sociales. Son populares y
por buenas razones.
Al ser consecuencia de las otras
dimensiones de la inteligencia emo-
cional, las habilidades sociales se
manifiestan en el trabajo de varias
maneras, que a estas alturas ya nos
son familiares. Las personas con ha-
bilidades sociales, por ejemplo, son
especialistas en la gestin de equipos
(sa es su empata en el trabajo). Asi-
mismo, son expertas en la persuasin
(una manifestacin combinada de
autoconocimiento, autorregulacin
y empata). Dadas esas capacidades,
los buenos persuasores saben cundo
apelar a las emociones, por ejemplo,
y cundo resulta mejor apelar a la
razn. La motivacin, cuando es vi-
sible, convierte a esas personas en
excelentes colaboradores; su pasin
enero 2004 
por el trabajo se contagia a los dems,
y los mueve el impulso de buscar so-
luciones.
Pero las habilidades sociales se
muestran a veces de maneras en que
no lo hace el resto de los componen-
tes de la inteligencia emocional. De
hecho, a veces puede parecer que
las personas con habilidades socia-
les no estn trabajando en sus horas
laborables; da la impresin de que
estn congeniando ociosamente, con-
versando en los pasillos con colegas
o bromeando con personas que no
tienen nada que ver con sus obliga-
ciones reales. Pero estas personas
consideran que no tiene sentido li-
mitar arbitrariamente el alcance de
sus relaciones. Establecen lazos con
un criterio amplio, porque saben que
en estos tiempos cambiantes, qui-
zs algn da necesiten ayuda de las
personas que hoy recin estn cono-
ciendo.
Considere, a modo de ejemplo,
el caso de un ejecutivo del departa-
mento de estrategia de un importante
fabricante de computadoras. En 1993
estaba convencido de que el futuro de
la organizacin yaca en Internet. A destrezas tcnicas no son ingredientes
lo largo del ao siguiente, busc a los
espritus afines a su planteamiento y
utiliz sus habilidades sociales para
ensamblar una comunidad virtual que
atravesaba niveles, divisiones y pases.
Despus, utiliz ese equipo de facto
para lanzar un sitio web corporativo,
uno de los primeros de una gran em-
presa. Y por iniciativa propia, sin nin-
gn presupuesto o estatus formal, ins-
cribi a la empresa en una convencin
anual de la industria de Internet. Tele-
foneando a sus aliados y persuadiendo
a varias divisiones para que donasen
fondos, reuni a ms de 50 personas
de una docena de unidades diferentes
para representar al fabricante en la
convencin.
La alta direccin se dio cuenta: a
menos de un ao de la conferencia, el
grupo del ejecutivo, con l a la cabeza,
Q u hace a un lder?
constituy la base de la primera divi-
sin de Internet de la empresa. Para
llegar hasta all, el ejecutivo haba
ignorado las fronteras convenciona-
les, estableciendo y manteniendo co-
nexiones con personas en cada recodo
de la organizacin.
Se considera a las habilidades so-
ciales como una aptitud clave para el
liderazgo en la mayora de las empre-
sas? La respuesta es s, especialmente
cuando se compara con los otros com-
ponentes de la inteligencia emocional.
La gente parece saber por intuicin
que los lderes necesitan manejar las
relaciones eficazmente. Ningn lder
es una isla. Al fin y al cabo, la misin
del lder es lograr que el trabajo se
haga a travs de otras personas, y las
habilidades sociales lo hacen posible.
Un lder que no puede expresar su em-
pata quizs no la tiene en absoluto.
Y la motivacin de un lder es intil
si no puede trasmitir su pasin a la
organizacin. Las habilidades sociales
permiten a los lderes aplicar su inte-
ligencia emocional al trabajo.
Sera ridculo aseverar que el viejo
y querido coeficiente intelectual y las
importantes para un buen liderazgo.
Pero la receta no estara completa
sin la inteligencia emocional. Hubo
un tiempo en que los componentes
de la inteligencia emocional se consi-
deraban como algo que sera bueno
tener en los lderes empresariales.
Ahora sabemos que, por el bien del
rendimiento, son ingredientes que los
lderes deben tener.
Es una suerte, entonces, que la in-
teligencia emocional se pueda apren-
der. El proceso no es fcil. Requiere
tiempo y, sobre todo, compromiso.
Pero los beneficios que conlleva una
inteligencia emocional bien desarro-
llada, tanto para el individuo como
para la organizacin, bien valen el
esfuerzo.
Reimpresin r0401he
11
www.hbral.com
Deje de malgastar
su tiempo valioso
por Michael C. Mankins

Septiembre 2004
Reimpresin r0409c-e

www.hbral.com
Las empresas derrochan a diario su recurso ms preciado:
el tiempo de sus altos ejecutivos. He aqu siete tcnicas
que ayudarn a su equipo ejecutivo a tomar mejores y ms
rpidas decisiones.

Deje de malgastar
su tiempo valioso
por Michael C. Mankins

U
nos das antes de la reunin bisemanal del
equipo de alta direccin de AnyCo, la asistente
del CEO manda un e-mail a los participantes
en que les pide que presenten temas para la agenda.
Llega una mezcolanza de sugerencias. El jefe de re-
cursos humanos quiere informar al equipo sobre una
desagradable demanda por discriminacin de edad.
La vicepresidenta ejecutiva de la divisin de negocios
europeos quiere discutir las perturbadoras tendencias
competitivas en su regin. El director de tecnologas
de la informacin solicita unos minutos para revisar
los planes de conformidad con la ley Sarbanes-Oxley.
El director de la mayor unidad de negocios de Nortea-
mrica necesita presentar una importante propuesta
de inversin de capital para un programa de automa-
tizacin de las fbricas. El vicepresidente de marke-
ting quiere mostrar algunas alternativas para una gran
campaa publicitaria impresa. Y el propio CEO quiere
lanzar una iniciativa para renovar el proceso anual de

Copyright 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3
D e j e d e m a l g a s ta r s u t i e m p o va l i o s o
planificacin y presupuesto de la empresa.
La asistente elabora un borrador de la agenda, lis-
tando los temas en el orden en que fueron presenta-
dos, distribuye los tiempos en funcin del que estima
que cada tema requerir, y se lo muestra al CEO. ste
reorganiza la agenda un poco, colocando los asuntos
rutinarios y operacionales al principio para asegurarse
de que el grueso de la reunin se enfoque en temas
estratgicos.
Pero cuando la reunin se realiza, su plan fracasa.
El grupo se enfrasca en un interminable debate sobre
la esttica de la campaa publicitaria, y la discusin
sobre Sarbanes-Oxley se convierte en una sesin de
quejas acerca del departamento de TI. Los ejecutivos
dejan poco tiempo para dedicar a los asuntos ms pro-
fundos. Dan luz verde al plan de automatizacin de
las fbricas despus de una evaluacin superficial. Pos-
tergan el anlisis de la competencia europea para una
futura reunin. Y tienen una discusin desenfocada e
inconclusa acerca del nuevo proceso de planificacin
del CEO. Cuando la reunin termina, con una hora de
retraso, la gente se retira con una sensacin amarga,
quejndose de una nueva prdida de tiempo valioso.
El escenario que acabo de describir suele producirse
en casi todas las empresas, incluyendo probablemente
la suya. Aunque el tiempo es el recurso ms escaso en
cualquier empresa despus de todo, el dinerono puede
comprar un da de 25 horas, la triste realidad es que
muy pocos equipos de alta direccin administran bien
su tiempo. Los ejecutivos de una empresa tpica pasan
menos de tres das al mes trabajando juntos como un
equipo y, de ese tiempo, dedican menos de tres horas a
asuntos estratgicos. Adems, en mi experiencia, esas
tres horas rara vez son bien utilizadas: las discusiones
estratgicas tienden a ser difusas y desestructuradas,
slo en contadas ocasiones diseadas para alcanzar
buenas decisiones rpidamente.
El precio del tiempo ejecutivo mal empleado es alto.
Aparte de la frustracin individual de los ejecutivos,
las decisiones estratgicas retrasadas o distorsionadas
conducen al desperdicio y a elevados costos, a reduccio-
nes de costos dainas y concebidas apresuradamente, a
oportunidades perdidas y a malas inversiones de largo
plazo.
Pero, como tambin mostrar a partir de las expe-
Michael C. Mankins (mmankins@marakon.com) es socio
director en la oficina de San Francisco de Marakon Associa-
tes, una consultora de gestin internacional. Es coautor de
The Value Imperative: Managing for Superior Sharehol-
der Returns (Free Press, 1994).
4 harvard business review
riencias de clientes de mi firma, unos pocos cambios
aparentemente simples en la manera en que los equi-
pos de alta direccin fijan sus agendas y estructuran
sus reuniones pueden hacer una enorme diferencia en
su eficiencia y eficacia. Y una vez que los miembros del
equipo directivo aprendan lo bsico, podrn realizar
cambios ms fundamentales en su modo de trabajar
juntos. La formulacin de la estrategia puede ser trans-
formada de una serie de acontecimientos fragmenta-
dos e improductivos en un dilogo ejecutivo fluido,
eficaz y constante. Para las empresas que han hecho
esto, las reuniones ejecutivas no son un mal necesario
sino una fuente de real ventaja competitiva, permi-
tiendo a sus altos ejecutivos tomar mejores decisiones
y tomarlas ms rpido.
Cmo se derrocha el tiempo
valioso
Una limitacin en el desempeo financiero de muchas
empresas es la falta de capacidad de la alta gerencia
para alcanzar buenas decisiones con rapidez. Tanto la
calidad como el ritmo son importantes. Obviamente,
malas decisiones tomadas apresuradamente conduci-
rn a acciones que destruyen valor para los accionis-
tas. Pero las buenas decisiones tomadas con demasiada
lentitud tambin pueden deteriorar el desempeo. Por
desgracias, la investigacin muestra que pocas empresas
gestionan el tiempo ejecutivo de manera disciplinada o
sistemtica.
En la segunda mitad de 2003, mi empresa, Marakon
Associates, colabor con la Economist Intelligence Unit
en la realizacin de una encuesta entre miembros de
equipos de alta direccin (CEO, directores de finanzas
y operaciones, presidentes de unidades de negocios,
directores generales, y otros) de 187 empresas de todo
el mundo con valores de mercado de al menos US$
1.000 millones. Queramos entender cmo estos equi-
pos invertan su tiempo colectivo. En concreto, quera-
mos saber cunto tiempo pasaban los ejecutivos juntos
como equipo y, cuando se reunan, cmo fijaban sus
prioridades, cmo administraban el tiempo y cun exi-
tosos crean ser en alcanzar decisiones importantes.
Aun cuando las empresas encuestadas compiten en
mercados geogrficos diferentes y en sectores dispares,
los altos ejecutivos fueron notablemente consistentes
en sus visiones de cun eficaces eran las reuniones de
su equipo ejecutivo. Nuestros hallazgos avalan lo que
muchos ejecutivos han sospechado desde hace tiempo:
que gastan demasiado tiempo discutiendo asuntos que
tienen poco o ningn impacto directo en el valor de la
 Deje de malgastar su tiemp o valioso

En qu se va el tiempo
Aqu vemos cmo, en promedio, los equipos de alta
empresa. Peor an, sus reuniones muchas veces son in- direccin gastan su tiempo conjunto en un ao
capaces de producir la calidad y cantidad de decisiones cualquiera; slo 15% se dedica a temas estratgicos.
necesarias para impulsar un desempeo superior. En
concreto, esto fue lo que descubrimos. 250 HORAS
Los equipos ejecutivos pasan relativamente poco Tiempo total de la alta direccin AL AO
tiempo juntos. Los ejecutivos de las empresas encues- menos:
tadas pasaban un promedio de 21 horas al mes juntos
en reuniones del equipo directivo. Adems, el tiempo
que pasaban en cualquier reunin era relativamente
corto, rara vez ms de cuatro horas seguidas, y menos
en empresas ms grandes cuyos equipos ejecutivos es-
taban dispersos geogrficamente. Dada la importancia
de las decisiones del equipo superior para el valor de la
empresa, claramente es imperioso que ese tiempo tan
limitado sea usado con sabidura. Por desgracia, casi
Evaluacin del desempeo
nunca es el caso. operacional 62 HORAS
La fijacin de la agenda es desenfocada e indisci-
plinada. En la mitad de las empresas encuestadas, la
agenda de la alta direccin era exactamente la misma
entre una reunin y otra. De hecho, cuando se les pre-
gunt cmo fijaban las prioridades de cada reunin, Crisis momentneas 27 HORAS
la mayora de los ejecutivos dijo que stas eran de-
terminadas por la crisis del momento (Tenemos un
problema de produccin en la unidad A; por lo tanto, Asuntos administrativos
este mes la direccin se enfocar en la unidad A), y polticas 22 HORAS
por un precedente histrico (En noviembre revisamos
nuestras polticas de recursos humanos), o por iguali-
tarismo (Todos en la sala tendrn su oportunidad de
hablar). Asuntos de personal 22 HORAS
En muchas empresas el problema se agrava por el
hecho de que nadie es explcitamente responsable de
manejar la agenda del equipo. Esto hace que el proceso Gobierno corporativo 18 HORAS
de llevar materias importantes ante la alta direccin
sea ineficiente, incluso descuidado. Una empresa en
Polticas financieras 14 HORAS
nuestra muestra, por ejemplo, fijaba la agenda me-
diante un proceso de orden de llegada, donde la se-
cretaria del CEO aada tpicos a la agenda a medida Comunicaciones y gua a inversionistas 12 HORAS
que eran telefoneados por los miembros del equipo
ejecutivo. No es de extraar que demasiados temas Construccin de equipos 11 HORAS
terminaran en la agenda y, por consiguiente, que el
Planificacin de la sucesin 10 HORAS
equipo se quedara sin tiempo para abordar los temas
Litigios 6 HORAS
clave.
Menos de 5% respondieron que su empresa tena un Servicio comunitario y responsabilidad social 6 HORAS
Otros 3 HORAS
proceso riguroso y disciplinado para enfocar el tiempo
Total de tiempo no dedicado 213 HORAS
en los asuntos ms importantes. Lo urgente desplaza a la estrategia
a lo importante y las reuniones terminan tarde, frus-
trando a los miembros del equipo o, lo que es peor, ter-
37 HORAS
minan a tiempo sin alcanzar decisiones importantes. AL AO
En la prctica, la alta direccin delega muchos de los Tiempo restante para:
3 HORAS
asuntos ms importantes de la empresa en niveles ms Desarrollo y aprobacin AL
bajos de la organizacin, individuos poco capacitados de la estrategia MES

septiembre 2004 5
D e j e d e m a l g a s ta r s u t i e m p o va l i o s o
para lidiar con la complejidad subyacente de los pro-
blemas y mal ubicados para ver las ramificaciones ms
amplias de sus decisiones. Tales decisiones van rumbo
a una colisin a medida que la estrategia escogida por
una unidad se opone a la estrategia elegida por otra.
Se presta poca atencin a la estrategia. No sor-
prende, dado el modo ad hoc en que se fijan las priori-
dades de las reuniones en muchas empresas, que la alta
direccin destine menos de tres horas al mes a discutir
temas de estrategia (incluyendo fusiones y adquisicio-
nes) o a tomar decisiones estratgicas. Nuestra inves-
tigacin revela que hasta 80% del tiempo de la alta
direccin se ocupa en asuntos que representan menos
de 20% del valor de la empresa en el largo plazo. Por
ejemplo, en una empresa global de servicios financie-
ros, un alto ejecutivo de lnea inform que los directi-
vos dedicaban ms tiempo cada ao a elegir la tarjeta
de navidad de la empresa que a debatir la estrategia
del banco para todo el continente africano (donde ha-
ban hecho inversiones de capital significativas). Esto
no es para nada excepcional. La tabla En qu se va
el tiempo entrega un desglose detallado de cmo un
tpico equipo de alta direccin ocupa su tiempo.
Las reuniones no estn estructuradas para generar
decisiones reales. La mayora de las reuniones de los
Una empresa global dedicaba ms tiempo
cada ao a elegir su tarjeta de navidad que a
debatir su vital estrategia en el continente africano.
equipos directivos (ms de 65%, segn nuestro estu-
dio) ni siquiera son convocadas con el propsito de
tomar una decisin. Se realizan para compartir infor-
macin, son aportes grupales o discusin en grupo. u otra para gestionar sus agendas y alcanzar un creci-
Las reuniones que s se enfocan en la estrategia son por
lo general sesiones de brainstorming fuera de la oficina,
eventos normalmente amorfos que producen pocos
resultados tangibles. En consecuencia, slo 12% de los
ejecutivos encuestados crean que las reuniones de
su equipo directivo generaban decisiones sobre temas
estratgicos importantes.
Cuando las reuniones del equipo directivo s gene-
ran decisiones, muchas empresas tienen problemas
para lograr que se mantengan. Una vez que la reunin
finaliza y el equipo se disuelve, los participantes mu-
chas veces se quedan con interpretaciones muy dife-
rentes de la decisin del grupo. Algunos pueden estar
molestos porque el equipo no lleg lo suficientemente
6 harvard business review
lejos en su decisin. Otros pueden considerar la deci-
sin del equipo incompleta o tentativa y comunican
slo lineamientos generales a sus subordinados, retra-
sando en la prctica la ejecucin hasta que la direccin
no entregue una orientacin ms clara. Y otros pueden
pensar que la decisin es inapropiada o simplemente
equivocada. Pueden emitir lo que equivale a un veto
silencioso sin transmitir nada a las tropas, entorpe-
ciendo (o incluso impidiendo) la ejecucin.
Siete tcnicas para aprovechar
el tiempo valioso
Los problemas que he descrito pueden ser soluciona-
dos. En varias empresas ABN-AMRO, Alcan, Barclays,
Boeing, Cadbury Schweppes, Cardinal Health, Gillette,
Lloyds TSB y Roche los ejecutivos encontraron formas
de mejorar el trabajo de equipo. Los lderes destinan
su tiempo conjunto a abordar los temas que tienen el
mayor impacto sobre el valor corporativo de largo plazo.
El equipo de alta direccin emplea procesos rigurosos
para generar un ritmo de decisiones de alta calidad.
As, estas empresas han logrado un mejor desempeo
financiero y mayores tasas de crecimiento que sus com-
petidores.
Si bien cada equipo ejecutivo que estudiamos es dis-
tinto y enfrenta diferentes desafos, identificamos siete
tcnicas comunes que todos ellos usan de una manera
miento superior del valor:
Separan las operaciones de la estrategia. Revisar el
desempeo operacional y tomar decisiones de estrate-
gia son actividades distintas que requieren diferentes
modos de discusin y mentalidades diferentes. Nuestro
estudio sugiere que las empresas ms exitosas sostienen
reuniones separadas para cada propsito. Esto impide
que las operaciones del da a da dominen la agenda
del equipo directivo y libera tiempo para debates sus-
tantivos sobre estrategia. El gigante bancario holands
ABN-AMRO recientemente adopt este enfoque como
parte de su nuevo marco de gestin.
A inicios de los aos 90, el consejo ejecutivo del
banco compuesto por el presidente y los cinco ejecu-
 Deje de malgastar su tiemp o valioso

tivos ms altos dedicaba la mayor parte de su tiempo sistemas de informacin y de reporte del desempeo
a evaluar prstamos y discutir las operaciones diarias. que permiten al equipo monitorear los resultados y
Esto no era un problema mayor en esos aos cuando el debatir asuntos operacionales slo en casos excepcio-
banco tena lo que Rijkman Groenink, el actual presi- nales. Esto ha dado al consejo la libertad para adoptar
dente del consejo ejecutivo, describe como el lujo de muchas de las otras mejoras a sus sesiones de estrategia
capital y talento. Recuerda que en esa poca el banco que describir a continuacin.
no enfrentaba ninguna restriccin real de capital y Se enfocan en las decisiones y no en las discusio-
pocos compromisos importantes de recursos. As que nes. Los cambios necesarios para enfocar las reuniones
el consejo pasaba poco o nada de tiempo debatiendo en la toma de decisiones parecen sorprendentemente
la estrategia. Pero cuando Groenink se convirti en inocuos. En el gigante britnico de confites y bebidas
presidente en mayo de 2000, ABN-AMRO enfrentaba Cadbury Schweppes, por ejemplo, el comit ejecutivo
fuertes restricciones de recursos. Los mercados finan- aprueba la estrategia y las inversiones de la empresa.
cieros globales se haban consolidado, y haba surgido Se rene durante dos das completos seis veces al ao
una frrea competencia de firmas como Citigroup, para debatir importantes temas estratgicos y organi-
J.P. Morgan Chase e ING. Confrontado a esta nueva zacionales. Dos pequeos cambios han tenido un gran
realidad, Groenink crea que el banco necesitaba un impacto en la calidad y ritmo de la toma de decisiones
nuevo y ms disciplinado enfoque para la asignacin del grupo.
de recursos. Primero, desde 1997 todos los materiales de lectura
Un elemento importante del enfoque de Groenink han sido distribuidos a los participantes a lo menos
fue transformar el consejo ejecutivo en un cuerpo cinco das antes de cada sesin. Siempre que sea po-
tomador de decisiones que realmente tuviera una sible, se usa un formato estndar para presentar la
autoridad clara y pudiera responsabilizarse razona- informacin financiera, de mercado y de la compe-
blemente por el desempeo del banco. Esta transfor- tencia relevante. Esto le permite a cada miembro del
macin requiri cambios fundamentales tanto en los comit ponerse al da sobre los asuntos importantes.
tiempos como en la estructura de las Segundo, se incluye una pgina de
reuniones. Mientras que histrica- presentacin estndar con todos
mente el consejo se reuna dos veces Cmo recuperar los materiales, que especifica por
por semana durante tres horas para qu se pide a la gente que los lea:
discutir las operaciones del banco, el tiempo slo con fines de informacin, para
bajo el nuevo marco, se rene slo Siete tcnicas pueden ayudar a discusin y debate, o para tomar
una vez por semana para discutir las tomar el control de su agenda una decisin y definir un curso de
de alta direccin y asegurarse de
operaciones y luego una vez al mes accin.
que el tiempo de las reuniones se
por un da completo para debatir Como el propsito de cada tema
destine a construir valor.
la estrategia y tomar decisiones im- en la agenda est claramente in-
portantes de asignacin de recursos. 1. Trate las operaciones dicado y todos los materiales son
El nuevo calendario de reuniones separadamente de la revisados con anterioridad, los
reduce el tiempo que los miembros estrategia. miembros del comit pueden dedi-
pasan juntos cada mes de 24 a 22 2. Enfquese en las decisiones, car el tiempo de la reunin a tomar
horas. Pero aumenta significativa- no en las discusiones. decisiones sobre los asuntos impor-
mente el tiempo dedicado a la estra- tantes en lugar de que estos asun-
3. Mida el valor real de cada
tegia, de tan slo una hora al mes a tema en la agenda.
tos les sean explicados en largas
un mximo de diez. presentaciones de PowerPoint. No
4. Quite los temas de la agenda
ABN-AMRO ha mejorado drsti- slo eso, la estructura impuesta por
lo ms rpidamente posible.
camente la eficacia de sus reuniones la pgina de presentacin estn-
de consejo. La clara delineacin 5. Ponga opciones reales sobre dar ha impulsado a los ejecutivos
entre el tiempo de operaciones y la mesa. de Cadbury Schweppes a resolver
el tiempo de estrategia permite al 6. Adopte procesos y estndares muchas materias fuera de las reu-
consejo enfocar cada sesin y des- comunes de toma de decisiones. niones, encontrando otras formas
empear mejor ambos roles. Para 7. Haga que las decisiones se de revisar los materiales marcados
mejorar las revisiones operaciona- mantengan. slo con fines de informacin y
les, el banco ha instalado avanzados recoger opiniones de otros miem-

septiembre 2004 7
D e j e d e m a l g a s ta r s u t i e m p o va l i o s o
bros del comit antes de las reuniones sobre los temas
marcados para discusin y debate. Esto reserva an
ms tiempo de reunin para los asuntos clasificados
como accin y decisin.
Algunas empresas encuentran que cambiar el foco
de las reuniones de la alta direccin desde la discusin
hacia la toma de decisiones tiene un efecto transforma-
dor. Eso ocurri en el banco britnico Barclays, donde
Matt Barrett impuls una revolucin cultural poco
despus de convertirse en CEO del grupo en 1999. El
comit ejecutivo del banco (EXCO), un grupo de ejecu-
tivos representantes de los silos de negocios y funcio-
nales, mantena reuniones semanales que equivalan
a lo que Barrett llama discusiones bilaterales con el
CEO en pblico. Pero Barrett dej en claro que quera
que EXCO fuera una parte integral del gobierno y con-
trol; que fuera el eje entre los ejecutivos y el consejo
de administracin. Para hacer esto, deba enfocar su
tiempo en la toma de decisiones.
Uno de los primeros pasos de Barrett fue establecer
una ambicin comn para el equipo; esto es, crear
una verdadera pasin por el desempeo en Barclays,
impulsando a EXCO a fijar el objetivo de duplicar el
valor de mercado del banco en cinco aos. Luego, los
miembros del comit procuraron que ese objetivo
fuese transmitido a cada lnea de negocios. De esta
forma, se hizo claro que cada miembro de EXCO tena
un papel en impulsar el crecimiento del banco. Final-
mente, se desarroll informacin detallada para cada
lnea de negocios, que especificaba dnde y cmo es-
taba creando y destruyendo valor. El establecimiento
de metas comunes, sumado a la generacin de infor-
macin estratgica y financiera detallada, permiti a
Barrett enfocar a EXCO en debates sobre lo que deba
hacerse para duplicar el valor. El resultado ha sido un
marcado cambio en la naturaleza de las reuniones.
Mientras que antes el banco se ahogaba en asuntos
tcticos, sostiene Barrett, ahora 80% del tiempo se
enfoca en la toma de decisiones estratgicas.
Miden el valor real de cada tema en la agenda. Si a
los altos ejecutivos se les presentaran cinco temas, y su-
pieran que resolver uno creara 20 veces ms valor que
lidiar con los otros cuatro, naturalmente ocuparan su
tiempo en abordar ese tema. Claro que la importancia
de los temas en la agenda rara vez es tan explcita.
Como resultado, los altos ejecutivos corren el riesgo
de perder tiempo valioso en asuntos triviales y pospo-
ner decisiones importantes, a veces indefinidamente.
Las empresas exitosas priorizan los problemas y opor-
tunidades en la agenda de la alta direccin segn el
valor en juego; esto es, segn el impacto que resolver
8 harvard business review
cada tema tendr en el valor intrnseco de la empresa
en el largo plazo (el valor presente neto de los flujos
de caja futuros de la empresa, descontados al costo
del capital ajustado por riesgo apropiado). Esto puede
hacerse a travs de un anlisis rpido de sensibilidad
usando el modelo de valoracin de la empresa; la pre-
cisin numrica no es el objeto de este anlisis, slo
una comprensin general. Normalmente, los niveles
ms bajos de la organizacin deberan ocuparse de los
temas de bajo valor en juego. A la inversa, los temas
de alto valor deberan estar siempre en la agenda de la
alta direccin, sin importar las fronteras organizacio-
nales. Identificar los temas segn su valor estratgico
convierte a la agenda de la alta direccin en la herra-
mienta crtica para traducir la estrategia en accin.
Roche, el fabricante suizo de medicamentos y pro-
ductos de diagnstico mdico, es una empresa que usa
este enfoque con particular eficacia. Su CEO Franz
Humer ha creado una agenda de decisin que con-
tiene los diez problemas y oportunidades ms impor-
tantes que la empresa enfrenta. Para crear y actualizar
la agenda se utiliza un proceso en el cual el valor en
juego es cuantificado para cada tema. En conjunto, el
trabajo en esos diez temas ocupa ms de la mitad del
tiempo del comit ejecutivo cada ao. Al enfocar de
esta forma el tiempo de los altos ejecutivos, Humer
ha transformado la calidad y el ritmo de la toma de
decisiones estratgicas en su empresa.
Sacan los temas de la agenda lo ms rpidamente
posible. Una vez que los temas correctos estn en la
agenda de la direccin, es imperativo que el equipo
tenga una manera clara de resolverlos. Este proceso
debe incluir un cronograma inequvoco, que detalle
cundo y cmo el equipo alcanzar una decisin sobre
cada tema y quin debe participar en la aprobacin de
la estrategia final.
El fundador y CEO de Cardinal Health, Bob Walter,
sostiene que un lder necesita mantener a su gente
trabajando de cabeza pero con la vista puesta en el
horizonte. Esta visin ha dado origen a un modelo
de liderazgo que considera el retraso como la peor
forma de negacin. As, todos los altos ejecutivos de
esta distribuidora de insumos mdicos y farmacuti-
cos trabajan bajo un estricto cronograma de toma de
decisiones impulsado desde arriba. Walter explica: Si
llegas al final de una reunin y la gente pregunta, To-
mamos una decisin sobre eso? Oh, supongo que deci-
dimos postergarla, entonces ests en una situacin de
negacin... Yo tengo un reloj mental que corre todo el
tiempo y que me empuja hacia adelante.
Walter presiona a sus ejecutivos para que continua-
 Deje de malgastar su tiemp o valioso

mente se pregunten, Cundo debe tomarse esta de-
cisin? y luego se aseguren de que su cronograma les
permitir alcanzar esa decisin a tiempo. Todas las
comunicaciones son abreviadas para enfocar al equipo
en los aspectos ms importantes de la decisin. Ade-
ms, Walter mantiene un cuidadoso control sobre el
cronograma de decisin para que los temas sean saca-
dos de la agenda ejecutiva lo ms rpidamente posible.
Esta prctica impide el exceso de anlisis.
Ponen opciones reales sobre la mesa. Una vez que
los temas correctos estn sobre la mesa y el reloj corre,
el requisito ms importante para la toma de decisiones
estratgica es presentar opciones viables. Despus de
todo, los ejecutivos no pueden hacer elecciones si no
cuentan con alternativas. A nuestro juicio, la direccin
debera tener al menos tres alternativas antes de que
Al considerar estrategias alternativas, muchos equi-
pos de alta direccin encuentran til separar la discu-
sin de alternativas de su seleccin final de la mejor
estrategia. Esta prctica pone todas las opciones sobre
la mesa antes de comenzar el proceso de evaluacin.
Cuntas veces los ejecutivos escucharon una presen-
tacin de un plan estratgico o propuesta de inver-
sin sabiendo que exista otro camino posible, pero
sin saber si haba sido considerado y rechazado? sta
es la razn por la cual empresas como ABN-AMRO,
Cadbury Schweppes y Boeing, muchas veces convocan
a una reunin para discutir alternativas antes de reu-
nirse para aprobar un curso de accin. Aqu, aprobar
significa que no hay otras alternativas apropiadas que
el equipo directivo no haya evaluado.
Separar la generacin de alternativas estratgicas de

A menudo, el mayor desafo de un equipo

de alta direccin es ponerse de acuerdo en
lo que se acord en la reunin.
cualquier estrategia sea discutida o aprobada. stas
deben ser reales, y no slo variaciones menores sobre
un tema. Pero nuestro sondeo sugiere que esta prctica
es la excepcin y no la regla en la mayora de las em-
presas. A slo 14% de los ejecutivos se les planteaban
sistemticamente estrategias alternativas.
Tal vez ningn ejecutivo ha usado las alternativas con
mayor eficacia que Brian Pitman, ex presidente y CEO
del banco britnico Lloyds TSB (y actual miembro del
consejo de asesores externos de Marakon). Bajo su lide-
razgo, el valor de mercado del banco aument 40 veces
entre 1983 y 2001. Pitman le deca a su equipo ejecutivo:
Siempre hay una mejor estrategia, slo que an no se
nos ha ocurrido. Por eso insista en ver por lo menos
tres alternativas para cada negocio antes de aprobar
la estrategia. Para tener confianza en lo que se est
aceptando, deca, hay que comprender lo que se est
rechazando. Al forzar un debate constructivo sobre
alternativas, Pitman condujo una serie de cambios fun-
damentales en la estrategia del banco, impulsando a la
empresa a salir de mercados internacionales, establecer
una posicin de bajos costos e iniciar una campaa para
entregar atencin al cliente verdaderamente superior.
Bajo su liderazgo, la bsqueda de alternativas fue ince-
sante. En el instante que crees poseer una estrategia
ganadora sers imitado, insiste. Debes estar constan-
temente enfocado en reinventar tu negocio.
su evaluacin y aprobacin mejora el proceso final de
seleccin. Cuando los ejecutivos estn seguros de que
todas las alternativas han sido concienzudamente eva-
luadas, estn mucho ms dispuestos a elegir un curso
de accin y asignar los recursos necesarios. Hay menos
posibilidades de retrabajarlas esa pugna tan comn
en niveles inferiores por generar anlisis adicionales
para complacer al jefe y la eleccin final tiene ms
sentido.
Adoptan estndares y procesos comunes de toma
de decisiones. Algunos equipos hallan difcil acelerar
el ritmo de toma de decisiones sin sacrificar la cali-
dad, pero hay maneras de evitar eso. Aun si no pueden
tomar cada decisin con mayor rapidez, pueden alcan-
zar ms decisiones en la misma cantidad de tiempo al
considerar ms temas en tndem. Para hacerlo, las em-
presas con capacidades superiores de toma de decisio-
nes emplean un lenguaje, una metodologa y un con-
junto de estndares comunes para tomar decisiones.
Esto les permite abordar muchos asuntos al mismo
tiempo, muchas veces fuera de las reuniones.
Barclays es un buen ejemplo. Barrett cree que mu-
chas de las mejoras en el desempeo del banco durante
su liderazgo provinieron de aumentos tanto en la cali-
dad como en la cantidad de las decisiones del comit
ejecutivo, las que fueron posibles debido a un lenguaje
comn y una metodologa para la toma de decisiones.

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D e j e d e m a l g a s ta r s u t i e m p o va l i o s o
Tenemos un par de estndares importantes, explica
Barrett. No al autoengao, y crear y sostener una ven-
taja competitiva o no hacer nada. Todas las decisiones
estratgicas estn sujetas a tres pruebas que son bien
comprendidas en toda la organizacin: deben estar ba-
sadas en hechos, ser impulsadas por alternativas y ser
consecuentes. Por basadas en hechos, Barclays quiere
decir que las oportunidades deben ser identificadas a
travs de una comprensin clara de cmo cada negocio
de Barclays crea (o podra crear) valor para los accionis-
tas. Informacin estratgica y financiera (los hechos)
debe ser entregada para mostrar que existe suficiente
valor en juego para justificar la consideracin del
EXCO. Con impulsadas por alternativas, simplemente
quiere decir que antes de hacer cualquier recomenda-
cin, deben presentarse al menos tres alternativas a
EXCO. Consecuente significa que, tras alcanzar una
decisin, sta debe ser insertada en el plan operativo y
su desempeo posterior monitoreado cuidadosamente.
Establecer estos estndares comunes ha expandido la
capacidad del comit ejecutivo para tomar decisiones
sin sacrificar su calidad.
Hacen que las decisiones se mantengan. A me-
nudo, el mayor desafo de un equipo de alta direccin
es ponerse de acuerdo en lo que se acord en la reu-
nin. De hecho, a menos que las decisiones estratgicas
se traduzcan en algo tangible, pueden ser susceptibles
a reinterpretaciones o, peor an, caer vctimas de un
veto silencioso.
Varias empresas exitosas que estudiamos hacen con-
secuente el proceso de toma de decisiones estratgicas
ligando la asignacin de recursos a la aprobacin de
la estrategia. En ABN-AMRO, Alcan y Cadbury Schwe-
ppes, por ejemplo, el resultado de la planificacin es-
tratgica es un contrato de desempeo formal, que
especifica los recursos (tiempo, talento y dinero) re-
queridos para ejecutar la estrategia, as como los resul-
tados financieros que los ejecutivos se comprometen
a cumplir.
Este proceso hace que las decisiones se mantengan,
de dos maneras. Primero, obliga a las empresas a ser
claras sobre cul es la decisin final. Si existe ambige-
dad respecto de los recursos necesarios para ejecutar
la estrategia o sobre qu resultados deberan espe-
rarse en el tiempo, el equipo directivo puede aplazar
su aprobacin hasta que esos aspectos se resuelvan.
Segundo, los contratos de desempeo hacen que el
cumplimiento de la estrategia sea ms fcil de rastrear.
Si una unidad de negocios no logra el nivel de desem-
peo del contrato, la estrategia vuelve a la agenda
de la alta direccin para ser reevaluada. Queda poco
10 harvard business review
espacio para dudas o reinterpretaciones por parte de
las unidades de negocios y la alta direccin.
Adems de soluciones como los contratos de desem-
peo, algunas empresas establecen normas de com-
portamiento para los miembros del equipo directivo,
a objeto de fomentar una mayor colaboracin y hacer
que las decisiones se mantengan. Cuando Jim Kilts se
convirti en CEO de Gillette en 2001, por ejemplo,
estableci esa clase de reglas claras. Una fue: Las de-
cisiones en Gillette son finales. El equipo es libre de
debatir cualquier decisin en las reuniones, pero una
vez alcanzada, se acaba el debate; no hay conversacio-
nes de pasillo del tipo no estoy de acuerdo con esto,
pero lo har de todas formas.
Para que las normas del equipo sean ms efectivas,
Kilts hace que los miembros evalen mutuamente sus
desempeos, una evaluacin que tiene un impacto sig-
nificativo en su compensacin. La compensacin de la
alta direccin sola estar basada en esfuerzo ms que
en resultados, dice Kilts. Ahora, al final de cada ao, el
equipo ejecutivo evala la calidad de su toma de deci-
siones y su desempeo general (en una escala de uno a
cinco), de la siguiente manera:
Todos los miembros del equipo se evalan a s mismos.
El CEO evala a cada miembro del equipo.
Cada miembro del equipo evala al equipo en general.
Cada miembro del equipo evala a cada uno de los
otros miembros.
De esta forma, Kilts y los miembros del equipo eje-
cutivo mantienen el foco en la toma de decisiones y
alientan a los miembros individuales a mantener sus
compromisos.
Si ms empresas reconocieran que el tiempo de los
altos ejecutivos es su recurso ms valioso, veramos
cmo muchas adoptaran las prcticas que acabo de
describir. La planificacin estratgica no debera ser
una cuestin de retiros fuera de la oficina o de li-
bros de texto. Debera ser cuestin de asegurar que
la alta direccin se enfoque en los asuntos ms im-
portantes, considere todas las alternativas viables y
haga la mejor eleccin posible en el menor perodo
de tiempo. Las agendas de reuniones deberan ser
gestionadas sistemticamente y continuamente ac-
tualizadas para que los temas correctos entren y
salgan de la agenda tan pronto como sea posible. En
resumen, la planificacin estratgica estara diseada
para aprovechar el tiempo valioso e impulsar ms y
mejores decisiones.
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