Sunteți pe pagina 1din 64

Cuprins

Introducere.....................................................................................................................................2
Capitolul I. Managementul carierei in tarile Uniunii Europene...............................................4
1.1. netul de arer.................................................................................................................4
1.2. Conceptul de management al arerei.......................................................................................7
1.3. Rolul organizaiei i al indivizilor n dezvoltarea carierei........................................................8
1.4. Managementul carierei in tarile Uniunii Europene................................................................10
Capitolu II. Managementul carierei in Romania......................................................................12
2.1. lanfcarea carere dn ersectv rganzanal.............................................................12
2.1.1. dentfcarea nevlr de cmetene ale rganzae..................................................14
2.1.2. dentfcarea angajalr cu tenal de dezvltare.....................................................15
2.2. lanfcarea carere ndvduale.............................................................................................16
2.2.1. rcesul lanfcr carere ndvduale......................................................................16
2.2.2. urle de ersnaltate rfes cmatble..........................................................19
2.3. Managementul carierei in companiile din Romania si implicatiile acestora in dezvoltarea
carierei angajatilor.........................................................................................................................22
2.3.1. Rolul evaluarii de personal n managementul carierei.................................................27
atlul II. Studu de az rvnd rtuntle de dezvltare a arere rfesnale n
adrul S.. range Rmna S................................................................................................32
3.1. rezentarea frme S range Rmna S...........................................................................32
3.2. etdlga de eretare........................................................................................................35
3.2.1. Unvrsul rtr.....................................................................................................35
3.2.2. btvl tezele rtr................................................................................36
3.4. nterretarea rezultatelr.........................................................................................................37
nluz.......................................................................................................................................56
blgrafe...................................................................................................................................59
Anexa.60

1
Introducere

Managementul carierei nglobeaz direciile ce in de orientare i consiliere n carier,


etapele dezvoltrii carierei, planificarea carierei, responsabilitile individuale i organizaionale
n dezvoltarea carierei i metode utile de dezvoltare a traiectului profesional. n Romnia
modern noiunea de management al carierei s-a extins cu mare rapiditate i a dat natere unei
industrii atractive i prospere. Acest nou concept pune n centrul activitii sale omul, ca
principal factor al succesului unei organizaii. Din acest motiv, preocuparea pentru calitatea i
dezvoltarea resurselor umane este prioritar conducerii organizaiilor, indiferent de tipul i
dimensiunea lor.
Astfel putem afirma ca managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i
dezvoltrii carierei, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale
ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei.
Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le atinge,
ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului, un
proces dinamic n timp care are dou dimensiuni: cariera extern succesiunea obiectiv de
poziii pa care individul le parcurge n timp i cariera intern care se refer la interpretarea pe
care o d individul experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale.
Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia
postului, ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea ntre ceea ce cocepe
individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferine) i ceea ce reprezint postul de fapt
(constrngeri, oportuniti, obligaii). Cariera ofer o identitate ocupaional: profesia, poziia
ocupat, organizaia n care lucreaz fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferii
ntre ei dar n acelai timp putem determina i lucruri pe care le au n comun.
nelesul curent al conceptului de carier este pus n legtur cu ideea de evoluie sau
avansare a unui individ ntr-un anumit domeniu de activitate cu scopul de a obine mai muli
bani, responsabilitate mai mare, mai mult prestigiu i mai mult putere. Orientarea carierei este
acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale iar pentru
individ este esenial s i aleag cu atenie profesia.
Managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului
resurselor umane. Spre exemplu, planificarea carierei este parte integrant a planificrii

2
resurselor umane, iar evaluarea performanei este una din condiiile necesare pentru dezvoltarea
carierei profesionale. Din aceast perspectiv, planificarea resurselor umane are n vedere nu att
previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului condiiilor i a calificrii necesare
acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att
pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de
dezvoltare ale angajailor.
Exist premise pentru dou tipuri distincte de abordri ale managementului carierei i
anume:
- din perspectiva organizaiei - n contextul procesului de dezvoltare a resurselor umane, inclusiv
sub raportul potenialului de promovare, caz n care vorbim despre cariera obiectiv i
- din perspectiv individual - ca i dinamic a percepiei calitilor i situaiei personale n raport
cu propriul sistem de valori i de aspiraii, aspecte ce in de cariera subiectiv.
Managementul carierei implic, aadar, interdependenele funcionale dintre planificarea
individual a carierei i cea organizaional, inclusiv sub aspectul dezvoltrii viitoare a
conexiunilor n cauz .
Dualitatea individ-organizaie se manifest i n ceea ce privete evaluarea carierei. Dac
reperele individuale in de aspecte cum ar fi: performana, atitudinea, adaptabilitatea, sau
identitatea (corespondena cu interesele, aspiraiile i propriul sistem de valori), organizaia
instrumenteaz criterii din gama: randamentului, eficienei, satisfaciei, mobilitii i dezvoltrii
instituionale
Lucrarea de fata studiaza asadar Managementul carierei in Romania si este structurat
n trei capitole i separat, sunt creionate concluziile generale, astfel:
n Capitolul I, intitulat Managementul carierei in tarile Uniunii Europene, am descris
conceptul de carier, de management al carierei si am studiat managementul carierei in tarile
Uniunii Europene.
n Capitolul II, intitulat Managementul carierei in Romania am analizat
managementului carierei n ntreprinderile din Romnia.
n Capitolul III, am realizat o cercetare rvnd rtuntle de dezvltre rere
rfesnle n drul S.. rnge Rmn S...

3
Capitolul I. Managementul carierei in tarile Uniunii Europene

1.1. netul de arer

Pe msur ce civilizaia occidental intr ntr-o er post-modern, semnificaia dezvoltrii


carierei a devenit tot mai complex. Datorit schimbrilor structurale semnificative ale pieei
muncii (ex. globalizarea, dezvoltarea tehnologic, modificarea structurilor organizaionale)
oamenii definesc i redefinesc nelesul dezvoltrii carierei. Cariera devine astfel un proces
holistic de dezvoltare uman, prin care fiecare persoan d sens i construiete dezvoltarea sa
vocaional .
Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la profesia pe
care acesta o are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine importante pentru individ,
pentru comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i pentru starea sa de echilibru i
satisfacie.
Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se gndeasc pe
termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt activitile specifice, tipurile de organizaii,
oportunitile, posibilitile de a-i valorifica potenialul natural; este posibil s existe o diferen
ntre percepia despre ce nseamn profesia respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt.
Formalizat, acest lucru este cuprins ntr-un model care cuprinde:
- Orientarea n carier;
- Mediul profesional.
Alegerea profesiei1 este un moment important n viaa fiecruia, constituind una din
premisele inseriei sociale i are loc ntr-un context mai larg n care sunt implicai factori de
natur personal, educaional, economic, contextual. Din acest motiv, planificarea carierei
implic demersuri precum: orientarea colar, orientarea profesional, consilierea pentru carier.
Flst n sensul el ma general, rn arer se ate nelege stra rfesnal 2 a une
ersane. Este de remarat fatul astz, arerele sunt mult ma varate ma mrevzble

1 Carmina Lidia Butoi, Carolina Platon, Decizia de carier i factorii care influeneaz alegerea carierei,
Revista de Asisten Educaional, nr.1/2012

2 Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed. Polirom, Iai, 2004, p. 349

4
det erau n treut. dn mment e att rganzale t ndvz se ml n frmarea
evlua arere, rat arera rereznt unul dn aele unte de ntersee dntre asrale
nevle ndvzlr nteresele rganzae. arerele de sues ale angajalr ajut la rearea
rganzalr de sues3.
stz se refgureaz sere asete rblemate rvtare la arer, reum:
- arera rereznt sml une a ndvdulu sau trebue s fe un r es mult ma ?
mle;
- suesul n arer trebue rartat la nrmele sale aetate de rganzae sau la
abltle ersnale;
- s-a us ntrebarea da se ma ate vrb de managementul arere atta tm t tt
ma multe dn resnsabltle legate de lanfarea urmrrea arere sunt transferate e
seama ndvzlr;
- are va f rartul dntre managementul arere autmanagementul arere.
rnnd de la aeste nsderente, un autr de sealtate au susnut : arera
managementul arere nsttue ea ma mrtant rblem de ersnal u are se nfrunt
astz rganzale4.
netul de arer are numerase nelesur, neestnd n n rezent defne
fal unanm aetat, are s ntruneas nsensul sealtlr, n lteratura de
sealtate, sunt unsute dferte frmulr sau numerase n.
Termenul carier este definit de Oxford English Dictionary ca fiind cursul
vieii profesionale a unei persoane (sau o poriune distinct din aceasta). De obicei se
considerc se refer la partea remunerat a muncii cuiva.
nelesul ular al termenulu de arer este asat u deea de mare asendent sau
de avansare a une ersane ntr-un dmenu de atvtate drt, u sul de a bne ma mul
ban, ma mult resnsabltate sau de a dbnd ma mult restgu ma mult utere5.

3 Liviu Ilie i autorii, Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2002, p. 181

4 Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed. Polirom, Iai, 2004, p. 349

5 Idem

5
arer se refer la stua dferte entru amen dfer. Este sbl a un ndvd s
gndeas arera a fnd sere de stur dferte, n tm e un alt ndvd vede arera sa
smlar u uae.
Dnarul de slge dn 1997 (rdnat de Ursula u) defnete arera dret
suesune a statutelr rlurlr uate de ersan n ursul ve sale.
arera este defnt de un setru larg de fatr : nev ersnale, ntet sal
enm, nterese, alte reur ale ve adulte,et. e de alt arte, se bserv , n
desfurarea sa temral, arera se mletete nevtabl u ntreaga va a ndvdulu; at
de e unele eretr au lustrat stadle de evlue n arer rn stadle generale ale vrstelr,
aest rteru general fnd rma medan a mulm de fatr desr ma sus.
radnal, termenul de arer a fst asat dar u aea are den rlur managerale
sau u stur bne ltte.6
retat ns, netul de arer a dbndt aeune mult ma larg
alabltate tt ma glbal. stfel, netul de arer are n vedere att ntregul ersnal al
frme, t dezvltarea n adrul stulu denut sau ar n adrul altr ua (gsdar,
mame, ta, muntr vluntar et.), dearee aatatea une ersane de a fa e fa unr n
serv sau resnsablt ma mar rete e msur e tmul tree se a umuleaz
eeren. De eemlu, un angajat ate rmne n adrul aelua st, aumulnd
dezvltnd dernderle neesare, fr a avea mare asendent n erara rfesnal sau
rganzanl.
n nluze, de netul de arer este lar legat de mun, aesta trebue s fe
sufent de larg entru a nlude nu numa eerena mun, mdul de va
etrarfesnal a une ersane ja un rl desebt n adrul arere.
ltfel sus, arera rereznt arte mrtant dn vaa unu ndvd are, la rndul e,
rereznt ermanent lut entru atngerea surr sau betvelr ersnale. stfel,
ndvz sunt, de be drn s- dezvlte arere are n nt att de nevle ersnale
famlale, nlusv eduaa lr, t de arerele artenerlr sau de altatea ve. b#%l
rn urmare, dezvltarea arere rfesanale nu este rblem de sne - stttare,
trebue rvt n ntetul ve dezvltr de ansamblu a une ersane nu numa n
altatea sa de angajat.
6 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 255

6
Profesia sau slujba/jobul reprezint doar o parte din cariera unei persoane. Managementul
carierei presupune adoptarea unui stil de via care integreaz activiti profesionale i activiti
din timpul liber (activiti realizate cu familia, grupul de prieteni, etc.). Acestea reflect modul n
care o persoan se autopercepe, prin raportare la contextul social n care i desfoar
activitatea, la experienele sale anterioare i la planurile de viitor.
1.2. Conceptul de management al arerei

anagementul arerelr este resul de retare mlementare a surlr,


strateglr lanurlr are s ermt rganzae s- satsfa neestle de resurse umane,
ar ndvzlr s- ndelneas surle arere lr.7
anagementul arere lanf mdeleaz rgresul ndvzlr n adrul une
rganza n nrdan u evalurle nevlr rganzatre, reum u erfrmanele,
tenalul refernele ndvduale ale membrlr aestea.8
anagementul arere urnde lanfarea dezvltr arere, ar, ntr- aeune
ma larg, ml multlele nterdeendene funnale ale lanfr arere ndvduale,
lanfr arere rganzae dezvltr arere.
rnalele betve ale managementulu arerelr, aa um sunt desrse de urel
anlesu9, ar f urmtarele:
- rmvarea une lt de dezvltare resunztare a arere n nrdan u natura
atvt desfurate, reum u nevle sbltle ndvduale rganzanale;
- ntegrarea nevlr asralr ndvduale n nevle betvele rganzanale;
- Satsfaerea nevlr rganzanale de dezvltare amlfare a magn ztve sau
favrable a rganzae rn reunaterea nevlr de regtre dezvltare a angajalr;
- dentfarea mennerea elr ma bun angaja sau a aelra u ersetve rfesnale erte
rn satsfaerea nevlr lr rfesnale a asralr ersnale e termen surt lung;

7 Mark Parkinson, Ghidul carierei, Ed. All Beck, Bucureti, 2002, p.30

8 Alexe I., Orientri i tendine ale managementului resurselor umane in context european, Editura
Univers, Bucureti, 2007, p. 285

9 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 266

7
- Elabrarea unr lanur de arer sau ntrduerea unr seme de rmvare seale entru
angaja meten entru are nu sunt dsnble stur resunztare;
- ndrumarea susnerea angajalr mettv entru atngerea betvelr ersnale n
nrdan u tenalul, nevle asrale aestra, reum u ntrbua lr n adrul
rganzae;
- Srjnrea angajalr n dentfarea alfrlr altlr neesare att entru sturle
urente, t entru ele vtare; b
- sgurarea regtr dezvltr neesare angajalr entru a le ermte s fa fa r ru
nvel de resnsabltate, u nda a aeta s ab tenalul sau aatatea s-l atng;
- Dezvltarea unr n ale arere entru rentarea ndvzlr n t ma multe dre;
- Revtalzarea angajalr are manfest anumt stagnare sau lafnare a arere lr;
- bnerea att entru rganzae, t entru angaja aestea a unr avantaje rere.
rvt dn unt de vedere al elr du ategr de nterese, managementul arere
trebue s rsund elr tre sur generale10:
- s asgure satsfaerea neestlr rganzae n eea e rvete suesunea manageral;
- s fere angajalr u tenal nstrure eeren rat entru a- regt entru nvelul
de resnsabltate e are ar utea s-l atng;
- s fere angajalr u tenal ndrumarea nurajarea de are au neve entru a -l
frutfa entru a fae arer de sues n adrul rganzae sau nu, nfrm talentulu
asralr rr.
ntr- asemenea abrdare, managementul arerelr este neles a un res de retare
mlementare a surlr, strateglr lanurlr are s asgure rganzae satsfa erea
nevlr de resurse umane, ar ndvzlr atngerea surlr ruse entru arer .

1.3. Rolul organizaiei i al indivizilor n dezvoltarea carierei

Cariera individual se dezvolt prin interaciunile dintre aptitudinile existente, dorina


derealizare profesional a individului i experiena n munc pe care o furnizeaz organizaia.
10 Mark Parkinson, Ghidul carierei, Ed. All Beck, Bucureti, 2002, p. 35

8
Salariatulse va dezvolta i va fi mai mulumit de cariera sa n msura n care organizaia va putea
furniza ci pecare individul s avanseze n diferite munci, poziii si niveluri, n care s-i pun n
valoarecunotinele i s-i dezvolte aptitudinile.
Programele de dezvoltare a carierei sunt destinate att angajailor ct i organizaiilor care
aunevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dac motivele acestora sunt
diferite.
Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde:
stabilitatea iloialitatea angajatului; micorarea impactului pe care-l va produce ocul viitorului;
motivareaperformanei.
Stabilitatea i loialitatea angajatului. Din cauza creterii complexitii funciilor,
angajatultrebuie s fie din ce n ce mai bine educat i mai calificat. Drept rezultat, organizaiile
care nu au unprogram corespunztor de calificare i de dezvoltare a carierei angajailor vor avea
dificulti din ce ince mai mari in atragerea, dezvoltarea si meninerea personalului.
Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. Schimbarea rapid a
condiiilorinterne i externe presupune i politici adecvate de resurse umane.
Motivarea performantei. Cercetrile actuale indic faptul c banii nu mai reprezint o
motivaiesigur pentru meninerea performantei, n special pe termen lung. Din ce n ce mai des,
se observ crecompensele materiale constituie un criteriu n alegerea unei slujbe, urmnd ca
ulterior acesta sconteze mai puin, fiind cutate alte satisfacii n munc.
Rolul individului. Timpul alocat de ctre indivizi pentru planificarea i dezvoltarea
cariereieste foarte redus. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaiei din care face
parte. Odiferen fundamental ntre organizaie i individ const n faptul c organizaia are, din
punct devedere teoretic, o via nelimitat, n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care-
i poate punen valoare calitile i lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale.
Responsabilitatea nelaborarea carierei crete odat cu reducerea alternativelor posibile.
Rolul managerilor. Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au
datoriade a-i ajuta pe angajai si identifice calea proprie i drumul optim n evoluia
profesional.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt:
a. Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor
angajailor.

9
Analiza performanelor ofer managerului un excelent prilej de a oferi servicii de
consultan. n acestfel l ajut pe angajat s-i mbunteasc planul de carier, stabilind
mpreun ci de urmat pentrurealizarea realist a aspiraiilor profesionale. Este necesar ca
planificarea carierei, descriereaobligaiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanelor i
aprecierea calitii muncii din parteamanagerului sa fie un concept unitar pentru ca angajatul s
se simt inclus n marea familie pe care oconstituie organizaia.
b. Facilitarea calificrii, lrgirii si mbogirii muncii prestate de angajai n
scopuldezvoltrii carierei. In general, ntregul personal are voie de cursuri de calificare pentru
lrgirea imbogirea muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei
individuale.
Angajaii care simt c managerul este interesat de cariera lor profesional devin loiali,
efectund, nacelai timp, o munc de calitate.

1.4. Managementul carierei in tarile Uniunii Europene

Managementul european al carierei este foarte complex. Nu exist n lume o alt regiune
care s nglobeze att de multe diferene din punct de vedere istoric, cultural i lingvistic precum
spaiul european.
Fiecare ar din Europa are propriul su sistem de angajare, propriile legi i instituii,
propriul sistem educaional i o cultur managerial puternic individualizat.
Globalizarea, companiile europene/multinaionale, dezvoltarea uman, diversitatea
economic, social, politic i cultural specific fiecrei regiuni sau ri sunt factori ce au un
impact major asupra managementului resurselor umane carierei.
Diversitatea contextului cultural-istoric european este evident, iar n aceste condiii
numai abordarea nuanat, contextualizat, ne poate permite s interpretm n mod corect
particularitile acestui posibil model de management al carierei. Astfel, n modelul european
de management pot fi identificate patru modele de management, care corespund celor patru
grupuri de ri, respectiv: rile nordice, rile latine, rile anglo-saxone i rile germane.
Mai mult, la nivelul fiecrui model de management sau grup de ri, exist o serie de
diferene naionale din punct de vedere instituional, cultural, economic i social.

10
Dac procedm la o comparaie ntre Europa de astzi, Asia dezvoltat economic i
America de Nord sesizm cu uurin c aspectele ce separ cetenii celor trei poli de putere
economic global sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime dect
aspectele ce separ cetenii Europei ntre ei.
Companiile europene sunt nevoite s atrag personal din mai multe ri, din mai multe
culturi, iar fiecare individ are un comportament specific n funcie de cultura din care face arte.
Aceasta nseamn c companiile europene trebuie s administreze un personal foarte terogen din
punct de vedere cultural, ceea ce necesit o foarte bun cunoatere a fiecrei ulturi n parte.
Managementul carierei devine principalul instrument i mijloc prin intermediul cruia
companiile i pot asigura avantajul competitiv n condiiile intensificrii rocesului de
globalizare.
n opiniile specialitilor, principala cauz a insuccesului unor ompanii europene o
reprezint nenelegerea diferenelor eseniale ale managementului carierei n diferite ri.
Companiile trebuie s i asigure avantajul competitiv i s bin valoarea adugat n condiiile
realizrii unor aciuni pe o pia unic.

11
Capitolu II. Managementul carierei in Romania

2.1. lanfcarea carere dn ersectv rganzanal

lanfcarea carere cnsttue un rces desebt de cmle sstematc de stablre a


bectvelr carere, de elabrare mlementare a strateglr, de autevaluare analz a
rtuntlr, recum de evaluare a rezultatelr.
lanfcarea dezvltr carere este rcesul-cee al managementulu carere. ceasta
flsete tate nfrmale ferte rn ntermedul evalur cernelr nsttue, evalurlr
erfrmanelr tenalulu lanurlr de nlcure a structurlr de cnducere, n stuale
n care acestea est, le traduce n lanur de dezvltare a carere ersnale n cnd
generale entru dezvltarea managementulu, cnslere n carer, gdare ndrumare,
mbltate e rzntal frmare rfesnal.
trvt lteratur de secaltate ractc managerale n dmenul resurselr umane 11,
lanfcarea carere rereznt:
- Un rces de dentfcare a nevlr, asralr rtuntlr rvnd carera n cadrul une
rganza, recum acela de realzare a unr rgrame de dezvltare a resurselr umane n
scul susner carere resectve;
- Un rces de alegere a cualr, rganzalr clr de urmat n cadrul une carere;
- Un rces cntnuu de descerre n care ersan dezvlt lent un cncet rru
cuanal, ca rezultat al caactlr sau abltlr, nevlr, mtvalr asralr
acestea, recum al rrulu sstem de valr;
- rcesul rn care angaja ndvdual dentfc traduc n va a entru atngerea
scurlr carere
- Evlua n carer ate f defnt n termen cmetenelr de care un angajat are neve
entru a- desfura actvtatea la un nvel dn ce n ce ma nalt al resnsablt sau
cntrbue la dezvltarea nsttue. cestea se t num ntervale de cmeten.

11 Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu, Abordri moderne n
managementul i economia organizaiei, vol.2, Ed. Economic, 2003, p. 441

12
arele avantaj al aceste abrdr este c angajalr l se fer uncte-nt magne
a ceea ce trebue s fac entru a le atnge. Una dntre cele ma frecvente cauze de frustrare
nsatsface la lcul de munc este absena acestr nfrma.
Dezvltarea carere este mrtant att entru ce care au abslvt stud med, stud
suerare de scurt durat sau stud suerare de lung durat, ct entru ersanele de
cnducere sau ersanele care au benefcat de rgrame entru avansare rad.
el ma mare efrt n vederea dezvltr carere ar trebu fcut entru asgurarea
dbndr eerene secalzrlr n cncrdan cu abltle angajalr. Un dntre e vr
ajunge la lafnare ma reede dect al, carerele lr avnd ns neve de gdare ndrumare
dn artea secaltlr entru ca aceta s rmn ttu rductv satsfcu de munca e
care fac.
Devltarea carere se bazeaza nttdeauna e nevle rganzae. rcesul lanfcr
carere angajeaz att resnsabltatea ndvdulu, ct a rganzae.
stfel, ndvdul trebue s- dentfce asrale abltle sau caactle, ar rn
evaluare cnslere s neleag care sunt efrturle necesare sau cernele de regtre
dezvltare. rganzaa, la rndul su, trebue s- dentfce nevle rtuntle, s-
lanfce ersnalul s asgure angajalr s nfrmale necesare regtrea
cresunztare dezvltr carere, ceea ce nseamn c nevle rganzanale nu t f
satsfcute dac nevle ndvduale sunt negljate.12
De aceea, lanfcarea carere trebue s ab n vedere numerase asecte, nclusv
urmtarele:
- embr rganzae trebue s fe recunscu trata ca ndvz cu nev, drne ablt
unce;
- ndvz sunt mult ma mtva ntr- rganzae care rsunde asralr lr;
- ndvz t dezvlta, scmba descer n drec de acune dac le sunt artate ct ma
eact rtuntle sau dac sunt ncuraja ndruma.
n cncluze lanfcarea carere13, dn unctul de vedere al rganzae are ca sc, ntr-
rm eta, dentfcarea sturlr vtare a calfcrlr necesare, a sturlr vacante care

12 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2005, p. 273

13 Elena Srtean, Managementul resurselor umane.Suport al schimbrii, Ed. Mirton, 2003, p. 176

13
t area. Ea se bazeaz, e de arte, e dentfcarea evlue vtare a rfeslr
rganzae, a sturlr n care acestea se decln, ar e de alt arte, a tenalulu
calfcrlr necesare cur sturlr, adc revznare a cerer de caact ablt.
De asemenea, acest demers nclude dentfcarea de ctre rganzae a angajalr care dresc
s- cunasc caactle abltle sau sbltle de dezvltare, care accet nstrurea
necesar ca asumarea de resnsablt srte. Demersul revznal ermte rganzae s
neleag ce rgrame de frmare dezvltare trebue s ab n vedere cu se adreseaz
acestea cu redlece.

2.1.1. dentfcarea nevlr de cmetene ale rganzae

Dn unctul de vedere al rganzae, entru lanfcarea carere, este necesar


dentfcarea sturlr vtare a calfcrlr necesare, a sturlr vacante care t area. Ea
se bazeaz, e de arte, e dentfcarea evlue vtare a rfeslr rganzae, a sturlr
n care acestea se decln, ar e de alt arte, a tenalulu a calfcrlr necesare cur
sturlr, adc revznare a cerer de caact ablt. De asemenea, acest demers
nclude dentfcarea de ctre rganzae a angajalr care dresc s- cunasc caactle
abltle sau sbltle de dezvltare, care accet nstrurea necesar ca asumarea de
resnsablt srte.
entru fecare categre de stur sunt dentfcate dferte nvelur de cmeten 14.
cest referenal trebue s n cnt de evlule antcate ale rfeslr cee ale
ntrernder, el trebund actualzat dearece cmetenele rmn deendente de scmbarea
nevlr rganzanale. Desgur, aceste catalage, care sunt flste ca nstrumente de
management, nu au caracter de unversaltate, ele fnd ertnente dar entru rganzaa n
cauz.
De regul, fecare membru al rganzae autevalueaz cmetenele cu ajutrul une
fe de evaluare elabrat de secalt rganzae. Evaluarea cmetenelr este dubl, ea
fnd fcut n aralel de salarat managerul su drect. aceste du analze sunt
cnfruntate dscutate cu caza ntervurlr de evaluare (de eemlu, una sau du evalur e

14 Elena Srtean, Managementul resurselor umane prin competene, .Suport al schimbrii, Ed. Mirton,
2003, p. 177

14
an). Se rcedeaz astfel la evaluarea cmetenelr entru stul cuat sunt a analzate
etaele de arcurs entru dbndrea de n cmetene, necesare evlue n acela st sau
cur stulu vzat:
- elabrarea une ltc de dezvltare a cmetenelr. Dncl de analz, este elabrat
un lan de acun (frmare, aut-frmare, atrburea de n msun), n vederea realzr att a
rectelr rfesnale ale salaratulu (dezvltarea cmetenelr ndvduale) ct a
rectelr strategce ale ntrernder. Gestunea rn cmetene este un nstrument care are ca
bectv runerea de tnerar de nvare erarzate n funce de dfcultate (de eemlu,
dferte nvelur de cmeten entru fecare categre de stur);
- clarfcarea regullr de mbltate gestune a carerelr;
- elabrarea une ltc de remunerare bazat e ndvdualzare, adc e reflectarea n
retrbue a cntrbue cmetenelr fecrua.
Du cum utem bserva, demersul utlzat cnfrm gestun rn cmetene are
multle cneun cu lgca managementulu carerelr n rganzae. entru salarat acest
demers servete de reer frmalzat accesbl n vederea rgrese sale n ntrerndere
ermte s lucreze asura cmetenelr dentfcate erarzate, accelerndu- cntentzarea
clr de urmat entru creterea angajablt sale.
Dec, demersul de gestune rn cmetene trebue dezvltat ca un nstrument de
mtvare a ndvzlr.
Este evdent c managementul carere trebue s urmreasc dezvltarea angajalr rn
asgurarea, la nvelul unr multle cmetene, a arcursulu dn stadul de nvce n dreca
stadulu de eert.

2.1.2. dentfcarea angajalr cu tenal de dezvltare

radnal15, majrtatea rganzalr au n vedere carerele angajalr cu erfrmane


nalte cu sblt mar de rmvare. cet angaja sunt aa-zsele vedete sau stele n
ascensune crra l se acrd assten sau cnslere secal entru dezvltare rad a
carere sau entru aa-zsul drum rad.

15 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2005, p. 270

15
e de alt arte, majrtatea angajalr sau aa-z amen de baz, care au anse ma
reduse de rmvare, ser, la rndul lr, ca, n urma rezultatelr bnute, s fe recmensa
cu rmvare.
n aceste cnd, rarer est, ttu, un mecansm frmal rn care ndvdul s devn
arte cmetent a unu rces de lanfcare a carere.
De aceast stuae se menne nc, tt ma multe rganza sresc recurle n
dmenul managementulu carerelr, elabrnd lanur rgrame ale evlue carere
rfesnale, dezvltarea carerelr fnd un asect semnfcatv al erfecnr resurselr
umane.
deal, ar f ca rgramul de lanfcare a carere rganzanale s curnd t
angaja, ractca manageral n dmenul resurselr umane dvedete c acest lucru se
realzeaz destul de greu, dearece, un angaja, ur smlu, nu dresc, s artce la
rcesul resectv. stfel, t esta angaja ale crr anse sau sblt de rmvare sunt
reduse, ceea ce determn s se renteze ctre alte rganza. De asemenea, t esta
angaja ale crr nterese sunt, n rncal, n afara munc lr, sau care sunt, car, stl
rganzae. rn urmare, rganzaa trebue s dentfce, n rmul rnd, angaja care dresc
s- cunasc caactle, abltle sau sbltle de dezvltare, care accet nstrurea
necesar ncearc s- asume resnsabltle srte.

2.2. lanfcarea carere ndvduale

2.2.1. rcesul lanfcr carere ndvduale

lanfcarea carere ndvduale se cncentreaz, ndeseb, asura caactlr,


abltlr sau calfcrlr angajatulu, recum asura nevlr sau asralr acestua.
Du cum s-a ma artat, ndvdul trebue s- dentfce abltle asrale, ar rn
cnslere s neleag care sunt cernele de regtre dezvltare entru anumt cale a
carere sau entru anumt rut rfesnal.
rn urmare, amen, n general, tner, n secal, sunt desebt de recua de
rblemele carere lr. De asemenea, aceta trebue s te c, dac vr s reueasc n carer,
este necesar s - regteasc dn tm s gndeasc n vtr. rncal factr care

16
nflueneaz alegerea evlua ulterar a carere ndvduale sunt: autdentfcarea, ca
magne rre ca md n care ne nelegem e n nne; sstemul de nterese, determnat de
rrul set de valr de crdnatele famlale; rentarea ctre un anumt dmenu, zn de
actvtate, sstem de lucru, rvte ca sau de afrmare a rre ersnalt; medul scal, de
rvenen de evlue ulterar.
ceea factr ce nflueneaz carera regsm la al autr. urel anlescu,
descre16 atru dntre ce ma mrtan factr care t nfluena alegerea carere anume:
a. ut-dentfcarea. arera reflect, n cnsecn, mdul n care ne nelegeme n nne
magnea nastr desre sne.
b. nteresele. n general, amen tnd s aleag acele carere e care le erce sau le neleg ca fnd
cele ma trvte ntereselr lr sau sstemulu lr rru de valr.
De asemenea, se reamntete mrtana unlr ndvzlr n legtur cu valrle
famlale ale ve, dearece, n cncea mar majrt a amenlr, famla rereznt acea
untate natural sau acel mdel nsttunal, cnsfnt de stra rganzr scale, a cru
funce de sldartate famlal realzeaz mjlacele de rtece de srjn cele ma accesble
sau cele ma adecvate.
c. ersnaltatea. rentarea nastr ersnal, ca nevle nastre de aflere, de succes sau de
realzare, de autrtate sau de utere ne nflueneaz alegerea carere.
Du na lu Jn lland, eert n cnslerea carere, ersnaltatea unu ndvd
(valr, mtve nev) este un alt factr determnant n alegerea carere, estnd, dn acest
unct de vedere, ma multe tur fundamentale de rentr:
- rentarea realst - trvt crea amen sunt atra de carere sau cua care mlc
actvt fzce;
- rentarea rvnd cunaterea n care amen sunt atra ma mult de actvt care mlc
gndre, rganzare, nelegere, dect, de actvt afectve care mlc sentmente, mres,
em, etc.
- rentarea scal trvt crea amen sunt atra de carere care mlc rela
nterersnale;

16 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2005, p. 280

17
- rentarea cnvennal n care amen sunt atra de actvt care mlc anumt
structur, leg reglementr, n care se ateat ca angaja s subrdneze nevle ersnale
celr rganzanale;
- rentarea ntrernztare trvt crea amen sunt atra de carere care mlc actvt
verbale, scul lr fnd nfluenarea celrlal (manager, avca, etc)
- rentarea artstc n care amen sunt atra de carere care mlc autermarea
(ermare rre) rn creae artstc sau actvt ndvduale.
d. edul scal
cest factr de nfluen a carere are n vedere unele asecte ca, de eemlu: tenca
tenlga, educaa sau regtrea, nvelul cuanal, stuaa scal ecnmc a rnlr
etc. De eemlu, amlarea scmbrlr tence tenlgce, marea mbltate a rfeslr
sau stuaa unr secalzr e cale de dsare au dus la cnceder sau maj au determnat
ndvz rganzale s recunasc necestatea lanfcr carere a dezvltr multlelr
calfcr.
n acela tm, munctr de tate vrstele, n secal, tner retnd tt ma mult
autnme ma mare n alegerea carere, marj ma mare a un ndvduale, n sensul c
ceea ce se ntrernde este n cea ma mare msur n nteresul lr sunt ma un cncentra
e necestle rganzae.
De asemenea, cu tate c rganzale erd un rcent relatv rdcat dn angaja tner,
n rm d an de angajare, se manfest, ttdat, tendn, n cretere, de scmbare a
sturlr la mjlcul carere, tendn determnat de drna de a bne un statut scal ma
nalt, ma mare satsface n carer caltate ma nalt a ve.
legerea carere este nfluenat, de asemenea, de gradul n care, e lng valrle,
atetrle, nzunele sau ersectvele nastre, accetm sau nu srjnul necesar rn
cnslere. ceasta cu att ma mult cu ct, cercetr n dmenul resurselr umane au dvedt c,
n general, amen sunt asv reacneaz fa de medu, ndeseb, cnd aar rbleme
rvnd carera.
Du al autr, dezvltarea carere este un rces rganc,vu, nu unul mecanc ce
urmeaz un rgram restablt. Fecare eta dn carer duce la un nvel suerr de nelegere
de sne ca urmare a succesulu sau nsuccesulu, remdelnd mdul n care ndvdul se vede e

18
sne, cu tenalul lmtrle sale. Dn aceast cauz, fecare eeren de va mdfc
asrale drnele ndvduale rvnd carera.
Un fenmen larg ntlnt este majul, datrat att restrnger ct restructurr
actvt. ate ersanele care au trecut rn aceast eeren traumatzant au avut
dezamgre sau cdere majr n carera rfesnal. cest fat ate rduce crz a
carere, care are rdcnle n funca denut anterr de angajat care, fe c a dsrut, fe c
nu ma cncde cu ersnaltatea calfcarea ndvdulu. rganzale recuate de
dezvltarea resurselr umane naz actvt dverse care s fac sbl recalfcarea
dezvltarea ersnal a angajalr.

2.2.2. urle de ersnaltate rfes cmatble

Refertr la turle de carer est du ter mrtante17. rma este tera lu


lland care dentfc ase tare dstncte de rentare n carer: cnvennal, artstc, realst,
scal, ntrernztr nvestgatv.
Urmeaz s analzm detalat e fecare dntre acestea :
. ersana care aarne tulu cnvennal refer n general actvt rdnate, n
care est regul. Este vrba de bce de actvt ce resuun rganzarea nfrmae scrse
sau numerce, analze ce utlzeaz algrtm n general rcedur standard stablte dnante cu
recze. cest t resuune ersane cnfrmste, rdnate, efcente ractce; acestea fnd
rle ztve. ealalt fa a acestu t de ersan, care cmleteaz rma arte,
resuune: lsa de magnae, nba, nflebltatea. a dmenu, este vrba rbabl
desre cntabltate fnane
. ersana ce aarne tulu artstc este ttal us ca ersnaltate tulu
cnvennal. stfel, acet amen refer actvtle ambgue nesstematce ce mlc frme
eresve de screre ermare verbal sau vzual. De cele ma multe r sunt amen
magnatv, ntutv, ndeenden; n acela tm sunt dezrdna, emtv, neractc. ele
ma rbable sunt grafca reclama.
. ul de ersan realst resuune mlcarea n actvt de manulare fzc a
bectelr. altle ztve caracterstce sunt: sntanetate, stabltate, sm ractc. rle
17 Paul Marinescu, Mangementul instituiilor publice, Ed. Economic, 2003, p. 17

19
ma un bune sunt: tmdtate, cnfrmsm, lsa de ntue. Dmenle cmatble cu acest t
de ersan sunt cele n care se cer une resta scale, negcer, ersuasun.
D. ul us celu realst, este tul scal. ersanele aarnnd acestu gen se mlc
n actvt ce resuun nfrmare, ajutrare, dezvltarea altra. Sunt ersane scable,
retenase, amable, dlmatce de aceea este un rbabl s se smt bne n med
rfesnale rdnate, sstematzate, cu regul rgde actvt structurate, revzble.
Dmenle cele ma trvte entru astfel de ersane sunt: marketngul, vnzrle, nstrurea.
E. ersanele ce aarn tulu ntrernztr sunt amen ce refer lucrul cu al
amen, dar au tendna de a- cntrla cnduce fr s ajute s neleag fcalza fnd
e bectvele rganzanale ecnmce. rvnd asectele ztve, gsm: ncredere n sne,
ambe, energe, etrverse. artea ma un lcut nseamn dmnare, sete de utere
mulsvtate.
F. ul us, este cel nvestgatv. ersanele de acest gen sunt rentate sre actvt
de bservare analz. Urmresc n general s- dezvlte rra cunatere nelegere. ele
du fee ale acestu t de ersan sunt: rgnaltatea ndeendena e de arte,
dezrdnea, lsa smulu ractc, mulsvtatea e de alt arte. stfel este ttal netrvt ca
acest t de ersan s se renteze sre actvt reettve sau de tul vnzrlr. trvte
sunt zle de cercetare, dezvltare, cnsultan.
ele ase tare sunt tur deale; tate nsurle trvndu-se ntre ele elmnnd astfel
tensunle, dualtle de rce fel, rentarea ndvdulu fnd farte clar.
a dua tere flst este tera ancrelr carere a lu Scen; sunt dentfcate cnc
tare dstncte de talente, scur, nev valr n ercea rre, care aar n urma rmelr
eerene rfesnale: cmetena tenc/funcnal, cmetena manageral, sgurana,
autnma creatvtatea. ermenul ancr este flst entru a desemna nuclee cnsstente
secfce ndvdulu ce fac arte dn denttatea cuanal a ndvdulu cu tmul se
manfest ca nte ancre.
Urmeaz s vedem ce resuune fecare dntre aceste ancre.
. e ce au dezvltat cmeten tenc/funcnal sunt renta sre carer, n
cntnuare, n funce de cnnutul efectv al munc nu se t transfera ntr-un dmenu care
se nderteaz de dmenul de baz.

20
. ersana care a dezvltat cmeten manageral este rentat s ajung n z
care fer resnsablt e msur. mrtant este ersectva e care fer za
cuat, nu cnnutul actvt. nteaz rtuntatea de a dezvlta ablt analtce,
cmetene nterersnale, alte eerene utle unu vtr manager.
. Sgurana este ancr care acneaz rn rentarea sre ze stabl, sgur dn
tate unctele de vedere. Evlua vtare este clar stablt rfesnal ct salaral.
D. e ce au dezvltat autnma ca ancra nu vr rmne mult tm ntr-un dmenu
secalzat, nu vr ne s rmn nc ntr-un lc n care lucrurle sunt clare lanfcate e
termen lung, n care scema de avansare este stablt nflebl. cest gen de ersan are
neve de lbertate de un medu fr cnstrnger. ndeendena lbertatea sunt ma
mrtante car dect avansarea.
E. Recrutarea se manfest ca ancra rn aceea c ndvz de acest t sunt fcalza
e a crea ceva care s rereznte realzarea lr eclusv; sentmentul de satsface vne numa
dn sbltatea de a cnstru, a nventa ceva nu, nedt.
ceste ancre, e msur ce se frmeaz determn nfluene uternce n rentarea
carere.
Dferenele ce rezult dn aceste ter care dentfc tare sunt de natur s evdeneze
fatul c amen nu sunt la fel atunc slganul t trebue trata la fel trebue regndt. Un
cmrtament egal ate s medce valrfcarea resurselr att de dferte la fecare. eea ce
entru un ndvd nseamn ans (sarcna de a cncee a mlementa un sstem, de
eemlu) ate nsemna caze de frustrare de senzae de neutn (un ndvd creatv
versus unul cu cmetene tence). La fel, nu t amen au caactatea drna de a cnduce
e al; u ntr- astfel de stuae ce ce nu au astfel de ablt, vr f frustra ncaabl s
ndelneasc rlul atetat de celal de la e.
Se mune tratarea dfert a amenlr n rganzae, anume:
nelegerea dentfcarea dferenelr ndvduale;
dentfcarea sturlr cee factrlr stuanal cngruen;
dezvltarea clr de acmdare a amenlr la factr medulu rfesnal
cngruent.
Dn acest unct de vedere este mrtant ca n fecare rganzae, manager dac dresc
s streze amen valr, s flseasc ce au e ma bun n flsul rganzae, dndu-le

21
lr sbltatea s se dezvlte s fe satsfcu rfesnal trebue s analzeze atent att
nevle rganzae ct e cele ale fecru ndvd n arte.
ennm c managementul carere resuune mlcarea ndvdulu, a rganzae
a cntactelr.
tt amen ct carerele lr sunt n ermanent scmbare.
ndvdul trece rntr- succesune de stad ale ve bscale; est cmrtamente,
atetr, nev secfce fecru stadu, acest fat nfluennd rartarea la carer a
ndvdulu. Stadle sunt mmente stable; acestea sunt ns recnsderate, urmnd tranze
trecerea la stadul urmtr.

2.3. Managementul carierei n companiile din Romania i implicaiile acestora n


dezvoltarea carierei angajailor

Managementul carierei nglobeaz direciile ce in de orientare i consiliere n carier,


etapele dezvoltrii carierei, planificarea carierei, responsabilitile individuale i organizaionale
n dezvoltarea carierei i metode utile de dezvoltare a traiectului profesional.
Investiiile n sprijinirea planificrii i dezvoltrii unei cariere trebuie ncepute precoce,
nc de la nivel colar, prin metode de orientare i consiliere. Importana acestor metode n
asigurarea ulterioar a dezvoltrii unei cariere armonioase este puin contientizat actualmente
n Romnia.
Formarea de personal calificat, pregtirea tinerilor chiar de pe bncile universit ilor i
liceelor, pentru a se adapta ct mai bine cerinelor de lucru, sunt principalele preocupri ale
companiilor interesate s aib cei mai buni angajai. Ulterior, abilitile tehnice ale angajailor i
adaptarea la noile cerine de lucru sunt realizate prin traininguri specific.
Deseori managementul carierei este fals privit ca viznd exclusiv interesele angajatilor,
fara a fi perceput ca o activitate utila a organizatiei. Din acest motiv este deseori neglijat de catre
companii, care considera planificarea carierei ca o risipa inutila de timp si de resurse. Din acest
motiv se realizeaza adesea avansari pe posturi n mod arbitrar, pe impulsul necesitatilor de
moment. Apar astfel distorsiuni n realizarea activitatilor curente, fiind afectata performanta.
Aceste distorsiuni sunt determinate de conditiile mediului extern si de defectuoasa
functionare a mediului intern. Fenomene curente n numeroase organizatii sunt subcalificarea,

22
rapida fluctuatie pe posturi a personalului, migrarea ntre firme si ntre ramuri de activitate etc.
Schimbarile mediului intern sunt impuse de noile strategii determinate de aparitia de noi produse,
de modificarea pietelor, de schimbarile la nivelul organizatiei. Tocmai aceste mutatii a caror ritm
este rapid determina necesitatea planificarii carierei si practicarii managementului acestuia.
Asa cum este vazuta de Viorica Ana Chisu, planificarea si dezvoltarea carierei resurselor
umane trebuie sa armonizeze interesele organizatiei si a indivizilor, fiind definita ca un proces de
evaluare a punctelor tari si slabe, a oportunitatilor de dezvoltare n cadrul organizatiei si de
stabilire a obiectivelor si planurilor de orientare n cariera profesionala, realizate prin echilibrarea
cerintelor organizatiei cu preferintele salariatilor, prin actiuni de sprijin si de reconciliere18.
Cariera individuala se dezvolta prin interactiunile dintre aptitudinile existente, dorinta de
realizare profesionala a individului si experienta n munca pe care o furnizeaza organizatia.
Salariatul se va dezvolta si va fi mai multumit de cariera sa n masura n care organizatia va
putea furniza cai pe care individul sa avanseze n diferite munci, pozitii si niveluri, n care sa-si
puna n valoare cunostintele si sa-si dezvolte aptitudinile. Programele de dezvoltare a carierei
sunt destinate att angajatilor ct si organizatiilor care au nevoie de un program eficace de
dezvoltare a carierei, chiar daca motivele acestora sunt diferite.
Cerintele organizatiei sunt legate de strategia generala si de cea de resurse umane a
organizatiei si implica n principal19: perfectionarea personalului n vederea cresterii
randamentului, dezvoltarea potentialului resurselor umane, definirea traseului de dezvoltare a
carierei, determinarea tipurilor de posturi prin analiza si descriere, evaluarea potentialului
individual al postului si determinarea numarului de ocupanti pentru desfasurarea n bune conditii
a tuturor activitatilor.
Robert L. Mathis20 a evidentiat rolurile organizatiilor, managerilor si indivizilor n
dezvoltare carierei, urmnd sa prezentam cteva caracteristici ale acestora.

18 Viorica Ana Chisu, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editura Ericsson, Bucuresti
2001, p. 309

19 Idem, p. 312

20 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti 2007,
p. 138

23
Din punctul de vedere al organizatiei, necesitatea dezvoltarii carierei cuprinde:
stabilitatea si loialitatea angajatului; micsorarea impactului pe care-l va produce socul viitorului;
motivarea performantei.
Stabilitatea si loialitatea angajatului. Din cauza cresterii complexitatii functiilor,
angajatul trebuie sa fie din ce n ce mai bine educat si mai calificat. Drept rezultat, organizatiile
care nu au un program corespunzator de calificare si de dezvoltare a carierei angajatilor vor avea
dificultati din ce in ce mai mari in atragerea, dezvoltarea si mentinerea personalului.
Micsorarea impactului pe care l va produce socul viitorului. Schimbarea rapida a
conditiilor interne si externe presupune si politici adecvate de resurse umane. Citndu-l pe Alvin
Toffler, autorii citati mai sus sugereaza trei elemente cheie pentru micsorarea impactului pe care-
l va produce socul viitorului. Acestea sunt: sa nveti cum sa nveti, sa nveti sa alegi si sa
nveti sa corelezi. Dezvoltarea carierei trebuie sa asigure, n masura n care este posibil, toate
aceste trei obiective n programele de dezvoltare a carierei
Motivarea performantei. Cercetarile actuale indica faptul ca banii nu mai reprezinta o
motivatie sigura pentru mentinerea performantei, n special pe termen lung. Din ce n ce mai des,
se observa ca recompensele materiale constituie un criteriu n alegerea unei slujbe, urmnd ca
ulterior acesta sa conteze mai putin, fiind cautate alte satisfactii n munca
Rolul individului. Timpul alocat de catre indivizi pentru planificarea si dezvoltarea
carierei este foarte redus. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizatiei din care face
parte. O diferenta fundamentala ntre organizatie si individ consta n faptul ca organizatia are, din
punct de vedere teoretic, o viata nelimitata, n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care-
si poate pune n valoare calitatile si lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale.
Responsabilitatea n elaborarea carierei creste odata cu reducerea alternativelor posibile.
Rolul managerilor. Managerii, pe lnga planificarea si dezvoltarea carierei proprii, au
datoria de a-i ajuta pe angajati sa-si identifice calea proprie si drumul optim n evolutia
profesionala.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt21:
- includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performantelor angajatilor;
- facilitarea calificarii, largirii si mbogatirii muncii prestate de angajati n scopul dezvoltarii
carierei.

21 Idem, p. 140

24
Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performantelor
angajatilor. Analiza performantelor ofera managerului un bun prilej de a oferi servicii de
consultanta. n acest fel l ajuta pe angajat sa-si mbunatateasca planul de cariera, stabilind
mpreuna cai de urmat pentru realizarea realista a aspiratiilor profesionale. Este necesar ca
planificarea carierei, descriereaobligatiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performantelor si
aprecierea calitatii muncii din partea managerului sa fie un concept unitar pentru ca angajatul sa
se simta inclus n marea familie pe care o constituie organizatia.
Facilitarea calificarii, largirii si mbogatirii muncii prestate de angajati n scopul
dezvoltarii carierei. In general, ntregul personal are voie de cursuri de calificare pentru largirea
si mbogatirea muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei
individuale. Angajatii care simt ca managerul este interesat de cariera lor profesionala devin
loiali, efectund, n acelasi timp, o munca de calitate.
Conducerea organizaiei trebuie s decid nivelul de implicare i rolul pe care s i-l
asume n dezvoltarea carierei angajailor si. Fiecare organizaie are unele nevoi specifice privind
dezvoltarea carierei. Aceste nevoi vor influena att proiectarea ct i implementarea unui plan de
dezvoltare a carierei la nivelul organizaiei.
Principalele metode folosite n managementul carierei de companiilor din Romania sunt:
a) Discuii anuale de evaluare.
Acest instrument permite s se releve dorinele de evoluie i s se identifice axele de
dezvoltare, fiind cel mai larg folosit instrument de evaluare a performanei obinute n anul
anterior. Perfecionarea managementului carierei n unittile de poliie din Romnia
b) Discuii n legtur cu cariera.
Const n trecerea n revist a carierei colaboratorului- n general - i ofer ocazia de a
reflecta asupra construciei unui proiect profesional bazndu-se pe competenele deja dobndite
i pe proiecte de evoluie. De regul, se realizeaz la perioade cuprinse ntre 3-5 ani,ns poate
dura adesea 2-3 zile.
c) People review
People review este o metod practicat att formal ct i, informal i la niveluri de
centralizare diferite, n foarte multe ntreprinderi, din ri cu economie dezvoltat. Permit
inventarierea potenialelor de nlocuire i elaborarea de scenarii de evoluie adaptate, lund n
considerare ntregul perimetru al grupului, n general, au loc de dou ori pe an.

25
Instrumente mai nou utilizate:
a) Identificarea parcursului profesional
Const n stabilirea de elemente de referin privind profesiile/ competenele i definirea
profesiilor generice, dezvoltndu-se n ultimii ani. Permite o obiectivare mai fin a
competenelor cerute i ofer o baz concret de elaborare a planului de formare. De asemenea,
perminte definirea unor parcursuri profesionale tip.
b) Evaluare la 360
Permite evaluarea unui executant de ctre egalii lui, de ctre subalternii lui i de ctre
superiorii acestuia, n funcie de caz. Se practic n deosebi n organizaiile cu structuri
organizatorice matriciale sau n reea, deoarece n asemenea structurii evaluarea ierarhic i
pierde din pertinen.
c) Coaching-ul: Ceea ce este acesta i ceea ce nu este el
Obiectivul coaching-ului este de a ajuta individual managerii sau o echip n dezvoltarea
performanele personale. Coaching-ul vizeaz dezvoltarea potenialelor i know-how-urilor lor
ntrun cadru de obiective personale, fiind o metod limitat n timp care se refer la
Perfecionarea managementului carierei n unittile de poliie din Romnia 13 persoane
individuale sau la echipe.
Coaching-ul este n acelai timp este i un mijloc de recunoatere i de fidelizare.
Coaching-ul ofer persoanei mijloacele de a reui ntr-un proiect sau ntr-o aciune, i, mai
global, s-i mbogeasc performanele n cadrul ntreprinderii, poate fi centrat pe o persoan
sau pe o situaie, obiectivul fiind totui similar.
Organizaia, ca centru de sprijin i motor de dezvoltare pentru angajaii si, are o serie de
ndatoriri, pe care le poate realiza prin diverse metode:
- Promovarea dezvoltrii carieristice, pe baza unor premise ce ghideaz activitatea
ntreprinderii, dar n concordan cu nevoile i potenialul resursei umane
- Investiia n imaginea organizaiei, prin depistarea nevoilor de formare i instruire a
angajailor o Integrarea rapid i eficient a capitalului uman.
- Descoperirea angajailor cu perspective nalte.
- Sprijinirea constant a angajailor n identificarea nevoilor i a oportunitilor realiste.
- Elaborarea unor planuri de carier i asigurarea bazei de pregtire i dezvoltare.

26
- Susinerea i remotivarea angajailor cu potenial, ce manifest tendine de stagnare
profesional, nefaste pentru dezvoltarea optim a organizaiei.
Experiena mondial a demonstrat companiilor romneti c investiiile fcute n capitalul
uman, responsabil i susinut, sunt cele mai sigure i pot reprezenta motorul progresului.
Trebuie s existe o preocupare constant a managementului oricrei companii pentru
formarea i perfecionarea angajailor, n contextul actual de accelerare a schimbrilor i
nnoirilor n orice domeniu de activitate.
Tehnicile motivaionale, privite ca o prghie n managementul de succes al unei cariere,
necesit ajustri concordante cu contextul economic actual. Acestea s-ar putea concretiza n:
- ntrirea ncrederii n companie printr-o comunicare transparent cu angajaii
- Implicarea resurselor umane n gsirea soluiilor pentru depirea acestei situaii dificile
- Informarea clar a angajailor cu ceea ce se ateapt de la ei n noul context
- Pregtirea i perfecionarea angajailor valoroi, pentru retenia lor n cadrul
organizaiei. Nu se recomand reducerea bugetelor n acest compartiment, pentru c efectele pe
termen lung vor fi deficitare.
- Puterea exemplului managerului de personal, care poate insufla angajailor si atitudini
proactive, ncredere i siguran, cu creterea eficienei muncii.
Dac programele de resurse umane se concentreaz pe dezvoltarea capitalului uman pe
termen lung, anticipnd viitoarele tranzacii profesionale prin care va trece angajatul atunci
aceste eforturi vor duce la succesul individual i organizaional deopotriv.

2.3.1. Rolul evaluarii de personal n managementul carierei

Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare si aplicare a strategiilor si


planurilor care permit organizatiei sa-si satisfaca necesitatile de resurse umane, iar salariatilor sa-
si ndeplineasca propriile aspiratii privind realizarea profesionala si sociala.
Din aceste considerente, rezulta ca gestiunea carierei este parte integranta a
managementului resurselor umane.
n acceptiunea uzuala, activitatea de promovare a personalului poate fi definita drept
ascensiunea persoanelor considerate corespunzatoare, n urma evaluarii adecvate exigentelor de
loc si de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare.

27
Din punctul de vedere al organizatiei, necesitatea dezvoltarii carierei cuprinde:
micsorarea impactului pe care viitorul l poate avea asupra evolutiei acesteia si stabilitatea si
loialitatea salariatilor. Datorita cresterii complexitatii sarcinilor de serviciu, salariatii trebuie sa
fie din ce n ce mai bine informati, educati si calificati.
Ca urmare, organizatiile au obligatia de a elabora propriile programe de pregatire
profesionala a angajatilor; aplicarea acestor programe este n avantajul angajatorilor (prin
pregatirea superioara, adecvata momentului) si al angajatilor care devin mai atasati intereselor
firmelor carora le apartin.
Este demn de remarcat ca veniturile salariale nu reprezinta unicul argument pentru
motivarea pozitiva a salariatilor; acestia au nevoie de stabilirea unei legaturi social - profesionale
durabile, care sa le ofere satisfactii morale la fel de importante ca nivelul de salarizare. Pentru
salariati, timpul este finit; ntr-un rastimp dat de perioada activa, indivizii cauta sa-si valorifice la
maximum valentele, competentele si abilitatile; pentru organizatie, timpul nu pare a fi finit,
datorita faptului ca piata fortei de munca este, practic, inepuizabila. Aceasta divergenta a
orizontului celor doua entitati (organizatie - salariat) face ca interesul pentru dezvoltarea carierei
salariatilor sa fie activat n special de acestia din urma.
Managerii, ca reprezentanti ai organizatiei, au obligatia ca, pe lnga planificarea propriei
cariere, sa identifice caile pentru dezvoltarea carierei salariatilor, respectiv pentru asigurarea
viitorului organizatiei. Angajatii care percep ca managerii sunt interesati de cariera tuturor devin
mai cooperanti si mai apropiati de obiectivele organizatiei.
Practic, procesul de promovare prezinta o serie de particularitati:
- n majoritatea cazurilor, promovarea este abordata strict prin prisma organizatiei,
neglijnd aspiratiile angajatilor, fapt ce poate conduce la frustrari, stres, conflicte si demotivare;
- preocuparile privind salariatii care nu sunt preocupati de promovare sunt minore;
- organizatia se concentreaza exclusiv asupra angajatilor care doresc sa promoveze.
Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltarii acestora, are n vedere nu att
posturile vacante ct, mai ales, perfectionarea propriilor salariati si dezvoltarea capacitatii
acestora de a se adapta noilor cerinte tehnologice si de piata. Din punctul de vedere al
organizatiei, planificarea resurselor umane este conditionata n primul rnd de obiectivele
strategice ale acesteia si, implicit, de nevoile de progres profesional si social ale salariatilor22.
22 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Tehnica, Bucuresti, 2005, p. 275

28
Evaluarea personalului are un rol vital in planificarea carierei individuale, mai precis n
identificarea angajatilor care si pot aduce contributia la dezvoltarea organizatiei
n vederea promovarii, evaluarea performantelor individuale este primordiala. n functie
de natura organizatiei si a postului ocupat de salariat, evaluarea performantelor trebuie facuta
dupa grile atent elaborate.
Dupa R. Mathis23, modelele de dezvoltare a carierei sunt diverse:
a) "planificarea" (metoda este sigura pentru ca este argumentata);
b) "sansa si noroc", conform principiului "omul potrivit la locul potrivit" (metoda este
empirica, dar pentru organizatiile de mici dimensiuni este potrivita);
c) "organizatia stie mai bine" (metoda este valabila pentru tinerii angajati care nu au
repere privind oportunitatile privind cariera profesionala);
d) "angajatul stie ce vrea" (metoda trebuie aplicata iterativ si interactiv, pentru a satisface
att nevoile privind dezvoltarea organizatiei ct si aspiratiile salariatilor).
Pentru ca metodele privind dezvoltarea carierei sa nu fie empirice, organizatia are datoria
de a concepe standarde privind programele de pregatire profesionala continua pe baza nivelului
cunostintelor generale si de specialitate, a ndemnarii, aptitudinilor, abilitatilor, experientei,
capacitatii de a asimila noi tehnologii, compatibilitatii dintre titularul postului si cerintele
postului etc.
Evaluarea potentialului n vederea promovarii include instrumente formale si informale:
- interviurile;
- tehnica simularii, prin care se urmareste comportarea salariatului ntr-un nou post;
delegarea de competente pentru testarea aptitudinilor cerute de un nou post.
Potrivit opiniilor lui M. Armstrong24, principalele obiective ale managementului carierei
sunt:
- promovarea unei politici de dezvoltare a carierei, n concordanta cu natura activitatilor
desfasurate de salariati si, mai ales, cu nevoile individuale si organizationale;

23 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti 2007,
p. 140

24 Michael Armstrong, Managementul resurselor umane - manual de practica, Ed. CODECS, Bucuresti,
2003, p. 360

29
- satisfacerea nevoilor directe ale organizatiei si cresterea potentialului de creare a imaginii
pozitive pentru aceasta;
- identificarea si perfectionarea personalului cu potential intelectual si profesional ridicat, n
vederea progresului organizational;
- elaborarea unor planuri de dezvoltare structurala, pentru cuprinderea n activitati de mare
importanta a personalului cu potential deosebit care nu este nca cuprins n structurile de decizie;
- sprijinirea angajatilor n identificarea calificarilor polivalente, pentru a putea
- ocupa, ulterior, alte posturi;
- sprijinirea angajatilor care manifesta forme de absenteism, indiferenta sau lipsa de motivatie.
Evaluarea personalului este un proces vital n gestiunea carierei precum si n strategia de
resurse umane n sine deoarece prin evaluarea personalului se identifica angajatii care mplinesc
standardele de performanta considerate necesare pentru a activa n companie si a avea un loc n
dezvoltarea nu numai a carierei lor ci si a carierei organizationale.
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane;
aceast activitate permite determinarea gradului n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile i
se achit corect i complet de responsabilitile care le-au fost atribuite25.
Procesul implic evaluarea rezultatelor obinute, evaluarea potenialului fizic, intelectual,
profesional i managerial i compararea lor cu obiectivele i cerinele postului ocupat de ctre
salariat.
Conform definiiei date de Robert Bosquet procesul de evaluare a performanelor este
ansamblul procedurilor standardizate viznd obinerea informaiilor privind comportamentul
profesional al angajailor firmei cuprini n sistemul ierarhiei manageriale26.
Acceptarea acestei definiii conduce la urmtoarele particulariti ale procesului de
evaluare:
- aplicarea procedurile de evaluare face parte din politica firmei;
- procedurile sunt standardizate, ceea ce presupune c elaborarea lor s-a fcut cu rigurozitate;
- n cadrul evalurii se utilizeaz numai informaii concludente, concrete i corecte;
- obinerea informaiilor se realizeaz respectnd scara ierarhic;
- scopul final al evalurii comportamentului profesional al angajailor este evaluarea organizaiei.

25 Gerald A. Cole, Managementul personalului, Bucuret, Editura CODECS, 2011, p. 51

26 Costache Rusu, Ioan Gheorghe, Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economic, Bucureti,
2004, p. 126

30
Ca orice proces, evalurea performanelor individuale conine n opinia lui Manolescu
Aurel, mai multe etape principale27:
- definirea obiectivelor evalurii performanelor, reprezint punctul de plecare al acestei
activiti;
- alegerea politicii de evaluare, vor fi stabilite cteva aspecte organizatorice: cnd se
efectueaz, de cine este fcut;
- mediatizarea procesului n rndul angajailor;
- definirea aspectelor evaluate, daca accentul este pus pe rezultate, comportamente, sau
pe potenialul angajaiilor;
- determinarea i alegerea celor mai adecvate criterii de evaluare, adaptate la cerinele
organizaiei;
- stabilirea standardelor de performan, a nivelului ateptat;
- selectarea metodelor i tehnicilor de evaluare, tinnd cont de avantajele i
dezavantajele in evaluarea propriu-zis;
- sintetizarea informaiilor obinute, precum i analiza acestora;
- comunicarea rezultatelor obinute, evitndu-se posibile nemulumiri sau contestri;
- cutarea cilor de mbuntaire a performanelor;
- consilierea angajaiilor cu performane slabe, n vederea creterii randamentului;
Totui, este posibil s nu fie respectate ordinea acestor etape. Nu se poate renun a la
aceti pai, mai ales cnd organizaia se nfrunt cu o problema major care necesit o informare
ct mai complet i exact a situaiei.

27 Aurel Manolescu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucuresti, 2005, p. 398

31
atlul II. Studu de az rvnd rtuntle de dezvltare a arere
rfesnale n adrul S.. range Rmna S..

3.1. rezentarea frme S range Rmna S..

eratrul de telefne mbl range a fst nfnat n 1994 de un anadan vznar


Hans Snk, are a rst nduerea mane n 2001.
n anul 2000 Frane elem, anar rnal al blRm ahzneaz range de
la annesmann dede s reuneas tate atvtle sale n dmenul telemunalr
mble sub mara range, ar n Rmna sub mara range Rmna.
n anul 2002 are l treerea la brandul range, astfel Dalg l manle are
atvau n Rmna n dmenul telemunalr mble, devn range. Lansarea range
Rmna adue u sne gam de serv erfrmante ttdat erfrmane n eea e
rvete aerrea n reea assten entru len.
range este brandul sub are Frane elem furnzeaz serv de mun a mble,
nternet televzune. Gruul Frane elem este unul dntre lder mndal n serv de
telemuna u este 183 de mlane de len e n ntnente.
range are n ntreaga lume este 123 de mlane de len.
range Rmna ereaz n Rmna nfrm unr standarde de nalt altate
nferndu- un renume n ntreaga lume.
range Rmna are mlementat un sstem de management al alt nfrm S
9001, fnd rma mane de telemuna dn Rmna are a bnut a est ertf at n 24
embre 2000.
range Rmna se remar rn ea ma larg aerre a reele nanale ttdat se
remar rn erfrmane eelente n servle de assten ferte lenlr.
La sfrtul anulu 2015 mana avea 10.355.000 de len n retere u armatv
3% fa de erada smlar a anulu reedent.
Servle ferte de range Rmna entru len s sunt urmtarele:
- abnamente de ve ( gam larg de abnamente entru tate ategrle de len, de la
ersane fze la ersane jurde, de la studen la amen de afaer);

32
- abnamente de date (flsrea nternetulu de e telefnul mbl);
- range reay (artele telefne u ferte nluse);
- servul Hme ak (nlude serv de telefne f, telefne mbl nternet entru aas);
- serv nlne (len t lt faturle nlne rn servul hank u);
- abnamente 3G (len t muna rn aelur vde n raele are au aerre 3G).
range este restatr de serv de telefne mbl (wrefree), de munae, dntre
are: b
- range reay - servul fr abnament, fr fatur, are t fer a es la
nternanal ramng dn rmul mnut;
- bnamente un - u lanul de serv ersnal alege mbnaa de serv drt
nstruet rrul lan rnnd de la un abnament de baz u sau fr mnute nluse;
- bnamentul renrabl - rn are avea benefle unu abnat ren r a redtul,
t nd vre, a un utlzatr reay;
- Serv n-lne;
- elefane;
- ferte seale;
- Servul alk w, are ermte lenlr range:
sunea range este s reeze un vtr ma bun n are amen s at mun a s
ab aes la re nfrmae dres, runde, rnd s rum. range rede tehnlga
trebue s fe smlu de utlzat ur de nteles.
Vzunea range este s fe fereastr sre lumea unde valrle mr , rdusele
nutle rnd vaa se datreaz mun desebte a ersnalulu ambane nvatare.
betvele frme sunt: s fe market leader, s fe leader n rma une de
umrare a lentulu, s densfe reeaua, s ntnue s ab un rl atv s adu valare n
adrul munt, s dezvlte arteneratele rezente refertare la re tele adresate s et ,
s fere ublulu larg nfrma refertare la retele de mlare n vaa munt s
rezultatele aestra, s mle angaja range a vluntar n adrul retelr frme, s
mune ma mult u muntatea desre asete are rves telefna mbl sntatea.
Slganul range este: he Future s rght, he Future s range.
entru a f arae de len, range a dezvltat larg reea de magazne rr e
urnde n rezent 101 de magazne n tat ara. range Rmna se remar rn ea ma larg

33
aerre a reele erfrmane eelente n servle de assten ferte lenlr. range
nseamn drna de a rea un vtr ma bun de a fer eeren de mun are t ma
sml ma ntutv. nseamn ma mult det tehnlge, telefne mbl sau reele GS,
este un brand reat entru a falta munarea ntre amen a adu e valare muntlr n
are ereaz. Gruul Frane elem are stratege de resnsabltate sal rratv bne
defnt, rn are se asgur atvtatea lr se desfaar ntr- maner resnsabl.
Frma sed avantajul aartenene la Gruul range are nsttue rnalul furnzr
de tehnlge de vrf knw-hw. e de alt arte, range Rmna are nheate ntra te u
numer labratr ntern nternanal u are lureaz entru mbuntrea ermanent
a rduselr servlr: latel, ka, Sny, hls, trla (entru telefane
mnente), -ble, elefna bles s Vdafne (entru servle de lat mbl),
rsft, (entru nva n telemuna) et.
range are un numar de este 1.500 de angajat u varsta mede de 28 de an s
labratr araterzat rntr- ermanenta flutuate de ersnal haraterst atvtat de
telefne mble. esta sunt n rrte de 95% abslvent de faultate, master s uner har
dtrat. #%l!^+a?
n adrul mane range Rmna, strutura rganzatr nst n ma multe nvele
erarhe, e ermt labrare t ma efent ntre gruur. u t autrtatea managerlr
este ma res defnt, u att vr f ma lare dezle luate.
Deartamentul de Rela eterne este el are asgur ntatul u rnal furnzr de
bunur serv e are frma le mrt. De mennat sunt ma ales relale frme u elelalte
flale range dn alte state ale lum. ntre flale, relale se refer ma mult la serv ul de
ramng.
Deartamentul de Rela Eterne, rn ntermedul anumtr ersane, menne legtura
u eterrul e zne gegrafe. e num e aeste fun sunt resnsabl de mennerea
unr rela rdale u furnzr. rrtate au rle u mar man rdutare de telefane
mble, reum: latel Sagem (Frana) ka (Germana).
vantajele dvzr mun n adrul mane range sunt urmtarele:
- Feare membru al mane unate rrle resnsablt;
- Un ntrl ma efent al atvt;
- Smlf resul de rerutare, erfenare nduere a ersnalulu dn feare
martment; b#%l!^+a?

34
- tngerea betvelr ntr-un md efent efae n tm tm;
- nurajeaz ma bun erare, rezlvare a nfltelr rdnarea atvtlr stratege;
- Fundamentarea ma rguras a dezlr de tre feare manager.

3.2. etdlga de eretare

Lurarea de fa rune s reznte mrtana une arere de sues n nrdan


u attudnle untnele rfesnale ale feru angajat n adrul S.. range Rmna
S., Suursala .. deartamentul ustmer are Serve.
etda de eretare utlzat a fst anheta e baz de hestnar aeasta fnd una dn
tehnle ele ma frevent utlzate n tnele s-umane.
n aest s, s-a elabrat un hestnar nndu-se nt de tema studulu de se f ul
s-rfesnal al ersanelr vzate. hestnarul admnstrat artanlr la sndaj (anea
nr. 1) a urns un numr de 14 de ntrebr struturate n ntrebar nhse. ntrebrle nhse
resuun att alegere una t varante multle de rsuns.
nheta s-a desfurat n deartamentul ustmer are Serve dn adrul S.. range
Rmna S., Suursala ..
eretarea s-a efetuat e un eantn rerezentatv frmat dn 18 de sube.

3.2.1. Unvrsul rtr

rtara d fa ar a nt gruul angajat dn adrul dvze ustmer are Serv e


range ... ( n .. S.. RGE R S.. are .. de angaja ).
esta a fst dstrbut unu numr de 18 ersane, dn are 4 manager 14 subaltern.

3.2.2. btvl tezele rtr

btvl studulu ralzat drva n md nvtabl dn sul gnral al astua s


anum ala d a stabl mrtana une arere de sues n nrdan u attudnle
untnele rfesnale ale feru angajat n adrul S.. range Rmna S., Su ursala
.. deartamentul ustmer are Serve. stfl, rnall btv al studulu s
t nunta n flul urmatr:

35
btvul 1: dentfarea mtvelr entru are s-au angajat la range Rmna,
Suursala .;
btvul 2: determnarea msur n are angaja sunt nuraja a s dezvlte
rfesnal sau benefaz de rtuntatea dezvltr une arere;
btvul 3: analza mrtane rgramelr de dezvltare profesionala n reterea
efene n mun
btvul 4: dentfarea rterlr are sunt luate n nsderare n ersetva
rmvr
n aeast lurare am rnt de la urmtarele teze generale: b#%l!^+a?
- estena une rela semnfatve ntre rgramelr de dezvltare profesionala gradul de
satsfae fa de st. teza testeaz fatul mdaltatea strateg de a tmza altatea
servlr este ea de tmzare a alt ersnalulu angajat. fertele de frmare e lng
fatul sunt rnala metd de erfenare regtre ntnu, sunt rn alul mjl
de rmvare de bnere a reunater rfesnale.
- se utlzeaz rgrame de nslere n arer

3.2.3. Lul s erada desfasurar eretar

eretarea e are am ntat- n sul redatar lurar de fata s-a realzat la S..
range Rmna S., Suursala .. n erada .. .

3.2.4. Gruul nt

36
Ltul resndentlr nsumeaza un numar de 18 subet dn adrul dvze ustmer
are Serve range ... astfel :

- 4 manager dn adrul dvze ustmer are Serve range ...


- 14 subaltern dn adrul dvze ustmer are Serve range ...

3.3. nterretarea rezultatelr

n urma relurr rsunsurlr la ntrebrle hestnarulu am utut desrnde sere


de nluz, ele ma relevante bserva nfrma seszate urmnd a f redate n ntnuare.
a rsuns la rma ntrebare a hestnarulu, are este auza are v-a determnat s
v angaja la range Rmna, .? a rezultat majrtatea managerlr, 50%, au
lasat salarul atratv a fnd rnalul fatr entru are s-au angajat la S. . RGE
R S , Suursala ..
rre de 25 % a managerlr s-au angajat la aeast mane avnd a rnal
mtv, renumele mane, ar rre de 25% au ales aeast mane avnd a rnal
mtv ansa de a fae arer.
Graf 3.1. ersetva managerlr

25%

50%
Salariu atractiv Experien Carier Renumele companiei
25%

Se unate fatul n adrul manlr mar se fer salar atratve, ar S.


RGE R S.. nu fae eee de la aeast regul. vnd n vedere fatul n
adrul mane sunt ferte salar atratve entru sturle de nduere, 50% dntre
manager au ales s lureze la S RGE R S., Suursala . dn aest
mtv anume un salaru atratv.

37
S.. RGE S.. este un brand nternanal, mane reunsut la nvel
mndal, ar aest luru se reflet, ntr-un rent de 25% n alegerea managerlr de a se angaja
la aeast mane
mana fer numerase anse de a fae arer, ar aest lu ru a rerezentat entru
manager ntr-un rent de 25%, mtvul rnal entru are s-au angajat la S.. RGE
R S.. Suursala ..
n eea e rvete subaltern, aeta au ales ntr-un rent de 50% renumele
mane a mtv rnal entru angajarea la S.. range Rmna, suursala .,
29% au ales aeast mane entru salarul atratv, 14% entru arer numa 7% entru
eeren.
Graf 3.2. ersetva subalternlr

29%
50%
Salariu atractiv Experien Carier 7%
Renumele companiei
14%

entru multe ersane are nu vzeaz stur de nduere nteaz dn e n e ma


mult renumele mane la are se angajeaz ma un elelalte asete.
n eea e rvete e subaltern hestna, 50% dntre aeta au ales s se angajeze
la S.. RGE R S.. Suursala . datrt renumelu mane n
ntreaga lume.
n rent de 29% subaltern s-au angajat la aeast mane entru salarul atratv.
Se bserv entru angaja hestna, salarul nu e un aset de nteaz aa mult ma
mult nteaz medul, rganzaa unde lureaz.
De S.. RGE R S. Suursala . este mane are fer
numerase anse de a fae arer, numa 14% dntre subaltern au ales arera a mtv rnal
n alegerea mane.

38
Se bserv dferen ntre manager subaltern n rvna aleger mtvulu entru
are s-au angajat, n tm e manager au us re e salarul atra tv, subaltern au ales
renumele mane a fnd rnal mtv entru angajare.
La ntrebarea: t de mult v stmuleaz sbltatea de a fae arer n a east
mane? majrtatea au tat rterul n mare msur anume ntr-un rent de 75%, ar
restul managerlr au ales unea n farte mare msur ntr-un rent de 25%.
vnd n vedere fatul S.. RGE R S. este mane unde se ate
avea arer de sues, mane are fer angajalr s numerase anse de a fa e arer
ttdat fer un medu erfet entru aest luru, 75% dntre manager au ales varanta n
mare msur, ar 25% au ales varanta n farte mare msur. Se bserv fatul t manager
hestna dres s fa s ab arer de suess n adrul mane, dfer dar
rentul n e msur drete feare.
Graf 3.3. ersetva managerlr

25%
n foarte mare msur n mare msur n mic msur

75%
n foarte mic msur Deloc

n azul subalternlr 50% dntre e au ales varanta n mare msur, 29% dntre e au ales
varanta n m msur, 14% dntre e au ales varanta n farte mare msur 7% au tat
entru varanta del.
Graf 3.4. ersetva subalternlr

7% 14%
n foarte mare29%
msur n mare msur n mic msur

50%
n foarte mic msur Deloc

39
Deduem fatul att manager t subaltern n urma hestnarulu realzat n
rndul lr dres s fa arer ntr- rre destul de mare la S.. RGE R
Suursala ..
La ntrebarea: e area el ma mult la un st? releva ndle bune de luru are
fnd ele areate de tre manager la un st, aestea avnd un rent majrtar de 50%.
Salarul ma bun u benefle materale sulmentare ansa de a rmva, de a fa e arer
sunt la fel de areate de tre manager aestea nregstrnd un rent de 25 % feare. elal
fatr nu au fst lua n nsderare de tre manager n areerea unu st.
Graf 3.5. ersetva managerlr
Salariu bun i beneficii materiale suplimentare
ansa de a promova i avansa, de a face carier
25%
O echip competitiv i oameni de la care poi nva
50%
Condiii bune de lucru
Un post sigur
25%
Recunoatere i apreciere pentru activitile bine ndeplinite
O munc interesant i incitant
S fii consultat cnd se iau decizii care afecteaz munca
dumneavoastr i a celorlali

n eea e rvete subaltern aeta areaz el ma mult un salaru bun ansele de


a rmva, de a fae arer, n rent de 29 % feare, 21 % dntre aeta are az e h
mettv, ar n rent de 7 % sunt areate mun a nteresant n tant, un st sgur
reunatere areerea entru atvtle bne ndelnte.
Graf 3.6. ersetva subalternlr

Salariu bun i beneficii materiale suplimentare


7%
7% de a face carier
ansa de a promova i avansa,
29%
7%
O echip competitiv i oameni de la care poi nva

Condiii bune de lucru


21%
Un post sigur
29%
Recunoatere i apreciere pentru activitile bine ndeplinite

O munc interesant i incitant

S fii consultat cnd se iau decizii care afecteaz munca dumneavoastr i a celorlali

40
anager areaz farte mult ndle bune de luru n adrul unu st, e nd
subaltern au n vedere n areerea unu st ma mult salarul bun ansele de rmvare, de
a avansa de a fae arer, ar ndle bune de luru entru e nu nteaz n are erea unu
st. Se ma bserv fatul subaltern areaz n adrul unu st mettvtatea,
nsemnnd le lae s fe mettv, s fe n nuren u leg lr de lu ru, ttdat
aeta areaz n adrul unu st rezena unr amen de la are t nva lu rur n n
feare z.

n urma rasunsurlr la ntrebarea t de mult v stmuleaz sbltatea de a


rmva? se ate remara n md ert jumtate dntre manager, ma eat 50% susn
sunt nuraja n mare msur s- dezvlte arera. rre de 25% dntre a eta sun
sunt nuraja n m msur n vedere dezvltr arere. n aela tm rre de 25%
susn sunt nuraja n farte m msur n rvna dezvltr arere.

Graf 3.7. ersetva managerlr

n foarte mare25%
msur n mare msur
50%
n mic msur n foarte mic msur
25%

Deloc

Dn ersetva subalternlr, aeta n rre de 50% susn sunt nuraja n mare


msur s- dezvlte arera, 29% n farte mare msur, 14% n m msur, ar 7% dntre
subaltern susn nu sunt del nuraja n rvna dezvltr rfesnale. Se bserv
redmn un rent mare dn rndul subalternlr hestna are afrm sunt n uraja n
mare msur sau n farte mare msur s- dezvlte arera. Un r ent umulat de 21% dntre
subaltern nsder nu sunt del nuraja sau ntr- m msur n rvna dezvltr
une arere n adrul rganzae.

41
Graf 3.8. ersetva subalternlr

7%
14% 29%
n foarte mare msur n mare msur n mic msur

50%
n foarte mic msur Deloc

har da e mane de anvergur mare, are une un re mare e angaja s S..


RGE R S.. nu nurajeaz n msura are se ateta angaja entru a
aeta s- dezvlte arera, astfel dar jumtate dn manager hestna au rsuns n
mare msur sunt nuraja entru a- dezvlta arera rfesnal, 25% dntre a eta au
rsuns n m msur, ar 25% au rsuns nu sunt nuraja del n eea e rvete
dezvltarea arere rfesnale.
Lururle dn rvna subalternlr stau un ma bne astfel jumtate dntre e au rsuns
n mare msur sunt nuraja entru a- dezvlta arera, 29% au rsuns n farte mare
msur. Un numr destul de m de subaltern au rsuns n m msur sunt nuraja sau
har del, ar aest luru se reflet n rente de 14% entru varanta n m msur 7%
entru varanta del.
ntrebarea stul e are l ua v fer sbltatea de a fae arer? releva fatul
a rtuntle de a fae arer se bserv majrtatea managerlr au tat entru varanta
n mare msur ntr-un rent de 75%, ar restul de 25% au tat entru varanta n farte
msur
Graf 3.9. ersetva managerlr

42
n foarte mare n mare msur
25% msur
75% n mic msur n foarte mic
msur
Deloc

Subaltern au nsderat ntr- rre de 57% a au anse m de a fae arer


alegnd varanta n m msur, 15% dntre e au tat entru varanta n mare msur, 14% au
nsderat a nu au rtuntatea de a fae arer alegnd varanta del, ar restul varantelr
resetv n farte mare msur n farte m msur au bnut un r ent de 7% fe are dn
artea subalternlr.

Graf 3.10. ersetva subalternlr

n foarte mare n mare msur


14% 7% msur
7% 14% n mic msur n foarte mic
57%
msur
Deloc

Se bserv mare dferen ntre manager subaltern, e nd manager nsder n


rr mar au anse de a fae arer, subaltern nsder rtuntle lr de a fa e
arer sunt reduse.
n rvna sblt de a fae arer manager areaz n mare msur au aeast
sbltate datrt sturlr e are le u, n tm e subaltern areaz dn auza
sturlr uate dar n m msur au aeast rtuntate.
43
Deduem fatul n rvna sblt de a fae arer n adrul S RGE
R S.. Suursala ., nteaz farte mult stul e are l u fe are
salarat, fe manager fe subaltern.
De ntr- rganzae de anvergur mare reum e S.. RGE R S.. n
md deal ar f a t angaja s s ab aelea rtunt de a fae arer, se ate bserva
dn rsunsurle ferte att de manager t de subaltern, a est lu ru nu este sbl. stfel
e are den fun de nduere au anse mult ma mar de a fa e arer de t e are nu
den aeste fun anume subaltern. Este rblem e trebue remedat n adrul
mane.
ntrebarea n e msur sunte mulumt de realzrle dumneavastre rfesnale? ne
arata a ntr- rre de 75% dntre manager au ales varanta n mare msur, ar 25% dntre
e au ales varanta n farte mare msur.

Graf 3.11. ersetva managerlr

n foarte mare n mare msur


25% msur
75% n mic msur n foarte mic
msur
Deloc

Subaltern au tat entru tre un, 36% entru varanta n mare msur, 36% entru
varanta n m msur 28% entru varanta n farte m msur.

Graf 3.12. ersetva subalternlr

44
n foarte mare n mare msur
29% 36% msur
n mic msur n foarte mic
36% msur
Deloc

Datrt fatulu manager hestna den fun de nduere e nrmal a aeta


s fe mulum de realzrle lr rfesnale.
e de alt arte de ate bserva fatul n rndul subalternlr gradul de mulumre
fa de realzrle rfesnale dfer destul de mult, astfel 36% sun dar n mare msur
sunt mulum de realzrle lr rfesnale, aela rent de 36% se regsete n azul
varante n m msur, ar 28% dntre aeta sunt mulum dar n farte m msur.
Se ate bserva fatul funle denute are legtur u gradul de mulumre fa de
realzrle rfesnale al subalternlr.
nluza e aeea gradul de mulumre fa de realzrle rfesnale e dret
rrnal u funa e are u feare angajat al S.. RGE R S..
Suursala ..
ntrebarea Est rtuntatea a angaja s sun rerea u rvre la sar nle
are le sunt atrbute? ne arata a dn ersetva managerlr rsunsul la aeast ntrebare a
fst n rent de 100% n favarea varante de rsuns nttdeauna.

Graf 3.13. ersetva managerlr

45
ntotdeauna Uneori Rar Niciodat
100%

Dn ersetva subalternlr rsunsul la aeast ntrebare a fst n mare msur


asemntr u el al managerlr anume 86% au ales varanta nttdeauna 14% au ales
varanta uner.

Graf 3.14. ersetva subalternlr

14%

ntotdeauna Uneori Rar Niciodat


86%

tt manager t subaltern sunt de ard n mare msur n rvna fatulu


angaja au rtuntatea de a- sune rerle n legtur u sarnle are le sunt atrbute.
n adrul S.. RGE R Suursala . angaja au sbltatea de
a- erma rerle u rvre la sarnle resnsabltle e are le au, manager ferndu-
le aeast sbltate nttdeauna.
munarea este farte mrtant ntre manager subaltern, u ajutrul munr
eelente ntre manager subaltern rganzaa ate ndeln betvele u uurn fr a
ntmna vre rblem.

46
ntrebarea n e msur se uantf deshderea managerlr la nle sugestle
subalternlr? ne sune a manager subaltern nsder n mare msur manager
sunt desh la nle sugestle rru angajat ntr- rre de 75% la manager 57%
la subaltern, est ttu subaltern are nsder u numa ntr- m msur manager
asult de sugestle lr anume 29%., ar 14% au ales varanta n farte mare msur.

Graf 3.15. ersetva managerlr

n foarte mare msur 25% msur


n mare

n mic msur n foarte mic msur


75%

Deloc

Graf 3.16. ersetva subalternlr

14%
n foarte mare
29%msur n mare msur

n mic msur n foarte mic msur


57%

Deloc

er ansamblu manager n nt de nle subalternlr n vederea lur unr dez n


adrul rganzae, ar da sugestle ferte de subaltern sunt bune, manager le un n
alare n vederea bner unr rezultate bune.
Feare subaltern are sbltatea s run sugest s erme nle rnd
drete, ar managerul este la dsza lu tt tmul entru a- auz nle sugestle.

47
n urma rasunsurlr la ntrebarea n e msur este areat reunsut mun a
dumneavastr n adrul rganzae n are atva? utem bserva 50% dntre manager
afrm muna lr n adrul rganzae este areat reunsut ntr- farte mare
msur, ar 50% dntre aeta sunt de rere valarea rfesnal este areat
reunsut n mare msur.

Graf 3.17. ersetva managerlr

n foarte mare n mare msur


msur
50% 50% n mic msur n foarte mic
msur
Deloc

n rndul subalternlr, 72% dntre aeta afrm muna lr este areat


reunsut n adrul rganzae n mare msur, 14% n m msur, 7% n mare msur
dar 7% dntre aeta nsder valarea rfesnal este areat reuns ut n farte
m msur.

Graf 3.18. ersetva subalternlr

n foarte mare n mare msur


7% 7% msur
14% 71% n mic msur n foarte mic
msur
Deloc

S.. RGE R S.. Suursala . este mane e une mare re


e angaja s.

48
stfel erfrmana bnut muna restat sunt areate reunsute n adrul
rganzae. Da rn muna restat angajatul adue benef ma mar mane, e lng
areere reunatere va rm bnusur fnanare.
anager nsder muna lr este areat reunsut n adrul rganzae.
ajrtatea subalternlr nsder muna lr este areat reunsut, dar est un
rent destul de semnfatv de 21% are nsder muna lr este areat reuns ut
n m msur sau har n farte m msur.
n legtur u attudnle mresle managerlr fa de tranng-urle ferte de
rganzae a rasuns la ntrebarea nsdera tranng-urle ferte de rganzaa n are
atva v ajut s v dezvlta cariera, si implicit aatatea efena n mun? bservam
a 50% dntre manager au rsuns n farte mare msur 50% au rsuns n mare msur.
Subaltern au avut aelea rsunsur dar n rr dferte anume 7% au rsuns n farte
mare msur 93% au rsuns n mare msur.
Graf 3.19. ersetva managerlr

n foarte mare msur n mare msur

50% 50%
n mic msur n foarte mic msur

Deloc

Graf 3.20. ersetva subalternlr

7%
n foarte mare msur n mare msur

n mic msur n foarte mic msur


93%
Deloc

49
S.. RGE R S.. nsder amen nsttue bunul el ma de re al
une rganza.
stfel rganzaa fer tranng-ur angajalr e entru a le dezvlta aatatea
efena n mun. entru a rganzaa s ab suess trebue a angaja s s fe efen n
muna e are resteaz, s- dezvlte aat ablt entru a se des ur a n r e
stuae.
stfel att manager t subaltern nsder tranng-urle ferte de rganzae le
sunt farte de fls n eea e rvete efena n mun.
ntrebarea Se realzeaz n frm rgrame de dezvltare a aatlr untnelr
entru a rmva n stur vtare? arata rerea managerlr u rvre la rgramele de
dezvltare sunt mrte n du varante, 50% au tat entru varanta nttdeauna 50%
entru varanta uner.

Graf 3.21. ersetva managerlr

50% 50%
ntotdeauna Uneori Rar Niciodat

Subaltern e de alt arte au ales varanta uner ntr- rre de 50%, 29% au ales
varanta rar, 14% au ales varanta ndat 7% au ales varanta nttdeauna. Se bserv lar
est mar dferene de rer n eea e rvete rgramele de dezvltare, ttu att 50%
dntre manager t 50% dntre subaltern au ales varanta uner.

Graf 3.22. ersetva subalternlr

50
14% 7%

29%
ntotdeauna Uneori Rar 50%Niciodat

De rganzaa fer rgrame de dezvltare a aatlr untnelr, rerea


managerlr desre frevena aestr rgrame dfer, astfel jumtate dntre e nsder
rganzaa fer nttdeauna aeste rgrame de dezvltare, ar ealalt jumtate nsder
dar uner aeste rgrame le sunt use la dsze entru dezvltarea aa tlr
untnelr ersnale n vederea rmvr.
t desre rerea subalternlr aeta nsder aeste rgrame de dezvltarea a
aatlr untnelr, de sunt de un nvel altatv farte bun, sunt ferte n une
az, astfel 50% dntre aeta nsder dar uner le sunt ferte, 29% nsder
benefaz farte rar de aeste rgrame, ar 14% nsder ndat dar 7% nsder
rganzaa fer aeste rgrame nttdeauna.
Se bserv fatul rganzaa nu fer aa de des aeste rgrame de dezvltare a
aatlr untnelr angajalr e reum ar trebu.
Se remand a aeste rgrame de dezvltare s se realzeze t ma des n adrul
rganzae entru a angaja s benefeze t ma multe de ele, aest luru ar f benef att
entru rganzae t entru angaja.

La ntrebarea Cum se realizeaz evaluarea performanelor n firma n care v desfurai


activitatea profesional?, aproape 50% din respondenii manageri, au raspuns ca evaluarea este
efectuat de ctre subordonai, 25% sunt evaluai de ctre efii ierarhici si 25% se
autoevalueaz.
Graf 3.21. ersetva managerlr

51
evaluare efectuat de ctre efii ierarhici
25% 25%
evaluarea efectuat de ctre subordonai (evaluarea performanei unui ef de
ctre angajaii din subordine)

evaluarea de ctre colegi


50%
evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi

prin autoevaluare

Subaltern e de alt arte au ales varanta sunt evaluai de ctre efii ierarhici n
rre de 100%.

Graf 3.22. ersetva subalternlr

evaluare de ctre efii ierarhici prin autoevaluare


100%

La ntrebarea Ca urmare a evalurii care sunt efectele acesteia ?, managerii, in


proportie de 75% se ateapt ca n urma evalurii s fie recompensai cu o crestere salariala, in
timp ce subalternii se asteapta in proportie de 50% la o promovare n carier si doar 36%, se
ateapt la o crestere salariala iar 14% la mentinerea situatiei actuale.

Graf 3.25. ersetva managerlr Graf 3.26. ersetva subalternlr

52
creterea/diminuarea salariului creterea/diminuarea salariului
14%
25%
promovarea/retrogradarea pe un alt post promovarea/retrogradarea pe 36%
un alt post

meninerea situaiei actuale meninerea situaiei actuale


75% 50%
mbuntirea comunicrii mbuntirea comunicrii

alta__________________________ alta__________________________

ntrebarea n na dumneavastr e rter ar trebu luate n nsderare n


ersetva rmvr? asa um reese dn analza rsunsurlr de la manager hestna, ne
arata a rterul referat de aeta n rmvare l rereznt rmvarea e baza tenalulu
rfesnal 50%, 25% au ales a rteru n rmvare rezultatele bnute, ar 25% au ales a
rteru n rmvare aatle abltle de a ndue eh.

Graf 3.23. ersetva managerlr

Promovarea pe baza rezultatelor obinute


25% 25%

Promovarea pe baza potenialului profesional

Promovarea pe baza vechimii n munc


50%
Promovarea pe baza capacitilor i abilitilor de a
conduce o echip

n rndul subalternlr 64% dntre aeta susn a rteru de rmvare rezultatele


bnute, 29 % susn a rteru de rmvare tenalul rfesnal dar 7% au ales
aatle abltle de a ndue eh a rteru de rmvare.

Graf 3.24. ersetva subalternlr

53
Promovarea pe Promovarea pe
baza rezultatelor baza potenialului
7% obinute profesional
29%
64% Promovarea pe Promovarea pe
baza vechimii n baza capacitilor
munc i abilitilor de a
conduce o echip

Est dferene ntre nle managerlr subalternlr rvnd alegerea rterlr de


rmvare, manager refer ma mult a rteru rmvarea e baza tenalulu
rfesnal ar subaltern refer rterul e baza rezultatelr bnute.Est asemnr , n
sensul att manager t subaltern sunt de ard , rterul rmvr e baza vehm
n mun, nu este unul de atualtate, aesta bnnd 0% dn artea ambelr r.
n adrul S.. RGE R S.. Suursala . se une mare a ent e
erfrmanele rezultatele bnute de feare angajat n arte.
Est manager are refer rterul e baza rezultatelr bnute n ersetva
rmvr n rre de 25%. eta nsder dar rezultale bnute n adrul
rganzae ar trebu luate n nsderare, entru e rezultatul nteaz nu e s-a f ut entru a
ajunge la ael rezultat.
25% dntre aeta refer rterul e baza aatlr abltlr de a ndu e
eh n ersetva rmvr, nsdernd e ma mrtant a ersan s fe aabl s
ndu eh, entru lurul n eh adue benef ma mar rganzae.
rerle subalternlr sunt dferte fa de ele ale managerlr, astfel majrtatea
subalternlr refer rterul rmvr e baza rezultatelr bnute. entru e nteaz dar
rezultatele bnute rganzaa ar trebu s n nt ma mult de aest aset.
tt manager t subaltern nsder rterul rmvr e baza vehm n mun
unul are nu ma este de atualtate aest rteru nu ar ma trebu luat n nsderare n n

54
rganzae entru nu adue benef rezultate, ar angaja se lafneaz nu ma sunt
mtva entru a nva lurur n sau s- dezvlte aatle abltle.

ntrebarea stul de mun reflet ret sarnle resnsabltle e v revn?


arata a manager aeta sunt de rere n rre de 75% stul lr de mun refle t n
farte mare msur ret sarnle resnsabltle e le revn. 25% dntre manager
nsder stul lr de mun reflet n mare msur ret sarnle resnsabltle e
le revn.

Graf 3.25. ersetva managerlr Graf 3.26. ersetva subalternlr

n foarte mare msur


25% n foarte mare msur 21% msur
n mare
n mare msur

n mic msur n mic msur n foare mic msur


75% 79%
n foare mic msur
Deloc
Deloc

n rndul subalternlr rrle se nverseaz, 79% nsder stul lr reflet n


mare msur sarnle resnsabltle, ar 21% nsder stul lr reflet n farte mare
msur sarnle resnsabltle e le revn.

ntrebarea n e faz a arere v afla? ne sune a ntr- rre de 50% manager


hestna nsder n mmentul de fa arera lr se afl n faz de stagnare, 25% au
delarat se afl n rgres ar 25% nu tu.ajrtatea subalternlr nsder n
mmentul de fa arera lr se afl ntr- faz de stagnare, 71% nsder a est lu ru, ar 29%
nsder se afl n rgres.

55
Graf 3.27. ersetva managerlr Graf 3.28. ersetva subalternlr

25% 25% Progres


Stagnare
50% Regres
Nu tiu
29% Progres
Stagnare
71% Regres
Nu tiu

vnd n vedere stuaa enm


dn Rmna n rezent, manager
nsder dn unt de vedere al arere se afl n faza de stagnare dearee ansele a e s
rgreseze sunt ma m dn auza rze enme, aest luru refletndu-se ntr-un rent
de 50%, 25% dntre e nsder se afl n rgres ar 25% nu tu.
stfel rganzaa trebue s le fere angajalr e sbltatea de a avansa n arer
ndferent da se afl ntr- stuae ma dfl sau ntr- stuae ma bun, entru altfel da
angaja au mresa nu ma t rgresa n eea e rvete arera lr rfesnal vr
rs rganzaa entru a gs alte rganza are le fer aeast sbltate.
n rezent, n adrul S.. RGE R S.. Suursala . rentul
angajalr are red arera lr se afl ntr- faz de stagnare este farte mare, a est lu ru
nseamn rganzaa nu le fer sufente sblt de a avansa n arer.

56
nluz

n urma studulu rvnd arera rfesnal sbltle de dezvltare rfesnal a


angajalr la S.. RGE R, Suursala ., utem sune er etarea a
surrns bun arte a reurlr atuale dn dmenu.
stfel se bserv anumte dferene ntre areerle managerlr subalternlr, dar
asemnr nret:
rm nluze ar f aeea manager au ales s se angajeze la S. . RGE
R S.. , Suursala ., datrt salarlr atratve e are le fer rganzaa,
ar subaltern au ales s se angajeze la aeast mane datrt renumelu e la nvel
nternanal.
a dua nluze ar f aeea att manager t subaltern re zeaz fatul
stmuleaz sbltatea de a fae arer n mare msur.
n rvna ele de-a trea nluz se nstat fatul manager areaz el ma
mult la un st ndle bune de luvru, e nd subaltern areaz el ma mult un salaru bun
ansele de rmvare, de a avansa de a fae arer.
alt nluze ar f aeea att manager t subaltern nsder sunt nuraja
n mare msur s dezvlte arera rfesnal.
n rvna sblt de a fae arer manager areaz n mare msur au aeast
sbltate datrt sturlr e are le u, n tm e subaltern nsder dn auza
sturlr e are le u dar n m msur au aeast sbltate.
Se bserv fatul n rvna sblt de a fae arer n adrul S. . RGE
R S.., Suursala ., za stulu uat de un angajat are mare
mrtan. stfel e are den fun de nduere au anse ma mar de fae arer det e
are nu den aeste fun de nduere.
alt nluze ar f aeea gradul de mulumre fa de realzrle rfesnale e
dret rrnal u funa e are u feare angajat al S.. RGE R S.,
Suursala .. stfel manager sunt mulum n mare msur de realzrle lr
rfesnale, e nd subaltern sunt ma un mulum de realzrle lr rfesnale.
n urma hestnarulu dsemnat n adrul deartamentulu ustmer are Serve
. se nstat fatul ntre manager subaltern est mun are farte bun,

57
subaltern avnd rnd sbltatea de a- erma rerle, nle n legtur u sar nle
e are le au de ndelnt ar manager sunt desh la re dsu urtate u subaltern.
nle sugestle subalternlr sunt nttdeauna asultate n marea majrtatea a
tmulu sunt use n rat de tre manager de a nluznm fatul nttdeauna nd
subaltern au ne, sugeste manager sunt nttdeauna la dsza lr.
n rvna areer reunater mun restate n adrul rganzae, manager
subaltern nsder aeasta este reunsut n mare msur.
n eea e rvete tranng-urle ferte de tre rganzae att manager t
subaltern sunt de rere le sunt farte de fls n eea e rvete efena n mun.
n e rvete estena rgramelr de frmare dezvltare a aatlr
untnelr manager subaltern sunt de rere rgnazaa le fer dar uner aest
rgrame.
alt nluze este aeea manager, n ersetva rmvr, refer rterul
rmvr e baza tenalulu rfesnal e nd subaltern refer rterul rmvr e
baza rezultatelr bnute.
De mennat fatul att manager t subaltern nsder rterul rmvr e
baza vehm n mun unul are nu ma este de atualtate a est rteru nu ar ma trebu
luat n nsderare n n rganzae.
n rvna fatulu da stul le reflet ret sarnle resnsabltle e le revn
att manager t subaltern nsder n farte mare msur stul e are l u le
reflet ret sarnle resnsabltle e le revn.
Ultma nluze este aeea majrtatea managerlr subaltern afrm fatul n
mmentul de fa arera lr se afl ntr- faz de stagnare.
anager dn frmele rmnet trebue s ntentzeze suesul frme ate f
bnut numa atun nd feare angajat smte are valare este mrtant n adrul
aestea. Da t angaja manfest attudne ztv fa de realzarea ersnal se reeaz
remse favrable bner de erfrmane la nvel de frm nvers.
a re rganzae, S.. RGE R S.., Suursala ., reznt
unte frte unte slabe.
n vederea mbuntr untelr slabe se run urmtarele:
- ferrea sblt subalternlr de a fae arer ndferent de stul e are l u;

58
- mrrea numrulu de rgrame de dezvltare a aat untnelr n vederea
rmvr;
- nurajare ma mare det ea n rezent n eea e rvete dezvltarea rfesnal
dezvltarea arere;
- n eea e rvete gradul de mulumre fa de realzrle rfesnale al subalternlr mana
ar trebu s- fa e aeta s smt realzrle lr rfesnale sunt farte mrtante n
adrul mane, s- fa s smt sunt mrtan n meansmul mane;
- rganzaa trebue s le fere angajalr e ma multe sblt de a avansa n arer.
Dezvltarea arere ml gam larg de atvt, desfurate, n rnal, de tre
ersnalul deartamentelr de resurse umane dar de feare angajat n arte. r esul ml
evlua rfesnal a angajatlr rntr- suesune de stur, grade nvelur de regtre.
ntena general este de a se rea un r flebl de angajat u nalt alf are, are s at
lura, la aela nvel de erfrman efen, ntr- larg varetate de fun , avnd rlur
dferte. a mrtant este , entru aeta, muna va trebu s devn eeren are s le
adu satsfa desebte.
est luru nu se ate realza este nate. angajat trebue s fa efrtur entru
dezvltarea rrlr arere. E trebue s evlueze n nrdan u lanurle de arer e
are le-au frmulat, are, la rndul lr, nn mnente e termen surt, medu lung.
n resul de dezvltare rfesnal eduaa ntnu este vtal. Dretr de resurse
umane, manager, ersnalul nsu trebue s fa efrtur ntnue de a afla lu rur n. Este
eruls s resuunem nu ma ate area eva nu.

blgrafe

59
Alexe I., Orientri i tendine ale managementului resurselor umane in context european, Editura
Univers, Bucureti, 2007
Aurel Manolescu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucuresti, 2005
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000
Carmina Lidia Butoi, Carolina Platon, Decizia de carier i factorii care influeneaz alegerea
carierei, Revista de Asisten Educaional, nr.1/2012
Costache Rusu, Ioan Gheorghe, Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economic,
Bucureti, 2004
Elena Srtean, Managementul resurselor umane prin competene, .Suport al schimbrii, Ed.
Mirton, 2003
Elena Srtean, Managementul resurselor umane.Suport al schimbrii, Ed. Mirton, 2003
Gerald A. Cole, Managementul personalului, Bucuret, Editura CODECS, 2011
Liviu Ilie i autorii, Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2002
Mark Parkinson, Ghidul carierei, Ed. All Beck, Bucureti, 2002
Michael Armstrong, Managementul resurselor umane - manual de practica, Ed. CODECS,
Bucuresti, 2003
Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed. Polirom, Iai, 2004
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu, Abordri moderne n
managementul i economia organizaiei, vol.2, Ed. Economic, 2003
Paul Marinescu, Mangementul instituiilor publice, Ed. Economic, 2003
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti
2007
Viorica Ana Chisu, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editura Ericsson,
Bucuresti 2001

Anexa 1
Chestionar

1. are este auza are v-a determnat s v angaja la range Rmna, .?

60
Salariu atractiv
Experien
Carier
Renumele companiei

2. t de mult v stmuleaz sbltatea de a fae arer n aeast mane?


n foarte mare msur
n mare msur
n mic msur
n foarte mic msur
Deloc

3. e area el ma mult la un st?


Salariu bun i beneficii materiale suplimentare
ansa de a promova i avansa, de a face carier
O echip competitiv i oameni de la care poi nva
Condiii bune de lucru
Un post sigur
Recunoatere i apreciere pentru activitile bine ndeplinite
O munc interesant i incitant
S fii consultat cnd se iau decizii care afecteaz munca dumneavoastr i a celorlali

4. t de mult v stmuleaz sbltatea de a rmva?


n foarte mare msur
n mare msur
n mic msur
n foarte mic msur
Deloc

5. stul e are l ua v fer sbltatea de a fae arer?


n foarte mare msur
n mare msur
n mic msur
n foarte mic msur
Deloc

6. n e msur sunte mulumt de realzrle dumneavastre rfesnale?


n foarte mare msur

61
n mare msur
n mic msur
n foarte mic msur
Deloc

7. Est rtuntatea a angaja s sun rerea u rvre la sarnle are le sunt atrbute?
ntotdeauna
Uneori
Rar
Niciodat

8. n e msur se uantf deshderea managerlr la nle sugestle subalternlr?


n foarte mare msur
n mare msur
n mic msur
n foarte mic msur
Deloc

9. n e msur este areat reunsut muna dumneavastr n adrul rganzae n are


atva?
n foarte mare msur
n mare msur
n mic msur
n foarte mic msur
Deloc

10. nsdera tranng-urle ferte de rganzaa n are atva v ajut s v dezvlta


cariera, si implicit aatatea efena n mun?
n foarte mare msur
n mare msur
n mic msur
n foarte mic msur
Deloc

11. Se realzeaz n frm rgrame de dezvltare a aatlr untnelr entru a rmva


n stur vtare?
ntotdeauna

62
Uneori
Rar
Niciodat

12. Cum se realizeaz evaluarea performanelor n firma n care v desfurai activitatea


profesional?
evaluare efectuat de ctre efii ierarhici
evaluarea efectuat de ctre subordonai (evaluarea performanei unui ef de ctre angajaii din
subordine)
evaluarea de ctre colegi
evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi
prin autoevaluare

13. Ca urmare a evalurii care sunt efectele acesteia ?


creterea/diminuarea salariului
promovarea/retrogradarea pe un alt post
meninerea situaiei actuale
mbuntirea comunicrii
alta__________________________

14. n na dumneavastr e rter ar trebu luate n nsderare n ersetva rmvr?


Promovarea pe baza rezultatelor obinute
Promovarea pe baza potenialului profesional
Promovarea pe baza vechimii n munc
Promovarea pe baza capacitilor i abilitilor de a conduce o echip

15. stul de mun reflet ret sarnle resnsabltle e v revn?


n foarte mare msur
n mare msur
n mic msur
n foare mic msur
Deloc

16. n e faz a arere v afla?


Progres
Stagnare
Regres

63
Nu tiu

64

S-ar putea să vă placă și