G u i d e d a i d e l a p r v e n t i o n

Le syndrome dpuisement
professionnel ou burnout
Mieux comprendre pour mieux agir
Dans la continuit des travaux sur la prvention des risques psychosociaux, la Direction gnrale du
travail (DGT) a souhait engager un travail sur la question du burnout en y associant notamment
lInstitut national de recherche et de scurit (INRS), lAgence nationale pour lamlioration des
conditions de travail (Anact), des enseignants-chercheurs et experts de terrain (mdecin du travail,
docteur en psychologie du travail) accompagnant les entreprises sur le champ de la prvention en
sant et scurit au travail.

Un groupe de travail pluridisciplinaire sest vu ainsi confier la mission de clarifier ce que recouvre
le burnout dans lobjectif de donner des recommandations lemployeur, aux directions des res-
sources humaines, aux organisations syndicales et aux autres acteurs de lentreprise, pour mieux
prvenir ce syndrome dpuisement professionnel.
 introduction

Risques psychosociaux (RPS), stress, burnout autant de mots qui circulent, amplifis parfois par
le porte-voix des mdias, comme sils taient la traduction dun malaise ou dun ressenti envers leur
travail que des personnes ne savent pas toujours exprimer, comme si ces mots disaient eux seuls
tout ce qui navait pas t entendu ou compris jusque-l. Si derrire ces termes, il existe une diversit
de situations vcues par des travailleurs, toutes sont analyser au regard du travail, des conditions
de son exercice et des multiples relations (relation client, relations entre collgues, relations avec la
hirarchie, etc.) qui se nouent et se dnouent en milieu professionnel.

Discuter concrtement de ces sujets au travail demande de disposer dun espace pour pouvoir le faire,
mais aussi de mots dont le sens aura t partag, dun cadre bordant la discussion, fixant son sujet
et sa finalit, dinterlocuteurs impliqus, dun climat de confiance. Que la porte dentre soit les RPS
hier, le syndrome dpuisement professionnel aujourdhui ou un autre vocable demain, limportant est
donc de remettre le travail au cur du dbat, de sintresser dans un service, atelier, bureau, ce que
chaque travailleur, collaborateur, collgue accomplit au quotidien, pour pouvoir agir en prvention.

Sil est important de bien circonscrire le burnout au sein du paysage des RPS, il ne sagit pas pour
autant de le considrer comme un piphnomne distinct contre lequel lentreprise ou toute structure
publique ou prive ne pourrait rien. Bien au contraire, cest en reprant et en agissant sur les facteurs
de RPS que lon prvient le burnout.

Dans ce dossier, le burnout sera donc examin sous trois angles:

Que recouvre le terme de burnout?
Quels sont les moyens et les actions collectives et individuelles qui peuvent tre mis en uvre
pour le prvenir et agir sur ses facteurs de risque?
Quelles recommandations peuvent tre donnes pour ragir, collectivement et individuellement,
face un ou plusieurs cas de burnout?
Auteurs : DGT, Anact, INRS

Remerciements : Dr. Marie-Christine Mari-Soula (ancien mdecin du travail), Julie Collange (docteur en
psychologie du travail, matre de confrences Paris V)

Conception et mise en page : Dlgation linformation et la communication (DICOM), Ministre du

Travail, de lEmploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social N Dicom: 15-045

N ISBN: 978-2-11-129981-8
 table des matires

Partie I De quoi parle-t-on?

I. Le syndrome dpuisement professionnel et ses manifestations 7
1. Les caractristiques du burnout 7
Le burnout, syndrome dpuisement professionnel 7
Un syndrome trois dimensions 8
Les symptmes constitutifs du syndrome dpuisement professionnel 9
Les outils de mesure et de dtection 10
2. Ce que le burnout nest pas 10
3. Les spcificits du burnout 11
4. puisement professionnel et RPS 12

II. Les causes du burnout 13

1. Les facteurs de RPS lis au travail 13
Les exigences au travail (intensit et temps de travail) 13
Les exigences motionnelles 14
Le manque dautonomie et de marges de manuvre
Les mauvais rapports sociaux et relations de travail 14
Les conflits de valeur et la qualit empche 14
Linscurit de la situation de travail 15
2. Les caractristiques lies lindividu 17

Partie II Comment prvenir le burnout?

I. Prvenir le burnout en agissant sur les facteurs de RPS 17
1. Informer et former les travailleurs 17
2. Veiller la charge de travail de chacun 18
3. Garantir un soutien social solide 18
4. Donner des marges de manuvre 19
5. Assurer une juste reconnaissance du travail 19
6. Discuter des critres de qualit du travail 19

II. Prvenir le burnout en dpistant 21

1. Les signaux collectifs 21
2. Les signaux individuels 22
Partie III Comment ragir face au burnout?
I. La prise en charge individuelle 23
1. Aider le travailleur reprendre pied 23
2. Aprs la phase darrt maladie et de retrait: la prparation du retour lemploi 24

II. Laction sur lenvironnement professionnel 25

Annexe 1 Abcdaire 29

Annexe 2 Bibliographie 31
De quoi parle-t-on?

Partie 1
Maslach et Leiter dcrivent le burnout au travers de lcartlement entre ce que les gens sont et ce
quils doivent faire. Il reprsente une rosion des valeurs, de la dignit, de lesprit et de la volont
une rosion de lme humaine. Cest une souffrance qui se renforce progressivement et contin-
ment, aspirant le sujet dans une spirale descendante dont il est difficile de sextraire Quarrive-t-il
lorsque le burnout vous gagne? En fait, trois vnements surviennent: vous vous sentez chronique-
ment puis; vous devenez cynique et vous dtachez de votre travail; et vous vous sentez de plus en
plus inefficace dans votre job1.

Historiquement dfini pour la premire fois au regard des professions daide et de soins, parfois dcrit
comme la phase finale dun processus en tant qu tat dpuisement physique, motionnel et mental
li une longue exposition des situations exigeant une implication motionnelle importante2,
ou comme un processus o se retranche un collaborateur jusquici impliqu, en raction aux exi-
gences et au fardeau de son travail3, le burnout est un concept mouvant aux multiples dfinitions
dont aucune ne peut prtendre en faire la synthse. De nombreux travaux de recherche existent sur ce
sujet et notre approche ne saurait en aucun cas sy substituer, mme si elle sappuie en partie sur ces
derniers. Afin de mieux prvenir les situations professionnelles pouvant gnrer des cas de burnout, il
sagit dabord de prsenter une colonne vertbrale commune aux diffrentes approches du sujet afin
de tenter dexpliciter ce que recouvre ce concept et la manire dont il se manifeste.

I. Le syndrome dpuisement professionnel et ses manifestations

1. Les caractristiques du burnout

Le burnout, syndrome dpuisement professionnel
Le terme burnout qualifie lorigine une construction sociale et scientifique apparue dans les annes
1970, pour dcrire lpuisement au travail de professionnels de laide et du soin. Conceptualis pour la
premire fois par le psychiatre amricain Freudenberger en 1975, il a fait lobjet de nombreux travaux,

1. Maslach et Leiter, 1997

2. Pines et Aronson, 1988
3. Cherniss, 1980

7 / I. Le syndrome dpuisement professionnel et ses manifestations

notamment ceux de la psychologue sociale Christina Maslach, qui ont donn lieu plusieurs dfini-
tions, toutes convergentes sur au moins un point: le burnout se traduirait par un tat dpuisement
professionnel ( la fois motionnel, physique et psychique) ressenti face des situations de travail
motionnellement exigeantes.

Exemple: Cas dun employ dune agence de communication

Mon mtier, je laime, je lai choisi, jai tout fait pour y arriver Depuis plusieurs semaines,
jai limpression dtre vid de lintrieur. Je nai plus dnergie pour me lever le matin, plus envie
Jai trop de projets en cours, je passe de lun lautre et je nen vois jamais le bout. Jai limpression
de navoir jamais le temps de faire correctement mon travail. Je supporte de moins en moins
mes collgues, les demandes de mon responsable. On accepte des projets quon ne devrait pas
accepter. Le chiffre, le chiffre, toujours le chiffre Je nai pas choisi de faire ce mtier pour a.
Je me dis qutre graphiste ici nest pas aussi valorisant, gratifiant que cela

Ce travailleur, surcharg, spuise littralement satisfaire des objectifs quantitatifs tellement levs
quils peuvent lui paratre absurdes. Il travaille sur de nombreux projets sans jamais avoir le sentiment
davoir pleinement accompli son travail (qualit empche), nprouve aucune satisfaction son tra-
vail, ne peut atteindre lobjectif fix et, ne bnficiant pas dune reconnaissance suffisante de la part
de son entourage professionnel, perd progressivement le sens de son travail (conflits de valeur).

Le burnout se traduit alors par un puisement physique, motionnel et mental qui rsulte dun
investissement prolong dans des situations de travail exigeantes sur le plan motionnel4.

Un syndrome trois dimensions

Si lpuisement est un tat caractristique du burnout, ce syndrome savre en ralit plus com-
plexe et peut tre dcrit au travers dun processus comptant dautres dimensions. En effet, les travaux
scientifiques, et notamment ceux de Christina Maslach, ont permis de concevoir le burnout comme un
processus de dgradation du rapport subjectif au travail travers trois dimensions:

lpuisement motionnel;
La premire dimension et la plus centrale est lpuisement motionnel, psychique et physique (avoir
le sentiment dtre totalement vid de ses ressources). Cest la premire manifestation du burnout:
une fatigue extrme due une exposition continue des facteurs de RPS (cf. Partie 1, II.1. Les facteurs
de RPS lis au travail, p. 13) trs prgnants (conditions de travail trs exigeantes, manque de res-
sources et dappui pour y faire face, etc.). Les temps de repos habituels (sommeil, week-end, congs,
etc.) ne suffisent plus soulager cette fatigue qui devient alors chronique.

le cynisme vis--vis du travail;

Le cynisme est la seconde dimension du burnout. Lattitude de lindividu devient ngative, dure, dta-
che, vis--vis de son travail et des personnes (collgues, encadrement, clients, patients, etc.). Pro-
gressivement il se dsengage de son travail, de la structure dans laquelle il volue. Une barrire entre
lui et les autres srige. Il dshumanise inconsciemment les autres en mettant son entourage
distance. Cette seconde dimension correspond en quelque sorte un mouvement dauto-prserva-
tion face aux exigences (motionnelles) du mtier auxquelles la personne ne peut plus faire face. En
pareil cas, les travailleurs peuvent ainsi se dfendre en attribuant une forme de responsabilit au
destinataire de lactivit: par exemple, pour lenseignant, ltudiant qui ne veut pas apprendre; pour
lencadrant, le subordonn qui ne veut pas faire ce quil lui demande, etc. Ce mouvement conduit alors
le travailleur rduire son investissement et dvelopper des conceptions pjoratives, cyniques,
sur les personnes pour qui ou avec qui il est cens travailler. Cette deuxime dimension est parfois
considre comme une stratgie dadaptation en rponse la sur-sollicitation ressentie par lindividu.

4. Schaufeli et Greenglass, 2001

8 / Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout

 la diminution de laccomplissement personnel au travail;
Dans sa troisime dimension, le burnout se caractrise par une perte de laccomplissement personnel,

Partie 1
une dvalorisation de soi, traduisant la fois pour lindividu le sentiment dtre inefficace dans son
travail et de ne pas tre la hauteur du poste. Malgr tous ses efforts, le travailleur se sent dans une
impasse.
Cette dernire dimension fait lobjet de controverses; certains auteurs considrant quil sagirait plu-
tt dun trait de personnalit ou encore dune consquence (parmi dautres) du stress au travail qui
naurait donc pas lieu dtre intgr dans la dfinition de ce syndrome.

Le syndrome dpuisement professionnel se traduit donc la fois par une rosion de

lengagement (en raction lpuisement), une rosion des sentiments ( mesure que le
cynisme sinstalle) et une rosion de ladquation entre le poste et le travailleur (vcue
comme une crise personnelle). Dans les cas les plus extrmes, le travailleur peut se trouver
dans un tat physique et psychique tel quil ne peut pas poursuivre son activit de travail;
ce qui peut tre vcu comme une rupture, un croulement soudain, alors que des signes
avant-coureurs pouvaient le laisser prsager.

Les symptmes constitutifs du syndrome dpuisement professionnel

Le burnout peut se traduire cumulativement de cinq manires sur lindividu, par des:

manifestations motionnelles;
Lpuisement ressenti par lindividu, entranant un sentiment de perte de contrle, peut se manifester
motionnellement par des peurs mal dfinies et des tensions nerveuses. Il se caractrise galement
par une humeur triste ou un manque dentrain. Lindividu peut tre irritable, tendu, hypersensible, ou
bien ne manifester aucune motion.

manifestations physiques;
Les manifestations physiques sont les plus frquentes. On note davantage de troubles du sommeil,
une fatigue chronique due un sommeil qui nest plus rparateur et des tensions musculaires avec
des douleurs rachidiennes (dos, nuque). Il y a parfois une prise ou une perte soudaine de poids. Maux
de tte, nauses, vertiges sont galement observs.

manifestations cognitives;
En termes cognitifs, le burnout a un retentissement sur les capacits de traitement de linformation
dont dispose lindividu: diminution de la concentration, difficults raliser plusieurs tches la fois,
nuancer, prendre des dcisions. Erreurs mineures, fautes, oublis sont galement constats.

manifestations comportementales ou interpersonnelles;

Sur le plan interpersonnel, lindividu peut se replier sur soi, sisoler socialement, ou avoir un compor-
tement agressif, parfois violent, traduisant une diminution de sa tolrance la frustration quil ressent
professionnellement. Moins enclin lempathie, lindividu est moins touch par les problmes des
autres et peut aller jusqu traiter ces derniers comme des objets. Se sentant dans une situation inex-
tricable, il peut prouver du ressentiment et de lhostilit lgard des personnes quil ctoie dans
son travail. Des comportements addictifs peuvent apparatre face la tension ressentie: tabac, alcool,
tranquillisants, drogues, etc.

manifestations motivationnelles ou lies lattitude;

Se sentant dprci dans son travail, lindividu peut se dsengager progressivement. Baisse de moti-
vation et moral en berne saccompagnent dun effritement des valeurs associes au travail. Ne pou-
vant changer la situation dans laquelle il se trouve, il peut avoir le sentiment dtre pris au pige et

9 / I. Le syndrome dpuisement professionnel et ses manifestations

Il est noter que ces douter de ses propres comptences. Lindividu peut alors se remettre
manifestations ne sont pas en cause professionnellement et penser quil nest plus capable de
propres au burnout. Elles faire son travail comme avant: il se dvalorise.
peuvent aussi caractriser
une exposition prolonge
plusieurs facteurs Les outils de mesure et de dtection
de RPS et sapparentent De nombreux travaux scientifiques ont t conduits sur le burnout
pour certaines dentre et plusieurs outils de mesure ont t dvelopps. Mis au point par
elles aux symptmes Maslach & Jackson en 1981, le Maslach Burnout Inventory (MBI)5 est
de stress chronique. le questionnaire scientifiquement valid le plus utilis aujourdhui. Il
sadresse aux travailleurs et se dcline en deux versions existant pour
des populations spcifiques (les professions daide et de soins, les professions de lenseignement et
de la formation) et une version pour la population gnrale au travail.

Le MBI peut servir reprer, au niveau collectif, les phnomnes de dgradation du rapport subjectif
au travail et permettre ainsi de revenir sur les difficults, impasses, dilemmes et contradictions aux-
quels se heurtent les travailleurs dans leur milieu professionnel.

Dautres questionnaires existent, par exemple:

le Copenhagen Burnout Inventory (CBI)6 qui explore trois dimensions du burnout: lpuisement
personnel, lpuisement professionnel et lpuisement relationnel7;
le Burnout Measure8;
le Oldenburg Burnout Inventory9.

Ces chelles de mesure sont utiliser en complment des donnes de vcu du travail et de sant
collectes par ailleurs (cf. Partie 2, II. Prvenir le burnout en dpistant, p. 21), des signes cliniques
observs et entendus, notamment par lquipe du service de sant au travail.

2. Ce que le burnout nest pas

Selon la conceptualisation de Christina Maslach, le burnout nest pas une nouvelle catgorie de ma-
ladie psychiatrique mais une spirale dangereuse susceptible de conduire au basculement dans la
maladie dpression ou maladie somatique et la dsinsertion sur le plan professionnel, social et
familial.

Le burnout ne fait actuellement pas lobjet dun diagnostic officiel dans les classifications mdicales
de rfrence que sont la Classification internationale des maladies (CIM-10) de lOrganisation mon-
diale de la sant (OMS), et le Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux (DSM-V) de
lAssociation amricaine de psychiatrie. Ainsi il ressort de ces classifications mdicales que le bur-
nout ne se caractrise pas par un diagnostic clinique unique et prcis, faisant tat la fois de
symptmes et de causes bien tablis. En revanche, il est dfini comme un syndrome le syndrome
dpuisement professionnel qui regroupe un ensemble de signes cliniques et de symptmes qui
apparaissent progressivement chez lindividu, sans pour autant se rfrer un lment causal dans
sa dfinition.

5. Voir article INRS (rf. FRPS 26), publi dans la revue Rfrences en sant au travail, n131, septembre2012
6. Voir article INRS (rf. FRPS 38), publi dans la revue Rfrences en sant au travail, n138, juin2014
7. Kristensen et al., 2005
8. Pines, Aronson et Kafry, 1981
9. Demerouti et al., 2003

10 / Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout

Mme si des caractristiques communes existent quant leurs symptmes, le burnout se diffrencie
de la dpression au sens o il sexprime en premier lieu dans la sphre professionnelle. Ce qui nest

Partie 1
pas le cas pour une dpression qui stend tous les aspects de la vie et ncessite un traitement plus
global. Le diagnostic de dpression dcrit un tat de lindividu alors que le burnout permet de
dcrire un processus de dgradation du rapport subjectif au travail. En consquence, la diminution
ou lattnuation des troubles lis au burnout passent par une analyse des dysfonctionnements orga-
nisationnels et relationnels de travail, analyse qui doit tre mene de manire collective cest--dire
de faon paritaire et participative.

De mme, il ne faut pas confondre le syndrome dpuisement professionnel avec laddiction au tra-
vail (workaholisme). En effet, des personnes dpendantes au travail, incapables de sen dtacher
psychologiquement, travaillent de manire compulsive et effectuent de nombreuses heures de travail.
Elles fournissent un travail qui va au-del de ce qui est attendu de leur part, au point que leur vie
prive sen trouve affecte. Cependant, pour ces personnes trs investies, un changement brutal dans
leur environnement professionnel, une remise en cause de leurs comptences ou de leur travail, un
chec cuisant ou des circonstances provoquant une crise de sens identitaire, peuvent entraner une
rosion de leurs ressources et les faire basculer dans un syndrome dpuisement professionnel.

A contrario, nul besoin de travailler de manire compulsive ou dtre incapable de se dtacher psycho-
logiquement du travail pour spuiser professionnellement. Des contraintes de travail excessives, un
dficit darbitrage, un manque de soutien ou une crise de sens au travail peuvent engendrer eux
seuls un syndrome dpuisement professionnel.

3. Les spcificits du burnout

u Le burnout et les autres manifestations observes sur le plan professionnel (stress au travail,
addiction au travail)

Stress au travail Syndrome dpuisement professionnel

Consquence dun dsquilibre entre les contraintes du
travail et les ressources pour y faire face. En lien avec
lexposition aux facteurs de RPS. Le sens du travail nest
pas forcment remis en cause.
Est passager ou chronique (stress aigu/stress chro-
nique).
Peut toucher tout type de travailleur.
Nest pas forcment accompagn dattitudes ngatives
envers autrui (cynisme, indiffrence).
Rle important des conflits de valeur (sens du travail,
qualit empche, etc.) dans lapparition du syndrome.
Est la consquence dune exposition une conjonction
de facteurs de RPS sur une longue dure qui ne permet
plus de faire face aux exigences et rgles de mtier.
Touche davantage les personnes qui accordent beau-
coup dimportance leur mtier.
Attitudes et comportements ngatifs envers les coll-
gues, les clients, les patients, etc.
Cynisme.

Addiction au travail ou Workaholisme Syndrome dpuisement professionnel

Les workaholiques passent normment de temps Le burnout touche les personnes qui ont de fortes
au travail, ils sont rticents se distancier ou se dsen- attentes envers leur travail: ce qui est dterminant
gager de leur travail, et ils fournissent un travail qui va pour elles, cest le mtier et le sens donn au travail.
au-del de ce qui est attendu de leur part, au point que
Lpuisement propre au burnout ne permet pas la
la vie prive sen trouve affecte (Schaufeli et al. 2006).
personne de mobiliser les ressources ncessaires une
Peut, notamment, conduire au burnout car limplication forte implication dans le travail (workaholisme).
excessive dans le travail peut puiser les ressources.
Le syndrome dpuisement professionnel nest pas
ncessairement conscutif au workaholisme.

11 / I. Le syndrome dpuisement professionnel et ses manifestations

u Le burnout et les autres manifestations observes sur le plan personnel (fatigue chronique,
dpression)
Fatigue chronique Syndrome dpuisement professionnel
Fatigue gnrale. La fatigue motionnelle est associe aux deux autres
composantes:
Apparat suite une tension psychique ou un stress de
- dpersonnalisation ;
longue dure.
- et perte daccomplissement personnel au travail.
Pas dorigine systmatique dans le travail.
Apparat suite une tension psychique ou un stress de
longue dure.
Li au travail.

Dpression Syndrome dpuisement professionnel

puisement motionnel et humeur dysphorique (chan- puisement motionnel et humeur dysphorique.
geante, instable).
Li spcifiquement au travail.
tendue tous les aspects de la vie et pas seulement
Conservation du got des choses dans les aspects de la
au travail.
vie autres que le travail.
Caractrise par une perte du got des choses et de la
Estime de soi et ralisme plus grands, vitalit plus forte,
vie.
que pour la dpression.
Plus faible estime de soi, dfaitisme, moins grande vita-
Le burnout peut saggraver en dpression.
lit.
Les antcdents de dpression peuvent favoriser lappa-
rition dun syndrome dpuisement professionnel.

4. puisement professionnel et RPS

Plusieurs concepts (cf. Abcdaire, p.29) sont habituellement regroups sous le vocable des RPS: le
stress au travail, les harclements et violences internes ou externes au travail, le syndrome dpuise-
ment professionnel.

Selon lintensit et la dure dexposition aux facteurs de risque, lhistoire personnelle et profession-
nelle, le contexte socio-organisationnel de lentreprise ou de la structure prive ou publique, lappui
et le soutien (processus de rgulation), les RPS peuvent, notamment, se traduire par lexpression dun
mal-tre ou dune souffrance au travail, des conduites addictives, etc.

Une dgradation de la sant physique et mentale peut tre associe aux RPS. Il sagit en particulier
de troubles musculo-squelettiques, de maladies cardiovasculaires, de troubles de sant mentale (pi-
sode dpressif, troubles anxieux, tat de stress post-traumatique, tendances suicidaires), daggrava-
tion ou de rechute de maladies chroniques.

Lpuisement professionnel est un processus de dgradation du rapport de lindividu son travail;

processus au bout duquel, compltement vid de ses ressources, il scroule.

12 / Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout

II. Les causes du burnout

Partie 1
Comme lensemble des RPS (stress au travail, violences au travail, etc.), le syndrome dpuisement
professionnel provient de la rencontre entre un individu et une situation de travail dgrade. Il peut
sexpliquer la fois par des caractristiques lies au travail et lindividu. Les premires dpendent
de lentreprise, de la structure prive ou publique, sur lesquelles il est possible dagir en prvention.

1. Les facteurs de RPS lis au travail

Plusieurs facteurs peuvent contribuer lmergence de RPS et donc du burnout. Ils ont fait lobjet
dune classification en six axes par le Collge dexpertise sur le suivi statistique des RPS10.

Les exigences au travail (intensit et temps de travail)

Lintensit et la complexit du travail se traduisent notamment par des dlais et objectifs irralistes
ou mal dfinis, des interruptions frquentes, une quantit de travail et des horaires excessifs.

Limportance de la charge de travail (incluse dans cette catgorie de facteurs) apparat particulire-
ment dterminante. La surcharge sous-entend non seulement la question de la prescription, de lad-
quation entre objectifs et moyens, des facults et des outils dont dispose le manager pour apprcier
cette adquation (comment le manager prescrit-il le travail, quelle latitude laisse-t-il au travailleur?),
mais aussi, et avant tout, une reprsentation partage de ce quest la charge de travail. En effet, la
charge de travail est toujours plus large quune simple prescription: il y a la charge relle qui rend
compte du travail concret, de ce que chacun fait, mais aussi la charge subjective qui dpend du vcu
du travail de chacun.

Exemple
Dans un service de soins, une aide-soignante dclare quelle doit tout faire pour le malade.
Cette phrase marque lengagement dont elle fait preuve dans son travail, de son thique et
des valeurs que son mtier reprsente pour elle. Elle vient son travail pour soigner. Et elle ferait
tout pour soigner. Seulement, et mme si on le souhaite, on ne peut jamais tout faire. Alors il faut
faire des choix. Et une aide-soignante ne peut pas grer ces choix seule, il faut dfinir collectivement
ce qui peut tre fait, il faut dfinir au regard des moyens de lquipe en quoi consiste une prise en
charge de qualit pour tel ou tel patient (en fixant collectivement des objectifs qualitatifs, par exemple).
En redfinissant, en clarifiant les rles, les tches, les objectifs, on rpartit la charge relle de travail.
En tablissant et en partageant collectivement ces reprsentations, ces modes opratoires, on rgule la
charge subjective de travail.

Limportant est darriver construire une vision partage de la charge, qui nest pas seulement ce
que lon fait (actions ralises au quotidien), mais aussi ce que cela nous fait (le vcu subjectif
des conditions dans lesquelles on ralise quotidiennement ces actions)11. Car plus la charge de travail
samplifie et moins les conditions de ralisation du travail sont satisfaisantes.

Les difficults de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle ont galement des rpercus-
sions sur la sant des travailleurs.

10. Form en 2008 la suite dune demande du ministre charg du Travail, le Collge dexpertise sur le suivi statistique des RPS
au travail avait, notamment, pour objectif de formuler des recommandations pour amliorer ce suivi statistique. conomistes,
ergonomes, pidmiologistes, chercheur en gestion, chercheurs en mdecine du travail, psychologues et psychiatres, sociologues et
statisticiens ont donc travaill en pluridisciplinarit et de manire indpendante afin de remettre leur rapport final le 11avril 2011.
Ce rapport scientifique prconise six axes de suivi largement repris par les acteurs de la prvention comme cadre de rfrence pour
expliciter ce que recouvrent les facteurs de RPS.
11. Davezies Ph., Charge de travail et enjeux de sant, intervention au colloque Ngocier la charge de travail entre performance, organisation
et conditions de travail organis par lAnact, 2001, 8 p.

13 / II. Les causes du burnout

Les exigences motionnelles
Certaines relations avec le public peuvent savrer motionnellement exigeantes pour le travailleur:
contacts difficiles avec le public (clients venant faire valoir leur mcontentement, personnes en
dtresse venant chercher une aide en dernier recours, etc.);
violences verbales (propos dsagrables, insultants, humiliants, etc.) ou physiques;
le fait dafficher vis--vis du public des motions en contradiction avec son ressenti (devoir sourire
un client qui suscite un certain nervement, par exemple).

Le manque dautonomie et de marges de manuvre

Le manque dautonomie se traduit notamment par de faibles marges de manuvre dans la manire
de faire son travail, des contraintes de rythme de travail auxquelles le travailleur ne peut se soustraire
et mme la sous-utilisation des comptences qui peut aller de pair. Toutefois, accorder une cer-
taine autonomie ne signifie pas pour autant laisser les travailleurs se dbrouiller ou leur donner
des objectifs flous.

Les mauvais rapports sociaux et relations de travail

La qualit des rapports sociaux et des relations de travail reposent, notamment, sur:
la clart des objectifs (vision claire des tches accomplir, absence de contradictions dans ce qui
est demand, etc.);
lexistence dun collectif de travail et la solidarit entre collgues (entraide dans le travail, disponi-
bilit du suprieur, qualit de la communication interne, etc.);
lexpression des travailleurs (animation des instances reprsentatives du personnel, instauration
despaces de discussion, etc.);
labsence de violence en interne (agressions physiques, comportements blessants, conduisant
lisolement ou lexclusion dun collgue, etc.);
la reconnaissance des efforts dploys et de la qualit du travail (retours rguliers de la hirarchie
sur le travail effectu, reconnaissance entre pairs favorise par lexistence de groupes entre ces der-
niers, etc.);
le rle de lencadrement de proximit (organisation des tches, animation dune quipe, rsolution
des difficults, etc.).

Les conflits de valeur et la qualit empche

Perdre le sens de son travail ou ne pas en trouver, avoir limpression de faire un travail inutile, peuvent
tre provoqus ou amplifis par le fait de ne pas pouvoir changer avec les collgues ou lencadrement
sur les objectifs et les manires de faire son travail.

titre dexemple, prenons une situation de changement dans une entreprise de services
qui veut transformer le mtier dagent daccueil, et passer dune vision dusager celui
de client. Une formation est mise en place destination des agents daccueil:
Le formateur: Ne dites pas votre place, si jtais vous, vous ntes pas le client
Lagent daccueil: Mais lusager aime sentir quil y a une relation de confiance entre nous.
Le formateur: Cest vrai. Mais vous navez pas besoin de a. Dites que vous tes lentreprise X,
que lentreprise X propose ceci, cela et que lentreprise X propose ce quil y a de mieux.
Lagent daccueil: Pour le client ou pour lentreprise X?
Le formateur: Cest pareil. Vous tes l pour couter la demande du client et identifier ses besoins
latents. Un vrai professionnel, cest celui qui lui proposera le bon produit.

14 / Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout

Ce qui est flagrant ici, cest le dni du conflit pouvant exister sur la qualit du travail. Aucune
discussion nest possible. Le plus difficile pour le travailleur est donc de se voir imposer une dfinition

Partie 1
unilatrale de la qualit du travail (un vrai professionnel cest), sans possibilit de discussion
entre professionnels sur les critres de qualit du travail effectu.

Linscurit de la situation de travail

Il sagit de linscurit socio-conomique lie la peur de perdre son emploi, aux retards dans le ver-
sement des salaires, la prcarit dun contrat, etc., mais aussi du risque de devoir faire face des
changements non matriss lis lincertitude sur lavenir de son mtier, la peur de devoir changer de
qualification ou de mtier sans y tre prpar, etc.

Le burnout se dfinit donc dans un contexte professionnel donn et rsulte dune expo-
sition prolonge un ensemble de facteurs de RPS. Cette exposition cre une situation
de dsquilibre important pour lindividu qui ne dispose plus des ressources suffisantes
(moyens, soutien, reconnaissance, etc.) pour faire face aux exigences de son travail, dans le
respect des valeurs de son mtier; dsquilibre pouvant alors compromettre son engage-
ment professionnel.

2. Les caractristiques lies lindividu

En ce qui concerne les caractristiques lies lindividu, le lien entre, dun ct, lpuisement profes-
sionnel et, de lautre ct, le genre, lge ou le niveau dtudes, nest pas tabli. Les rsultats des tudes
sont divergents. En revanche, comme pour le stress au travail, les tudes montrent que les traits de
personnalit12 jouent un rle dans la survenue de lpuisement professionnel. On peut, notamment,
citer le lien entre ce syndrome, linstabilit motionnelle (tendance percevoir, construire et ressentir
la ralit et les vnements comme menaants, pnibles et problmatiques) et le caractre conscien-
cieux (tre mthodique, organis, soign, mticuleux, persvrant, etc.). Toutefois, cela ne rduit en
rien linfluence des facteurs de RPS lis au travail dans lmergence du burnout.

Un autre aspect individuel prendre en compte est limportance primordiale du travail dans la vie et
lidentit de lindividu (sens donn au travail, valeurs quil vhicule). Cela se traduit pour lindividu
par un engagement fort car cest dans le cadre de son travail quil se sent utile et saccomplit. Toute-
fois il serait faux de considrer le syndrome dpuisement professionnel comme une maladie du
battant, comme une consquence inluctable dun engagement trop intense dun individu au travail,
mme si ce syndrome sobserve chez des travailleurs fortement investis et, la plupart du temps, appr-
cis dans leur travail tant au niveau technique que relationnel. En effet, une telle causalit requerrait
didentifier des situations de sur-engagement13, ce qui impliquerait lexistence dun seuil dont le
travailleur scarterait. Or, il nest pas possible de fixer un seuil qui puisse dfinir la juste part dinves-
tissement quun individu devrait consacrer ses relations affectives et sociales, et son travail.

Comme pour lensemble des RPS, les causes (sur lesquelles il est possible dagir en prven-
tion dans lentreprise) sont donc rechercher dans lorganisation, lenvironnement et les
relations de travail. Ce sont, par exemple, la charge de travail leve, lextension des ampli-
tudes horaires, lisolement, labsence despaces de discussion, le manque de soutien de la
hirarchie ou des collgues, la qualit empche, qui transformeront un engagement ver-
tueux en un sentiment de gchis pour lindividu.

12. Les traits de personnalit doivent ici tre entendus comme un ensemble cohrent et stable de penses, dmotions et dactions.
13. Voir aussi Addiction au travail

15 / II. Les causes du burnout

u Le burnout: la croise de lengagement dans le travail et des facteurs de RPS

Facteurs lis lindividu dont

Facteurs lis au travail
lengagement dans le travail
Exposition prolonge

Absence de rgulation

Syndrome dpuisement
Stress chronique
professionnel

Symptmes
(physiologiques, cognitifs, motionnels, comportementaux

Anxit, dpression, etc.

Engag dans son mtier mais confront des facteurs de RPS plus ou moins chroniques et impor-
tants (travail intense et temps de travail important, exigences motionnelles, manque dautonomie,
de reconnaissance, conflits et violences au travail non rguls, souffrance thique, inscurit de la
situation de travail, etc.), lindividu mobilise toutes les ressources dont il dispose pour accomplir son
travail. En cas de dsquilibre entre ses ressources et les exigences auxquelles il doit faire face, lindi-
vidu peut dvelopper un tat de stress qui, sil demeure chronique, a des rpercussions sur sa sant.

En termes de facteurs de risque, stress chronique et syndrome dpuisement profession-

nel sont donc assez similaires. La principale diffrence se situe au niveau de lengagement
dont peut faire preuve un individu dans son travail: le dsquilibre devient trop important
entre la ralit de son travail (et de ses conditions de travail) et ce que son travail devrait
tre au regard de ce que son mtier reprsente pour lui. En cas dexposition chronique
des facteurs de RPS, et en labsence de rgulation collective, le risque de basculer dans un
syndrome dpuisement professionnel existe.

16 / Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout

Comment prvenir

Partie 2
le burnout?

Les travaux et les recherches ont permis didentifier des facteurs favorisant le burnout. Nanmoins
chaque situation reste particulire, chaque explication dun syndrome dpuisement professionnel
reste singulire. Il nest donc pas possible didentifier tous les facteurs possibles, ni mme de prvoir
toutes les contraintes existantes ou les ressources manquantes qui peuvent expliquer ce phnomne.
Sil ny a pas de solution toute faite ce problme comme toutes les autres manifestations des RPS,
reste un ensemble de pistes dactions et des signaux collectifs et individuels quil faut prendre en
compte pour prvenir le burnout et lviter.

I. Prvenir le burnout en agissant sur les facteurs de RPS

Lentreprise, la structure prive ou publique peut, de manire trs oprationnelle, prvenir le burnout
en intgrant les six familles de facteurs de RPS (cf. Partie 1, II.1. Les facteurs de RPS lis au travail,
p. 13) dans sa dmarche dvaluation et de prvention des risques professionnels.

Une dmarche participative dvaluation des risques, par la mise en place de groupes de travail pari-
taires reprsentatifs de toute lactivit de la structure, permet de prendre en compte les diffrentes
dimensions et perceptions des facteurs de risque propres chaque mtier. Il est important que sur
ce sujet les diffrents points de vue (employeur, reprsentants du personnel, mdecin du travail
ou intervenant en prvention des risques professionnels IPRP, travailleurs, encadrement, etc.) se
confrontent. Ce temps dchange peut avoir lieu au sein du Comit dhygine, de scurit et des condi-
tions de travail (CHSCT), dun comit de pilotage paritaire ou au sein dun espace de discussion, tel
que prvu dans lAccord national interprofessionnel (ANI) du 19juin 2013 intitul Vers une politique
damlioration de la qualit de vie au travail et de lgalit professionnelle.

1. Informer et former les travailleurs

Conformment aux principes gnraux de prvention, lemployeur a la responsabilit dinformer les
travailleurs sur lensemble des sujets relevant de la sant physique et mentale, et de la scurit au
travail. Un premier axe de prvention consiste donc sensibiliser les travailleurs afin quils soient en
capacit de dtecter dventuels signaux manant de leurs collgues ou deux-mmes: faire connatre,
faire savoir que le burnout ne dpend pas de la fragilit ou, linverse, du surinvestissement indi-
viduel dans le travail, participe la prvention et permet de sortir de lisolement et de lever les poten-
tiels tabous sur le burnout.

17 / I. Prvenir le burnout en agissant sur les facteurs de RPS

En suivant des formations sur la prvention des RPS, incluant le burnout, les collaborateurs peuvent
le cas chant faire le parallle avec la situation dun de leurs collgues ou de leurs responsables.

2. Veiller la charge de travail de chacun

Le facteur de RPS le plus prgnant dans un syndrome dpuisement professionnel est celui associ
la surcharge de travail. Cest le point sur lequel les acteurs de lentreprise, et tout particulire-
ment lemployeur, doivent tre les plus vigilants. Il est noter que lenqute Conditions de travail14
montre une reprise de lintensification du travail: entre2005 et2013, pour les salaris de France
mtropolitaine, les changements organisationnels ont repris et les contraintes de rythme de travail
se sont accrues, aprs la relative stabilisation enregistre entre1998 et2005 (Dares analyses, n49,
juillet2014).

ce titre, quelques pistes de prvention peuvent tre avances:

sassurer de la planification et de la prise des congs, des journes de rduction du temps de travail
(RTT) et des temps de repos de lensemble des travailleurs;
planifier le travail suffisamment lavance, anticiper la modification des horaires de travail;
dialoguer avec les travailleurs sur les objectifs et estimer si les moyens pour les atteindre sont adap-
ts;
en cas daugmentation de la charge de travail, mettre en place des indicateurs de suivi, qui per-
mettent dobserver si la charge est ponctuelle ou rcurrente, si elle est bien rpartie dans le temps
et entre les travailleurs, et si le travailleur dispose des comptences attendues pour rpondre cette
charge de travail. ce titre, des espaces de rgulation et de discussion permettent de sassurer que
les travailleurs ont une vision claire des priorits, les moyens danticiper les pics dactivit et de
traiter la surcharge;
prendre en compte dans lorganisation du travail la possibilit dalas (panne dune machine, arrt
maladie, demande inattendue dun client, etc.);
adapter les horaires de travail au mieux pour les rendre compatibles avec la vie familiale et sociale
(notamment lorsque lon fixe les horaires des runions: ni trop tt, ni trop tard);
encadrer lutilisation des technologies nomades (tlphone et ordinateur portables), mettre en
place des dispositifs informatiques permettant de diffrer la rception de mls (pendant les congs,
le week-end et les temps habituels de repos) sil ny a pas durgence (droit la dconnexion),
organiser les urgences tlphoniques (tlphone dastreinte, etc.). Cet aspect doit tre gr en lien
troit avec la question de la charge de travail qui, du fait de la dconnexion, pourrait devenir trop
importante au moment de la reprise (le lundi matin, par exemple);
en cas de recours aux heures supplmentaires:
- tablir une programmation de ces heures communique lavance lorsquil est possible de prvoir
une hausse dactivit,
- veiller ce que le recours aux heures supplmentaires corresponde bien un surcrot dactivit
(situations durgence, alas, etc.) et ne devienne pas une norme laquelle le travailleur se sent
oblig de rpondre,
- assurer la transparence du dcompte des heures,
- garantir leur rcupration toutes les fois que cela est possible et , dfaut, leur paiement.

3. Garantir un soutien social solide

Le soutien social dont bnficie un individu est conditionn par la qualit des relations interper-
sonnelles avec ses collgues et ses suprieurs hirarchiques, par la solidarit et la confiance exis-

14. Dares, enqute Conditions de travail , 2013, 6e dition

18 / Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout

tantes entre les personnes, par leur comptence et leur disponibilit, par la reconnaissance du travail
accompli, mais aussi par lexistence de groupes ou despaces de discussion et de rgulation pour les

Partie 2
travailleurs. Lide est de discuter collectivement, par exemple entre pairs, des situations de travail
rencontres par les uns et les autres. quelles difficults rcurrentes se heurtent les travailleurs?
Comment expliquer ces diffrentes situations? Ya-t-il une autre manire de faire mettre en uvre,
pour diminuer la frquence de ces situations? Quelles solutions collectives peuvent tre apportes?

Concrtement, cela peut conduire :

viter les postes de travail isols. Sils existent, prvoir des moments permettant ces travailleurs
dchanger avec leurs collgues (groupes de pairs, par exemple); sassurer que les problmes ren-
contrs en situation de travail isol puissent trouver une issue lors de ces changes collectifs;
fluidifier le contact entre travailleurs et responsable direct en cas de difficult ncessitant son
intervention (dcision arbitrer, par exemple);
faciliter les pauses collectives et les moments de convivialit qui permettent de renforcer lidentit
dun service ou dune quipe.

4. Donner des marges de manuvre

Dans le cadre du pouvoir de direction de lemployeur et du lien de subordination qui caractrise le
contrat de travail, chaque travailleur fournit un travail dans des conditions fixes par lemployeur en
change dune rmunration. Donner des marges de manuvre ne signifie pas que tous les travail-
leurs doivent avoir la matrise totale du travail qui leur est confi, de la manire dont ils lassurent, etc.
Toutefois cela nimplique pas pour autant que le travailleur nait pas voix au chapitre. Afin de prserver
sa sant et de prvenir les RPS auxquels il peut tre expos, il est important que le travailleur ait le
sentiment de participer aux prises de dcision, que son avis soit cout et pris en compte, quil dis-
pose de marges de manuvre, que tout ne lui semble pas fig et quil bnfice de retours sur leffica-
cit du travail accompli. Pour y parvenir, il peut tre utile, par exemple, de rdiger des fiches de poste
en y associant les travailleurs. Instaurer une communication interne rgulire et transparente sur les
projets ou les rsultats de lactivit, expliquer les dcisions prises et rpondre aux questions sont
autant dactes qui positionnent le travailleur comme un acteur responsable qui on fait confiance et
qui a toute sa place dans le fonctionnement de lentreprise ou de la structure considre.

Lensemble de ces lments contribuent aussi la reconnaissance du travail effectu.

5. Assurer une juste reconnaissance du travail

Le burnout est li un dsquilibre fort entre les contraintes et les ressources de lindividu. La recon-
naissance contribuant aux ressources quil peut mobiliser, le travailleur ne doit pas avoir le sentiment
dun manque de rciprocit entre ce quil investit dans son activit professionnelle et ce quil reoit
en retour, notamment au regard de ce que donnent et reoivent en retour ses collgues. Il sagit donc
dtre transparent et quitable dans les processus de reconnaissance des uns et des autres.

6. Discuter des critres de qualit du travail

La question de lengagement dans le travail est importante dans lexplication dun burnout. Lenga-
gement ou la motivation ne se dcrtent pas mais on peut les prserver, voire les favoriser. Cest dans
lintrt de la structure et du travailleur pour qui le travail est constructeur (le travail tant lun des
piliers sur lesquels repose lidentit de chacun). Ces attitudes motivationnelles sont intimement lies
la reconnaissance que peuvent avoir en retour les personnes. Si celle-ci nest pas la hauteur de

19 / I. Prvenir le burnout en agissant sur les facteurs de RPS

 lengagement dune personne, cette dernire peut alors tre expose un facteur de RPS favorisant
lapparition dun burnout.

Pour la clinique de lactivit15, la reconnaissance par autrui est intrinsquement lie au fait de pou-
voir se reconnatre dans ce que lon fait au quotidien. Si lon se reconnat dans ce que lon fait, on
acceptera et on apprciera que quelquun nous reconnaisse pour ce travail. linverse, on ne peut
pas concevoir que quelquun nous reconnaisse pour un travail auquel on ne sidentifie pas, voire que
lon dsapprouve. Cette reconnaissance dautrui devient alors inaudible. On parle parfois de conflit
de valeurs pour dcrire cet aspect du travail, mais ce nest pas exclusivement au sens moral quil faut
lentendre. Par valeurs, on peut aussi entendre ce qui compte, ce qui a de la valeur aux yeux des
personnes qui travaillent. Il peut sagir de conflits ordinaires, propres au fonctionnement de toute
structure, mais qui, en labsence de discussion et de rgulation, dgradent le fruit dun travail aux yeux
de la personne qui en est lorigine. On nest pas heurt tous les jours dans sa conscience profes-
sionnelle, mais on sentte souvent faire quelque chose qui, malheureusement, heurte les logiques
de lorganisation sans pouvoir linflchir16.

En termes dactions, il sagit donc pour lentreprise ou la structure considre dassurer un dialogue
entre travailleurs et encadrant sur ce que signifie un travail bien fait, compte tenu des contraintes qui
simposent chacun, pour tablir, par exemple, des rgles ou des repres communs propres chaque
mtier.

Comment prvenir les RPS pour viter le burnout?

En rsum

valuer au plus prs du travail, par mtier ou unit de travail, les six familles de facteurs de RPS.
Rguler collectivement les dysfonctionnements, possibles sources de RPS, en agissant sur lorganisa-
tion et les relations de travail, notamment.
valuer les contraintes de temps, les urgences, etc., et rguler la charge de travail, notamment afin de
maintenir un quilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.
Engager une rflexion sur les moyens de discuter des critres de qualit du travail pour lensemble des
travailleurs.
Dvelopper le soutien aux travailleurs (par linstauration de groupes dexpression entre pairs, par
exemple).
Dvelopper toutes les formes de reconnaissance et de rtribution du travail (financire, symbolique,
statutaire, etc.), veiller lquit et lutter contre toute forme dinjustice.
Donner des marges de manuvre au travailleur en le positionnant comme un acteur de confiance
prenant part au fonctionnement de lentreprise ou de la structure considre.
Informer et former les travailleurs sur le burnout, la prvention des RPS et lexistence dun rseau
dacteurs de prvention (internes et externes lentreprise) mobilisable.

15. Cette approche vise transformer les situations de travail et les collectifs de travail, en dveloppant le pouvoir dagir
des travailleurs. titre dexemple, pour Franois Tosquelles (1912-1994), lactivit nest pas simplement ce qui est fait mais aussi
ce qui abme lhomme, tout ce quon ne peut pas faire. La clinique de lactivit sest dveloppe dans la filiation
de lergonomie francophone et de la psychopathologie du travail. Le pouvoir dagir passe par une mise en discussion des conflits
autour des critres de qualit du travail.
16. Yves Clot, Le travail cur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, La Dcouverte, collection Cahiers libres, 2010, p.119

20 / Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout

II. Prvenir le burnout en dpistant

Partie 2
Les services de ressources humaines, lencadrement, les services de sant au travail ont, de par leur
positionnement et leurs missions, un rle de prvention jouer, en termes de dpistage, en sappuyant
sur un ensemble de signaux tant individuels que collectifs.

1. Les signaux collectifs

Agir en prvention implique dtre vigilant et de suivre lvolution des signaux collectifs pouvant
traduire lexistence de RPS. Deux types de signaux sont considrer:

les indicateurs lis au fonctionnement de lentreprise ou de la structure ;

Temps de travail: par exemple, labsentisme de courte dure (ou du lundi ou du vendredi) qui
pourra prcder un arrt plus long ou, linverse, le prsentisme (cf. Abcdaire, p. 30).
Mouvements du personnel: par exemple, analyser les causes de dparts (et, notamment, les
dmissions, demandes de mutation, licenciements pour inaptitude, etc.), les postes non pourvus.
Activit de lentreprise ou de la structure: une dtrioration de la qualit des produits ou des
services peut tre lie lexistence de facteurs de RPS au sein de lentreprise (augmentation des
rebuts, dlais non respects).
Relations sociales: actions conduites par le CHSCT, organisation des entretiens annuels
dvaluation (priodicit, qualit de lchange, contestation, etc.), procdures judiciaires en
cours, nombre de grves, violences ou conflits interpersonnels.

les indicateurs lis la sant et la scurit des travailleurs ;

Activit du service de sant au travail: nombre de visites spontanes, inaptitudes totales ou par-
tielles, demandes damnagement de poste, passages en infirmerie, renvois des consultations
externes ou des examens complmentaires.
Accidents du travail (AT): frquence et gravit des AT, lien avec les facteurs de RPS.
Maladies professionnelles (MP): troubles musculo-squelettiques (TMS) dclars et reconnus en
MP, maladies psychiques reconnues en comit rgional de reconnaissance des maladies profes-
sionnelles (CRRMP).
Situations graves ou dgrades: suicides ou tentatives de suicide sur le lieu de travail, suicides
ou tentatives de suicide mettant en cause le travail, plaintes dposes pour harclement, cas de
harclement reconnus par la justice.
Pathologies diagnostiques et prises en charge: TMS, pathologies psychiques (pisode dpressif
majeur, troubles danxit gnralise, tat de stress post-traumatique).

21 / II. Prvenir le burnout en dpistant

 2. Les signaux individuels
Lemployeur, lencadrement et les acteurs de la prvention au sein de lentreprise, ainsi que le service
de sant au travail, se doivent dtre vigilants en sinterrogeant rgulirement sur un certain nombre
de questions relatives au vcu du travail.
Lindividu se plaint-il de manquer dnergie pour accomplir son travail? (indicateur de lpuise-
ment motionnel)
Fait-il part de problmes de concentration, de manque de disponibilit mentale au travail?
(indicateur de lpuisement motionnel)
Est-il facilement irritable? (indicateur de lpuisement motionnel)
Exprime-t-il du dnigrement propos de son travail ou de son environnement professionnel?
(indicateur du cynisme au travail)
Dvalorise-t-il le travail quil accomplit, sa propre efficacit et ses comptences? (indicateur de
la diminution de laccomplissement personnel au travail)
Manifeste-t-il des signes inhabituels de dsinvestissement, dsengagement professionnel? (in-
dicateur de la diminution de laccomplissement personnel au travail)

Ces questions sont autant dindicateurs dalerte pouvant laisser prsager quun travailleur, ayant par
exemple une attitude ou un comportement inhabituel, peut basculer dans un syndrome dpuisement
professionnel.

Les questionnaires de type MBI ou CBI (cf. Partie 1, I.1. Les caractristiques du burnout, p. 10) peuvent
tre utiliss en complment.

Pour tre en capacit de reprer les premiers signaux dalerte chez une personne, il convient dtre
attentif lautre, son apparence et son comportement (qui nest plus le mme quauparavant). Par
exemple, un comportement jovial habituel va faire place un pessimisme et un manque dentrain
ou une attitude agressive et taciturne. Un changement soudain, tel quune perte (ou prise) de poids
rapide, un repli sur soi, un dsengagement inhabituel, sont autant de signaux individuels qui peuvent
interpeller les collgues ou la hirarchie ainsi que lentourage proche. Lindividu en mal-tre mani-
feste plusieurs symptmes que lon peut dtecter en sappuyant sur les symptmes constitutifs du
burnout (cf. Partie 1, I.1. Les caractristiques du burnout, p. 9).

Ces premiers signes doivent non seulement permettre une prise en charge individuelle mais aussi
permettre dagir en prvention sur la situation professionnelle du travailleur. Le mdecin du travail
peut, notamment, jouer son rle dalerte collective en prvention des risques dans lentreprise sil y a
rcurrence de signaux, voquant le dbut de consquences sur la sant des travailleurs.

Comment reprer les signaux collectifs ou individuels dune situation proche

En rsum

dun burnout?
Par lanalyse des signaux collectifs pouvant traduire lexistence de RPS.
Par lanalyse des signaux individuels pouvant rvler une dgradation du rapport au travail.
Par lutilisation complmentaire des questionnaires type MBI ou CBI.
En sensibilisant et informant sur les effets du stress au travail et du burnout, notamment afin de
savoir reconnatre les premiers signaux dalerte et de pouvoir orienter le travailleur exprimant un mal-
tre ou des difficults dans son travail.

22 / Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout

Comment ragir

Partie 3
face au burnout?

La prise en charge dun travailleur en burnout ou puisement professionnel est adapter selon la
svrit des symptmes associs. Elle se fait en plusieurs temps, incluant le plus souvent un temps
darrt de travail, permettant successivement:
le repos;
la reconstruction identitaire;
la rflexion et la renaissance du dsir de travailler;
la possibilit de retour au travail.

Pour faciliter la reprise, les actions mises en uvre concernent non seulement le travailleur prsen-
tant le syndrome mais aussi son responsable, et plus largement lquipe et le collectif de travail qui
lentourent professionnellement.

Au niveau collectif, la survenue dun cas de burnout doit alerter lentreprise et la conduire mettre
en place une dmarche collective de prvention. dfaut, les mmes causes risquant de produire les
mmes effets, dautres travailleurs, confronts aux mmes situations de travail, pourraient connatre
les mmes difficults et dvelopper le mme syndrome. Cette approche collective permet, en outre, de
protger le travailleur ayant connu un pisode de burnout, en vitant de le replonger exactement
dans le mme environnement (afin de prvenir la rechute).

I. La prise en charge individuelle

1. Aider le travailleur reprendre pied

Il sagit de prendre des mesures visant rtablir lquilibre de lindividu en agissant la fois sur sa
sphre professionnelle mais aussi sa vie personnelle. Son responsable, le mdecin du travail ou son
mdecin traitant peuvent lui suggrer de:
sarrter de travailler, pour prendre du recul;
rcuprer, notamment, par le repos, par la relaxation ou le sport, etc.;
accepter lide qu limpossible nul nest tenu pour effectuer un retour la ralit.

Selon la svrit du syndrome, un arrt maladie de deux trois mois peut tre ncessaire. Une prise
en charge en psychothrapie (par exemple, de type thrapie comportementale et cognitive) associe
un antidpresseur est recommande.

23 / I. La prise en charge individuelle

Cette prise en charge est construire, avec le travailleur-patient, en rseau entre mdecin du travail,
mdecin traitant, spcialiste (psychiatre, psychothrapeute, etc.), et le mdecin conseil de la Caisse
primaire dassurance maladie.

cette tape, lors de la comprhension du phnomne et de ce qui sest pass pour la personne,
crire (rcit de vie), verbaliser les diffrentes tapes, peuvent aider se reconstruire avec lappui
dun professionnel de sant.

2. Aprs la phase darrt maladie et de retrait: la prparation du retour

lemploi
Le dsir de retour lemploi, pour quil puisse exister et se traduise dans les faits, doit tre favoris
par lenvironnement personnel et professionnel, en mnageant un espace et un temps intermdiaires
scurisants qui permettent lindividu de se reconstruire une identit professionnelle bouscule
par lpisode dpuisement.

Avec le temps, la personne a pu perdre une partie du sens quelle accordait son travail. Les raisons
sont multiples: transformation du travail, changement des valeurs de lentreprise, etc. Le burnout
peut donc constituer une tape de rflexion sur le sens que la personne donne son travail et sur ce
qui est important ses yeux. Sur cette base, un nouveau projet professionnel peut se construire.

Les personnes ayant connu une situation de burnout prouvent gnralement des craintes et des
incertitudes: peur de se retrouver confrontes un travail quelles ne pourraient accomplir, au regard
des autres (encadrants, collgues, etc.), peur de rechuter, peurs multiples lies la perte de confiance
en leurs capacits professionnelles aprs un arrt de travail vcu comme un chec.

Ces diffrents aspects ncessitent pour la personne un travail sur soi, en amont de la reprise et lors
de la reprise, afin que celle-ci soit une russite. Sinon les personnes peuvent avoir tendance prfrer
quitter lentreprise et le cadre professionnel dans lequel elles voluaient.

La sensibilisation de lencadrement et de lensemble des travailleurs, limplication du CHSCT et des

instances reprsentatives du personnel, participent galement la prvention de la dsinsertion profes-
sionnelle qui peut suivre un syndrome dpuisement professionnel. Laccompagnement de la personne
et du collectif de travail permet dviter le risque de rechute ou de rupture.

Le retour lemploi ne pourra donc tre envisag que progressivement, aprs une visite de pr-reprise
auprs du mdecin du travail, et avec un accompagnement du travailleur voire de lquipe de travail
et du manager.

Il faut pouvoir viter tout risque de rechute. son retour, le travailleur ne doit pas retrouver un cadre
de travail identique. Une rflexion doit tre mene par les diffrents acteurs de lentreprise pour chan-
ger lorganisation du travail, examiner les possibilits de rorienter lactivit ou lopportunit de red-
finir un nouveau projet professionnel.

Ces propositions doivent bien entendu tre discutes avec le travailleur, quil puisse aussi bien envi-
sager, par exemple, un dpaysement complet ou alors une continuit sur les projets antrieurs, avec
un suivi progressif (trs rapproch au dbut, puis ajust) pour veiller rguler la charge de travail,
rediscuter pas pas des enjeux de lactivit et des priorits, afin de rpondre de manire adapte aux
diffrentes demandes qui lui seront adresses.

24 / Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout

La formalisation et la transparence dun tel dispositif daccompagnement sont essentielles pour le
retour du travailleur mais aussi pour le collectif de travail qui voit, de ce fait, que lentreprise a pris

Partie 3
conscience de lexistence et de limportance du sujet, et quelle prend des mesures de prvention
adaptes.

ce titre, les actions seront de diffrentes natures.

Analyser les lments de la situation de travail de la personne qui ont pu favoriser le dvelop-
pement de son syndrome dpuisement professionnel, notamment sa charge de travail et ses
amplitudes horaires
Favoriser le passage par un temps partiel thrapeutique afin daider la personne se radapter
Mettre en place des espaces de soutien et de discussion autour du travail afin quil ny ait pas de
stigmatisation de la personne
Mettre en place un dispositif de suivi (faire le point, par exemple, tous les 2 mois avec lencadre-
ment et/ou un lu CHSCT lorsque cette instance est prsente dans la structure)
Respecter le secret mdical et la confidentialit des donnes mdicales et individuelles
Sassurer de la bienveillance de lenvironnement de travail et de sa proximit avec le travailleur

Ce travail nest possible que si le mdecin du travail, le service des ressources humaines et le respon-
sable direct travaillent en rseau avec laccord du travailleur et, si possible, sa participation.

Diffrentes dispositions rglementaires peuvent tre utilises:

la visite de pr-reprise auprs du mdecin du travail;
le temps partiel thrapeutique avec une progression dans le quota de temps attribu (30%, puis
50% et enfin 70%);
lamnagement du poste et des horaires temporaires.

Il est important dinformer les instances reprsentatives du personnel, et notamment le CHSCT, des
actions daccompagnement mises en place. Si un groupe ou comit de pilotage (associant les lus du
personnel) existe sur les RPS ou la qualit de vie au travail, il doit galement tre inform.

II. Laction sur lenvironnement professionnel

Au-del de la prise en charge du travailleur et de la prparation de son retour dans les meilleures
conditions possibles, lentreprise doit plus globalement, notamment au regard de sa situation de tra-
vail, identifier les facteurs lis au travail qui ont pu ou qui peuvent favoriser lapparition et le dvelop-
pement du syndrome dpuisement professionnel (cf. Partie 1, II.1. Les facteurs de RPS lis au travail,
p. 13) et mettre en place une dmarche de prvention collective (cf. Partie 2, I. Prvenir le burnout en
agissant sur les facteurs de RPS, p. 17).

Adapter le travail lhomme et non pas lhomme au travail17 constitue en quelque sorte le fil
rouge des actions de prvention mener afin de protger la sant au travail.

17. Voir article L. 4121-2 du Code du travail relatif aux principes gnraux de prvention

25 / II. Laction sur lenvironnement professionnel

 Qui fait quoi?
En rsum

En raction un cas de burnout, quil sagisse dactions de prvention portant sur lenvironnement
de travail ou dactions relevant dune prise en charge individuelle de la personne, les rendre effectives
mobilise les ressources internes lentreprise avec le service des ressources humaines, le mdecin du
travail et le service de sant au travail, le CHSCT, et surtout le responsable direct. Elle mobilise aussi des
ressources extrieures complmentaires (mdecin traitant, mdecin spcialiste, psychologue, etc.). La
communication et la collaboration entre les professionnels de sant doit, ce titre, tre renforce.

Employeur De par sa responsabilit en matire de sant et scurit des travailleurs, lem-

ployeur coordonne ses diffrentes quipes et attribue les moyens ncessaires
la prservation de la sant physique et mentale des travailleurs, et a fortiori
lors du retour du travailleur, victime de burnout, dans son environnement pro-
fessionnel.

Ressources humaines, De par leur implication dans le recrutement et la formation, la gestion des comp-
encadrement tences et des parcours professionnels, les relations sociales, la gestion prvision-
nelle de lemploi, le maintien dans lemploi et le reclassement de travailleurs aprs
absence prolonge, les ressources humaines doivent tre pleinement impliques
et associes la prvention des facteurs de RPS et la gestion dun cas en burnout.
Cest galement le cas de lencadrement (les managers ou responsables
dquipes) qui sont des acteurs essentiels dans le domaine de lorganisation du
travail et du management. Ils doivent tre outills pour pouvoir reprer les situa-
tions dltres, pour dcrypter et pouvoir agir. Lencadrement veillera notam-
ment, en lien avec les ressources humaines, lemployeur et le mdecin du, travail,
adapter le poste du travailleur qui revient en emploi aprs un arrt maladie.

CHSCT, dlgus Ils ont pour mission de contribuer la protection de la sant physique et mentale
du personnel et de la scurit des travailleurs, et lamlioration des conditions de travail. Ils
bnficient pour cela dun crdit dheures, dun droit la formation, et peuvent
notamment:
- couter les travailleurs (information, conseil, recueil des problmes et des diffi-
cults, assistance, etc.);
- participer lanalyse des risques professionnels et des accidents du travail, et
la mise en place dindicateurs de sant scurit adapts (le suivi de ces indica-
teurs peut permettre de dceler une situation anormale);
- demander une enqute conjointe, une expertise externe ou exercer leur droit
dalerte;
- proposer des actions de prvention, de formation et dinformation.

Mdecin traitant Le mdecin a une vision globale de la personne de par le suivi sur le long terme du
patient. Cest lui qui peut prescrire larrt de travail, il est donc en premire ligne
pour reprer les signes prcurseurs du syndrome dpuisement professionnel.

Mdecin spcialiste Le psychiatre confirme ou infirme le diagnostic mdical et prescrit ventuellement

(psychiatre) un traitement mdicamenteux adapt ou une prise en charge psychothrapeu-
tique (voire un arrt maladie). Il peut lassurer lui-mme ou la confier un confrre
ou un psychologue, notamment en cas de traitement combin associant dj une
prescription mdicamenteuse de sa part.

Psychologue et thrapeute En lien avec les mdecins, il intervient en aval et prend en charge individuelle-
ment le travailleur victime dun syndrome dpuisement professionnel. Il a un
rle dcoute, daccompagnement et daide la reconstruction.

26 / Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout

Mdecin du travail Le mdecin du travail et lquipe du service de sant au travail connaissent le
et service de sant milieu professionnel dans lequel volue le travailleur. Ils peuvent faire le lien

Partie 3
au travail entre la sant et dventuels problmes ou difficults au travail. Ils ont un rle
prventif mais, le mdecin du travail ne pratique aucune prescription mdicale
dans le cadre de lentreprise ou de la structure dans laquelle il officie.
Lorsque le mdecin du travail dtecte un problme (la plupart du temps au cours
dun entretien mdical), il peut orienter le travailleur vers un intervenant externe
(consultation spcialise, psychologue, mdecin, etc.) ou lassistant social de son
service.
Enfin, le mdecin du travail peut adresser un courrier dalerte lemployeur en
expliquant la situation (moyennant le maintien de lanonymat) et en suggrant
diffrents axes collectifs dintervention visant aider le travailleur (sans le nom-
mer).

Assistant social Dans le cadre de la pluridisciplinarit mise en place dans le service de sant au
travail, lassistant social sassocie linfirmier du travail, au mdecin du travail
et tous les intervenants afin dapporter soutien et conseil aux travailleurs en
difficult.
Lassistant social peut entrer en contact avec la personne en arrt maladie afin de
cerner comment elle se sent et maintenir un lien avec le milieu professionnel. Il
peut se mettre disposition pour prparer le retour lemploi de la personne.
Il rappelle dans ce cadre la possibilit deffectuer une visite de pr-reprise avec le
mdecin du travail.

27 / II. Laction sur lenvironnement professionnel

Annexes
Abcdaire

Annexe 1
Addiction au travail
Linvestissement dans le travail, ses ressorts, ses diffrentes formes et ses effets ont fait lobjet de
conceptualisation et dtudes dans la littrature internationale sur les processus motivationnels au tra-
vail. Deux aspects diffrents de linvestissement dans travail sont distinguer: dune part, lengage-
ment positif de lordre de la passion, dautre part, laddiction au travail18. Certains auteurs distinguent
mme dans laddiction au travail deux sous-dimensions: le fait de travailler beaucoup dun ct et linca-
pacit se dtacher psychologiquement du travail (attitude compulsive au travail) de lautre ct. Seule
la seconde dimension apparat nfaste pour la sant ou le bien-tre des personnes et pour leur perfor-
mance professionnelle.

Karoshi
la diffrence du burnout qui sinstalle progressivement, le karoshi, dcrit il y a 50 ans par les japonais,
dsigne la mort subite dun travailleur suite un surcrot de travail et un stress important, par infarctus
du myocarde massif ou accident vasculaire crbral.

Harclements au travail
Le harclement moral et le harclement sexuel font lobjet de dispositions lgislatives (articles L. 1152-1
et L. 1153-1 du Code du travail). Dfini par le Code du travail, le harclement moral se manifeste par
des agissements rpts qui ont pour objet ou pour effet une dgradation des conditions de travail
susceptible de porter atteinte aux droits de la personne du salari au travail et sa dignit, daltrer sa
sant physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel Une troisime notion est
distinguer: le harclement discriminatoire. Ce type de harclement se rattache au texte traitant de la
discrimination. Contrairement au harclement moral notamment caractris par des agissements rp-
ts, un seul acte suffit caractriser le harclement discriminatoire ds lors que cet acte peut tre reli
lun des 18 motifs prohibs noncs par larticle L. 1132-1 du Code du travail.
La question du harclement est galement prise en compte au travers de lAccord national interprofes-
sionnel (ANI) du 26mars 2010 sur le harclement et la violence au travail.

18. Burke et coll., 2004; Taris et coll., 2008; Burke et Fiksenbaum, 2009; Gorgievski et coll., 2010

29 / Abcdaire
Maladie, syndrome et symptmes
La maladie correspond une altration des fonctions ou de la sant de lindividu. Une maladie dsigne
donc une entit particulire qui renvoie des causes, des symptmes et des traitements thrapeu-
tiques. Exemple: le diabte est une maladie qui traduit une lvation anormale du taux de glucose
dans le sang. Cette anomalie est due une insuffisance ou une mauvaise utilisation de linsuline (cause).
Cela se manifeste gnralement par une fatigue importante, des envies frquentes duriner, une soif
intense et un apptit augment qui, paradoxalement, sassocie un amaigrissement, parfois des maux
de ventre et des vomissements (symptmes). Le contrle du taux de sucre dans le sang est le principe
fondamental de la prise en charge du diabtique. Outre une alimentation dittique et un exercice
physique rgulier, la prise en charge peut aussi reposer sur linjection dinsuline et la prise dantidiab-
tiques (traitement).
Le syndrome (dont ltymologie renvoie la conjonction dlments distincts) est un ensemble de
signes cliniques ou de symptmes qui apparaissent plus ou moins simultanment. Contrairement la
maladie, la dfinition dun syndrome ne se rfre aucun lment causal.
Le symptme est distinguer du signe clinique. Le symptme est lexpression subjective deffets res-
sentis par le malade, alors que les signes cliniques sont lexpression objective dduite par le profes-
sionnel de sant qui ralise le diagnostic.

Prsentisme
Le prsentisme fait rfrence un phnomne par lequel un travailleur va travailler alors que ltat
de sant dans lequel il se trouve ncessiterait quil reste chez lui. Une autre forme de prsentisme
consiste aussi tre prsent sur son lieu de travail sans engagement, sans tre compltement en pos-
session de ses moyens (perte de concentration, perte de sens, dmission intrieure, retrait de la vie
sociale de lentreprise). Daprs une tude en sociologie effectue sur le sujet19, il y aurait sept profils
types de travailleurs prsentistes: le dirigeant qui se veut exemplaire, le prcaire, le passionn,
lindpendant qui ne trouve pas de remplaant, le contraint (par les exigences du travail et la pression
sociale), le solidaire, et enfin le malade chronique la pathologie lourde (qui veut maintenir du lien
social ou craint de passer pour celui qui abuse du systme).

Stress au travail
Selon lANI du 2juillet 2008, le stress au travail survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception
quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de
ses propres ressources pour y faire face. Lindividu est capable de grer la pression court terme mais
il prouve de grandes difficults face une exposition prolonge ou rpte des pressions intenses
[]. Le stress nest pas une maladie mais une exposition prolonge au stress peut rduire lefficacit au
travail et peut causer des problmes de sant.
Scientifiquement, il ny a ni bon stress, ni mauvais stress, mais il faut diffrencier le stress aigu, qui reste
ponctuel (prise de parole en public, imprvu auquel il faut faire face, etc.), du stress chronique (li des
situations de travail rcurrentes et trop exigeantes pour lindividu) qui a des effets nfastes sur la sant.

Violences au travail
Selon lANI du 26mars 2010, la violence au travail se produit lorsquun ou plusieurs salaris sont
agresss dans des circonstances lies au travail. Elle va du manque de respect la manifestation de la
volont de nuire, de dtruire, de lincivilit lagression physique. La violence au travail peut prendre
la forme dagression verbale, dagression comportementale, notamment sexiste, dagression physique,
etc.. Usuellement, on distingue la violence interne (lie aux relations de travail avec les collgues
ou la hirarchie) de la violence externe au travail (lie aux contacts avec le public, les usagers ou les
patients).

19. Daprs Denis Monneuse, Surprsentisme. Travailler malgr la maladie, de Boeck, 2013, 120 p.

30 / Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout

Bibliographie

Annexe 2
Clot Y., Le travail cur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, La Dcouverte,
collection Cahiers libres, 2010, 190 p.

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entre performance, organisation et conditions de travail organis par lAnact, 2001, 8 p.

Douillet Ph., Prvenir les risques psychosociaux: outils et mthodes pour rguler le travail, Anact,
collection Agir sur, 2013, 160 p.

Expertise collective Inserm, in Stress au travail et sant. Situation chez les indpendants, chapitre 7
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INRS, dossier puisement professionnel ou burnout. Quand linvestissement professionnel devient trop lourd porter,
www.inrs.fr, rubriques Risques

Langevin V., Boini S., Franois M., Riou A., Malsach Burnout Inventory (MBI), in Rfrences en sant
au travail, n131, INRS (rfrence n FRPS 26), 2012, 3 p.

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sant au travail, n138, INRS (rfrence n FRPS 38), 2014, 23 p.

Maslach Ch. et Leiter M. P., Burn-out. Le syndrome dpuisement professionnel, Les Arnes, 2011, 270 p.

Monneuse D., Surprsentisme. Travailler malgr la maladie, de Boeck, collection Mthodes et recherches
management, 2013, 120 p.

Pezet-Langevin V., in Hygine et scurit du travail, Burnout: mieux connatre lpuisement

professionnel, n237, 2014, pp. 6-9

Rapport du Collge dexpertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite la
demande du ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant, Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au
travail pour les matriser, 2011, 223 p.

Service public fdral Emploi, Travail et Concertation sociale (Belgique), Recherche sur le burnout
en Belgique: cration dun outil de dpistage prcoce, www.emploi.belgique.be, 2014

31 / Bibliographie
Truchot D., puisement professionnel et burnout. Concepts, modles et intervenants, Dunod,
collection Pyscho Sup, 2004, 280 p.

Zawieja Ph. et Guarnieri F. (sous la direction de), puisement professionnel. Approches innovantes
et pluridisciplinaires, Armand Colin/Recherches, 2013, 272 p.

Zawieja Ph., Le burn out, Presses universitaires de France (Puf),

collection Que sais-je?, 2015, 128 p.

32 / Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout

 Coordination ditiorale et secrtariat ddition
Magali Schweitzer

Conception maquette et mise en page

Nadine Vallein

Ministre des Affaires sociales, de la Sant et des Droits des femmes

Ministre du Travail, de lEmploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social
Dlgation linformation et la communication (Dicom)
 Pour plus dinformation
www.travail-emploi.gouv.fr
www. anact.fr
www.inrs.fr

Conception : DICOM dition n 15-045 Mai 2015