Sunteți pe pagina 1din 50

UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE


CATEDRA BA, REI, TURISM

Nume Prenume

METODE DE GESTIUNE A SERVICIILOR PUBLICE N


ROMNIA: PROBLEME I PERSPECTIVE

TEZ DE LICEN
363.1 Business i administrare

Autor:
student gr.
nvmnt cu frecven redus
Admis la susinere Nume Prenume
ef catedr Ba, REI, Turism
_________________
Burlacu Natalia dr. hab., prof. univ.
_________________________ (semntura)
(semntura)
____ _________ 2015 Conductor tiinific:
BURLACU Natalia, dr. hab., prof. univ.
________________
(semntura)

Chiinu, 2015
CUPRINS

ABSTRACT...................................................................................................................................3
ANNOTATION..............................................................................................................................4
LISTA ABREVIERILOR..............................................................................................................5
LISTA FIGURILOR......................................................................................................................6
LISTA TABELELOR....................................................................................................................7
INTRODUCERE...........................................................................................................................8
CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA METODELE DE
GESTIUNE A SERVICIILOR PUBLICE.................................................................................10
1.1. Caracteristici, orientri i concepte generale cu care opereaz gestiunea serviciilor
publice.......................................................................................................................................10
1.2. Generalizri cu privire la metode i tehnici de gestiune a serviciilor publice.........16
1.3. Determinarea metodelor de gestiune utilizate n adoptarea deciziilor n
administraiile de stat..............................................................................................................20
CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ. PROBLEVE I PERSPECTIVE N GESTIUNEA
SERVICIILOR PUBLICE..........................................................................................................27
2.1. Cercetarea eficienei, eficacitii i productivitatii serviciilorpublice comparative
cu serviciile comercialr............................................................................................................27
2.2. Determinarea problemelor i perspectivelor n msurarea productivitii serviciilor
publice n Romnia..................................................................................................................30
CONCLUZII I RECOMANDRI...........................................................................................37
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................41
ANEXE.........................................................................................................................................43
DECLARAIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONINUTULUI LUCRRII DE
LICEN.....................................................................................................................................43
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE
LICEN.....................................................................................................................................44
FIA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICEN.........................................45

2
ABSTRACT

Scopul i obiectivele tezei a constat n cercetarea aspectelor metodelor de gestiune a


serviciilor publice n Romnia, a problemelor i perspectivelor acestora. n conformitate cu
scopul abordat au fost realizate urmtoarele obiective: caracteristica orientrilor i conceptelor
generale n care opereaz gestiunea serviciilor publice, determinarea metodelor i tehnicilor de
gestiune a serviciilor publice, determinarea metodelor de gestiune utilizate n adoptarea
deciziilor n companiile de stat, elaborarea studiului de caz privind probleme i perspective n
gestiunea serviciilor publice.
Rezultatele cercetrii. Subiectele tiinifice ale cercetrii ce stau la baza prezentei teze
au fost gsite interesante i utile n activitatea administraiilor publice din Romnia. Au fost
propuse de ctre autor direcii de perfecionare a procesului de gestiune n administra iile publice
din Romnia.
Concluzii i recomandri. Cercetrile teoretice i practice efectuate n domeni, au
generat urmtoarele concluzii: n legislaia romneasca ntreprinderile administraiei publice
sunt asimilate serviciilor publice industriale i comerciale sub forma regiilor autonome i
societilor comerciale. Acestea sunt supuse dreptului public n planul organizrii lor, dar i
regulilor de drept privat n ceea ce privete raporturile cu utilizatorii. Ele reprezint stabilimentul
politic dotat cu autonomie financiar i cu personalitate juridic, avnd organe de gestiune
proprii, dispun de buget autonom supus principiului echilibrului i regulilor contabilitii publice.
n urma concluziilor efectuate autorul a formulat urmtoarele recomandri: principale
aciuni ce ar trebui ntreprinse n vederea creterii productivitii n organele de stat ar fi
poziionarea ceteanului n centrul serviciilor publice i dezvoltarea influenei societii
informaionale societate a cunoaterii, asupra vieii personale i a dezvoltrii individuale a
ceteanului.
Num d famili, prnum:
Titlu tzi d licn: Metode de gestiune a serviciilor publice n romnia: probleme i
perspective.
Localitata: Chiinu
Anul prfctrii: 2015
Structura tzi: Tza cuprind introducr, dou capitol, concluzii i rcomandri,
bibliografi din 29 surse, 43 pagini d txt d baz, 1 tabl, 1 figur.
Cuvint chi: servicii publice, administraii publice, problem, perspective, gestiune,
tehnici, metode, decizii, etc.

3
ANNOTATION

The project purpose and objectives consisted of research into methods of management
of public services in Romania, problems and prospects. Within the scope addressed, the
following objectives were achieved: Guidelines and general concepts feature in operating
management of public services, determining the methods and techniques of public service
management, administrative methods used in determining decisions in state companies,
developing the case study on problems and perspectives in the management of public services.
The scientific results. Scientific topics of the research underlying this thesis were found
interesting and useful in the public administration of Romania. Have been proposed by the
author ways to improve the process management in Romanian public enterprises.
Conclusions and recommendations. Theoretical and practical research carried out in the
fields, generated the following conclusions: In Romanian law, public administration companies
are treated industrial and commercial public services as autonomous administrations and
companies. They are subject to public law in terms of their organization, and private law rules
regarding relationships with users. They are political establishment has legal personality and
financial autonomy, with their own management bodies, have autonomous budget balance and
subject to the principle of public accounting rules.
The conclusions made author made the following recommendations: The main actions
that should be undertaken to increase productivity in government should be positioned in the
center of public services and citizen influence the development of the information society - a
society of knowledge, the development of personal and individual citizens.
Name and surname:
Title of project licence: Public services methods of management of in Romania:
problems and prospects.
Location, year: Chiinu, 2015.
Project structure: introduction, two chapters, general conclusions and
recommendations, bibliography of 29 titles, 43 pages of fundamental text, 1 figure, 1 table.
Key words: public services, public administrations, problems, perspectives,
management, techniques, methods, decisions, etc.
.

4
LISTA ABREVIERILOR

OPS Organe ale Puterii de Stat,


ONU Organizaia Naiunilor Unite,
TIC - tehnologii informaionale i comunicaionale,
SUA Statele Unite ale Americii.

5
LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1 nlnuirea tipurilor de informaii caracteristice administraiilor publice..25

6
LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1 Nivele tehnice asociate funciilor de baz ale unui sistem informaional public..22

7
INTRODUCERE

Actualitatea i importana temei. Organizaia public este un segment structural relativ


separat n sistemul economic general. Criteriile unei asemenea separri sunt: independena
economic, activitatea organizatoric (existena mediului intern i exterior), disponibilitatea de
infrastructur specializat, posibilitatea de evideniere a rezultatului total al gestiunii organelor
publice.
n prezent, toate organizaiile publice, cu profit sau non-profit nfrunt evenimente
disruptive care variaz de la abateri minime ale funcionrii normale a operaiunilor pn la
distrugerea n totalitate a organizaiilor. Schimbrile continue ale mediului, relev necesitatea
stringent de ajustare a unor soluii de gestiune creative, a unor strategii de luare a deciziilor n
condiiile contemporane de dezvoltare a businessului, n caz contrar, echipa managerial nu ar
putea fi capabil s asigure existena durabil i dezvoltarea organizaiei.
Mediul economic din zilele de azi este caracterizat de criza financiar global, de
recensiunea economic, ceea ce scoate n eviden exigena definirii unor metode de
management ndreptate spre succesul companiei.
Aa dar, sistemul de gestiune a serviciilor publice este un ansamblu coerent de elemente
principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale prin intermediul
crora se asigur modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau a celei mai
mari pri a funciilor procesului de management pentru organizaia public n ansamblul su ori
pentru principalele componente, n vederea sporirii profitabilitii economice.
Sistemele de gestiune a organismelor publicese refer la organizaia n ansamblul su, la
componentele majore ale acesteia, n timp ce tehnicile de gestiune privesc de regul realizarea
unor atribuii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri.
Sistemul de gestiune are o complexitate apreciabil ncorpornd, printre altele, diverse
metode ce pot fi utilizate de sine stttor. n schimb, metoda sau tehnica de management
reprezint o unitate primar, ce nu mai poate fi descompus fr a o desfiina sau fr a-i
modifica structura i finalitatea.
Scopul lucrrii este de a cerceta aspectele metodelor de gestiune a serviciilor publice n
Romnia, a problemelor i perspectivelor acestora.
n conformitate cu scopul abordat au fost formulate urmtoarele obiective necesare de
realizat:
Caracteristica orientrilor i conceptelor generale n care opereaz gestiunea serviciilor
publice,
8
Determinarea metodelor i tehnicilor de gestiune a serviciilor publice,
Determinarea metodelor de gestiune utilizate n adoptarea deciziilor n companiile de
stat,
Elaborarea studiului de caz privind probleme i perspective n gestiunea serviciilor
publice.
Metodologia cercetrii. Suportul metodologic al lucrrii s-a axat pe o abordare sistemic
i utilizarea unor metode definitorii, cele mai importante fiind: normativ, sistemic, static,
grafic i dinamic. De asemenea, au fost utilizate i alte metode de cercetare, cum ar fi cele de
sintez; analiza economic; compararea; inducia i deducia, aplicate n dialectica cunoaterii
materiei i societii, precum i alte procedee i instrumente de cunoatere tiinific a proceselor
socio-economice.
Revista literaturii de specialitate. este dat de baza teoretic a investigaiei, respectiv de
manualele i publicaiile unor specialiti n domeniul administraiei publice i cel al
managementului, specialiti din ara noastr i de peste hotare. Reprezentativi ar fi: Alexandru I.,
Androniceanu A., Marinescu P. Matei L., Nicu A., .a.

9
CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA METODELE DE
GESTIUNE A SERVICIILOR PUBLICE

1.1. Caracteristici, orientri i concepte generale cu care opereaz gestiunea serviciilor


publice

Studierea metodic a unei discipline universitare complexe cum este Managementul


Serviciilor Publice, presupune precizarea prealabil a unor noiuni i concepte cum ar fi:
management, stat, instituie public, ntreprindere public, organizaie, administraie public etc.
Dei pe parcursul acestui curs se vor relua detaliat explicaiile teoretice cu privire la
managementul serviciilor publice, apreciem c este necesar prezentarea sintetic a acestora
pentru nelegerea corect a unei activiti complexe i sensibile cum este managementul
serviciilor publice [22, p. 91].
Problematica managementului serviciilor publice dobndete semnificaie deosebit ntr-un
mediu social i politic extrem de dinamic n care aspectele finanrii, coninutului, calitii i
eficienei acestui sector de activitate sunt puse permanent n discuie.
n consecin, problema cu privire la cadrul managerial al serviciilor publice devine
extreme de important i pentru a fi soluionat necesit luarea n considerare a unor premise
generale ntre care amintim:
managementul general, indiferent de modul n care este conceput, definit sau practicat se
regsete i n administraia public, cu toate elementele, dimensiunile i funciile pe care le
ndeplinete n oricare alt sfer sau domeniu de activitate;
el se exercit i n Administraia Public ca i n celelalte sisteme ale vieii sociale, ntr-un mediu
social-politic aflat n continu micare precum i n schimbare i transformare din ce n ce mai
accelerat;
se exercit n condiiile creterii complexitii i incertitudinii vieii economico-sociale i a
contradiciilor i dilemelor pe care acestea le genereaz n permanen;
se exercit n condiiile impactului profund al progresului tehnic i al revoluiei informatice, att
asupra echilibrului societii ct i a manierei n care noi percepem lumea care ne nconjoar;
se exercit n condiiile unor confuzii n nelegerea i utilizarea termenilor creai pentru
descrierea diferitelor aspecte ale cadrului managerial. Astfel, n sectorul public, pe lng
termenul de management sunt permanent asociai termeni cum ar fi: lideritate, administraie,
guvernare instituional, fr ca natura i coninutul lor s fie riguros determinate.

10
De obicei, managementul aparatului de stat este corelat cu activitile consacrate stpnirii
(metrizrii) complexitii acestora, lideritatea cu cele privind schimbarea, n timp ce guvernarea
este conceput ca un rspuns la ntrebarea: Cine este eful aici?
Din modul de definire a termenilor, deriv i funciile specifice ale acestora:
managementul echivaleaz, n principal cu a coordona i a controla pentru a face effective i
eficiente serviciile publice n raport cu obiectivele lor. El particip la schimbare, dar nu aceasta
este principala sa vocaie;
lideritatea este chemat s stpneasc schimbarea, s clarifice direciile, s asigure mijloacele
necesare i s motiveze membrii organizaiei n favoarea schimbrii.
Administrarea are menirea de a transpune n practic politicile adoptate i stabilite n
cadrul sistemului.
Din cele de mai sus rezult c: managementul controleaz, liderii orienteaz i
entuziasmeaz, iar administraia servete.
Tocmai de aceea, alegerea metodelor adecvate de conducere, a practicilor manageriale pe
care liderii trebuie s le promoveze pentru realizarea obiectivelor administraiei (serviciilor)
publice sunt de stringent actualitate [11, p. 201].
Cuvntul management deriv de la latinescul manus (mn) i reprezint ca expresie
literar manevrare sau pilotare. Managerul este cel care se ocup cu pilotarea, cu
conducerea.
De la latinescul manus s-a format n francez mange de unde a fost mprumutat n
englez, aprnd cuvintele derivate manager i management, ceea ce nseamn conductor i
conducere.
Deci, din punct de vedere etimologic, management nseamn a conduce n mod eficient.
Management este un termen (expresie) englezesc (~asc) cu semantic deosebit de
complex.
Complexitatea semantic a termenului este determinat de sensurile sale multiple, ntre
acestea amintim:
a) managementul se constituie ca o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de concepte,
principii, metode i tehnici prin care se explic fenomenele i procesele n conducerea
organizaiilor.
b) managementul reprezint de asemenea, o art, care reflect latura sa pragmatic i const n
miestria managerului de a aplica la realitile practice concrete, n condiii de eficien,
cunotinele tiinifice pe care le deine.
c) managementul reprezint o stare de spirit specific, reflectat de un anumit fel de a vedea, a dori,
a cuta i accepta progresul.
11
Termenul de management s-a impus n ultima jumtate a secolului XX graie lucrrii lui
James Burnham The Managerial Revolution publicat n 1941. El impune n mod categoric
noiunea de manager ca vector al inovaiei i progresului. Ideea nou, de mare valoare i
actualitate pus n circulaie cu aceast ocazie, este aceea c orice societate, indiferent de
regimul ideologic, politic sau juridic are nevoie de manageri dac vrea ca economia ei s
prospere n ritm novator i creator. [15, p.2]
Dac facem apel la definiiile date de specialiti constatm c managementului i se dau
multiple sensuri, dup cum urmeaz:
William Newman, definete managementul ca direcionare, conducere i control ale eforturilor
unei grupe de indivizi n vederea realizrii unui scop comun. Un bun conductor este acela care
face ca grupa s ating scopurile sale cu un minim de cheltuieli de resurse. [15, p.3]
A. Macknesie apreciaz c managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei
elemente principale: idei, resurse materiale i umane realiznd obiectivul prin alii. [15, p.4]
Dup Jean Gerbier, managementul nseamn organizare, arta de a conduce, de a administra.
H. Johannsen definete managementul ca fiind arta sau tiina de a direciona, dirija i administra
munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor i de conducere.
[15, p.5]
Pentru economist, managementul este un factor de producie care privete organizarea i
coordonarea celorlali factori (pmnt, munc, capital), pentru obinerea maximului de eficien,
procesul social care implic responsabilitatea pentru planificarea i reglementarea eficient a
activitii unei organizaii [28, p. 99].
Desigur, au fost date i se vor mai da multe definiii managementului. Considerm c
managementul, ca aciune practic, desemneaz un sistem de principii, cerine, reguli i metode
de conducere precum i talentul de a le aplica.
innd cont de cele prezentate mai sus putem afirma c managementul reprezint un
complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura funcionarea normal, eficient a
colectivitilor umane organizate (ntreprinderi, instituii publice, organizaii politice, uniti de
nvmnt) n ansamblul lor ct i a fiecrei verigi structurale componente. [45, p.5] El are ca
scop atingerea obiectivului organizaiei n condiiile utilizrii judicioase a resurselor materiale,
umane, financiare proprii i atrase.
Conducerea dateaz, aa cum s-a artat, nc de la nceputul societii omeneti. La
nceput, i mult mai trziu dup aceea, conducerea se realiza nemijlocit, ntre conductor i
activitatea condus neexistnd, ca n zilele noastre, o reea de structuri organizatorice ierarhice
sau calculatoarele electronice.

12
Managementul este foarte sensibil la schimbrile care au loc n societate. Ele reflect
dinamismul nregistrat de societatea contemporan i n acelai timp se adapteaz tot mai mult
unor particulariti determinate de sistem, tradiie, cultur naional etc. Astfel, dei
managementul ca principii, concept, obiectiv etc. este unic, ca mod de realizare n practic se
difereniaz, de la ar la ar sau chiar de la organizaie la organizaie n cadrul aceleai ri
(subsistem) [18, p. 76].
Azi, ntr-o instituie public sau ntreprindere, ntre conductori i activitile conduse se
interpun o seam de norme, metode i tehnici elaborate tiinific. n funcie de condiiile
concrete, conducerea se realizeaz n echip, se bazeaz pe o participare motivat a oamenilor la
realizarea obiectivelor propuse i are caracter prospectiv.
n drumul su spre cucerirea statutului tiinific, managementul serviciilor publice
(conducerea) i-a definit un numr de concepte generale cu care opereaz.
Autonomia de funcionare se deduce din proprietatea sistemelor (structurilor) i
subsistemelor biologice i sociale de a se autoregla. Dac un sistem nu ar avea un anumit grad de
autonomie, nu ar putea fi condus, pentru c ar reclama un numr foarte mare de instruciuni
detaliate.
Adaptabilitatea este capacitatea unui sistem de a-i pstra stabilitatea (de a nu se strica)
atunci cnd asupra sa acioneaz perturbaii exterioare.
Organizarea ine de structura intern a sistemului, de coeziunea elementelor acestuia. Se
consider c organizarea este bun cnd corespunde funciunii i mecanismului cu care lucreaz
structurile (elementele) sistemelor (serviciilor publice).
Planul reprezint instrumentul prin care se materializeaz mijloacele necesare pentru
realizarea obiectivului propus.
Planificarea, completat cu prognoza, previzioneaz termenele pentru realizarea
obiectivelor.
Incluziunea nseamn integrarea ntr-o structur mai larg (vezi integrarea Romniei n
Uniunea European). Toate structurile sociale exist i funcioneaz ca sisteme deschise.
A treia grup de concepte este legat de conducerea sistemului.
Informaia (culegerea i prelucrarea datelor) se poate asigura cu ajutorul unor metode
clasice (statistica, sondajul, ancheta) sau cu ajutorul unor instrumente moderne cum sunt
calculatoarele electronice (baze de date).
Datele strnse i organizate sunt constituite ntr-un model care reprezint o machet a
realitii, pe care se lucreaz. Un model bun concord cu realitatea, proprietate ce este cunoscut
sub denumirea de izomorfism.

13
n procesul de analiz modelul este supus unor puternice influene economice, sociale,
politice etc., pentru a vedea ce se poate ntmpla n anumite situaii, identificndu-se n acest fel
mai multe variante.
Verificarea (legtura cu viaa, practica) este operaia prin care se constat dac modelul
este corect, dac el corespunde scopului propus.
Decizia const n alegerea uneia din variantele descrise. Prin matematizarea teoriei deciziei
s-a realizat un pas imens n modernizarea tiinelor economice i sociale.
Controlul privete urmrirea ndeplinirii obiectivelor decizionale, implementarea acestora
potrivit succesiunii fazelor din planul stabilit.
n literatura de specialitate s-au conturat i alte puncte n ceea ce privete structura
procesului de conducere [16, p. 29].
Dup unii autori, n procesul de conducere nu ne confruntm cu probleme, ci cu un numr
nelimitat de situaii problematice. n componena situaiilor problematice intr tipuri de
probleme care pot fi soluionate cu ajutorul unor metode standard de analiz.
Soluionarea problemelor de conducere comport analiza situaiei problematice,
identificarea problemelor ce o compun i ncadrarea lor n unul din cele trei tipuri posibile:
probleme de tip abatere
probleme de optimizare
probleme poteniale
Scopul analizei problemelor poteniale este de a stabili moduri de aciune adecvate pentru
evitarea i atenuarea efectelor nedorite.
Cel care analizeaz problemele de conducere (managerul) are dou obligaii majore:
s nu ignore importana analizei situaiei, n special n ceea ce privete identificarea precis a
tipului problemelor care o compun;
s nu confunde problemele tip abatere cu cele de optimizare. Aceast din urm obligaie solicit
maximum de atenie, ntruct, dac se abordeaz o abatere ca i cnd ar fi vorba de o optimizare,
atunci analistul (managerul) este pus n situaia de decident (subiectiv) care nu i-ar permite s
afle cauza obiectiv a abaterii.
Un rol central n procesul de conducere l are decizia, adic acea aciune prin care se
allege o cale optim pentru realizarea obiectivelor propuse.
n timpul executrii conducerii (n procesul muncii) un manager se afl permanent ntr-una
din urmtoarele situaii:
analizeaz anumite neajunsuri sau abateri care apar n domeniul su de competen, prin abatere
nelegndu-se diferena dintre rezultatul obinut i cel preconizat (planificat);

14
elaboreaz decizii pentru obinerea rezultatelor scontate;
analizeaz problemele poteniale neavantajoase ce ar putea apare n urma aplicrii unei decizii i
care i-ar putea periclita planul de aciune stabilit pentru obinerea rezultatului dorit;
controleaz realizarea planului de aciune.
Scopul analizei este acela de a stabili cauzele care produc efecte nedorite i pericliteaz
obinerea rezultatului dorit (planificat).
n momentul n care apare o situaie problematic n sistemul condus, se impune luarea
unei decizii, adic identificarea variantei optime de aciune pentru atingerea obiectivelor urmrite
[17, p. 201].
Munca managerului este mult uurat de existena unor bnci de date i informaii n
sistemele proprii sau n sisteme specializate, precum i de utilizarea calculatorului electronic
care, dei nu-i poate nlocui gndirea, l ajut enorm n creterea productivitii acestei gndiri i
eficienei actelor de conducere.
Un rol important n eficientizarea muncii managerului l are dezvoltarea aptitudinilor
manageriale.
n plan managerial, o importan deosebit prezint:
aptitudinea de a elabora, de a selecta informaiile utile, de a stabili i sublinia prioritile, de a
comunica cu salariaii;
raionamentul logic i analiza judicioas a fenomenelor manageriale;
capacitatea de a gndi economic i social;
aptitudinea de obiectivare, de cunoatere i recunoatere a propriei valori, apelnd dup caz la
echip, prevenind astfel situaiile vulnerabile;
aptitudinea de a stabili i comunica obiective, de a finaliza realizarea lor.
Aptitudinile manageriale nu se pot forma n afara unui sistem de cunotine, priceperi i
deprinderi i nici n afara unei motivaii (interes, atitudine pozitiv).
O caracteristic important a muncii managerului se refer la obiectul muncii: managerul
lucreaz cu oameni. De aceea este necesar o prioritate a muncii cu omul, prin asigurarea n
interiorul organizaiei a unor relaii interpersonale normale, evitndu-se, prevenindu-se sau
neutralizndu-se situaiile conflictuale. n condiiile particulare ale rii noastre, cnd se constat
o anumit liberalizare a formelor de exprimare a personalului (cetenilor) i un anumit mod de
nelegere (interpretare a democraiei), un manager din administraia public este eficient dac:
depisteaz la timp cauzele unui conflict potenial;
definete precis obiectivele fiecrui salariat din structurile sistemului pe care l conduce, le aduce
la cunotin i le explic la nivelul lui de nelegere;

15
folosete drept criterii de promovare competena profesional, capacitatea de rspundere la
solicitri diverse, dorina de perfecionare, gradul de integrare n structura formal i informal a
instituiei, atitudinea fa de munc i colectiv etc.;
elaboreaz un sistem deschis bazat pe creativitatea individual sau de grup, utiliznd cu pricepere
stimularea moral i material;
nu este distant n relaiile cu subalternii;
se concentreaz asupra problemelor cu adevrat importante.
Prin ndeplinirea acestor condiii, managerul capt o anumit autoritate care l situeaz
ntr-o poziie de respect fa de ceilali membri ai instituiei.
Autoritatea este determinat de o serie de factori: pregtirea profesional de specialitate;
exigena fa de sine i fa de alii; rapiditatea i flexibilitatea n gndire; fermitatea n aciune,
umanismul, tactul, curajul de a-i asuma un risc etc.
n acest fel, managerul contribuie decisiv la crearea unui climat de munc, de moralitate i
coeziune n cadrul instituiei pe care o conduce [44, p. 78].

1.2. Generalizri cu privire la metode i tehnici de gestiune a serviciilor publice

Metoda de gestiune este acea modalitate managerial ale crei faze i componente sunt
precis conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu funcional ce faciliteaz exercitarea unor
componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii
unuia sau mai multor manageri. Deci, metoda managerial presupune ntotdeauna modificri n
caracteristicile relaiilor de management la nivelul unora din compartimentele firmei. Ex.:
delegarea, diagnosticarea [7, p.22].
Trebuie fcut distincia ntre metodele de management i metodele utilizate n
management. Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic, a cror folosire nu
afecteaz nemijlocit coninutul i forma de manifestare a relaiilor i proceselor manageriale.
Ex.: brainstorming-ul, matricea descoperirilor.
Sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente principii, reguli,
metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale prin intermediul crora se
asigur modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau a celei mai mari pri a
funciilor procesului de management pentru o firm n ansamblul su ori pentru principalele
componente, n vederea sporirii profitabilitii economice. Ex.: managementul prin obiective,
managementul pe baz de proiecte, managementul prin excepie.

16
Sistemele de management se refer la firm n ansamblul su, la componentele majore ale
acesteia, n timp ce tehnicile de gestiune a serviciilor publice privesc de regul realizarea unor
atribuii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri [20, p. 8].
Sistemul managerial are o complexitate apreciabil ncorpornd, printre altele, diverse
metode ce pot fi utilizate de sine stttor. n schimb, metoda sau tehnica de management
reprezint o unitate primar, ce nu mai poate fi descompus fr a o desfiina sau fr a-i
modifica structura i finalitatea.
Sisteme i metode generale de gestiune a serviciilor publice vizeaz ansamblul
proceselor i relaiilor din cadrul firmei sau o parte considerabil a acestora, avnd o influen
adesea decisiv asupra funcionalitii i eficacitii managementului [16, p. 28].
1. Gestiune prin obiective este un sistem de management bazat pe determinarea
riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor (care particip nemijlocit la stabilirea lor) i
pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, sanciunilor, cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite.
2. Gestiune prin proiecte este un sistem de management cu o durat de aciune
limitat, cel mai adesea de civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe,
dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de
diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea
organizatoric autonom.
3. Gestiune pe serviciu este un sistem de management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind prestarea unui serviciu
sau a unei grupe de servicii asemntoare, cu pondere semnificativ , unui cadru de conducere
care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru
meninerea i creterea performanelor.
4. Gestiune prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea,
controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente procesuale i
structurale cu ajutorul bugetelor. Bugetul ca important instrument managerial asigur, n
expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul
centrelor de gestiune i, n final, evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu
nivelul bugetat al acestora.
5. Gestiune prin excepii este un sistem simplificat de management bazat pe
vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran
stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i
operaionale cheie pentru competitivitatea firmei.

17
Gestiunea participativ const n exercitarea principalelor procese de management
prin implicarea unui grup de proprietari i/sau de manageri i executani, utiliznd o gam variat
de modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate.
n perioada actual se manifest n plan mondial multiple preocupri pentru gsirea i
aplicarea unor noi metode de conducere i de luare a deciziilor, care pot fi folosite cu succes n
activitatea de pregtire a proiectelor de decizii i n activitatea organelor consultative cu caracter
colegial, precum i n activitatea organelor decizionale [11, p. 65].

Metode explorative [29, p. 70]:

1. Extrapolarea analitic:
a) funcii de regresie
b) funcia liniar
c) analiza evenimentelor precursoare
d) metoda curbei nfurtoare
2. Analogia istoric
3. Metoda morfologic
4.Metoda scenariilor
Extrapolarea tendinelor de dezvoltare cea mai rspndit metod de studiu pentru
desfurarea viitoare a unui proces, nu este folosit ntotdeauna cu suficient discernmnt,
deoarece nu toi cercettorii au o viziune clar asupra domeniului, ci restrns de aplicabilitate.
Extrapolarea analitic const n a reprezenta datele din trecut pe o curb avnd n abscis
timpul iar n ordonat unul din parametrii principali ai procesului i a prelungi ctre viitor curba
obinut, pornind de la premiza c evoluia anterioar determin univoc alura curbei, respectiv c
nu vor apare mutaii fundamentale care s modifice structural aceast evoluie.
Extrapolarea fenomenologic ncearc s atribuie fiecrui tip de fenomen analizat un tip
anume de curb de dezvoltare. Se pornete de la stabilirea fenomenului, a nrudirii lui cu alte
fenomene a cror desfurare n timp se cunoate, stabilindu-se astfel - independent de datele din
trecut tipul de curb pe care va evolua.
Cercetarea morfologic, este un mod ordonat de a privi lucrurile pentru a obine o
perspectiv sistematic asupra tuturor soluiilor unei probleme date de mare anvergur.
Cercetarea morfologic reprezint o abordare analitic care caut s desfac fiecare
problem n parametrii ei de baz i s determine la ce rezultate se poate ajunge prin combinare
diferit a acestora [29. p. 72].

18
Cercetarea morfologic poate fi aplicat la toate nivelele transferului de tehnologie,
inclusiv n cercetarea fundamental. Ea i gsete de asemenea aplicate n contextul social,
politic, economic ct i n stabilirea obiectivelor.
Elaborarea scenariului (scenario writing) perfectat de Herman Kahn i colaboratorii si
de la institutul Hudson este o metod care ncearc s construiasc o secven logic de
evenimente n scopul de a arta cum, pornind de la prezent sau de la ori care situaie dat ia
natere pas cu pas viitorul
Aceast secven ipotetic de evenimente are scopul de a concentra atenia asupra
proceselor cauzelor, a punctelor modale care necesit luarea unei hotrri (decision making) i a
detaliilor legate de dinamica de dezvoltare Elaborarea scenariului este generat de rspunsul la
dou categorii de ntrebri: care sunt cile pe care se poate ajunge la o anumit situaie ? i n ce
fel poate fi prevenit, deviat sau facilitat o anumit tendin de dezvoltare, de ctre fiecare din
factorii implicai i la fiecare treapt a dezvoltrii [29, p. 73].
Metode normative [27, p. 33]:
1.Metoda balanelor
2. Metoda de optimizare
cercetarea operaional
analiza sistemelor
3. Metoda arborelui de pertinen (de posibiliti)
orizontal
vertical
Metoda arborelui de pertinen (relavance tree), a luat natere ca urmare a cercetrilor
efectuate de Battelle Memorial Institute, asupra unui numr mare de prognoze n domeniul
tehnic. S-a constatat astfel c erorile de prognoz nu se datorau att unor metode greite de
prelucrare a datelor, ct mai ales omisiunilor.

Pornind de la ideea c dezvoltarea, sau chiar numai o prognoz de dezvoltare accelerat a


unui anumit procedeu, genereaz prin reacie o dezvoltare a procedeelor competitive care caut
s-i ntreac i s-i plafoneze adversarul, a fost elaborat o metod grafic care s asigure
evitarea omisiunilor, s permit o ordonare a informaiilor privitoare la schimbrile poteniale din
dinamica sistemelor competitive i s evalueze implicaiile schimbrilor care ar putea interveni
[27, p. 34].

Arbore de pertinen orizontal const ntr-o reprezentare a tuturor factorilor care ar


putea influena un anumit proces de dezvoltare i care permite separarea schimbrilor oportune

19
de cele neoportune, nu genereaz, de fapt, rspunsul la nici o ntrebare. El este numai un cadru
logic pe care s se agae ideile n relaia lor cu alte idei, o cluz a gndirii i o asigurarea c
nici un parametru important nu a fost trecut cu vederea.
Arborele de pertinen vertical const ntr-o reprezentare a cilor competitive pe care
evolueaz tehnologia unui anumit proces. Pornind ctre un obiectiv final se reprezint diverse ci
tehnice posibile de rezolvare cu etapele aferente stabilindu-se astfel o ierarhie de obiective
intermediare care trebuie atinse n mod succesiv. Aceast reea de obiective, cum a mai fost
denumit, analizat periodic de specialiti, permite reducerea treptat a cilor posibile la ci
probabile, mrind capacitatea prognozelor, Un arbore vertical bine alctuit permite aplicarea n
continuare a altor metode ( extrapolare, metode statistice), care de data aceasta au certitudinea
exhaustrii cmpului cercetat.
Analiza sistemelor, aa cum s-a dezvoltat n S.U.A. nc din anul 1948, a devenit foarte
util pentru evoluarea alternativelor tehnologice de viitor ntr-un context larg. Fenomenele de
dezvoltare constituie un sistem complex n cadrul cruia chiar un numr relativ redus de
variabile poate conduce la un numr imens de soluii, datorit alternativelor care trebuie luate n
consideraie. Analiza sistemelor ncearc s simplifice problema, fr a renuna la rigurozitate, cu
ajutorul aparatului matematic, reducerea numrului de variabile prin eliminarea celor
nepertinente, nlocuirea parametrilor independeni prin variabile care nglobeaz un complex de
parametri, reducerea numrului de combinaii posibile cu ajutorul programrii lineare i ptratice
i a altor metode aparinnd calculului operaional [27, p. 35].
n prezent se profileaz dou orientri importante n analiza sistemelor. Prima este
cutarea de metode integrate care combin prognoza dezvoltrii tehnologice cu prognoza
efectului (impact) provocat de nsi aceast dezvoltare asupra tiinei, economiei i societii n
general. Cea de a doua orientare este cutarea de scheme cu interinfluen, n scopul anticiprii i
evalurii diverselor alternative de viitor posibil.

1.3. Determinarea metodelor de gestiune utilizate n adoptarea deciziilor n


administraiile de stat

n procesul de elaborare i fundamentare a deciziilor este utilizat o gam ampl de metode


de analiz a problemelor ce presupun decizii i de adoptare propriu-zis a deciziilor. Stabilirea
unei anumite metode sau a alteia este determinat de complexitatea problemei sau problemelor
ce trebuiesc rezolvate, de gradul de noutate a problemelor, de timpul aflat la dispoziia
decidenilor, de gradul de pregtire i competen a decidentului etc.

20
Organizaiile i instituiile ce aparin sectorului public utilizeaz mai multe categorii de
metode, adaptate n raport cu cele care servesc sectorul privat [13, p. 178]:
a) metodele tradiionale : acestea vizeaz un ansamblu de procedee utilizate de decideni
individuali. Elementul predominant n fundamentarea deciziilor este calitatea i personalitatea
decidentului. Un rol esenial l au: intuiia, experiena acumulat, imaginaia, bunul sim etc.
Coninutul tiinific al deciziei se dobndete prin alturarea fa de aceste componente, a unei
bune documentri i informri.
b) metodele comparative: sunt utilizate n fundamentarea unor decizii, avnd la baz
principiul continuitii fenomenelor. Acestea constau n confruntarea unor elemente (indicatori)
obinute din calcule, cu valori anterior nregistrate sau poststabilite, cuprinse n planuri,
programe etc. Aceste metode cunosc o arie larg de utilizare, mai ales n sfera deciziilor tactice.
c) metodele de optimizare : au ca obiectiv obinerea unui rezultat optim din punct de
vedere administrativ, dei ele se bazeaz pe utilizarea unui vast instrumentar matematic. Asftel,
procesul de elaborare a deciziei este ncadrat ntr-un anumit model decizional, dup cum este
caracterizat situaia care necesit soluionarea printr-o decizie, de volumul, structura i calitatea
informaiilor de care se beneficiaz.
Astfel, managerii publici pot utiliza:
modele de optimizare matematice care servesc la luarea deciziei n condiii de certitudine -
atunci cnd toate elementele necesare sunt cunoscute: alternativele, criteriile i consecinele
pentru simularea decizional, metoda utilitii decizionale;
modele de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine, utilizate atunci cnd cele mai
multe decizii sunt luate n mprejurri necunoscute, iar efectul lor nu poate fi anticipat cu
certitudine, ci doar cu o anumit probabilitate.
modele de optimizare a deciziilor n condiii de risc, atunci cnd decidenii ataeaz unei
anumite probleme de soluionat i un anumit nivel de risc.
Sistemul informatic promotor al adoptrii deciziilor n aparatul de stat
Un sistem reprezint un ansamblu de elemente (componente) interdependente, ntre care
se stabilete o interaciune dinamic, pe baza unor reguli prestabilite, cu scopul atingerii unui
anumit obiectiv [11, p. 187].
Sistemul informatic este o parte a sistemului informaional prin intermediul cruia se
asigur prelucrarea automat a datelor, n vederea obinerii operative a informaiilor cerute de
multipli utilizatori.
Definirea sistemului informaional al administraiei publice trebuie s aib n vedere
caracteristicile generale ale oric rui sistem informa ional, indiferent dac se refer la
contabilitate, resurse umane, evidena petiiilor sau a programelor da finanare i de dezvoltare.
21
Ca orice sistem i sistemele informaionale transform intrrile n ieiri. Prelucrarea
informaiilor este un proces de transformare n care datele ( intrrile) sunt transformate n
informaii.
Diferena dintre dat i informaie continu s fie sursa multor confuzii deoarece: datele
reprezint ansamblul descrierilor unui fenomen sau proces, pe cnd informaiile sunt cele ce aduc
un spor de cunoatere, fiind noiunea prin care se desemneaz fiecare din elementele noi
coninute n semnificaia unui simbol,grup de simboluri, tire, imagine cu care se exprim un
eveniment, o stare, o situaie, o aciune.
n condiiile actuale datorate utilizrii mijloacelor electronice de calcul n administraia
public, introducerea sistemului informaional devine tot mai mult legat de studiul sistemelor
informatice.
Tabelul 1.1 Nivele tehnice asociate funciilor de baz ale unui sistem informaional
public [13, p. 189]
Funciile Cinematica
sistemului Niveluri de (schimburi
informaional modelare logice de informaii)

Memorare Date De acces la date

Prelucrare Activiti De prelucrare

Flux de
Circulaie informaii De dialog
(comunicaii)

Termenul de cinematic este utilizat pentru a reflecta ideea de micare pe care o d


schimburile logice de informaii ntr-un sistem informaional.
Administraia public evolueaz odat cu progresul societii, eficientizarea acesteia
impunnd utilizarea tehnicilor moderne i n primul rnd a calculatoarelor.
Dezvoltarea societii informaionale, bazat pe dezvoltarea infrastructurilor tehnice,
creeaz cadrul necesar asigurrii accesului oricrui cetean la informaii care l privesc sau care
au influen asupra condiiilor sale de munc, de studiu, de via [16, p. 49].
Sistemul informaional n general poate fi definit ca fiind un ansamblu de principii,
concepte, reguli i tehnici folosite pentru culegerea, nregistrarea i transmiterea datelor n
vederea prelucrrii n scopul obinerii de informaii ce stau la baza lurii deciziilor .
Sub aspect static sistemul informaional presupune nregistrarea faptelor survenite n baza
informaional, nregistrarea structurilor de date, a regulilor i a restriciilor n modelul datelor.
22
Sub aspect dinamic, sistemul informaional urmrete procesarea informaiilor prin
aducerea la zi a datelor memorate n bazele de date i schimbarea structurilor, regulilor i
restriciilor modelului de date.
Sistemul informaional poate fi perceput i prin elementele sale componente, fie c acestea
sunt materiale, logice, umane i care trebuie s fie ntr-o permanent coordonare pentru ca
organizaia s funcioneze bine. Instrumentul acestei coordonri este sistemul informaional, care
posed un dublu rol de leg tur, permind schimburile de informaii n interiorul aceleiai
organizaii i a organizaiei cu exteriorul.
Scopul principal al sistemului informaional este de a furniza fiecrui utilizator, n funcie
de responsabilitile i atribuiile sale, toate informaiile necesare.
Informaia furnizat de sistemul informaional trebuie s se caracterizeze prin:
acuratee i realitate: informaia furnizat trebuie s reflecte ct mai fidel realitatea, printr-o
evaluare corect;
- concizie: informaia trebuie s ofere plusul de cunoatere la obiect, succint, evitndu-se
elementele nerelevante;
- relevan: informaia trebuie s ofere plusul de cunoatere de care decidentul are nevoie
pentru soluionarea unei probleme.
- consisten: informaia trebuie s fie dens, lipsit de elemente needificatoare pentru
problema studiat;
- oportunitate: informaia trebuie s parvin utilizatorului n timp util pentru a-i servi la
fundamentarea deciziei sale;
- forma de prezentare adecvat: informaia trebuie oferit utilizatorului ntr-o manier
relevant, astfel nct acesta s o recepteze rapid i corect;
- cost corespunztor n raport cu valoarea acesteia.
Informaia este o resurs esenial n dezvoltarea unei societi, iar utilizarea pe scar larg
a tehnologiilor informaiei i comunicaiilor (TIC) este vital.
Administraiile publice sunt cei mai importani clieni i utilizatori ai tehnologiei
informaiei i comunicaiilor, investind pentru creterea performanelor propriilor activiti, dar
mai ales pentru diversificarea i mbuntirea relaiilor lor cu cetenii.
Toate tiinele opereaz cu informaii, ca elemente ale cunoaterii senzoriale i raionale.
n sens larg, informaia este noiunea prin care se desemneaz fiecare din elementele noi
coninute n semnificaia unui simbol, grup de simboluri, tire, semnal, imagine, cu care se
exprim un eveniment, o stare, o situaie, o aciune .
Rezult c atributele informaiei sunt:
- adugarea de noi cunotine la fondul deja existent;
23
- nlturarea unei incertitudini sau ndoieli pentru cel ce o recepteaz;
- utilitatea pentru receptorul su.
Se poate considera c, dei informaia este imaterial, ea comport patru proprieti fizice
eseniale:
- informaia este apriori inepuizabil dac produsele i serviciile se consum pe msura utilizrii
lor, informaia este nelimitat;
- informaia este copiabil prin transfer bunurile se mut fizic, n timp ce informaia poate exista
concomitent n mai multe puncte;
- informaia este indivizibil dac celelalte resurse, la utilizare sunt individualizate( electricitate,
ap etc.), informaia reprezint un tot unitar neputnd fi divizat, separat etc.
- informaia este cumulativ dac acumularea de bunuri poate avea loc numai atunci cnd
acestea nu sunt consumate, informaia fiind nelimitat i multiplicabil, ea se adaug ntotdeauna
n baza de informaii creat anterior [19, p. 177].
Informaia pentru a fi perceput trebuie exprimat ntr-o form concret care se numete
dat.
Prin no iunea de dat nelegem suportul material al mesajului informaiilor, alctuite din
semne convenionale de reprezentare a informaiilor (literele alfabetului, semnele sistemului de
numeraie, culorile etc.).
Datele constituie suportul simbolic al informaiilor, iar transformarea lor n informaii
devine posibil numai printr-un proces de prelucrare cu diverse mijloace, n primul rnd cu cele
electronice parcurgnd urmtorul flux:

introducerea datelor (culegere, verificare, codificare, transmitere);


prelucrarea datelor (clasificare, sortare, calcule, rezumare/sintetizare);
extragerea rezultatelor prelucrrii (regsire, decodificare, difuzare).
Sistemul informaional strict referitor la administraia public poate fi definit ca fiind
ansamblul de date, informaii coninute n documente, circuite informaionale, fluxuri informa
ionale i mijloace de tratare a informaiilor implicate n procesul de fundamentare a deciziilor
elaborate, care contribuie prin coninutul lor, la satisfacerea necesitilor generale ale
populaiei .
ntr-o societate modern problema central a teoriei economice este de a defini un sistem
care transform preferinele individuale ale cetenilor, ntr-o alocare a mijloacelor deficitare, n
aa fel nct bunstarea economic s se aproprie ct mai mult de cea optim .
n administraia public informaiile, calitatea acestora i a prelucrrilor sunt deosebit de

24
importante pentru procesul decizional.
nlnuirea tipurilor de informaii caracteristice administraiilor publice sunt prezentate n
figura de mai jos:

25
Fig. 1.1 nlnuirea tipurilor de informaii caracteristice administraiilor publice [14, p. 97]
Metodele de luarea deciziilor n sectorul public (excluznd sectorul public bazat pe
schimbul de bunuri pentru bani) sunt: negocierea, referendumul, democraia reprezentativ i
aplicaiile aparatului administrativ.
Negocierea reprezint soluionarea unor conflicte de interese ntre persoane sau grupuri
care au ca scop ajungerea la un rezultat acceptabil de ctre majoritate (ex. distribuirea
veniturilor, asigurarea unor condiii mai bune de munc).
Referendumul const n supunerea unui proiect de decizie la vot n care rezultatul votrii
devine obligatoriu pentru ntreaga comunitate.
Democraia reprezentativ const n a lsa reprezentanii alei s conduc negocierile,
deciziile fiind luate n Parlament i de Guvern.
Aplicaiile aparatului administrativ vizeaz transpunerea n practic a deciziilor luate de
Parlament, Guvern, ministere i n departamentele acestora [11, p. 98].
Fazele lurii deciziei sunt:
proiectarea politicilor;
aplicarea politicilor de ctre birocraie/ funcionari publici.
Proiectarea politicilor este realizat de ctre economiti i politicieni apelnd la modele
ideale, ns n momentul aplicrii deciziei, intervine rezistena sau constrngerea din partea unor
factori, cum ar fi:
- timpul;
- distana;
- formalitile sau regulile instituionale;
26
- complexitatea organizaional;
- interesele actorilor implicai n aplicarea deciziei.
Pentru ca aplicarea deciziilor politice de ctre sistemul administraiei publice s se fac
corect, rapid i ntr-un spaiu geografic mare, utilizarea sistemului informaional este esenial.

27
CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ. PROBLEVE I PERSPECTIVE N
GESTIUNEA SERVICIILOR PUBLICE

2.1. Cercetarea eficienei, eficacitii i productivitatii serviciilorpublice comparative cu


serviciile comercialr

Ameliorarea productivitii serviciilor publice este n ultimul deceniu un laitmotiv al


dezbaterilor politice. Au fost avansate dou explicaii majore:
productivitatea s-a degradat n cursul ultimilor ani;
colectivitile publice care finaneaz aceste servicii publice ntmpin greuti din ce n ce mai
mari pentru procurarea fondurilor necesare i n consecin, vor s asigure un serviciu constant la
un cost mai redus.
Oricare ar fi explicaia dominant, domeniul su de aplicaie este caracterizat de o foarte
mare diversitate att din punct de vedere general, ct i din punct de vedere al calitii de
funcionare [27, p. 85-88].
Aa cum se tie, anumite servicii echilibreaz bugetul lor numai graie sumelor ncasate din
tarifele pltite de utilizatori , ceilali primind n completare subvenii (muzee, teatre, internate,
cantine colare i administraii). Sumele proprii ncasate de ctre alte servicii provin de la
utilizatori, acetia fiind supui unei taxe parafiscale a crei sum total este, cu larghee,
independent de consum (radio i televiziunea public). n fine, unii nu au ca venituri pentru
sumele ncasate dect creditele bugetare, producia unora este de o calitate foarte omogen, iar a
altora variaz sensibil n funcie de un loc sau altul, de o lun sau alta (nvmnt, teatre,
televiziune). Dac se combin cele dou noiuni (modalitate de finanare i natura produciei), se
nelege, c definiia, mrimea i stabilirea unui program de mbuntire a productivitii variaz
sensibil de la un serviciu public la altul.
ntr-o abordare general, productivitatea unei organizaii este descris de relaiile care
leag mijloacele de producie (munc, echipament, materiale). Se pare c aceast abordare
sumar nu convine pentru aprecierea productivitii tuturor serviciilor publice. Acest lucru se
verific prin faptul c la nivelul unei organizaii private, distincia eficien/eficacitate (ca relaie
ce determin concepiile diferitelor ri componente) este absolut necesar pentru o analiz
prealabil a productivitii.
Eficiena compar mijloacele utilizate cu producia real, indiferent de satisfaciile
resimite de utilizator.
O ntreprindere privat ce produce un bun privat pur (adic un bun a crui producie i
consum sunt nsoite de puine efecte externe, cum ar fi, spre exemplu, poluarea), nu este
28
interesat dect de o cerere solvabil, care depinde de satisfacia cumprtorului, dar i de
posibilitile sale financiare i de urgena nevoilor sale. ntreprinderea nu poate realiza dect
bunuri cerute la preul oferit. Eficiena sa de producie i/sau distribuie este o bun aproximare a
productivitii sale, pentru c preul pltit de cumprtor permite realizarea unei legturi ntre
produs i satisfacie: aceasta din urm este cel puin egal cu preul.
Serviciul public subvenionat n proporie de 100% este n situaie invers: activitatea sa nu
const n satisfacerea unei cereri solvabile deci, eficiena nu leag mijloacele utilizate i
satisfacerea utilizatorilor. n consecin, trebuie s se recurg la un alt concept: eficacitatea.
Eficacitatea compar mijloacele utilizate cu satisfacia utilizatorilor. Poate ea nlocui
conceptul de eficien pentru aprecierea productivitii unui serviciu public? Rspunsul la
aceast ntrebare poate fi gsit dac ne referim la productivitate ca la un concept cu mai multe
forme, ce combin conceptele de eficien i eficacitate n proporii variate, n funcie de punctul
de vedere adoptat. [18, p. 66-67]
Inginerul, economistul i omul politic sunt gestionari ai serviciului public n msuri
diferite.
Inginerul este persoana a crei competen tehnic este esenial pentru funcionarea
serviciului (inginer la ministere tehnice, profesori n nvmntul naional, doctori, ingineri n
spitale etc.). El pune accentul pe calitatea serviciului prestat i pe randamentul factorilor
(eficien), aceast preocupare pentru calitate conducnd uneori la o perfeciune tehnic
generatoare de costuri de producie ridicate.
Economistul caut s minimizeze costul de producie pentru un standard de calitate stabilit.
n timp ce inginerul se intereseaz de eficien n termeni fizici sau reali, neglijnd preul
pltit pentru un anumit factor i, n particular, pentru munc, economistul definete eficiena n
termeni monetari, introducnd astfel preurile relative ale factorilor de producie [15, p. 102].
Omul politic posed viziunea cea mai larg. El ine cont de satisfacerea utilizatorilor mai
mult dect inginerul i economistul, acest lucru fiind motivat de faptul c este reprezentantul lor
legitim. Dac i asum i gestiunea serviciului, el va integra n viziunea sa (viziune ce are un
cost pe care unii nu ezit s-l considere exorbitant) bunul mers al serviciilor, climatul social
intern, tradiiile etc. Un astfel de orizont este i larg i restrns, de aceea, omul politic ar trebui s
i liniteasc pe cei mai grbii, s evite conflictele, s fac astfel nct s gseasc un motiv de
satisfacie n deciziile luate.
Noiunea de productivitate este vag, chiar secret, de vreme ce reuita omului politic trece
printr-o cert doz de iluzie. Omul politic dorete, fr ndoial, o bun productivitate a
serviciului public, dar el nu apreciat structura unu indicator precis care ar msura evoluia sa i
ar permite s aib o judecat asupra politicii.
29
Sistemul indicatorilor de performan aplicabil specialitilor i managerilor din serviciile
publice
Acesta cuprinde dou categorii de indicatori de performan:
indicatori economici;
indicatori de calitate.
Din prima categorie fac parte:
Costul serviciului, ca indicator de performan constituie punctul de plecare n studiile de
productivitate, unde este comparat n timp i ponderat cu un indice, pentru a elimina influena
inflaiei. Frecvent indicatorul se folosete pentru a compara i analiza evoluia productivitii
pentru un serviciu public. Cea mai mare parte a managerilor din organizaiile de servicii cunosc
costul unui metru cub de ap sau al ridicrii deeurilor menajere( tone sau metru cub /locuitor) i
pe baza acestor informaii se poate face o analiz atent a cauzelor care determin nivelul
serviciul public oferit [29, p. 71].
Tariful serviciului reprezint preul de vnzare al serviciilor publice, innd seama de costul
investiiilor i de cel al intrrilor( ap brut, energie, for de munc).
Eficiena serviciilor publice de monopol, cum ar fi randamentul unei reele de ap msurat i
facturat i cantitatea total de ap produs.
Pentru cea de a doua categorie cea a indicatorilor de calitate sunt necesare meniuni
speciale.
Calitatea serviciului public este apreciat, n cele mai multe situaii, de msura n care
acesta rspunde ateptrilor clienilor. Importante n acest sens sunt urmtoarele aspecte:
oportunitatea serviciului public;
accesibilitatea serviciului public;
continuitatea n furnizarea serviciului public;
gradul de confort i curtoazie manifestat de furnizorii de servicii fa de clieni, etc.
Deoarece calitate este mai dificil de msurat i cuantificat, n instituiile care ofer servicii
din rile dezvoltate au fost elaborate i implementate sisteme de control al calitaii serviciilor,
care urmresc realizarea calitii n fiecare din fazele procesului prin care se realizeaz serviciul
public potrivit unor reguli i proceduri specifice.
Indicatorii de calitate sunt de mai multe feluri:
Indicatori tehnici care se refer n principal la volumul serviciilor, cum ar fi: numrul de
persoane care frecventeaz bibliotecile publice, numrul de cereri primite pentru acordarea de
ajutoare sociale, presiunea apei calde, apei reci, etc.

30
Indicatori de mediu: gradul de poluare fonic, gradul de poluare chimic, gradul de ncrcare cu
noxe a mediului ambiant, etc.
Indicatori specifici de calitate: calitatea apei potabile, gradul de puritare al apei potabile,
temperatura la client a apei calde furnizate, gradul de confort n mijloacele de transport n
comun, etc.
Indicatori de servire a consumatorului:
a) accesibilitatea serviciului: orele de program, timpul de ateptare pentru un serviciu public;
b) gradul de satisfacere al beneficiarului serviciului: nivelul de pregtire profesional a
absolvenilor de liceu;
c) eficacitatea managerilor organizaiei de servicii: capacitatea managerilor de a realiza obiectivele
stabilite ale organizaiei de servicii;
d) eiciena economic i managerial a organizaiei de servicii: valoarea resurselor cu care au fost
obinute rezultatele i calitatea deciziilor de management.
Indicatorii de performan prezentai demonstreaz c exist suficiente forme de
determinare a gradului n care serviciile publice oferite satisfac nevoi sociale de interes general
i, n acelai timp permit determinarea contribuiei fiecrui angajat, manager i executant dintr-o
instituie public la realizarea i furnizarea serviciilor oferite.
Sistemul indicatorilor de performan reprezint n acelai timp o baz concret i
obiectiv de motivare difereniat a resurselor umane din organizaiile de servicii n funcie de
gradul de realizare a obiectivelor stabilite i nivelul performanelor obinute.

2.2. Determinarea problemelor i perspectivelor n msurarea productivitii serviciilor


publice n Romnia

Msurarea productivitii presupune reinerea diferitelor concepii indicate anterior, lucru


ce faciliteaz construirea unui instrument de msur adecvat: indicatorul.
n literatura de specialitate s-au impus doi indicatori tradiionali de msurare a
productivitii serviciilor publice:
randamentul fizic al unui factor de producie;
costul unitar de producie.
Randamentul fizic al unui factor stabilete un raport ntre producie i o unitate de timp
oarecare. Factorul reinut poate fi orice factor important pentru funcionarea serviciului, dar cel
mai des ntlnit este munca [18, p. 127].

31
n practic, randamentul muncii unui angajat se determin msurnd timpul care este
necesar pentru realizarea muncii sale, o diminuare a acestuia la o calitate constant a serviciului
ducnd la ameliorarea productivitii.
Aceste msurri stau adesea la originea normelor de realizat stabilite tiinific. Pornindu-se
de la observaii numeroase i justificate, ele vor defini o durat standard. Totui, randamentul
fizic al unui factor nu este calculabil dect dac calitatea producia este bine verificat i dac
munca se repet de un numr suficient de ori.
Cu siguran, calculul randamentului salariailor este efectuat n alte circumstane dect
cele din definiia de mai sus. Trebuie ns precizat c utilizarea lui ca norm nu trebuie
individualizat.
Astfel, Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului [19, p. 45] calculeaz productivitatea
profesorilor din nvmntul liceal, raportnd, spre exemplu, numrul elevilor la cel al cadrelor
didactice. Acest calcul favorizeaz obinerea unui indice mediu de productivitate; dac un
profesor este n mod clar deasupra sau sub norm, un astfel de rezultat nu i poate fi imputat
pentru c acest raport nu ine de responsabilitatea sa. Aceast norm trebuie s fie considerat ca
un simplu instrument de gestiune: acelai lucru se ntmpl i cu costul unitar.
Costul unitar se exprim ca raport ntre costul total i numrul de uniti produse. El este
mai complet dect orice indice de randament pentru c ia n considerare toi factorii de producie,
ba chiar ncorporeaz i costul de achiziie al fiecrui factor. n acest mod se poate msura costul
mediu al unui an de studiu pentru un licean.
Utilizarea costului unitar presupune o omogenitate a produsului. Dac producia este
diversificat, se poate calcula costul unitar al fiecrui produs, repartiznd convenabil cheltuielile
commune [16, p. 91].
O astfel de repartizare este cu att mai convenabil cu ct diversele produse fabricate sunt
de calitate mai omogen. n caz contrar, mprirea pe produse omogene i soluia de repartiie
risc s fie arbitrare.
Nevoia de reducere a nivelului cheltuielilor atrase n procesul de realizare i furnizare a
serviciilor publice a determinat managerii publici s introduc, nc din ultimele decenii ale
secolului trecut.
Sistemul de indicatori de performan face posibil evaluarea consumului de resurse n
raport cu rezultatele obinute dup ncheierea proceselor de realizare i furnizare a serviciilor i
compararea acestora cu nivelurile stabilite ca obiective.
Rezultatele obinute de managerii organizaiilor de servicii au condus la ntrirea ncrederii
acestora n noul sistem pe care l-au apreciat ca avnd o utilitate practic deosebit cel puin din
urmtoarele considerente:
32
Contribuie la cunoaterea situaiei reale a fiecrui tip de serviciu public;
Permite identificarea disfuncionalitilor n procesul de realizare i de furnizare a serviciilor;
Ofer informaii despre reaciile clienilor fa de serviciile oferite;
Creaz posibilitatea reorientrii pariale a unor servicii sau chiar renunarea la cele care nu sunt
cerute pe piaa serviciilor;
Permite identificarea gradului de eficacitate a managerilor i executanilor implicai n procesul
de executare i furnizare de servicii;
Sprijin managerii organizaiilor de servicii s descopere care este cel mai eficient sistem de
realizare i furnizare a acestora;
Permite o corelare a efortului personalului cu rezultatul obinut i cu nivelul de performan
realizat, etc.
De altfel evaluarea performanelor n organizaiile de servicii reprezint o condiie
prealabil oricrui efort de mbuntire a gestionrii serviciilor publice locale. Aceasta permite
ntrirea controlului autoritilor locale asupra gestionrii serviciilor publice i, ceea ce este
foarte important n orice sistem normal, asumarea rspunderii managerilor i executanilor pentru
calitatea deciziilor i pentru modul de implementare a acestora favoriznd transparena
activitilor de interes public i colaborarea cu beneficiarii serviciilor oferite [18, p. 91].
n toate rile membre ale Uniunii Europene au nceput s fie determinai indicatori de
performan nc din anii 80, din dorina reprezentanilor managementului de a cunoate exact
percepia clienilor vis a vis de serviciile oferite i dimensiunea efortului pe care organizaiile de
servicii trebuie s-l fac pentru a ajunge la nivelul ateptrilor beneficiarilor. n etapa
premergtoare fundamentrii strategiilor organizaiilor de servicii se desfoar cercetri de pia
prin care managerii organizaiilor de servicii urmresc s identifice rspunsuri clare i obeictive
cel puin la urmtoarele ntrebri:
Ce fel de servicii trebuie s fie oferite pe pia? i n ce cantitate?
Este eficient procesul de realizare i de furnizare a serviciilor?
Sunt serviciile oferte suficient de diversificate?
Exist baza material necesar furnizrii serviciilor la nivelul ateptrii clienilor?
Exist o mbuntire sau o degradare a calitii serviciilor oferite ?
n ce msur serviciile oferite rspund ateptrilor clienilor?
Ct de eficient este procesul de realizare i de furnizare a serviciilor publice ?
n ce msur obiectivele previzionate au fost realizate? etc .
Desigur n toate rile procesul de introducere a indicatorilor de performan pentru
serviciile publice a fost unul coordonat pentru care s-a creat n timp util cadrul legislativ care s
33
permit aplicarea lui i pe de alt parte capacitatea managerial a organizaiilor de servicii pentru
implementare i imbuntirea mecanismelor interne de perfecionare continu a acestuia. De
exemplu municipalitatea din oraul francez Asnieres utilizeaz tabele de bord care conin 49 de
indicatori pentru aprecierea calitii i eficienei serviciilor publice oferite de instituiile publice
din unitatea administrativteritorial pe care o conduce. n Norvegia, Guvernul prezint n
Parlament anual un raport n care sunt analizai indicatori de performan referitori la serviciile
publice oferite de diferite organizaii publice. n Marea Britanie s-a constituit o Comisie de
Verificare la nivel naional care urmrete, compar i analizeaz permanent din punct de vedere
economic i calitativ diferite tipuri de servicii publice oferite de organizaiile care desfoar
activitate n acest domeniu.
n toate aceste ri indicatorii de performan sunt utilizai pentru a evalua rezultatele unei
activiti desfurate i n acelai timp pentru a exprima acest rezultat sub diverse forme:
Volum i calitate a prestaiei,
Eficien economic,
Rentabilitate economic,
Eficacitate.
Procesul de determinare a indicatorilor de performan este unul cpmplex tocmai datorit
faptului c serviciile publice se situeaz undeva la grania dintre logica concurenial i logica
social, ntre care este necesar obinerea unui echilibru.
Logica concurenial se aplic serviciilor publice care au natur comercial i industrial.
Pentru acestea, prezena organizaiilor private care pot furniza aceleai servicii necesit din
partea autoritilor locale o gestionare bazat pe criteriul rentabilitii n condiiile asigurrii unui
nivel calitativ corespunztor al prestaiilor.
Logica social reiese din faptul c alegerea cantitii, calitii i naturii prestaiilor sunt
determinate de interesul public, fr a exclude aspectele de eficient economic.
Evaluarea performanei n serviciile publice se bazeaz pe urmtoarele elemente:
Identificarea corect a nevoilor clienilor ,
Determinarea obiectivelor i programelor corelate cu nevoile constatate,
Realizarea unei caliti a prestaiilor apropiat de nevoile cetenilor
Asigurarea celei mai bune productiviti i a celui mai mic pre al serviciilor.
Aplicarea unui sistem de indicatori de performan n sfera serviciilor publice este posibil
n orice context naional, dac cel puin urmtoarele condiii vor fi respectate:
existena unui cadru legal care s stabileasc limitele legale pentru definirea unor astfel de
indicatori;

34
exprimarea unitar i transmiterea acelorai concepte, definiii, abordri referitoare la indicatorii
de performan;
adaptarea instrumentarului managerial de analiz la diversitatea serviciilor publice;
continuitatea i mbuntirea continu a sistemului indicatorilor de performan pentru serviciile
publice;
monitorizarea permanent a sistemului i acordarea de consultan pentru aplicarea, analiza i
evaluarea indicatorilor de performan.
Sursele de informare posibile pentru elaborarea indicatorilor de performan sunt:
Datele referitoare la necesarul de servicii publice:
- numrul de elevi dintr-o unitare administrativ-teritorial;
- numrul de kilometri de drum care trebuie ntreinui;
- numrul de cltori care utilizeaz sistemul de transport public de suprafa, etc.
Datele referitoare la resursele alocate:
- cheltuieli;
- venituri;
- gradul de satisfacere a nevoii sociale, etc.
Datele referitoare la rezultate:
- costul unei zile de spitalizare pentru diferite categorii de bolnavi;
- preul serviciului de transport public cu tramvaiul sau alt mijloc de suprafa;
- informaii statistice curente, etc.
n prezent nu exist o list cu indicatori care s se aplice tuturor msurilor de atingere a
performanei. Important este meninerea flexibilitii. n cele ce urmeaz voi prezenta o list cu
indicatorii de performan pe care practicienii benchmarking-ului i pot utiliza n munca lor n
funcie de nevoile activitii lor specifice:
managementul direciei stabilite;
utilitate i eficien;
productivitatea;
feedback rapid (comunicare n ambele direcii);
mediul de lucru;
accesibilitate;
calitate (satisfacerea clientului cetean);
paleta de servicii (apropierea de nevoile cetenilor);
oportunitate (caracter oportun);

35
costuri (ncadrare n buget);
monitorizarea i evaluarea activitilor.
Principalele aciuni de cretere a productivitii n aparatul de stat sunt:
etapele procesului de management;
focalizarea pe productivitate, asigurarea stimulentelor, distribuirea avantajelor;
importana servirii ceteanului client, creterea calitii furnizrii serviciului;
msurarea productivitii n vederea cunoaterii situaiei concrete i a crerii de strategii;
reproiectarea proceselor i metodelor superioare:
- asigurarea participrii angajailor, comunicare deschis;
- utilizarea capacitii umane, justificarea investiiilor;
- posibiliti de pregtire profesional continu;
- standardizarea i simplificarea produselor i procedeelor.
cum pot contribui angajaii la creterea productivitii:
- urmrirea cerinelor clienilor ceteni;
- furnizarea de bunuri i servicii de calitate superioar;
- implicarea acestora n activitile importante ale organizaiei
- solicitarea de informaii suplimentare, atunci cnd nu se cunosc sau nu s-au neles cerinele de la
locul de munc;
- adaptabilitatea angajailor la locul de munc, acceptarea provocrilor n domeniu;
- propunerea unor sugestii de cretere a productivitii
cum pot contribui autoritile locale la creterea productivitii:
- dezvoltarea unei infrastructuri corespunztoare;
- promovarea comunicaiilor cu ajutorul diferitelor canale;
- asigurarea de cursuri de pregtire profesional pentru angajai;
- dezvoltarea politicilor economice de stabilitate i concuren;
- eliminarea obstacolelor i a informaiilor depite;
- creterea productivitii n sectorul public prin elaborarea de legi cu privire la angajarea
resurselor umane;
- sporirea proteciei mediului.
influena organizaiilor tripartite, a uniunilor i a asociaiilor:
- cutarea unor noi oportuniti de cooperare;
- promovarea pregtirii profesionale prin realizarea de schimburi de experien;
- creterea obiectivelor managementului total al calitii;
- creterea legturilor ntre munc management administrare;
36
n concluzie dorim s accentum c productivitatea este, dup cum am vzut, un indicator
de performan i reprezint, n termini tehnici, raportul dintre ieiri i intrri. mbuntirea
productivitii reprezint un progres i const n producerea de mai multe bunuri sau servicii cu
mai puine resurse. Productivitatea unei organizaii este descris prin relaia care leag bunurile
sau serviciile obinute de mijloacele folosite pentru producerea lor. n cadrul aparatului de stat,
productivitatea este adesea exprimat n raport cu urmtorii factori: munca, capitalul, materialele
utilizate, energia folosit sau alte combinaii de factori intermediari. Prin urmare, dac sunt
produse mai multe bunuri sau servicii de o calitate superioar cu aceeai cantitate de factori sau
dac s-a obinut aceeai cantitate de bunuri i servicii de o calitate superioar cu mai puine
resurse, nseamn c productivitatea a crescut. Productivitatea reprezint o evaluare a ntregii
producii i a procesului de distribuire, precum i a calitii bunurilor i serviciilor produse,
raportat la o persoan sau la toate resursele implicate n obinerea lor.
Productivitatea este totodat un concept relativ, deoarece nu prezint o importan
deosebit.
S subliniem faptul c aceasta este mai mare sau mai mic, dect dac facem o comparaie
cu un nivel deja stabilit. De exemplu, productivitatea actual poate fi comparat cu cea din
trecut, evideniind faptul c aceasta a crescut sau a sczut cu un anumit procent.
Exist mai multe metode de msurare a creterii productivitii. Alegerea uneia dintre
aceste metode depinde de scopul pentru care este fcut evaluarea, i n multe cazuri depinde i
de datele disponibile. n general, msurarea productivitii se poate face dup un singur factor
sau dup mai muli factori.

37
CONCLUZII I RECOMANDRI

Stabilirea unui nivel de performan n sectorul public la nivelul instituiei const ntr-un
proces continuu i sistematic de msurare i evaluare a produselor proprii, a serviciilor i a
practicilor, de comparare a acestora cu cele mai bune organizaii cu prestigiu din acelai
domeniu.
Exist mai multe motive pentru care stabilirea unui nivel de performan reprezint o
practic util i perspectiv pentru orice organizaie din sectorul public. Principalele motive sunt:
Oricine i propune s-i reevalueze modul de producere a bunurilor i de furnizare a serviciilor,
att ctre clienii externi, ct i ctre clienii interni (n cazul aparatului de stat, clienii sunt
cetenii) trebuie s aib n vedere, dac exist i alte organizaii care presteaz aceleai servicii
sau care produc aceleai bunuri;
Un alt motiv const n faptul c este mai uor s se promoveze schimbarea, atunci cnd
argumentul care st la baza realizrii acesteia este reprezentat chiar de experiena n domeniu a
celor mai buni care au aplicat deja schimbarea;
Nu n ultimul rnd, trebuie avut n vedere o mai bun utilizare a resursei TIMP.
n prezent se pune ntrebarea dac putem lua n considerare standardele stabilite de orice
organizaie sau numai cele stabilite n aparatul de stat. Astzi, mai mult ca oricnd, pot fi avute n
vedere i chiar aplicate astfel de standarde, dar trebuie s se in cont de faptul c evaluarea
metodelor organizaiei de a lucra, implic compararea proceselor din cadrul instituiilor cu cele
ale unei alte organizaii, care a aplicat deja schimbarea.
Aa cum operaiile din cadrul organizaiilor variaz, acest lucru se aplic i procesului de
analiz comparativ i stabilirii standardelor. Exist patru abordri generale de stabilire a
standardelor de performan:
analiza comparativ intern (stabilirea standardelor interne);
stabilirea standardelor fa de o organizaie concurent;
analize comparative funcionale (stabilirea standardelor funcionale) ntre funciile din interiorul
i exteriorul serviciului public;
analiza comparativ generic comparaie cu organizaiile care nu se afl n acest sector de
activitate, dar care au funcii economice similare.
Indicatorii de performan care pot fi utilizai n procesul de stabilire a standardelor unei
organizaii sunt numeroi. Nu exist nici o ndoial c muli din indicatorii performanei
cantitative valabili n organizaiile din sectorul privat, precum cifrele vnzrilor, nu sunt

38
aplicabili i n organizaiile din sectorul public. Prin urmare, n ceea ce privete stabilirea
standardelor, organizaiile din aparatul de stat fac fa mai multor provocri sau probleme dect
cele din sectorul privat. Cu toate acestea, folosirea analizei comparative n sectorul public nu este
diminuat.
Mai nou, n organizaiile din aparatul de stat, i nu numai, s-a observat c ameliorarea
productivitii nu are la baz numai utilizarea factorul munc, ci i schimbrile produse prin
utilizarea unui nou factor, capitalul, n vederea creterii randamentului muncii. n practic,
metodele de msurare a productivitii, care au la baz mai muli factori de producie, tind s
includ ca factori doar munca i capitalul datorit dificultilor conceptuale i de msurare ce pot
aprea ca urmare a asocierii acestor factori cu alte intrri.
Ameliorarea productivitii n sectorul public trebuie s aib n vedere satisfacerea nevoilor
cetenilor clieni. Dorinele cetenilor trebuie cunoscute, astfel nct producerea bunurilor i
serviciilor s fie eficient i eficace. Aceste dou elemente, eficiena i eficacitatea, fac ca o
organizaie s fie performant. Pentru atingerea acestor indicatori toi factorii de producie
implicai n obinerea bunurilor i serviciilor trebuie combinai ntr-un mod optim.
Una din recomandri este c principale aciuni ce ar trebui ntreprinse n vederea creterii
productivitii n aparatul de stat ar fi poziionarea ceteanului n centrul serviciilor publice i
dezvoltarea influenei societii informaionale societate a cunoaterii, asupra vieii personale i
a dezvoltrii individuale a ceteanului.
Apreciem c exist trei tendine principale care oblig administraia public s se
concentreze asupra oferirii de servicii de mai bun calitate i mai eficiente:
Preteniile cetenilor.
Preteniile administraiei publice.
Presiunea cheltuielilor Este necesar ca aceste elemente s fie privite n contextul unei oferte
bazate pe necesiti. Una din soluiile specifice acestui domeniu ar fi crearea unui portal integrat
al administraiei publice, fie sub forma unei serii de portaluri interconectate, sigure, scalabile,
uor de utilizat, ale serviciilor administrative, fie sub cea a unui portal al portalurilor unic, care ar
ncuraja dialogul ntre:
- administraie i ceteni;
- administraie i companii, ntreprinderi mici i mijlocii;
- administraie i persoanele din interiorul i din exteriorul administraiei care se afl n
- serviciul cetenilor.
Un portal electronic al aparatului de stat i-ar permite s obin toate datele despre ceteni
i companii de care are nevoie la un cost relativ redus. De asemenea, le-ar putea oferi cetenilor

39
informaii despre serviciile administraiei publice, asigurnd o procesare eficient i ieftin a
plngerilor, depunerilor de acte, nregistrrilor, cererilor, aprobrilor i modificrilor de situaii.
Avantajele crerii unui astfel de portal sunt:
servicii mai bune pentru ceteni;
mai multe posibiliti de informare i consultare a cetenilor, ducnd la decizii mai bune;
o mai bun nelegere a politicilor, mai ales a celor asupra crora cetenii au un cuvnt de spus
prin participare democratic;
de la impunere, prin consultare, ctre cooperare implementarea politicii consultative devine
mai rapid i mai ieftin;
posibilitatea de adaptare rapid a experienei de comunicare prin urmrirea interaciunilor;
creterea ponderii autoservirii conduce la cheltuieli de exploatare mult mai mici;
serviciile mai bune i mai rapide pentru companii uureaz povara birocratic, reducnd costurile
de ndeplinire a formalitilor, att pentru companii, ntreprinderi mici i mijlocii, ct i pentru
administraia public.
O alt modalitate de cretere a productivitii n aparatul de stat este folosirea sistemelor
informaionale. n toate perioadele de evoluie social, economic i tehnologic, echilibrul ntre
costurile i avantajele sociale sufer variaii, iar societatea informaional nu face excepie de la
aceast regul. Potrivit viziunii europene asupra societii informaionale, aceasta constituie o
mare provocare la adresa sectoarelor economiei, a organizaiilor, a calificrilor i a profesiilor, a
furnizorilor de servicii publice sau private. n plus, se produc schimbri spectaculoase n
organizarea i calitatea muncii. Organizaiile trebuie s fie tot mai flexibile pentru a opera n noul
context de competiie, de calitate, de personalizare i de inovare rapid. Angajailor li se cere din
ce n ce mai mult s se adapteze la noile calificri, sarcini i forme de organizare a muncii.
Obinerea sau pstrarea locului de munc devine o problem major pentru viaa indivizilor n
noul tip de societate. Societatea informaional produce mari mutaii la scar social, putnd
deschide posibiliti de: noi locuri de munc, o utilizare mai eficient a resurselor (nu numai
umane, ct i materiale i energetice), contribuind la dezvoltarea durabil, creterea veniturilor i
a bunstrii individuale, dezvoltare regional i urban mai coerent, asigurnd, astfel, o
societate mai democratic i mai descentralizat.
Creterea economic i de productivitate depinde de armonizarea dimensiunilor
tehnologice, economice i sociale. Aa cum la nivelul unei companii private adoptarea noilor
tehnologii se face pe baza unei analize prudente a mizelor i a riscurilor, tot astfel, trebuie
analizat problema i la scara societii, pe baza unor dezbateri politice i a cercetrii atente a

40
msurilor necesare pentru a realiza o societate informaional integrat, att economic, ct i
social.
O alt modalitate de cretere a productivitii la nivelul instituiilor reprezentative ale
aaparatului de stat este cooperarea pe plan financiar, i nu numai, a acestora cu alte organizaii
din sectorul privat. Instituiile publice nu pot rmne izolate, cooperarea acestora cu alte
organizaii din sectorul public i/sau privat lund forma acordurilor de parteneriat, a
concesionrii serviciilor etc.
Acordurile de parteneriat au n vedere organizaii de diferite dimensiuni. Exist
urmtoarele tipuri de parteneriat: financiar, tehnologic, de cooperare, de tip roire. Subfurnizarea
presupune ca o instituie public s presteze o parte din serviciile altor instituii publice, numii
donatori de ordine.
Subfurnizarea este apreciat ca fiind n primul rnd o surs de inovare. Faptul c o
instituie recurge la subfurnizare i permite acesteia s beneficieze de competenele i experiena
altor organizaii, att din sectorul public, ct i din cel privat, conducnd n final la creterea
productivitii.

41
BIBLIOGRAFIE

II. MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE

1. Alexandru I. Administraia public. Bucureti: Lumina Lex, 2007. 288 p.


2. Alexandru I., Matei L. Servicii publice. Bucureti: Economic, 2000. 312 p.
3. Androniceanu A. Management public. Bucureti: Economic, 2009. 256 p.
4. Baltador M., Santai I., Tabr V. Codificarea administraiei publice n procesul integrrii n
Uniunea European. Sibiu: Burg, 2007. 321 p.
5. Berchi B. A. Cartea funcionarului public. Bucureti: Teora, 2000. 288 p.
6. Bonnet F. Management de ladministration. Paris: Lyon, 2003. 277 p.
7. Chirlean D., i.a. Management n administraie. Iai: Sedcom Libris, 2001. 304 p.
8. Costea M. Introducere n administraia public. Bucureti: Economic, 2000. 277 p.
9. Dodu M., Tripon C. Managementul resurselor umane n administraia public. Cluj Napoca:
Gewalt Production, 2000. 291 p.
10. Filip Gh., Onofrei M. Administraia public, Iai: Fundaia Gheorghe Zane, 1999. 236 p.
11. Ghete G., Radu D., Anton P. Managementul administraiei publice locale. Bucureti: Economic,
2009. 327 p.
12. Iordan N. Managementul serviciilor publice locale. Bucureti: All Beck, 2013. 271 p.
13. Legea privind Statutul funcionarilor publici nr. 188/1999. n: Monitorul Oficial al Romniei,
1999, nr. 600, cu completri i modificri ulterioare.
14. Marinescu P. Managementul instituiilor publice. Bucureti: Universitii, 2013. 251 p.
15. Matei L. Management public. Bucureti: Economic, 2001. 265 p.
16. Mungiu-Pipidi A., Ioni S. Politici publice. Iai: Polirom, 2002. 233 p.
17. Munteanu V. A. Management Public Local. Iai: TIPOMoldova, 2013. 265 p.
18. Nicu A. L. Instituia public n dreptul administrative. Craiova: Universitaria, 2013. 255 p.
19. Plumb I., Androniceanu A., .a. Managementul serviciilor publice. Bucureti: A.S.E, 2000. 288
p.
20. Petrescu I., Muscalu E. Tratat de management public. Sibiu: Universitii Lucian Blaga, 2003.
309 p.
21. Plumb I., Androniceanu A., .a. Managementul serviciilor publice. Bucureti: A.S.E, 2000. 271
p.
22. Profiroiu M. Managementul organizaiilor publice. Bucureti: Economic, 2011. 245 p.
23. Raymundie O. Gestion dlgue des services publiques. Paris: Guinot, 2005. 277 p.

42
24. Rusu I. Drept administrative. Bucureti: Lumina Lex, 2011. 269 p.
25.
26. Stoica C., Constantin T. Managementul resurselor umane. Bucureti: Institutul European, 2012.
271 p.
27. Stanciu S., Mihilescu I., Cornescu V. Managementul organizaiei. Bucureti: All Beck, 2013.
257 p.
28. Stnciulescu G., Androniceanu A. Sisteme comparative de administraie public european.
Bucureti: Economic, 2001. 277 p.
29. Vedina V. Statutul funcionarului public. Bucureti: Nemira, 1998. 264 p.

43
ANEXE

DECLARAIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONINUTULUI


LUCRRII DE LICEN

Subsemntatul(a)____________________________________________________
______
absolvent() al (a) Universitii Libere Internaionale din Moldova, Facultatea
_________________________________________specialitatea___________________________
_ ____________________________ promoia ___________________________, declar pe
propria rspundere, c lucrarea de licen cu titlul:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
elaborat sub ndrumarea dlui/dnei
___________________________________________________, pe care urmeaz s o susin n
faa comisiei, este original, mi aparine i mi asum coninutul acesteia n ntregime.
Declar c nu am plagiat alt lucrare de licen, monografii, lucrri de specialitate,
articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la
elaborarea lucrrii de licen fiind menionate n coninutul acesteia.
De asemenea, declar c sunt de acord ca lucrarea mea de licen s fie verificat
prin orice modalitate legal pentru confirmarea originalitii, consimnd inclusiv la
introducerea coninutului acesteia ntr-o baz de date n acest scop.

Data ________________________ Semntur student ____________________

44
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A
PROIECTULUI/TEZEI DE LICEN

________________________________________________________
(numele i prenumele studentului/ei)
1. Tema proiectului/tezei de licen ___________________________________________
______________________________________________________________________

2. Termenul limit de prezentare a proiectului/tezei de licen la catedr ______________


3. Etapele executrii proiectului/tezei de licen:
Nr. Etapele executrii Termen de realizare Viza de executare
(semntura
conductorului
tiinific)
1 Stabilirea obiectivelor i aprobarea
planului provizoriu al proiectului/tezei
de licen
2 Studierea surselor bibliografice
3 Aprobarea planului
4 Culegerea materialelor practice
5 Elaborarea i prezentarea capitolului 1
6 Elaborarea i prezentarea capitoului 2
i 3
7 Prezentarea variantei finale a Se nscrie data
proiectului/tezei de licen conform orarului
stabilit de Catedra de
profil
8 Prezentarea proiectului/tezei de licen Se nscrie data
la catedr conform orarului
stabilit de Catedra de
profil
9 Susinerea public a proiectului/tezei Se nscrie data
de licen conform orarului
stabilit pentru
examenele de licen
Student (a)_______________________________
(semntura)
Conductor tiinific ______________________________
(semntura)

45
FIA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICEN

cu tema _____________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
elaborat de ___________________________________________ grupa____________, forma de studii _____________________.
(nume, prenume student/)
Conductor tiinific___________________________________________.
(nume, prenume, grad tiinific, titlu didactic)

Criterii Conductor Membrii Comisiei pentru examenul de licen


de evaluare tiinific

______________ ______________ ______________ ______________ ______________


(nume) (nume) (nume) (nume) (nume)

______________ ______________ ______________ ______________ ______________


(prenume) (prenume) (prenume) (prenume) (prenume)
1. Definirea problemei:
- claritatea problemei;
- relevana;
- creativitatea i originalitatea;
- nivelul tiinific al problemei;
- concordana obiectivelor i
ipoteyelor cercetrii.
2. Fundamentarea teoretic:
- corespunderea coninutului cu
tema de cercetare;
- selectarea adecvat a scopului
cercetrii, teoriilor i
metodelor;

46
- actualitatea i relevana
literaturii consultate;
- nivelul de sintetizare a
literaturii consultate;
- nivelul abordrii critice a
literaturii studiate.
3. Metodologia cercetrii:
- articularea metodelor
selectate cu cele prezente n
revista literaturii;
- consisten n raport cu
revista literaturii;
- relevana metodelor utilizate;
- modelele, metodele sau
instrumentele utilizate sunt
adecvat descrise i motivate;
- identificarea
problemelor/limitelor
cercetrii;
- atitudinea autocritic.
4. Rezultatele cercetrii:
- prezentarea rezultatelor ntr-o
manier clar;
- rezultatele reflect
explicaii/soluii referitor la
problema studiat;
- rezultatele satisfac cerinele
abordrii tiinifice.
5. Analiza/discuii,
interpretarea rezultatelor:
- argumentele i concluziile
sunt motivate i convingtoare;
- credibilitatea rezultatelor;

47
- profunzimea tiinific a
rezultatelor.
6. Concluzii i contribuia
proprie:
- corespunderea concluziilor cu
obiectivele cercetrii;
- oferirea soluiilor la
problemele cercetrii.
7. Originalitatea,
individualitatea, creativitatea
i maturitatea:
- studiu realizat independent;
- abordare critic;
- lucrare original fr
plagiarism;
- graficul executrii pe etape i
prezentarea integral a tezei au
fost respectate.
8. Prezentarea, organizarea,
lizibilitatea i aspectul
proiectului/tezei de licen:
- structura logic a lucrrii;
- cerinele de formatare sunt
respectate;
- referinele utilizate sunt
corecte i coerente.
9. Prezentarea i discutarea
prealabil a proiectului/tezei
de licen:
- prezentarea logic a
coninutului i elementelor
cheie conform prioritilor;
- discuii constructive;

48
- exemple practice relevante.
10. Susinerea final a
proiectului/tezei de licen:
- selectarea elementelor
prioritare pentru prezentare;
- respectarea timpului planificat
pentru prezentare;
- rspunsuri pertinente la
ntrebrile membrilor comisiei
de licen;
- opinii critice n cadrul
discuiilor;
- capacitatea utilizrii soft-
urilor media pentru prezentare.
NOT!!! Evaluarea se va face de ctre conductorul tiinific pentru criteriile de evaluare de la punctul 1 pn la punctul 8 i de ctre membrii
comisiei de licen pentru criteriile de la punctul 9 i 10, conform scalei de notare a Regulamentului de organizare a studiilor n nvmntul
superior n baza Sistemului Naional de Credite de Studiu aprobat prin ordinul Ministerului Educaiei nr. 726 din septembrie 2010, prezentat
la pagina 24-25 al prezentului Ghid metodic.

Nota final ___________________ ECTS 3 credite

Conductor tiinific:
___________________________ _____________________________________________
_ (numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic, funcia)
(semntura)
Membrii Comisiei pentru
examenul de licen: ___________________________ _____________________________________________
_ (numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic, funcia)
(semntura)

___________________________ _____________________________________________
_ (numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic, funcia)
(semntura)

49
___________________________ _____________________________________________
_ (numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic, funcia)
(semntura)

___________________________ _____________________________________________
_ (numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic, funcia)
(semntura)

___________________________ _____________________________________________
_ (numele prenumele, gradul tiinific, titlul didactic, funcia)
(semntura)

50

S-ar putea să vă placă și