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SINAIS DO FUTURO IMEDIATO

INTERNET DAS COISAS, PLATAFORMAS, MERCADOS EM REDE
E TRANSFORMAO DIGITAL

Silvio Meira, Chief Imagination Officer, MuchMore.digital

Com Bruno Encarnao, Ariela Primo, Teco Sodr, Bob Wollheim, MuchMore.digital

PREFCIO: Nizan Guanaes, DM9DDB & Grupo ABC

 3

ndice

Daqui pro Futuro: porque os Sinais so Imediatos? ...........................................................................4

Prefcio: Adoro tudo que vem pela frente, desde que venha pela frente ..................................5

A Internet das Coisas ........................................................................................................................................6

As Plataformas e os Mercados em Rede ................................................................................................ 19

A Grande Transformao Digital ............................................................................................................ 32

Crditos, Agradecimentos e Copyright ................................................................................................ 46

 4

Daqui pro Futuro: porque os Sinais so Imediatos?

Vez por outra a gente tentado a fazer previses para o futuro prximo, como se houvesse uma
descontinuidade radical entre o que est acontecendo agora e o que poder vir a rolar depois de
uma data qualquer, como o 31/12 de qualquer ano. Na MuchMore, no pensamos o futuro
nestes termos. O futuro qualquer um que h de acontecer- j est rolando, em parte, agora, s
no est homogeneamente distribudo. Seja como imaginao, ou planos, ou prottipo ou, quem
sabe, talvez at j tenha at acontecido h algum tempo e ningum tenha notado. Ou, em muitos
casos, tenha acontecido, mas no era seu tempo ainda deu errado- e, de repente, vai voltar a
acontecer.

A, pra se prevenir, melhor a gente falar do futuro imediato, e no do ano ou do trimestre que
vem. Qual a diferena entre o futuro imediato e o futuro, s? que o imediato o que vai se
dar nos prximos poucos anos, digamos 1, 3, ou 5. E o futuro pode se dar a qualquer tempo,
entre amanh e o fim do mundo. De qualquer forma, mesmo que se tenha um certo grau de
certeza sobre o que poderia vir a acontecer daqui a algum tempo, quem faz previses sempre se
arrisca muito, pois um grande nmero de coisas pode atrapalhar o desenrolar das ideias,
projetos, processos, tecnologias, tudo. A eleio de um presidente aqui, a queda de outro acol,
um tsunami l, uma mudana radical na base tecnolgica, em todo canto. Ou pode no haver
futuro nenhum, se depender de Stephen Hawking1 . Mas isso j outra histria.

Neste texto, vamos apostar nos futuros mais prximos que dependem - de uma ou outra forma
- de tecnologias da informao e comunicao. E escolhemos quatro temas que so muito
relevantes para todos os tipos de organizaes [nos prximos anos, seno agora, j]: primeiro, a
internet das coisas; segundo, plataformas; terceiro, mercados em rede e, quarto, transformao digital.

Internet das coisas, IoT, poder ter um impacto to grande como a internet, na maioria dos
negcios. E est quase pronta para acontecer em grande escala econmica e social. Plataformas
so os fundamentos essenciais para Mercados em Rede, e trataremos os dois em conjunto. A
ltima parada ser uma conversa sobre a Grande Transformao Digital em todos os setores,
mercados e negcios, alm de seu impacto nas pessoas, dentro e fora dos negcios, resultado de
cinco dcadas de maturao das tecnologias de computao, comunicao e controle digitais,
seja na forma de hardware e [ou] software mas, acima de tudo, de conhecimento e
comportamento, na prtica, no dia-a-dia, das organizaes e das pessoas.

1
No site da CNN, no link... cnn.it/2lf2HRo.
 5

MuchMore.digital, Porto Digital, abril de 2017.

Adoro tudo que vem pela frente, desde que venha pela frente
O mundo sempre mudou, nenhuma novidade, o que nos diferencia hoje de algumas dcadas a
velocidade da mudana e no a mudana em si. Como bem explica Salim Ismael da Singularity
em seu livro Organizaes Exponenciais, vivemos tempos acelerados, onde a mudana
extremamente rpida e, onde as pessoas e as empresas que querem se perpetuar, precisam
acompanhar esse ritmo.

Simples assim.

Mas, como nosso organismo e nossas organizaes so feitos para resistir mudana, ao
desconhecido e a se manter no modo seguro, atual, conhecido, um mundo em velocidade
exponencial torna-se agressivo, as vezes violento para muita gente e para a maioria das
organizaes do mundo.

No to simples, ento.

Seja do ponto de vista pessoal, como das empresas, o momento exponencial pede a capacidade
de reinveno, do repensar constante, da libertao do conhecido, da abstrao do que valia
ontem e talvez hoje no valha mais, da curiosidade constante pela descoberta, pela nova
inveno, processo, produto ou modelo de negcio.

com esse olhar, aberto e curioso, que trafego minha vida, seja pessoal, apreendendo todo o dia
com os mais jovens e com os diferentes de mim, seja profissional, olhando praquilo que ontem
no existia, sem preconceito, sem sofrimento e sem ficar preso a padres, modelos ou formatos.

Foi desse modo que conheci gente como Silvio Meira, Teco Sodr e Bob Wollheim, pessoas que
vivem nesse modo exponencial e que, mais do que isso, trouxeram essa vibrao mais perto de
mim e do Grupo ABC, nascendo assim a MuchMore, empresa que ir ajudar grandes
corporaes e viverem seus saltos exponenciais rumo ao futuro.

Esse papel do genial Silvio Meira, nos leva um pouco ao, como ele mesmo diz, futuro do presente,
o futuro que j agora!

Divirta-se, apreenda, ensine e venha junto mudar o mundo!

Nizan Guanaes,

Chairman do Grupo ABC e fundador da DM9.

 6

A Internet das Coisas

Para comear, vamos olhar rapidamente um dos grficos que o setor de TICs mais analisa, todo
ano, na eterna busca de sinais de possveis futuros e, talvez, de no ser pego de surpresa se por
acaso os sinais se tornarem realidade. A imagem abaixo o Hype Cycle For Emerging Technologies2
do Gartner Group3, verso 2016 para o universo digital, mostrando s alguns pontos de
interesse desse texto.

A explicao do Gartner sobre os detalhes deste grfico e o contexto para o ano de 2016, em
particular, est no link da nota 2, no rodap; e a Wikipedia4 tem uma boa explicao sobre o
processo de construo do grfico. Como voc est vendo, a primeira coisa que aparece na
imagem, como um crculo lils que quer dizer adoo em escala em 10 anos ou mais- smart
dust. E isso nos leva a explicar algo relevante sobre o grfico: ele no trata de tecnologias, em
si, mas de tecnologias que tm um potencial de mudana, no mercado.

2
No site do Gartner Group, no link gtnr.it/2lkP00a.
3
No site do Gartner Group, no link gtnr.it/2lfbZwO.
4
No site da Wikipedia, no link bit.ly/2kItB3m.
 7

Smart dust est no comeo da subida do innovation trigger; isso no quer dizer que a tecnologia
nova [o conceito de 20015; a primeira implementao prtica de 20076] ou que est sendo
testada; mas que as primeiras aplicaes prticas que tm grande potencial esto a caminho. No
caso, como mostra a ilustrao abaixo, j se consegue colar smart dust nos nervos de um modelo
animal [um rato, no caso] e tanto enviar como retirar informao de l. O potencial imenso,
como discutido em Sprinkling of Neural Dust Opens Door to Electroceuticals7, de agosto de 2016.

Mas estamos a dez ou [muito] mais anos de tal poeira aparecer num nervo humano, meu ou
seu, pra testar ou controlar alguma coisa. O segundo ponto da curva do gartner 4D printing.
Que uma forma de 3D printing que resulta em objetos que tm um comportamento
armazenado, que ser ativado quando for combinado com alguma coisa. Como gua, por
exemplo, ou os fluidos do seu trato intestinal.

5
O artigo original, na ACM DIGITAL LIBRARY, est no link bit.ly/2g619WK.
6
O texto sobre a implementao da HITACHI apareceu na PopSci, no link bit.ly/2kBaJkk.
7
No site Berkeley News, no link bit.ly/2fdS0ID.
 8

interessante notar que quase tudo que se chama de impresso 3D, hoje, na verdade impresso
2D aditiva; mltiplos nveis de impresso em duas dimenses criando um objeto em trs
dimenses. Elementar e rudimentar, ainda, para o que pode vir a ser a sntese de objetos
tridimensionais complexos de grande porte e em muito larga escala, como drones militares8, usando
um chemputer9, fico que voc pode ver no YouTube10, e que talvez nem esteja to remota no
futuro da fabricao de objetos. Essa no est em lugar nenhum do grfico do Gartner... E talvez
no esteja, nem to cedo.

bom dizer que um grande nmero de pontos que aparece no grfico do Gartner desaparece sem
deixar rastro, pois no resiste passagem pelo pico das expectativas inflacionadas, o cume do
grfico, onde muita gente acha que aquilo vai resolver tudo... E depois v que no resolve quase
nada. E a no tem mercado. No acho que este -ou ser- o caso do nosso primeiro sinal do futuro
imediato, a internet das coisas, que aparece no incio do pico do grfico, como IoT platforms,
plataformas para a internet das coisas, com um horizonte de 5 a 10 anos para adoo em larga
escala.

8
No site da BAE Systems, no link bit.ly/2kGLIXq.
9
The Guardian, bit.ly/2kGWoW5.
10
No YouTube, Growing UAVs Through Chemistry, no link bit.ly/2kGLUG9.
 9

Coisas, nos termos que entendemos, e que so muito amplos, so dispositivos que tm, em
alguma intensidade, capacidades de computao, comunicao e controle, simultaneamente, como
indica o grfico abaixo.

Se no tem sensores ou atuadores que lhe permitem caractersticas de controle, um objeto est
no plano de computao e comunicao, uma mquina em rede; se no tem capacidade de
comunicao, um sistema de controle digital; se no tem capacidades computacionais, o que
antigamente se chamava [e eles ainda existem, hoje] sistemas de telemetria.

Coisas, aqui pra ns, tm as trs caractersticas, e todas elas digitais. A gente at poderia dizer
que coisas, no sentido de internet das coisas, so objetos digitais completos.

Mas preciso dizer que as coisas, no verdadeiro sentido da internet das coisas, so na verdade
outras coisas -objetos fsicos, sem qualquer das caractersticas acima, que so envelopados por uma
camada digital que tem as caractersticas da imagem. E isso vai de uma lmpada e uma fechadura
at uma turbina e um veculo inteiro. Daqui pra frente, neste texto, coisas so a combinao de
 10

objetos fsicos quaisquer com sua camada digital, normalmente inseparveis. L na frente, pode
ser que tal inseparabilidade seja uma propriedade dos objetos digitais nativos, mas isso fica pra
outras histria.

H um conjunto de caractersticas desejveis para uma coisa em rede, resumido na noo de

SmartX, que este autor descreveu h anos11. Por economia de nomenclatura, vamos tratar
nossos SmartX como coisas, nesse texto, abusando da sobrecarga que o nome j tem. Uma coisa,
da, uma combinao dos conceitos de everyware, de Adam Greenfield12, e spime, de Bruce
Sterling13, e pode ser definida pelo declogo a seguir:

1. Cada e toda coisa est [mas no necessariamente de forma permanente] na rede;

2. A forma de uma coisa se conectar rede [quase sempre] wireless;

3. A vasta maioria das coisas mltipla [pode haver uma infinidade de cpias] mas...

4. Cada coisa identificvel de forma nica [ou seja, pode ser endereada] e...

5. Coisas obedecem ao princpio SFO [search, find, obtain; ou seja, d pra procurar,
encontrar e obter uma cpia de uma coisa, se existir]; mas...

6. As caractersticas de computao, comunicao e controle de tais coisas so [quase

sempre] imperceptveis [a olho nu] porque...

7. As coisas esto embarcadas, embutidas, associadas ou, de resto, fazem parte de

objetos fsicos e, tambm por causa disso,...

8. As coisas tm interface [quase sempre] invisvel. Ainda mais, coisas...

9. Carregam seu prprio plano de construo, uso e reciclagem e, por fim...

10. Uma coisa guarda ou deposita na rede seu rastro histrico.

As caractersticas 1 - 10, acima, no so uma definio de como as coisas so agora, mas de como
elas deveriam ser -ou sero- quando derem certo. "Dar certo", aqui, quer dizer ter uma
penetrao -ali no futuro- como celulares e smartphones tm, hoje, aqui. Isso vai levar alguma
coisa entre 5 a 15 anos. O que quer dizer que a lista de 10 "desejos", acima, uma grande
oportunidade para criar, inovar e empreender. E isso no vai se dar, necessariamente, no

11
Em boletim.de/silvio, no link bit.ly/1lbLfrN.
12
Em The Well, no link bit.ly/2kBkCid.
13
Discusso sobre o livro Shaping Things no BoingBoing, bit.ly/2jW9avx.
 11

mercado de pessoas e casas, primeiro. muito mais provvel que comece -em escala, porque
comear j comeou...- pelas empresas e, em particular, pelas grandes empresas.

A imagem abaixo um chute da Forrester14 para o potencial de IoT na indstria e empresas: o

quadro ainda muito disperso, mas j d pra ver que produo industrial -fbricas- e logstica
so duas reas muito quentes agora e no futuro prximo.

quase certo, tambm, que no haver um BYOT [bring your own things...] nos ambientes
corporativos, de uma hora pra outra. Voc no vai levar sua cmera IP, ou sensores de
temperatura e humidade, para o prdio em que trabalha. Nem os caminhes de entrega do seu
trabalho sero informatizados -em parte- por coisas que os prprios trabalhadores vo inserir
no processo. Isso pode at funcionar na partida, de forma ingnua, mas no vai passar pelo crivo
dos dez princpios sistmicos que mostramos a seguir, que tendem a definir o que as coisas -quer
no trabalho, nas lojas e ruas, em casa ou em voc- vo ser.

14
Na Forbes, no link bit.ly/2gR5lHg.
 12

As coisas no existem soltas, por a. E no so, ou no deveriam ser, simplesmente, sensores e

atuadores em rede. Isso seria diminuir muito o que se espera de #IoT, the internet of things, e
reduzir seu potencial ao da velha, boa e ultrapassada telemetria. Para que todo seu potencial
possa ser capturado, as coisas tm que fazer parte de um sistema, de uma ou de um conjunto
articulado de plataformas.

Mas uma das tendncias, para tudo que se faz em informtica, desde sempre, olhar e pensar
primeiro do ponto de vista fsico. E deixar as consequncias para depois. Mas o que acontece
quando vemos coisas como parte [possivelmente virtual] de um sistema? Essa a verdadeira
tendncia que est comeando a emergir agora, na gnese da internet das coisas. Sem medo de errar,
pode-se dizer que as coisas-como-tal, descritas acima, passaro muito em breve a ser vistas como
coisas-num-sistema, o que vai possibilitar arranjos e solues muito mais interessantes,
sofisticados e sustentveis.

Pra isso, teramos que olhar para as propriedades de cada coisa, vistas como parte de um sistema e
cada uma delas, no por acaso, como um sistema de informao e suas propriedades. E tudo isso
em rede, claro. A... cada coisa tem [ou deveria ter]...

1. Um conjunto de funcionalidades bem definidas;

2. A tais funcionalidades h que se atribuir certas caractersticas de disponibilidade e

3. Performance; estas caractersticas quase sempre estaro associadas tanto ao substrato

fsico de uma coisa quanto ao seu invlucro digital... E normalmente s faro sentido
em tal combinao; ainda por cima, 1+2+3 devem ser fornecidas de forma

4. Segura.

Aqui a gente faz uma pausa nesta lista de propriedades para dizer que segura tudo o que a internet
das coisas ainda no . E que a tentativa de levar ao mercado servios-baseados em coisas- que
no passam pelos mnimos testes de segurana vai criar muitos problemas, gerar prejuzos,
fomentar desconfiana e embates legais que devero afetar, severamente, muitos fornecedores.

Porque os clientes e usurios j esto vivendo parte do caos e dos prejuzos. Um experimento
feito por um especialista, h pouco, mostra o estado de [in]segurana da internet das coisas: uma
cmera IP foi infectada 98 segundos depois de "entrar no ar" [na rede] e, cinco minutos depois,
estava programada para ser um agente de um botnet da classe Mirai15. Um destes botnets, em
outubro passado, derrubou o provedor DYN DNS16, no maior ataque DDOS de [por enquanto]
todos os tempos, com cerca de 1.1 Terabit por segundo de trfego.

15
Na Wikipedia, no link bit.ly/2ldzSVD.
16
No TechTarget, no link bit.ly/2jWcRBd.
 13

Imagine seu negcio saindo do ar durante horas por causa de um grupo de adolescentes que
assumiu o controle de uma mirade de mquinas de lavar e secar, TVs, fechaduras e roteadores,
sem falar em lmpadas e cmeras. Pra voc e as dezenas de milhes de usurios afetados, no
ter a menor graa e pode, sim, haver prejuzo e riscos reais como efeito colateral. Com vidas
em jogo, inclusive. Pode no ter graa, mesmo. Tudo porque as coisas dominadas pelos garotos
eram inseguras. Muito inseguras.

Se dermos conta disso, voltamos para nossa lista de propriedades sistmicas para afirmar que
teremos que ter

5. Usabilidade, combinada com

6. Resilincia.

Usabilidade um conceito intuitivo; no fundo, diz que o uso de uma coisa no deve demandar
capacidades intelectuais e conhecimento incomuns do seu pblico alvo, que poder, de forma
simples e satisfatria, usar algum objeto de forma eficaz e eficiente. E isso tem que se aplicar ao
ciclo de vida do objeto, concreto ou virtual. Pense na usabilidade dos seus objetos e d uma nota
de zero a dez, pra ver como ainda no temos a usabilidade que deveramos ter [nos smartphones,
por exemplo]. Resilincia a habilidade de, mesmo diante de certos tipos de falhas, manter uma
parte da funcionalidade a servio do usurio. Combinar usabilidade e resilincia -ao mesmo
tempo- no trivial. E quase nada no mercado consegue chegar nem perto disso. E no vai ser
mais fcil na internet das coisas.
 14

A stima propriedade das nossas coisas em rede deveria ser

7. Manutenibilidade e Evoluo: coisas dispersas por a precisam -ou precisaro- ser

mantidas e evoluir, como parte e no contexto de um sistema.

Olhe para o que aconteceu nos smartphones e imagine o tamanho do problema que teremos com
coisas. Embarcadas, embutidas, associadas ou, de resto, fazendo parte de objetos fsicos. Por
causa disso, as coisas tero bugs como qualquer outro objeto digital. E, se isso no for resolvido...
imagine o resultado.

Muitos destes bugs tero consequncias l atrs, no item 4, causando problemas de segurana. E
voc certamente vai querer que o seu fornecedor conserte o backdoor da fechadura da sua casa.
E a empresa que fornece sua gua encanada vai querer que se corrijam as falhas de segurana em
vlvulas, bombas e sistemas que custaram cem, mil vezes mais do que sua fechadura mas que
foram, do ponto de vista de engenharia de software, projetados e construdos com o mesmo cuidado.
Ou falta dele. Isso quer dizer que as coisas que daro certo, do ponto de vista prtico e tanto nos
ambientes industriais e de negcios como nas casas e para as pessoas, tm que ser pensadas e
construdas primordialmente dos pontos de vista de segurana, manuteno e evoluo. E ainda
falta muito pra gente chegar l.

E ainda temos mais trs pontos, quando se olha para coisas-como-sistema, para dar conta.
Primeiro,

8. Escalabilidade: de um lado, das coisas em si, da possibilidade de haver muitos objetos

digitais do mesmo tipo, em muitos lugares, sem qualquer tipo de conflito. Por outro lado,
quando se trata coisas-como-sistema, da necessidade da plataforma [vamos falar disso na
prxima seo] que sustenta as coisas [e, talvez, boa parte de sua funcionalidade e outras
caractersticas] dar conta do eventual sucesso -ou seja, de haver muitos, muitos deles na
rede- de uma certa classe de objetos digitais.

O pior que pode acontecer, pra quem vai ter coisas de todos os tipos ao seu redor, elas terem
problemas de performance ou indisponibilidade porque parte de sua funcionalidade [por
exemplo] depende de uma plataforma que no est disponvel vez por outra, quase sempre.

Se tudo der certo, o nmero de coisas na rede vai crescer muito. Nada menos do que cinco vezes
em uma dcada, e saindo de uma base instalada de mais de 15 bilhes de coisas em 2015, como
mostra o histograma da IHS17 na pgina seguinte.

E como o nome internet das coisas j diz, isso acontece em rede. A, escala o que vai contar.
Mesmo que seu negcio, hoje, s seja a plataforma [mesmo sem voc saber] para dezenas ou

17
Na Forbes, no link bit.ly/2gR5lHg.
 15

centenas de coisas em rede, ele s vai sobreviver se voc ganhar escala. Imaginando que tudo, na
rede das coisas, vai crescer por fatores de 5, 10, 15, 100... 1000, nos prximos dez anos, essa a
sua chance de ganhar escala, se voc tiver uma plataforma para tal.

Face ao crescimento desordenado do mercado global de coisas, os nmeros, tanto da base

instalada como das previses para o futuro, no so coerentes. A diferena entre a estimativa
acima e a da BI Intelligence para o nmero de coisas instaladas em 2020 mais de 5 bilhes [o
nmero da BI 25 bilhes18]. Mas a gente tem que convir que mesmo 25 bilhes de qualquer
coisa um monte de coisas... tipo mais de sete vezes o nmero total de usurios da internet no
mundo em 2016 [3.5 bilhes, segundo o Statista19].

O nmero de coisas em 2020 ainda menor para o Gartner Group [20.4 bilhes20, perto de seis
vezes a quantidade de pessoas em rede], com um crescimento de 31% entre 2016 e 2017. Coisa
de gente grande. E de potencial to grande que os grandes provedores internacionais de
plataformas de software corporativo vo apostar bilhes na parada: s a SAP est investindo 2
bilhes at 202021 para ter sua prpria IoT Platform. Lembra da nossa primeira figura? Quem
estava saindo da fase de gatilho de inovao e entrando no pico das expectativas inflacionadas? Eram,
justamente... as IoT Platforms. Aquele grfico do grfico no um chute; consolida as vises e

18
Tech Insider, no link read.bi/2dV7UGt.
19
Statista, no link bit.ly/2oCFMzS.
20
Gartner Group, no link gtnr.it/2oLnUDt.
21
Fortune, no link for.tn/2nPWWv2.
 16

apostas de fornecedores e consumidores do que aparece l. muito provvel que qualquer

provedor de plataformas corporativas que n16o tenha uma oferta muito relevante em IoT, no
fim da dcada, esteja, l, comeando a sair do mercado.

Depois a gente fala de impacto da internet das coisas nos modelos de negcios, porque este vai
ser um novo captulo da histria dos mercados, de impacto talvez to grande quanto o da prpria
internet. Agora, s pra gente tentar entender o que pode acontecer no mercado de coisas, olhar
a imagem abaixo, da Zinnov22, que mostra uma duplicao do investimento corporativo em IoT
em cinco anos, e quase tudo em hardware, por sinal, o que natural na construo de uma
infraestrutura de informao [como o caso de uma que, ainda por cima, tem uma alta densidade
de sensores e atuadores na sua periferia].

Aqui vale um lembrete pra ns, brasileiros [especialmente os que vo tentar empreender em
IoT]: por um nmero de razes de nosso prprio entendimento de mundo, desenvolvimento,
investimentos e [in]competncia histricas, o Brasil , e sempre foi, invivel como produtor e
fornecedor -de classe mundial- de qualquer classe de hardware. No entre nessa. Mesmo que o
governo [qualquer que seja...] aparea com um discurso sobre a importncia de hardware na
internet das coisas, e diga que tem uma poltica pra isso, saiba que o Brasil no fez [e no est
fazendo, e no dever fazer... infelizmente] o dever de casa para ser competitivo no setor, seja
em computadores, smartphones ou... coisas. Chips, ento, nem pensar. E boa parte das razes
descritas em um texto23 que escrevi para "comemorar" os 40 anos da reserva de mercado, em

22
Na Forbes, no link bit.ly/2gR5lHg.
23
O Mercado, a Balana, a Reserva e a Mesma e Velha [e Intil?]..., em boletim.de/silvio, no link
bit.ly/1KGfBZV.
 17

2012, continua valendo. V ler. E depois no diga que no foi avisado. Coisas, aqui, como
negcio, s se forem produtos-intensivos em servios, como proposto pela rede do CESAR24, para
uma potencial poltica brasileira para o setor.

Ah!... Voltando s coisas-como-sistema, a penltima condio para que coisas existam como parte
de um conjunto articulado de todos, como sistema, uma combinao, uma fuso dos fatores
que, em cada [nicho de] mercado, far as coisas l entrarem e, em ltima anlise, darem certo,
fazerem sentido naquele cenrio em particular:

9. Investimento estrutural, custo/benefcio aceitvel, time to market e roll out apropriados,

tempo [esperado] de vida, tempo [esperado] de evoluo para patamares de custo, performance
e benefcio muito mais atrativos... e por a vai.

E, por fim, mas no menos importante ou relevante,

10. As coisas, nos negcios, tm que levar em conta o legado e sua interao com ele.

Porque sua insero em contextos de negcios no num vazio informacional, num campo
plano para se construir tudo do zero. De padarias a fbricas de automveis e avies [e s coisas
que estes fabricam] j h sistemas de informao nos lugares, tanto hardware como software e,
em muitos casos, h vastas operaes de "telemetria" que se confundem, na cabea de quem as
tem, com uma certa -talvez mais simples e rudimentar- internet das coisas. Em tais cenrios e
contextos, a integrao com objetos, produtos, servios e sistemas legados ser absolutamente
fundamental para garantir o sucesso de iniciativas relacionadas internet das coisas.

Ta. Dez pontos sobre como as coisas-em-si tero que ser e, mais detalhadamente, outros dez
pontos sobre como as coisas-como-sistema provavelmente sero, para "dar certo".

Se voc achou que ficou longo e complexo... porque o problema no s de muito grande
dimenso e complexidade, ele tambm complicado e ser catico em muitas organizaes e
ambientes de negcio. E a gente no contou nem 10% do que acha que pode vir a acontecer neste
cenrio das coisas, no futuro, porque o tempo curto e, quem sabe, a pacincia, do leitor,
tambm.

24
IoT: Uma Estratgia para o Brasil, no site do CESAR.org.br, no link bit.ly/2kNWskp.
 18

Agora passe a vista na ltima imagem desta seo, logo abaixo25. De acordo com a pesquisa
recente que o histograma representa, ainda no h nenhum mercado onde mais de 10% dos
agentes considere que IoT crtico para o sucesso de seu negcio. E s em um nico mercado
IoT considerado muito importante por mais de 20% das empresas. Mas eu e voc sabemos que
IoT est a e vai fazer uma grande diferena em todos os mercados.

Ento... o que falta para que todos os agentes percebam, pelo menos, que IoT ser muito
importante, para no dizer crtico, para seu sucesso, no curto prazo? Bem... alm do que j se
disse at aqui sobre tudo o que ainda falta ser feito do ponto de vista de infraestrutura e servios
relacionados a IoT, falta, obviamente a killer app de cada mercado, talvez uma ou mais killer apps
que sirvam a vrios mercados.

Quando ela[s] aparecer[em]... vai ser um deus-nos-acuda. por isso mesmo que voc no pode
simplesmente esperar que tais apps apaream do nada; trate de experimentar, de tentar descobrir
porque, como e pra que IoT vai mudar sua forma de servir usurios, clientes e fazer negcios,
talvez pra sempre, pra sair da frente da competio. Ou junto com ela, na pior das hipteses.

25
Este grfico est na Forbes, no link bit.ly/2gR5lHg.
 19

As Plataformas e os Mercados em Rede

A Feira de Caruaru,/ Faz gosto a gente v./ De tudo que h no mundo,/ Nela tem pra vend,/
Na feira de Caruaru.// Tem massa de mandioca,/ Batata assada, tem ovo cru,/ Banana,
laranja, manga,/ Batata, doce, queijo e caju,/ Cenoura, jabuticaba,/ Guin, galinha, pato e
peru,/ Tem bode, carneiro, porco,/ Se duvid... int cururu.
 20

As estrofes do subttulo desta seo vm do comeo dA feira de Caruaru, de Onildo de Almeida,

gravada por Luiz Gonzaga em 1957, h 60 anos; a letra lista mais de 50 itens que estariam
venda na mtica feira de mais de 200 anos, que eu achei uma enormidade quando estive l pela
primeira vez no incio da dcada de 60, acompanhando meu pai. A gente morava em Arcoverde,
cuja feira, comparada com o tamanho da de Caruaru, poca, parecia um mero terreiro. A "feira"
de Caruaru, claro, era [ainda ] um mercado. E a feira no "" de Caruaru, muito pelo contrrio: a
feira criou Caruaru; foi ao redor dela que a cidade nasceu e cresceu, de certa forma tornando
dirio um evento que, l atrs, s rolava aos sbados.

A feira nasceu e cresceu em Caruaru porque o lugar um entroncamento [ uma encruzilhada],

uma meia distncia entre o litoral e o comeo do serto de Pernambuco e, naquele ponto, mais
ou menos equidistante dos limites norte e sul do estado. De repente, a posio, o lugar, fez de
Caruaru o local certo pra uma feira, a maior que o nordeste j viu. Do ponto de vista da logstica,
do movimento de coisas, animais e pessoas, Caruaru era a plataforma pra que a feira acontecesse.
A combinao de facilidades, l, e as dificuldades, nas vilas e cidades mais prximas, tornaram
Caruaru o lugar bvio para uma boa feira.

Depois que ela comeou a crescer e se tornar grande, e depois muito grande, entrou em cena o
efeito quem-ganha-leva-tudo, o winner takes all que ns conhecemos muito bem na rede, hoje. E
nunca aconteceu uma feira como a de Caruaru a um dia de distncia de l, e nem muito mais
longe do que isso, e em muitas direes. Enquanto feiras eram essenciais, Caruaru took it all.

A "feira", claro, era analgica. Parte de um mundo e dentro de um contexto de sistemas

analgicos. E era um mercado em rede. E no mesmo assim, ou apesar disso. Era um mercado em
rede, ponto. Rede fsica, analgica, concreta. Tudo e todo mundo tinha que ir at l, pra ter acesso
Plataforma Caruaru e seu grande, diverso, confuso e rico mercado ao ar livre, cheio de
oportunidades.

Agora salte do fim do sculo do comeo da feira, o XVIII, para o XXI, o nosso. Lembre-se de que
l, no comeo da feira, no havia eletricidade, nem rdio, automveis no se usava anestesia l
no agreste e serto e eram os barbeiros que cuidavam dos dentes dos clientes. Cuidar, aqui, quer
dizer extrair quando doam. No havia nada que nos lembraria minimamente do futuro, de hoje.
A descontinuidade de l pra c radical. E, nesse tempo, o que foi que aconteceu com as
plataformas e os mercados em rede?

Mais ainda, nos prximos poucos anos, o que que pode vir a acontecer como os elementos que
usamos para construir, manter e evoluir as plataformas e como eles vo mudar, e em que
intensidade, os mercados em rede?....

Mercados em rede, aqui, no pura e simplesmente a verso, para a internet, de algo como a
feira de Caruaru. Nunca funcionaria. Mesmo uma simples loja - ou barraca da feira - no pode
ser transposta para a internet simplesmente mostrando o estoque, online, e habilitando
 21

processos de escolha, compra e entrega. A gente t cansado de saber que muito mais do que
isso. Mas muito mais o que?

Primeiro o que um mercado em rede? Para redes como a internet, digitais, abertas, globais?

H uma definio clssica para mercados em rede: so aqueles onde os agentes, compradores e
vendedores, tm que investir em conexes que habilitam sua capacidade de se relacionar e interagir com
terceiros. Um mercado em rede um grafo26, onde os ns conectados por arcos tm o potencial de
realizar transaes. No mercado da figura abaixo, os vrtices27 - o outro nome pra ns - [artistas
= preto; galerias = azul, curadores = vermelho] so pessoas e instituies de um certo mercado
de arte abstrata28 e os arcos as conexes entre eles. Como de se esperar, quem estava fora desta
rede no apareceu neste cenrio, no participou de exposies, no vendeu trabalhos etc.

Pode parecer a coisa mais simples do mundo, mas no . Em Inefficiencies in Networked Markets,
Matthew Elliott29, d uma boa ideia do tamanho do problema, mostrando que em muitos
mercados preciso fazer investimentos especficos em certos tipos de relacionamentos, para
possibilitar transaes. Nada que a gente no saiba, pelo faro, mas sempre muito bom saber, de
verdade e teoricamente, qual o jogo e suas regras.

Dito isto, o que viria a ser um mercado em rede no nosso cenrio, digital? A uma abstrao de
um mercado em rede clssico, onde os participantes, alm das conexes fsicas que sejam essenciais

26
Leia sobre Teoria dos Grafos na Wikipedia, no link bit.ly/2kmTZPh.
27
Mais sobre grafos no site do IME/USP, no link bit.ly/2khuyMG.
28
No Smithsonian, no link s.si.edu/2lfffIr.
29
Na biblioteca digital da CALTECH, no link... bit.ly/2gXlUnc.
 22

naquele mercado, tenham que criar, tambm, conexes abstratas, digitais, para fins de conexo,
relacionamento e transaes. certo que h mercados em rede em que no h nenhuma conexo
fsica o que ser o caso dos mercados em rede digitais.

Todos os mercados da atualidade so, de alguma forma, digitais. Por isso que vamos deixar o
digital pra l neste texto e tratar, simplesmente, de mercados em rede. No fizemos um crculo
para chegar no mesmo ponto; nossos mercados sempre tm formas de conexo digital e podem, ou
no, ter conexes fsicas.

Curioso que a gente botou plataformas antes de mercados, l no ttulo, e comeou definindo
mercados. Essa era a ideia. A definio de mercados vai levar demanda por e definio de
plataformas no nosso contexto.

Pra comear, imagine a internet como mercado. Mas a internet - e todas as suas facetas,
possibilidades e complexidade - [para os nossos fins] como se fosse o planeta. Se existe, ou est
em rede ou se fala dele, ou dela, l. Claro que o planeta um, o mercado; mas voc no vende
nada neste mercado, o planeta. No planeta, os mercados esto segmentados, em mltiplas facetas,
de muitas formas.

L no passado [na feira de Caruaru e at pouco tempo] o ciclo de vida de um produto e sua venda
era mais ou menos representado pela figura abaixo, que mostra o caminho da ideia para o
desenvolvimento e produo [a primeira nuvem direita] de l para a distribuio, deste para o
revendedor e, finalmente, para o consumidor. Sem canal de retorno. Como se fossem apenas uma
evoluo das feiras medievais, onde o fornecedor passava [quase literalmente] s uma vez na
vida por cada lugar, os mercados antes da rede tinham muito pouca conexo entre agentes e quase
nenhuma abertura para o consumidor fazer qualquer coisa alm de comprar. Dar suas
opinies nem pensar.
 23

A entra em cena a internet e os mercados passam a se comportar mais ou menos como a figura
abaixo, a ponto do observador externo normalmente no fazer sentido nas mltiplas conexes
vista [sem falar das ocultas]. Quando voc ia a Caruaru comprar uma sela, caderno ou capote,
era o que havia l ou nada. Na hora em que escrevi este texto, o Mercado Livre tinha 4.339 ofertas
para a busca por geladeira. Na minha busca, o primeiro resultado era da loja virtual do maior
fabricante de refrigeradores do pas. Que est l no Mercado, competindo com um vendedor do
mesmo produto, usado, por menos da metade do preo. E outros 13 concorrentes, um dos quais
vendendo o produto, novo, mais barato do que a fbrica.

Pense. Se Onildo de Almeida olhasse um mercado livre de perto, era capaz de achar que um
mercado [em rede, digital] no passa de uma feira de Caruaru [digital]. quase isso. Mas, e de
muitas formas, muito mais que isso. A informtica que est por trs do Mercado Livre [e seus
competidores, como o Luiza Marketplace e outros] no um puro e simples sistema de e-
commerce onde voc [se quiser vender algo] pode listar seu produto e ter compradores em
potencial para ele. Como se, na feira de Caruaru, voc no tivesse uma barraca e ficasse na ponta
da feira, se aproveitando de quem est indo ali procura das barracas, mas vai ter que passar
pelas bordas, tambm. Especialmente, se voc conseguir, pela sua borda.
 24

Os sistemas de informao em rede como os do Mercado Livre e Magazine Luiza so, hoje,
plataformas. E so a maneira de habilitar e sustentar os mercados em rede que descrevemos
acima. No caso do Mercado, a plataforma foi desenhada, desde o comeo, para habilitar um
marketplace, uma feira digital. No caso do Magazine [e da Amazon], a plataforma comeou
habilitando um e-commerce e evoluiu, paulatinamente, para um marketplace onde a loja
original apenas mais uma, em muitas.

Pra ver a diferena entre um simples sistema de venda digital online [leia e-commerce] e uma
plataforma, vamos descrever as trs principais caractersticas das plataformas, segundo Bonchek
e Choudary em Three Elements of a Successful Platform Strategy, um texto j clssico de 201330.
Segundo eles, plataformas so ambientes digitais que...

1. Criam conexes simples e efetivas para participantes de uma rede serem capazes de
compartilhar [contedo, produtos, servios, bens,] e fazer transaes;

2. So sistemas de atrao de produtores e consumidores para agregar valor rede e...

3. So bases para habilitar fluxos [de informao, transaes] de co-criao e troca de

valores para cada um e, ao mesmo tempo, grupos e at todos os membros da rede.

Em resumo, plataformas habilitam conexes para atrair produtores e consumidores, que iro criar e
trocar valores em seu ambiente. Mas no s.

30
Na HBR, no link bit.ly/2b0CZaa.
 25

Da mesma forma como fizemos para coisas e coisas-como-sistema, vamos estabelecer um declogo
para plataformas. Os trs primeiros fundamentos j vimos; os prximos quatro se devem a John
Hagel III e outros, em Turn Products into Product Platforms31, onde se explica as facetas essenciais
de plataformas competitivas. Segundo eles, elas devem ter uma faceta...

4. ...social, onde se habilita a rede de conexes e relacionamentos que possibilitar interaes

e construes sociais e de conhecimento coletivo; outra,...

5. de agregao, para trazer usurios e suas demandas, mais os produtores e seus recursos
para o mesmo ambiente, habilitando transaes em conjunto; uma terceira,...

6. de mobilizao, capaz de prover um ambiente que facilite a ao em conjunto em temas

de interesse comum e, por fim, a faceta...

7. de aprendizado, capaz de realimentar todas as outras, e onde a plataforma serve como

infraestrutura para criao de oportunidades de aprender e evoluir, necessariamente em
rede.

Bem que voc poderia fazer um intervalo, agora, e ver quantas destas 7 caractersticas essenciais
para plataformas sustentveis j esto rolando, e em que intensidade e competncia, nas
plataformas que voc usa, de Spotify a Airbnb, de Netflix ao seu marketplace predileto.

Pense. V l nas suas plataformas e teste coisas. Veja o que funciona. E volte aqui.

Se voc s descobriu uma ou duas caractersticas, no mximo trs, rolando na sua plataforma
preferida, agora, saiba que ou ela vai evoluir rapidamente para cobrir o espectro desenhado
acima ou, no mdio ou longo prazo, ela ser substituda por outra que dar conta do verdadeiro
tamanho - e complexidade - do problema que elas esto tentando resolver agora.

De mais de uma forma, estes 7 pontos representam uma espcie de smula de um pensamento
que poderamos definir como naturalmente em rede. Eles explicam, em boa parte, porque certas
tentativas de criar redes sociais fracassaram e outras deram certo, muito certo. Porque no h
como, por exemplo, criar uma rede social - e uma plataforma [de verdade] uma rede social [de
fato] organizada a priori. Uma rede social um sistema emergente, que evolui suas prprias
bases medida em que se desenvolve. Se no for assim, morre. Emergncia ou morte,
poderamos dizer.

O que nos leva a uma implicao no trivial da segunda faceta da caracterizao de Hagel e
coautores, nosso nmero 5, acima.

31
Na Deloitte U. Press, no link bit.ly/2k2E4qJ.
 26

Ben Thompson [em Aggregation Theory32] simplifica uma cadeia de valor em um mercado
qualquer usando apenas trs agentes: fornecedores, distribuidores e consumidores. A gente sabe que
muito mais complexo do que isso, e ele, tambm; a simplificao funciona para explicar o que
essencial, aqui. Antes da rede [imagem abaixo] o problema [quando resolvido, a vantagem] dos
distribuidores era a relao exclusiva com fornecedores, criando usurios cativos, pois que havia
uma escassez natural de ofertantes de qualquer produto numa certa regio e mercado.

Lembra do distribuidor exclusivo? Pois ; incrvel que ele ainda existe pra um monte de
produtos e, curiosamente, servios. No Brasil, por uma Lei de 197933 [quando DDD ainda no
cobria todo o Brasil e FAX ainda era uma raridade34], uma concessionria de automveis o
distribuidor exclusivo de veculos de uma dada marca numa certa regio.

basicamente por isso que no se consegue, aqui - mesmo que voc estivesse confortvel com
isso -, comprar um carro online, da fbrica, ou de um revendedor nacional, sem rea delimitada
de atuao. O distribuidor exclusivo desenho da revoluo industrial, criado para incentivar o
investimento e mitigar os riscos de quem iria formar imagine a rede, a plataforma de criao
de mercado para um fabricante que dominava os escassos meios de produo de seu tempo e
cujos produtos eram, tambm, escassos e limitados em alcance e escopo. E sem nenhuma rede.

32
Em Stratechery, no link bit.ly/29W0lD9.
33
No site do Planalto, a Lei Ferrari, no link bit.ly/2lkJvNY.
34
Histria no site da UFPE, no link bit.ly/2kj8wJx.
 27

Ponha a rede - digital, global - em cena, reduza [ou zere] custos de transao, aumente o alcance
de forma dramtica e ao invs de integrar fornecedores como era feito na era pr-internet, os
distribuidores passaram a integrar os usurios, como mostrado na imagem abaixo.

As implicaes so imensas. Antes da rede, o produtor [de certa forma] controlava o distribuidor,
que [quando podia] integrava um conjunto de produtores e se tornava, normalmente, a nica
alternativa para o consumidor num certo mercado [especialmente do ponto de vista geogrfico].
Em tempos de rede, o distribuidor [que assume tambm, quase sempre, o papel de varejista]
integra os consumidores na sua plataforma, se tornando a nica [ou uma, entre poucas] interface
entre o produtor e seu mercado.

Isso quer dizer que...

I. O produtor [industrial, de qualquer coisa] corre srio risco de se tornar commodity, porque a
interface com o usurio [de um produto, ou classe deles] estar na plataforma do
distribuidor.

De mais de uma forma, tal j aconteceu no mercado de conectividade pessoal, quando os

fabricantes de dispositivos e as teles foram jogados para trs 35 das plataformas de Google e
Apple, que detm as interfaces com os usurios e tudo que vem da. Movimento parecido est

35
Uns tm clientes; outros, usurios: quase ningum tem os dois, no link bit.ly/2bCxpzz.
 28

comeando a acontecer no mercado de mobilidade fsica pessoal [com Uber e suas variantes36]
e vai acontecer em todo produto que for transformado em servio37. Que, como voc pode
imaginar, sero quase todos.

Como o verdadeiro problema das plataformas agregar consumidores, uma consequncia da

transio entre os cenrios descritos pelas duas ltimas imagens que...

II. A disputa entre as plataformas - e ser, sempre - pela relao com o consumidor. No caso
das plataformas digitais, a competio [j] [e continuar sendo] pelo domnio da interface
com o usurio.

Pra refletir sobre as implicaes de II, pense sobre sua atual plataforma de conectividade pessoal
e imagine os custos de transao de trocar pela concorrente [s h duas, agora]. O mesmo, claro,
vale para qualquer outra plataforma, em qualquer mercado.

Um dos efeitos do aparecimento de plataformas em [de, ou na] rede que...

III. Cada plataforma , em si, um mercado.

Isso porque possvel - e fcil, e econmico - comparado com o mundo fsico, colapsar toda uma
cadeia de valor, quem sabe, um mercado inteiro, numa plataforma.

E isso tem consequncias radicais: se s houver uma plataforma que pode lhe servir, voc estar
sob domnio de um monoplio, como o caso de Google e busca na rede, no Brasil. Se ainda no
um problema agora, vai ser, pode ter certeza. Mais frequentemente, ser um oligoplio [como
j o caso de servios de conectividade e mobilidade pessoal] e, se no houver um regime de
incentivos regulatrios para criar mercados abertos, raramente vamos aproveitar uma situao
de livre mercado e competio digital, em larga escala, pela nossa participao, ateno,
transaes e colaborao.

Isso um problema? Sim. Grande. E providncias tm que ser tomadas, por quem de interesse e
direito, para que as plataformas e dos mercados em rede tenham um sucesso sustentvel. Via de
regra, no sero os prprios empreendedores, especialmente depois de um IPO e imposies do
antiquado e ultrapassado sistema de criao de shareholder value at the end of the quarter, que ho
de cuidar de sustentabilidade. Deveriam. Para o seu- e nosso, claro - prprio bem. Alstyne e co-
autores, em Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy38, do as trs regras fundamentais
para toda ao verdadeiramente em rede, que completam nosso declogo das plataformas.

36
Carros como Servio: Quando, Aqui?, em boletim.de/silvio, no link bit.ly/1ORBgGg.
37
As coisas, seus Dados e as Mudanas na Indstria, em boletim.de/silvio, no link bit.ly/2g2xoXj.
38
Na HBR, no link bit.ly/20U7qCu.
 29

Primeiro,

8. fundamental sair do universo de controle para o de colaborao, criando e evoluindo

plataformas abertas.

Parece bvio, mas no . Mas, tanto quanto [no caso de software como produto] houve uma
evoluo natural de closed para open source, o ambiente de servios [plataformas so servios
digitais] vai migrar de closed para open services. s uma questo de tempo.

As tentativas de maximizar o poder de construir e operar uma plataforma [baseado no

conhecimento, sua aplicao e a disponibilidade de capital para a implementao e evoluo]
enfrentaro a mesma oposio que software fechado, para aplicaes universais, enfrentou e
foi derrotado. Pode levar tempo, mas o que vai acontecer. A figura abaixo39 quase diz porque,
ligando nossa conversa de internet das coisas e de tudo a esta discusso sobre plataformas.

E a h uma histria da evoluo da rede. At uns dez anos depois do comeo da internet, a rede
era um conjunto de conexes entre sistemas fechados em si mesmos; no havia como um servio
[para o usurio final] ser entregue como a orquestrao de aes de vrios sistemas
[representando suas organizaes]. Hoje, uma nuvem mais ou menos dispersa de servios pode
- e deve - ser articulada para, a partir de combinaes de componentes em sistemas diversos,
prover aes de interesse dos usurios. No futuro, cada coisa, servio e usurios podero ser,

39
No Research Gate, no link bit.ly/2kKhkvp.
 30

basicamente, agentes em rede e se espera que a importncia relativa dos atuais sistemas-lderes
da rede [as plataformas!] seja bem menor. Porque a rede seria, de fato, distribuda. Tomara.

A expresso chave do ltimo pargrafo o se espera. O cenrio acima no vai acontecer s porque
se espera. Vai ser preciso muito mais do que isso. preciso, alm dos negcios sarem da posio
de controle para colaborao,...

9. Migrarem de otimizao do que seu, do que se sabe fazer de alguma forma mas
no da melhor forma- para interao do que cada um faz melhor com o que os outros
fazem muito bem.

Por fim,

10. preciso sair da criao de valor para cada um, interno a cada organizao, para criao
de valor para o ecossistema, habilitando, ao mesmo tempo, as possibilidades de captura de parte
desse valor para cada um que responsvel pela sua gerao.

Os pontos 8, 9 e 10 so as bases de qualquer receita efetiva para ao em rede e completam nosso

declogo das plataformas e mercados em rede. E, bom dizer de novo, trata-se de uma lista que
nem sempre entrar na agenda de organizaes competitivas sem a interveno firme e
deliberada de agentes reguladores que podem estragar tudo. , pois, um balano fino,
detalhado e instvel. Como quase tudo na vida, alis.

Ao mesmo tempo, deve-se dizer que plataformas [e sua consequncia principal, mercados em rede]
so conceitos-limite: eles transformam o que existia antes de sua chegada de forma irreversvel, tm
o poder de desintegrar os arranjos que estavam estabelecidos e criam uma nova problemtica, pois
a vida no para. Conceitos-limite, quando comeam a ser implementados na prtica, do origem
a sistemas em transio, capazes de criar descontinuidades [lembre-se do impacto da internet, l
atrs] e, ao mesmo tempo e por causa disso, comportamentos emergentes mesmo que no
estejam - e exatamente porque no esto - prontos.

Esse o estgio onde estamos. Se voc seu negcio- vai entrar na rede agora, j comece
pensando numa plataforma como meio de participao num mercado em rede. Ou, ainda melhor,
numa plataforma como meio de criao40 de um [novo] mercado em rede.

A conversa podia acabar na frase anterior mas talvez seja preciso explicitar um conceito
fundamental para quem ainda no tentou fazer alguma coisa de maior impacto em [ou com]
TICs, em mercados em rede [ou seja, todos]. Mesmo que voc s v participar de um mercado j
existente, e de forma perifrica, o que voc vai fazer ser sua plataforma, em oposio noo,
de muitos, de fazer um app para entrar num jogo.

40
No INSEAD Knowledge, How to Build a Successful Platform Business, bit.ly/2k2w7wY.
 31

A ideia de fazer um app pra resolver um problema de uma ingenuidade tal que, se voc estiver
mesmo pensando nisso [a essa altura da nossa conversa...], no conte para ningum. Esconda
num lugar bem secreto no crebro, porque essa uma daquelas coisas que fazem os outros [que
entendem, minimamente, o que est acontecendo] tenham vergonha alheia. De voc.

Esquea, pois, aquela sugesto de um seu parente que tem um amigo que conhece o sobrinho de
um compadre que aprendeu tudo sobre apps, e sozinho. No vai dar certo. O que seu negcio
precisa , pra comear, de uma estratgia; precisa que voc faa um conjunto de escolhas sobre
o que fazer e, a partir da, comece a descobrir - ou, se voc puder, construir a rede de agentes
de inovao41 que vai lhe tirar de onde voc est [quase certamente um negcio mais ou menos
vertical, baseado em mtodos e processos analgicos, informatizados] para onde voc quer ir,
um negcio digital, baseado em plataformas, que pode ter pontos fsicos, em rede.

Resumo? Estamos entrando na era onde todos os mercados so em rede e habilitados por
plataformas. E a sua forma de participar de um destes mercados criar sua plataforma,
complementar quelas que definem o mercado quando da sua entrada. Ou redefinir o mercado
inteiro a partir de uma nova plataforma, a sua. E entender as oportunidades, problemas, riscos e
apostas destes dois extremos e do espao entre eles ser essencial para aumentar as chances de
acertar.

41
Twelve principles for Open Innovation 2.0, em go.nature.com/2oePR3l.
 32

A Grande Transformao Digital

Voc acabou de ler isso no final da seo anterior, mas no custa nada repetir que Estratgia, e
no tecnologia, a base e motor de qualquer transformao digital. Simples assim. Esse o ttulo
do artigo que resume o 2015 Digital Business Global Executive Study and Research Project, da MIT
Sloan Management Review e Deloitte42. Para quem est no processo de comear ou continuar
uma transformao digital no negcio, leitura preciosa. Fica claro, logo no comeo do texto,
que nem tudo to simples como o ttulo faz parecer, quando descreve os seis aprendizados da
pesquisa, que podemos mais ou menos tomar como regras gerais de um processo de
transformao digital. O trabalho considerou empresas que tm de menos de 100 a mais de
100.000 colaboradores, de menos de US$1M a mais de US$20B de receita, e de menos de um
ano de existncia [2% delas] a mais de 50 anos de vida [33%], no mundo inteiro, inclusive no
Brasil.

Para comear

1. S 15% dos pesquisados nas empresas que esto nos estgios iniciais de maturidade
digital reconhecem, nas suas organizaes, a existncia de uma estratgia digital clara e
coerente; nos negcios digitalmente maduros, esta porcentagem 81%.

Metade, mais ou menos, dos trabalhadores nos negcios que esto no meio do caminho entre a
ingenuidade e a maturidade digital, esto vendo uma estratgia no que est acontecendo em sua
empresa.

42
Na MIT Sloan Review, bit.ly/2hedppw.
 33

Este resultado quase bvio, at porque,...

2. Organizaes imaturas tendem a focar seus esforos em tecnologias e operaes especficas,

sem atentar para o cenrio e os grandes problemas.

Na maioria dos casos os colaboradores no percebem a existncia de uma estratgia porque

bem provvel, mesmo, que no haja uma. Nas organizaes maduras, as estratgias digitais tm
por foco a transformao do negcio e isso percebido pela quase totalidade de seus
colaboradores, como mostra o grfico a seguir. E tinha que ser assim; se a introduo de tecnologia
pode s afetar uns e outros, aqui e ali, a transformao do negcio tende a afetar a tudo e a todos,
muitas vezes radicalmente.

Quem no perceber que, por trs da mudana, h uma estratgia- provavelmente no

sobreviver muito tempo naquela parada. Note que, l na esquerda da imagem, onde esto as
organizaes mais imaturas, o maior acordo sobre digital como chave para o aumento de
eficincia [do negcio como ele ].
 34

Nas organizaes em estgio inicial de maturidade digital,

3. A maioria dos colaboradores no tem o conhecimento e habilidades necessrias para entender

como o digital ir impactar o negcio,...

...o que quase obrigatrio num negcio maduro do ponto de vista digital, que tem [ou j teve]
que [re]educar seus profissionais para o digital, e fazer isso do ponto de vista do negcio, como
um todo, e no s das tecnologias e seus usos.

Ao mesmo tempo,

4. Pouca gente - em todas as faixas de idade - quer trabalhar para uma organizao que no
est ou estar liderando no digital.

A pesquisa mostra uma clara percepo por parte das pessoas, de que no haver vida nos
negcios, pelo menos- fora do digital. A imagem fala por si mesma em termos da soma das
respostas muito e extremamente importante pergunta quo importante trabalhar numa empresa
lder digital [ou digitalmente competente]? Para 20% dos pesquisados, j extremamente importante
trabalhar em organizaes digitais.
 35

Outro aprendizado do estudo que...

5. Aceitar risco, tanto organizacional quanto pessoalmente, essencial para o processo de
transformao do negcio.

Outra obviedade, mas confirmada em pesquisa to ampla, respalda um entendimento comum

sobre risco, evoluo e transformao. Mais da metade dos colaboradores das empresas
digitalmente menos maduras diz que elas so avessas a risco, enquanto pouco mais de um tero
diz o mesmo das mais maduras.

Como estamos no meio do caminho para a digitalizao de todos os mercados [vide imagem
abaixo, que mostra quais setores j so quase digitais, versus os que ainda so analgicos] isso era
de se esperar, pois quem sai na frente corre mais riscos e pode ter maiores e melhores
resultados- mas tambm, dar com os burros ngua o que ocorre em no poucos casos. Vamos
voltar a este ponto j j.
 36

O ltimo aprendizado do estudo SMR/DELOITTE que

6. A agenda digital tem que ser liderada do e pelo topo do negcio.

Quem trabalha em organizaes digitais confia na competncia e fluncia digital de seus lderes,
o que no quer dizer que tais lideranas sejam competentes nas tecnologias da mudana; quer
dizer que elas sabem por que e para que as tecnologias so ou sero- necessrias no futuro do
negcio.

Mas sabe qual a porcentagem dos colaboradores que concorda plenamente que suas
lideranas tm habilidade e experincia para liderar o processo de transformao digital do
negcio? Apenas 12%. Sim, doze por cento. O nvel C dos negcios ter que ralar muito, e rpido,
para dar conta do que preciso mudar nos negcios daqui pra frente.

O estudo resumido num infogrfico43 que tem o diagrama acima guisa de concluso. Nossa
leitura, sem qualquer filtro, que

As lideranas, a partir do topo e levando em conta as interfaces e interaes entre tecnologia e

negcio, tm que desenvolver uma estratgia de transformao digital para o longo prazo, com
aes no curto e mdio prazos e mudar, ao mesmo tempo, a cultura do negcio de analgico para
digital, em rede e em tempo real, reforando a necessidade de colaborao e aceitao de risco
por todos, em conjunto, e cada um em particular.

43
No repositrio da MIT/SMR, no link bit.ly/2kXEezG.
 37

Aqui vale a pena gastar umas palavras com o conceito de colaborao [que trabalhar em
conjunto, para atingir algo comum], que no o mesmo que cooperao [deixar os outros fazerem
sua parte, enquanto eu talvez faa a minha]. Colaborao daquelas palavras fantsticas da lngua
portuguesa: tem labora [de trabalho], ao, cola [de liga] e co [de juntos], nas mesmas 11 letras.
Sem falar que ligando a primeira com as duas ltimas slabas tem-se corao, o que essencial
para engajamento. Pra colaborar, preciso compartilhar conceitos, dizer o que se que sabe para
a comunidade, ter e desenvolver capacidades e usar conexes para ligar quem est fora com quem
est dentro do negcio.

Ligar quem est dentro com quem tambm est dentro fundamental; o mundo est cheio de
negcios dando errado porque, l dentro, so desconectados. Finalmente, colaborao exige
curiosidade e confiana: h muito mais no mundo do que o que voc sabe e faz e quase nada que
preciso ser feito d pra ser feito por uma s andorinha.

Agora imagine que o trabalho de um lder, l no topo, fosse s criar e evoluir um negcio onde
todo mundo realmente colaborasse. No ia ser fcil. E este s um dos problemas que um
verdadeiro lder tem que enderear em qualquer negcio, 24x7x365. E ainda mais numa
transformao. Digital. Coisa que, quase certamente, ele nunca fez -ou viu- antes.

Dito isto, vamos voltar para o ponto 5, acima, e suas consequncias. S pra voc no voltar l, o
ponto 5 era aceitar riscos, tanto organizacional quanto pessoalmente, essencial para o processo de
transformao do negcio. O que isso quer dizer, mesmo? Pra entender, bom ler The Best Digital
Business Models Put Evolution Before Revolution, de Bonnet e Westerman, na HBR44. Com base
numa pesquisa [SMR/CapGemini45] onde s 7% dos executivos consultados diz que iniciativas
digitais estavam ajudando a lanar novos negcios e 15% diz que digital os ajuda a criar novos
modelos de negcios, os autores perguntam Por que to pouco?

A resposta que inovar, em modelos de negcios, muito difcil. Na mesma pesquisa, 42% dos
executivos concordava que digital estava ajudando a melhorar produtos e servios existentes e
29% disseram que o mesmo digital estava ajudando a lanar novos produtos e servios.
Concluso? Estes grupos estavam usando [tudo o que e pode vir do] digital para evoluir, ao

44
No link bit.ly/2kbfFvf.
45
Embracing Digital Technology, na SMR, no link bit.ly/2kvASV4.
 38

invs de revolucionar, seus modelos de negcios, com vrios exemplos de empresas que tiveram
bons resultados fazendo exatamente isso.

A h uma lio para quem est embarcando numa transformao digital: a de que nem sempre,
[ou quase nunca] na partida, se deve tentar uma revoluo ou uma inovao radical- no modelo
de negcios e que sempre h espao para muitas evolues ou inovaes incrementais- que
podem dar muito bons resultados com nveis muito mais aceitveis de risco. E menos risco, por
sua vez, pode acelerar a mudana evolucionria, fazendo com que se chegue, muito mais
rapidamente, parte revolucionria do processo.

Bertrand Duperrin ainda mais radical: segundo ele46, transformao digital no comea nos [nem
com] modelos de negcios. Segundo ele, ainda mais, quase ningum, nunca, na era digital em qualquer
outra, inventou um modelo de negcios do zero. Pode parecer duro demais para quem est, agora,
desesperado atrs de um novo modelo para salvar a lojinha, vendo algum novo entrante digital
destruir o negcio... mas a histria mostra que as afirmaes de Duperrin so verdadeiras.

Imagine um cenrio que todos conhecemos bem, a transio entre trao animal e automotores
entre os sculos XIX e XX. No se tem notcia de nenhum empreendimento baseado em cavalos
que teve qualquer sucesso com cavalos-vapor. E tambm no se sabe de qualquer negcio baseado
em vapor, o prprio, que tenha conseguido enfrentar o motor de combusto interna no transporte
pessoal. E no foi por falta de tentativas: no auge47 dos carros a vapor, entre 1900 e 1913, havia
mais de 170 marcas tentando e nenhuma delas conseguiu fazer um veculo competitivo ou,
depois, pivotar e sobreviver no mercado de combusto interna.

A dura verdade que as tecnologias subjacentes ao seu negcio e os usos que delas se faz, no
mercado - de forma ampla, a oferta - quase sempre definem o seu modelo de negcios, que nem
sempre pensado a priori, com um plano bem determinado e fixo para ser executado e se chegar
a algum ponto especfico. entendendo como tecnologias, usos, custos, preos, escalas... e muito
mais pode ser usado na criao de novas - ofertas que, nesta viso evolucionria de mundo, se
[re]cria modelos de negcios.

Nas palavras de Duperrin, o modelo de negcios um efeito colateral da oferta. Se voc entender
a experincia de clientes e usurios, por um lado, e a de seus colaboradores, por outro, e todas
elas de forma digital, estar dando conta de quem consome, paga e realiza o trabalho para os dois
primeiros. Se isso comear a funcionar, o modelo de negcios pode muito bem surgir da. Se der
tempo, claro.

Isso porque a evoluo ou revoluo do seu negcio est em tempo digital, ao seu redor, se no
estiver nele. Mesmo sem saber fazer, algum pode encomendar um negcio digital que estar no

46
Em Stop looking for disruptive digital business models, no link bit.ly/2kB6CGF.
47
List of steam car makers, na Wikipedia, no link bit.ly/2l2g06S.
 39

ar, rodando, realizando transaes, em dias. Isso se no puder ser encantado em horas. Porque h
plataformas prontas, em rede, disponveis como servio, que j habilitam uma grande gama de
negcios sobre o digital, quando no completamente digitais. Lembre-se dos marketplaces; qualquer
um pode botar uma loja na rede, para concorrer com a sua, em alguns cliques. E isso com todos
os servios, incluindo pagamento, crdito e logstica, mais garantias, num piscar de olhos.

Claro que botar uma loja online no quer dizer que pronto!.., o sucesso est garantido e voc o
prximo unicrnio48. Muito pelo contrrio. Mais provavelmente, voc s est perdendo
dinheiro [pouco, talvez, porque barato comear um negcio digital, com as ferramentas
apropriadas] e energia [muita, principalmente se voc no estiver aprendendo nada]. Mas vai
haver negcios, j estabelecidos, que vo fazer bonito no digital, como o Marketplace do
Magazine, o PagSeguro do UOL... e muitos outros.

Em The future innovation core lies at the edge49, Paul Hobcraft faz uma considerao valiosa, no
intuitiva, mas fcil de ser entendida: nestes tempos de mudanas digitais, segundo ele, as
oportunidades para inovar no esto no centro [ncleo, core] do seu negcio, mas na periferia, nas
bordas. Que exatamente onde esto os clientes e usurios, que j se mudaram para o digital e
que - l - ainda esto mudando seus comportamentos muito mais rapidamente do que qualquer
bom negcio esteja ou possa pensar em estar. O comportamento dos clientes, sua caminhada
digital ao redor e atravs dos negcios, a interface entre os negcios e os usurios o que est
gerando as maiores oportunidades de ruptura.

L nas bordas est, ou deveria estar, sua rede de valor, a galera que a gente, l atrs, chamava de
fornecedores. As plataformas que, se voc ainda no usa, vai usar em breve, por exemplo, esto l.
Assim como o atendimento e assistncia tcnica que podem, e talvez devessem, ser plataformas,
ou parte de uma. Capaz da sua logstica estar l. Assim como novos meios de pagamento, que
ho de mudar parte de seu negcio. E tambm esto l, no por acaso, seus clientes e usurios, que
so - quase certamente - as maiores fontes de gerao de valor de toda sua rede. Se esse valor
todo est l nas bordas... Hobcraft est absolutamente no ponto ao dizer que o locus de inovao,
nesta transio e transformao digital, l na periferia do seu sistema, do seu negcio.

Do ponto de vista de quase todos os negcios, o grande problema de transformao digital ...

...como participar da rede l da periferia, onde esto aqueles que [ainda] so meus clientes e
usurios, e fazer isso como um agente de primeira grandeza?...

bom lembrar que os usurios se tornaram digitais bem antes da grande maioria dos negcios
no intrinsecamente tecnolgicos e, quase que de repente, passaram frente de seus provedores
habituais de qualquer coisa. Em alguns casos, tornando uma marca - que levou dcadas e bilhes
para ser construda - irrelevante. Porque a posse de uma coisa foi transformada, por exemplo, em

48
Veja a conversa sobre unicrnios na Wikipedia, no link bit.ly/2kRn4RJ.
49
Em paul4innovating.com, no link bit.ly/2lZeFuV.
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acesso a uma coisa daquela classe, por exemplo. O danado, aqui, que quem transformou a posse
em acesso no foi quem fazia a coisa, em nenhum caso.

De mais de uma forma, esse o grande desafio da transformao digital em qualquer negcio:

Como fazer parte da rede digital de valor no lugar onde ela interessa de verdade, que
na interface com o usurio?

Descubra o como, trabalhe pra chegar l e pronto!... Est feita sua transformao digital, saindo
da evoluo com a periferia para a revoluo no centro.

Mas a diferena entre evoluo e revoluo no binria, h um contnuo entre as duas. Seria
muito bom se os negcios pudessem medir a intensidade da transformao usando uma escala
qualquer. Quem sabe um diagrama de radar para inovao que represente, nos seus nveis, desde
nada mudou at tudo mudou. Isso difcil numa escala linear. Mas pode-se usar uma escala
logartmica para medir intensidade de inovao, como na escala Richter para intensidade de
terremotos. No com tantos nveis, talvez; vamos imaginar cinco, aqui. E vamos pensar em
inovao, pura e simplesmente, antes de pensar num ndice de transformao digital.

Entre os nveis 0-1: no d para sentir nenhuma mudana; mesmo que algo tenha mudado, a
percepo de que nada mudou; entre os nveis 1 e 2, algumas coisas mudam: perceptvel, dentro
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e fora de uma dimenso de inovao que est em considerao, que houve mudanas, mas
poucas, talvez muito poucas; entre 2-3, para qualquer das dimenses de inovao, certo que
vrias coisas mudaram; a ideia, aqui, que a intensidade de mudana neste nvel 10 vezes maior
do que no nvel anterior e 10 vezes menor do que no seguinte, 3-4; neste, muitas coisas mudaram,
uma ordem de magnitude mais do que no anterior. Por fim, o nvel 4-5 onde quase tudo, seno
tudo, muda e percebido como tal.

Nem que seja incidentalmente, a discusso anterior tambm serve para reestabelecer uma
ordenao semntica que se perdeu, nos ltimos anos, aqui no Brasil: vrias menos, s vezes
muito menos, do que muitas. E mais do que algumas. Sempre.

Assumindo que estamos medindo inovao numa escala logartmica de base 10, a magnitude 0
[nada mudou] no 5 pontos menos intensa do que a magnitude 5, mas 100.000 vezes [10^5]
mais fraca. A temos a dimenso da diferena, em termos de inovao, entre diminuir o tamanho
das vlvulas [que eram usadas nos primeiros computadores digitais] para usar transistores e
circuitos integrados. O mesmo tipo de mudana, desta ordem, se v quando se transforma a posse
de um carro [no modelo de negcios em que voc compra um na loja] em acesso a um veculo
[onde o carro se transforma em servio, digital].

No diagrama de radar da pgina anterior, quadriltero verde denota uma inovao radical ou
uma revoluo num produto ou servio- onde tudo, ou quase tudo, mudou, quer no mercado,
tecnologia, marketing e vendas e nas operaes do negcio. Pense na mudana de anncios
classificados dos jornais para AdWords em Google, ou no iPod [comparado com os players
offline]. J o quadriltero azul mostra o que normalmente se chama de inovao tecnolgica,
uma mudana dramtica na tecnologia de um produto e servio, qual no correspondem
mudanas to significativas nas operaes do negcio, no marketing, vendas e mercado.

O mesmo tipo de diagrama usando para medir, ou dar uma ideia do impacto de inovao pode
ser usado para avaliar a intensidade de transformao digital em um negcio, usando quatro
outras ticas. Primeiro, direita do eixo horizontal na imagem da pgina seguinte, viso e
governana, que envolve direta e especialmente os lderes e, junto aos dois, colaborao, que tem
que ter [como j vimos] todo mundo na mesma pgina, sempre. esquerda, na horizontal, temos
a sustentao digital do processo de transformao: h que se ter uma forte interao de todo o
ecossistema [interno e externo] de TICs, em especial do CIO/CTO, com as reas de negcio.

Se estes dois grandes componentes estiverem acertados, haver condies de transformar,

digitalmente, os processos internos e, atravs e por causa deles, engajar, digitalmente, clientes e
usurios. isso que o prximo diagrama de radar tenta representar. E isso tudo relativo, claro.
 42

Imagine onde a sua organizao est, agora, em relao transformao digital que desejada
para o futuro, desenhe as duas situaes no diagrama [seja humilde ao faz-lo, leve em conta sua
realidade] e voc ter uma boa medida do esforo que ter de ser feito para chegar onde voc
quer. Se lembre que a distncia entre duas rbitas em torno do centro medida em potncias
de dez. Mudar d muito trabalho, sempre.

Transformar um negcio, e fazer isso sobre um novo conjunto de infraestruturas [lembre-se da

nossa conversa, logo ali atrs, sobre internet das coisas], de novas plataformas e mercados [falamos
disso na seo imediatamente antes dessa] ainda mais trabalhoso, porque no como mudar o
negcio do ponto A para o B, sobre um plano conhecido.

mudar um grande nmero de percepes sobre qual o negcio, seu mercado, e como se
rearticular para ser competitivo no novo cenrio. A que d trabalho mesmo. A vasta maioria
dos CxO no est preparada para enfrentar as dificuldades inerentes ao processo, exatamente
porque acha que est muito preparada e o processo, afinal, no nem to complicado nem trabalhoso
assim. So exatamente estes que estaro fora do negcio assim que seu progresso for medido [em
comparao com a competio] em mtricas como as mostradas acima.

No impossvel fazer uma grande transformao digital. Muitos negcios, em muitos mercados,
e em todo mundo, esto fazendo exatamente isso enquanto voc l este texto. Mas d trabalho.
Sem uma estratgia que trate, acima de tudo, a transformao do negcio, digitalmente, e no
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sua pura e simples digitalizao, no h quem chegue l, seja l onde o l for. Como o l de cada
um diferente do outro, procure o seu e saia, ao mesmo tempo, procurando estrategicamente-
o caminho que vai levar voc e o seu time- at l.

E boa sorte. Voc vai precisar.

Porque estudos recentes mostram que a vasta maioria -70%- dos esforos de transformao
digital que esto rolando agora ter fracassado j ali em 201850. Isso porque muitos dos lderes
do processo de transformao no esto tratando o caminho de forma colaborativa, integrada,
gerenciada, nem usando os apoios externos que deveriam. Criar redes, sem agir em rede,
impossvel. Mas h muito expert e lder em tecnologia digital que entende a mudana como
resultado da tecnologia, e no como mudana da cultura tendo a tecnologia como insumo e
suporte. Depois, os resultados no so os esperados por eles e a culpa da tecnologia, de sua
aplicao ou dos fornecedores. Isso, claro, na cabea dos tais lderes. Na verdade, eles eram e so
o problema.

Uma pesquisa mais recente, tambm da IDC51, diz que em 2019 [depois do fracasso de 2018?...]
80% dos negcios tero problemas crticos com sistemas de informao legados, de manuteno
e evoluo de altssima complexidade e custos insuportveis. No mesmo ano, veremos 75% dos
CIOs reconhecendo as limitaes das organizaes tradicionais de TICs no negcio e 80% dos
grupos de TICs nas organizaes mudando sua cultura para a de um startup, com mtodos geis
e participando de comunidades de software aberto.

O ano da graa de 2019, voc sabe, daqui a quinhentos dias teis ou menos. Se essas previses
[que foram obtidas entrevistando CIOs] se cumprirem e voc no estiver junto, no vai ser legal.
Se voc estiver, beleza; a voc ter que fazer ainda mais para fazer muito melhor -e mais barato-
do que quem chegar l junto com voc. Porque o papel do CIO, nessa parada, vai ser de Chief
Innovation Officer, de liderar inovao baseada em informao e a gesto do seu ciclo de vida no
negcio. Se, por outro lado, voc atender pela sigla CTO, saiba que o seu T no estar sendo
visto como tecnologia, porque isso commodity; lhe vero como Chief Transformation Officer,

50
Dados da IDC, citados na S+B, no link bit.ly/2kSqm6a.
51
IDC FutureScape: Worldwide CIO Agenda 2017 Predictions, no link bit.ly/2lsOUX.
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responsvel por usar toda e qualquer tecnologia, vinda de onde for, para criar uma organizao
verdadeiramente digital. Vai ver, voc far os dois to bem que ser chamado de CITO52, Chief
Innovation and Transformation Officer.

O papel da inovao e da transformao, no negcio, voc sabe muito bem. No longo prazo, no
o de melhorar margens ou lanar um novo produto ou servio aqui e ali, mas de cuidar para
que a empresa sobreviva. No so os mais fortes ou maiores que sobrevivem, so os mais
adaptveis.

Para se adaptar, para ser MUCHMORE DIGITAL, muito mais rpido, voc ter que usar toda
a energia e competncias da rede ao seu redor e agir.

Rpido. Porque tarde... J !

52
CITO, do latin cytus, do grego antigo , quer dizer recipiente, receptculo; usado para formar nomes
de clulas e classificaes de clulas maduras. Quem sabe, no negcio, no de onde tudo tudo vai surgir?...
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Crditos

Todas as ilustraes, assim como o design deste texto,

so de autoria de Quihoma Isaac, instagram.com/quihoma

Agradecimentos

Eduardo Campello Peixoto, Executivo Chefe de Negcios, CESAR

Quihoma Isaac, pela velocidade e qualidade do trabalho

CESAR, Centro de Estudos e Sistemas Avanados do Recife, cesar.org.br

Toda galera da MuchMore.digital, no Porto Digital - Recife, em So Paulo e Belo Horizonte

Srgio Monteiro Cavalcanti, IKEWAI.com

Copyright
2017 Silvio Meira & muchmore.digital
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

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