Administracin General 2016 1 Trabajo en Equipo 1

TRABAJO EN EQUIPO

ADMINISTRACIN GENERAL

GRUPO: 7

SECCION: S-022

PROFESORA: Yuly Montes Osorio

INTEGRANTES:

Caloretti Gabulle Paolo Jess - 15200188

Carpio Meza Liliana Marisol - 15100428

Montes Ugarte Santiago - 15200066

Tasayco Balvn Eduardo Jos - 15100176

Ticllacuri Pecho Cesar Augusto - 15200167

LIMA-PER

2016

ndice
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Caratula

ndice

Resumen ejecutivo

Captulo I: Marco Terico

I.1 Concepto

I.2 Atributos o caractersticas de los equipos de trabajo

I.3 Procesos y etapas en la formacin de equipos

I.4 Roles asignados a los miembros del equipo

I.5 Errores comunes que llevan al fracaso del trabajo en equipo

I.6 Evaluacin del trabajo en equipo

I.7 Estrategias para promover el trabajo en equipo

I.8 Importancia del trabajo en equipo en la organizacin

Captulo II: Entrevista del tema

II.1 Conformacin de grupos / equipos de trabajo

II.2 Identificacin de actividades que se realizan en equipo

II.3 Obstculos en la conformacin del trabajo en equipo

II.4 Ventajas del trabajo en equipo en la empresa y en los empleados

II.5 Evaluacin del trabajo en equipo

II.6 Acciones que la empresa implementa para promover el trabajo en equipo

Conclusiones

Referencias

Anexo

Captulo I: Marco Terico

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I.1 Concepto

La administracin es un conjunto de labores distintas entre s para cumplir el correcto

funcionamiento de un proyecto. Popularmente se asocia a la administracin con las empresas
y negocios. Dichas labores exigen al que las practica un enfoque multifactico: los problemas
a afrontar meritan un anlisis y discernimiento adecuado, difcilmente habr una respuesta
para muchos problemas.

El administrador cumple un rol primordial en una empresa de muchas maneras, de forma

tosca podemos decir que su finalidad en una empresa es planear estrategias que hagan salir
adelante a la empresa y asegurarse que todo funcione de acuerdo a lo esperado.

Los problemas que habr de afrontar, sin embargo, no se manifiestan de la misma manera.
Existen situaciones en las que no es posible para una persona actuar eficiente y eficazmente
por s misma. El origen y la base de nuestra sociedad estn basados en el trabajo mutuo de
cada uno de los ciudadanos. Por lo tanto, esperar que un gerente maneje cada maquinaria de
su fbrica o responda ante todas las demandas de sus clientes por s solo lo condena a un
fracaso inevitable, existe un lmite para lo que una sola persona puede hacer. Un
administrador, entonces, deber romper esta barrera, este lmite que nos restringe a cada
persona de conseguir ms, a ser ms. Se trata de trabajar con todos a las personas que lo
rodea en la empresa en favor de la misma. Adems, agreguemos que un administrador no solo
responde ante una sola persona, puede tener compaeros y gente a su cargo pues toda
empresa responde a una jerarqua definida. Para los que tiene a cargo deber actuar como un
lder. La esencia de este escenario en el que uno se apoya en otros se manifiesta como el
trabajo en equipo.

Segn Robbins (2014) Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras
personas para lograr los objetivos de la empresa. La labor del gerente no tiene que ver con el
logro personal, sino con ayudar a los dems a llevar a cabo su trabajo

El trabajo en equipo se define como la labor realizada por muchas personas para un objetivo
comn de forma eficaz y eficiente. Es una definicin simple que cualquiera puede
comprender pues es la base de la que nuestra sociedad se fund. Es ms, desde nuestra poca
de infantes comprendemos que tenemos lmites y lloramos para que alguien ms nos ayude.
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I.2 Atributos o caractersticas del trabajo en equipo

El trabajo en equipo se trata de todos aporten del modo que mejor puedan. Las variables que
influyen en tal labor son las personas, el orden y el propsito.

1) El trabajo en equipo no comprende a los objetos como una variable pues estos no son
ms que un medio para alcanzar nuestro objetivo y para esto hay muchos caminos por
tomar. Por otra parte, las personas se distinguen por muchos factores fsicos y
mentales tales como gnero, fuerza muscular, ideologa, actitud, etc. En el trabajo en
equipo se debe analizar cada uno de los aspectos que definen a una persona y
aprovecharlo al mximo.
2) Orden. El orden responde a la necesidad de poder realizar cada labor paso a paso en
cualquier proceso porque existen prioridades que obligan a realizar actividades una
primero que otra. No solo eso, el orden tambin incluye (lo antes mencionado) la
delegacin de tareas a quin mejor le corresponda. Por ejemplo, si se fuese a entregar
un informe impreso, definitivamente la labor le corresponder a aquel que tenga
facilidades como una impresora en casa o vivir cerca de un centro de fotocopias.
3) El objetivo comn se relaciona tanto como el propsito grupal que tiene el grupo
como el de cada individuo. Recordemos que un fin puede tener distintas
consecuencias a las que cada integrante apunta. Las metas personales por supuesto
que deben coincidir con el objetivo del equipo.

El trabajo en equipo debe ser una sinergia completa entre todos los agentes que conforman la
unin, y para eso se designa un lder (administrador). El lder est presente o al menos
debera en cada grupo de trabajo, se necesita alguien que logre tomar las decisiones por
todos, es una especie de categora dentro del mismo grupo con un rango mayor. El lder
pertenece a los mismos miembros y no debe diferenciarse de ellos, idealmente lo que pone un
lder por encima del resto no es la cantidad de labores extra que posee; tampoco es su
obligacin de observar al resto cumplir con lo que se le asign. Su principal rasgo es su rol de
apoyo en el grupo: un lder es aquel al que se le asignan ms labores de control porque se le
reconoce la capacidad de dirigir al resto en cada uno de sus trabajos. Esto significa que un
lder es capaz de brindar ayuda cuando otro lo necesita, pero no resolver el problema por su
cuenta, sino lograr ensear al resto como poder resolverlo ellos mismos. Se le reconoce como
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aquel que puede hacer cada una de esas partes, quiz no de la mejor manera, pero que sabe
qu requiere cada uno de los otros integrantes para poder avanzar en lo que le corresponde.

1.3 Procesos y etapas en la formacin de equipo

Teniendo en cuenta la definicin clara de este concepto trabajo en equipo proseguiremos

enfocndonos en la importancia de la formacin del equipo siendo uno de los principales
desafos de los gerentes, lderes de equipos. Para edificar un equipo de alto nivel de tesn,
empeo se procura y se debe establecer, concebir un ambiente de confianza recproca;
motivacin de parte de los gerentes, lideres, y quien est a cargo del equipo; excelente
comunicacin personal, directa, y un enfoque claro del objetivo, misin puesta en principio y
para ello requeriremos la colaboracin de cada miembro de manera conjunta aprovechando al
mximo sus fortalezas que son de utilidad para lograr el propsito comn.

Segn Koontz-Weirich (2004) No existen reglas precisas para la formacin de equipos

eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas disposiciones a lo
que Robbin Covey, S. seala un error en los que dirigen estos grupos y es el convencimiento
casi generalizado entre los ejecutivos de que slo hay una clase de equipo manifestando el
primer error en esa lgica; adems seala la participacin y existencia de tres equipos, ...
cada uno diferente en su estructura, en la conducta que exige de sus componentes, en sus
puntos fuertes, en sus puntos vulnerables, en sus limitaciones y en sus requisitos; pero, por
encima de todo, en lo que puede hacer y para qu debe utilizarse.

Dentro de los procesos Panera Menieta, F. (2008) da numeracin de estos siendo la base de
todo equipo el tener un objetivo predeterminado, para lo cual cada miembro del equipo
debe estar persuadido de la importancia y significacin de la visin del equipo en s; tambin
indica la relevancia de la especializacin por lo que estos deben ser reunidos, seleccionados
segn habilidades tiles para el ejecucin del objetivo, no olvidando que en un equipo existe
una unin de habilidades tcnicas, conceptuales y humanas lo que permitir una mejora para
la toma de decisiones y solucionar problemas que se presentan dentro de esta organizacin, a
su vez esta organizacin debe tener un estilo de equipo a lo que puede entenderse como un
estilo organizado y porque no con una serie de normas y reglamentos internos que regularn a
los miembros; dentro de esta lista un punto al cual enfatizaremos es al punto 10 donde se
seala la tica, motivacin y capacitacin que son una manera de animar a los empleados o
miembros del equipo y estos pueden ser por medio de reconocimientos, asensos, salario, etc.
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No dejando de capacitar, y fortaleciendo habilidades para la mejora, desarrollo y logro de la

visin.

Buchloz y Roth, plantean Establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de

desarrollo que debe pasar por varias etapas de crecimiento y cambio.
Cabe indicar que lo expuesto por estos autores es compartido con la idea de Robbin Covey
(1996) que indica la inexistencia de un solo tipo de equipo, siendo nefasto afirmar que todos
los equipos son iguales, a su vez el indica 5 etapas a diferencia de Buchloz y Roth que
indican que la mayora pasan por tres; y en consecuencia cabe imposible indicar una lista
completa de etapas como patrn para todos los quipos manifestando la eficiencia de ella.

Queremos entonces simplificar lo expuesto por Buchloz y Roth porque creemos que en
principio estas son etapas generales y vistas en el desarrollo de la organizacin.

- Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Inicialmente como indican los autores solo son
una acumulacin de personas. En esta fase cada individuo concibe todo de manera
individual (objetivos que solo lo competen a l) manifestando un egosmo y evitando cambio
que en su ignorancia concibe como un problema. Trabajando ello se evidenciar cada vez la
identificacin de las capacidades de cada uno y de los dems con el propsito de desarrollarse
para lograr un trabajo en conjunto eficiente; pero sobre todo se ver en ellos un propsito
definido.

- Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus
tareas, sus estrategias, esclarecen su propsito, y regulan normas para trabajar en conjunto.
Sin olvidar que en esta etapa tambin se evidencia en los grupos su inclinacin en centrarse
en un lder que es el que dirige y tiene poder sobre el equipo, este mismo presenta una serie
de caractersticas que lo conllevan a ser lder, y estas son: planificacin, organizacin,
direccin y control.

- Fase 3-Equipo.Segn los autores es muy complicado decir que una organizacin ha logrado
una alta eficiencia, tenemos claro de la existencia de un propsito comn, en los miembros
en principio? Es muy difcil responder ello, pero si podemos decir que existe un compromiso
til que dirige a los miembros al trabajo y a la toma de decisiones, pero no sabemos hasta
dnde puede llegar este. No todos responden al mismo ritmo.
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Cabe recordar que Para Robbins (1996), no existe un tipo o clase de equipo sino que esta es
una idea o modelo generalizado por parte de los gerentes o administradores siendo inexistente
e incluso manifiesta que cada tipo o clase equipo presenta una estructura diferente, pero
indica en su libro que Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una secuencia
normal de cinco etapas

Formacin. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propsito, estructura y

liderazgo del grupo. Los miembros estn probando para determinar los tipos de
comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han
comenzado a pensar de s mismos como parte del grupo.
Confusin. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al
control que el grupo impone sobre las individualidades. Adems, hay conflictos
respecto a quin controlar el grupo. Cuando concluye esta etapa habr una jerarqua
muy clara del liderazgo dentro del grupo.
Normalizacin. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesin. Hay
un fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradera entre sus miembros.
Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimil un
juego comn de expectativas, lo que define el comportamiento de los miembros
como correcto, es decir, las reglas del juego dentro del equipo.
Desempeo. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energa del grupo
ya pas del conocimiento y comprensin de cada uno de los integrantes al desempeo
de la actividad que se le encomend. Para los grupos (equipos) de trabajo
permanentes, esta es la ltima etapa de su desarrollo.
Disolucin. Se presenta en los grupos y comits temporales. Los niveles de
desempeo dejan de ser su prioridad. Su atencin se dirige a la conclusin de los
trabajos.

Siendo para Robbins estas las etapas que de una u otra manera afrontaran los diversos tipos
de grupos.

Sin embargo Drexler y Sibbet, han elaborado cuidadosamente una serie de 7 etapas a
diferencia de los otros autores que solo reflejan en sus libros de manera relevante hasta 5
etapas como mximo. Ellos consideran una innovacin de mecanismos tiles para el manejo
de administradores y miembros de equipos con el fin de lograr un buen desempeo.
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Cabe sealar de manera expresa las palabras de Drexler y Sibbet, que son las siguientes
existe una etapa de formacin que nos prepara para enfrentar el etapa del compromiso y
luego mantener el logro a medida se enfrentas otra etapas siendo previsto y escrito por
ambos el Gua para las Mejores Prcticas del Equipo (1992) siendo para ellos de suma
importancia 7 etapas desarrolladas de la siguiente manera:

1. Orientacin: Todos los miembros del equipo al inicio de su formacin se efectan una
serie de preguntas siendo la principal, por qu estoy aqu, siendo relevante una posible
respuesta a dicha interrogante.
2. Construccin de la Confianza: En esta segunda etapa ellos desean conocer a los que
conforman el equipo de trabajo para tener conocimiento de sus objetivos, aptitudes,
etc. siendo su segunda pregunta habitual, quin es usted?. Esta pregunta promover
confianza, que ser base para la formacin de un equipo.
3. Aclaracin de los objetivos: esta pregunta es ms clara y directa ya que clarifica los
objetivos de la empresa u organizacin, Qu estamos haciendo?.
4. Compromiso: Esta etapa se analiza es aspecto interno para la toma de decisiones
relevantes sobre Cmo lo haremos? Y ello hace referencia a todos los aspectos como
los recursos, el tiempo, el personal, aqu se aceptan los roles y esto es clave para las
futuras etapas.
5. Implementacin: Los equipos empiezan a progresar cuando logran sincronizar el
trabajo u deciden Quin hace qu, cundo, dnde?. Desarrollando una programacin
concreta que dirige esta etapa.
6. Alto desempeo: si es esta parte se logra enfocar a todos los miembros del equipo se
puede arriesgar y comenzar a cambiar metas de acuerdo a los cambios externos.
7. Renovacin: Por qu y cmo continuar? Es la pregunta habitual de los miembros ya
que consideran que es el momento de aprender y mejorar de todo lo que se realiz en
principio.

I.4 Roles asignados a los miembros del equipo

Stephen P.Robbins y Timoty A.Judge (2009) sostiene:

Los equipos tienen necesidades diferentes y debe relacionarse a sus integrantes de modo que
se garantice que se cubrir la totalidad de los distintos roles.
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Nueve roles potenciales en los equipos:

Creador: inicia las ideas creativas

Promotor: celebra las ideas unas ves iniciadas

Asesor: ofrece anlisis amplios de las opciones

Organizador: proporciona estructura

Productor: da direccin y seguimiento

Controlador: examina los detalles y refuerza las reglas

Salvaguarda: libra las batallas externas

Asesor: estimula la bsqueda de ms informacin

Integrado: coordina e integra

Los equipos de trabajo exitosos tienen personas que los cubren porque han sido seleccionadas
con base a sus aptitudes y preferencias.

(Montaner, 2001-3). "Para que un equipo funcione bien es necesario que se cumplan una serie
de roles. Los roles de equipo se refieren a nuestro modo individual de comportarnos, de
contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el trabajo... Estos roles de
equipo estn ms influenciados por factores de personalidad y por comportamientos
aprendidos, que por capacidades tcnicas y conocimientos de tareas."

Los administradores necesitan entender las fortalezas individuales que cada persona aporta a
un equipo, seleccionar a sus miembros con stas en mente y hacer las asignaciones de trabajo
que se ajusten con los estilos que prefieren estos. Al hacer coincidir las preferencias
individuales con las demandas de los roles en los equipo, los gerentes incrementan la
probabilidad de que los integrantes funcionen bien trabajando juntos y en equipo.

1.5 Errores comunes que llevan al fracaso del trabajo en equipo:

Individualismo excesivo

Para crear y hacer crecer los problemas ms comunes que enfrentan los equipos de trabajo y
evitar frustraciones en las iniciativas grupales. Empresa hace falta trabajo en equipo. Aun si
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tu emprendimiento es pequeo, o incluso unipersonal, para que tus proyectos se concreten

necesitas el apoyo de proveedores, financistas, socios, expertos, y otras personas. Es cierto
que algunos negocios funcionan alrededor de la figura del "fundador", pero demasiado ego
suele complicar las cosas. Trabajar en equipo requiere sacrificar cierta individualidad en pos
del desempeo grupal. Asegrate de prepararte para una interaccin productiva, de buscar
"jugadores de equipo" y de no alejarlos con actitudes desagradables.

Problemas de liderazgo

La falta de un coordinador que recuerde el rumbo, d forma al equipo y lleve en la direccin

deseada, no solo puede dejar al grupo a la deriva, sino que es fuente de problemas entre los
miembros que quieren asumir el liderazgo. Formar los esfuerzos y mantener la motivacin es
uno de los roles importantes en el trabajo en equipo.

Objetivos poco claros.

Qu se quiere lograr? Cundo? Cmo se van a medir los resultados? Si las metas no se
definen o son difciles de medir, es imposible que el grupo pueda obtener un desempeo
superior, aspecto importante del trabajo en equipo. Por lo general, la falta de rumbo afecta no
solo las tareas en s, sino la motivacin intrnseca que aparece cuando hay objetivos
desafiantes y simples de visualizar.

Reuniones ineficaces.

Juntar a varias personas es parte esencial del trabajo en equipo. Sin embargo, si los
encuentros no tienen fines claros, no se respetan las agendas o las conversaciones se suceden
sin organizacin, las reuniones rara vez conducen a los resultados deseados.

Ruido en las relaciones del grupo.

Puede resultar obvio, pero es bueno recordar siempre que un equipo de trabajo es un equipo
de personas. As, en la interaccin diaria y bajo la presin de los resultados, suelen salir a la
luz diferencias de estilo, personalidades, expectativas y actitudes. Esas mismas diferencias
pueden enriquecer al equipo, pero si no se manejan cuidadosamente suelen llevar a roces,
manipulacin o malas intenciones, que socavan las posibilidades de xito del grupo.

Falta de entrenamiento o preparacin para el trabajo en equipo

Si los miembros del grupo no se conocen o no han trabajado en equipos previamente, es

posible que se necesite ms tiempo de interaccin hasta llegar a un buen desempeo. Trabajar
en equipo requiere prctica. Si los plazos apremian, privilegia los equipos ya formados,
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dentro o fuera de la empresa.

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Ausencia de confianza1
La desconfianza recproca es el punto clave para realizar un excelente trabajo en equipo, y la
usencia de esta misma creara o apertura ra un conflicto catastrfico; provocando segn el
autor mnima creatividad debido a poca informacin que se transmite, debido a la poca
confianza o confianza 0%

Temor al conflicto
Un temor frecuente y peligroso es el no querer o no poder enfrentarse a un conflicto
impidiendo u obstaculizando las mejores habilidades de cada cual salgan a la luz y por lo
tanto, se obtengan los mejores resultados. Siguiendo ello podemos concluir con un dficit
retroalimentacin.

Falta de compromiso
En principio debe existir un objetivo comn marcado desde el principio y la falta de este
mismo o la ausencia del compromiso son factores sustanciales para el hundimiento como por
ejemplo: Si uno o ms deben responsabilizarse de las tareas que les tocan a los dems
porque no se cumple con los tiempos o las programaciones. Este es un suceso comn en los
trabajos en equipo por lo que debe ser tomado como relevante el compromiso para evitar
dicho suceso.

No asumir responsabilidades
Cada uno es responsable de su trabajo o lo que le corresponde; es por ello que existe una
especializacin y capacitacin del trabajo, pero tengamos en cuenta que el no asumir dicha
responsabilidad conlleva al fracaso y no solo en esta casustica puede suceder que uno haya
ejercido su trabajo pero no sali bien, es ah donde entra el lder para asumir y mejorar. Pero
error grave es el no asumir la responsabilidad de culpa y dejar de lado todo, este suceso puede
generar una disolucin en el grupo.

Falta de inters por los resultados

En este momento nos enfocaremos en los resultados que equitativamente se asimilan a
todos porque son factores sustanciales para el trabajo en equipo. Siempre hay alguno que le
basta con saber que su parte est bien. Sin tomar en cuenta el trabajo restante y ni ayuda a
la mejora del trabajo; el problema inicia con la vaga idea de creer que trabajar en grupo es
igual al trabajo en equipo siendo esto totalmente equvoco. Esto no fomenta para nada una
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filosofa de grupo, ni tampoco ayuda a mejorar en los proyectos siguientes o en las prximas
fases del proyecto.

Criterios bsicos para la evaluacin del equipo: Son llamados as porque son la base y de todo
equipo y relevantes por lo que debe tomarse en cuenta. Segn la pgina hace mencin a 10
criterios y son los siguientes:

1. Colabora y apoya a sus compaeros.

2. Mantiene la armona y cohesin grupal sin causar conflictos.

3. Proporciona ideas tiles en las discusiones.

4. Ofrece soluciones a los problemas que surgen.

5. Su participacin se centra en el trabajo a realizar.

6. Su participacin es activa durante todo el proceso.

7. Cumple con las tareas especficas que son establecidas en el equipo.

8. Demuestra inters por la calidad del trabajo y el producto final.

9. Maneja el tiempo y cumple puntualmente con cada etapa del proceso.

10. Identifica los aspectos que puede mejorar en el trabajo colaborativo.

I.7 Estrategias para promover el trabajo en equipo

En la actualidad son muchas las organizaciones que exigen a sus empleados la capacidad de
llevar a cabo sus tareas en un ambiente de equipo, volviendo lejano aquel escenario del
empleado que llegaba a la oficina, hacia lo suyo, y se iba sin tener que rendir cuentas a nadie
ms que a su jefe; pero, las actividades y funciones de hoy en da ya no hacen posible esta
rutina, aunque algunas se aferran a estas. Hoy en da las necesidades de las empresas hacen
imperativo el trabajo en equipo para asegurar ciertas tareas, que seran de otra forma
imposibles, a los trabajadores que sea capaces de cumplirlo.
Por lo que el trabajo en equipo es algo desconocido para varios, pero bien aplicado, puede
llegar a ser una estrategia ms que favorable. As tambin queremos indicar una serie de
factores que promovern de manera efectiva el trabajo en equipo, y son los siguientes:
Motvalos
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Para integrar equipos eficientes, adems de contar con condiciones ptimas en el lugar de
trabajo, un ambiente laboral positivo, remuneraciones, prestaciones y programas de
desarrollo social. Tambin es necesario que tu equipo trabaje con conviccin y compromiso.
Evita conflictos
Para evitar tener malos resultados, baja productividad e incluso falta de lealtad, la sugerencia
es que encamines a tus empleados a trabajar a favor del negocio y les hagas saber que las
decisiones que tomas son para alcanzar el bien comn.
Evaluar constantemente
Para ello, es indispensable que conozcas las capacidades de cada uno de los integrantes del
grupo. Prueba sus habilidades con diferentes tareas y determina cul ser su posicin dentro
de la agrupacin. Utiliza las encuestas de clima laboral y estudios de satisfaccin de tu
personal y del servicio, con las que podrs detectar cules son las reas en las que deben
mejorar su trabajo.
La presencia de una figura de referencia y apoyo.
Un equipo siempre debe tener un administrador o de un gerente que acta como asesor y
mentor. La identificacin y la investidura de esta cifra hasta el comienzo de las actividades
del equipo es tambin una evidencia de la importancia de la empresa de la labor del equipo.
En adicin, el equipo tambin le permite la transferencia de conocimientos y experiencias
entre sus miembros, ayudando a aumentar la competencia y experiencia de cada individuo a
fin de aumentar los recursos disponibles en la empresa.
Reconocimiento de logros
La gestin debe reconocer los logros, favoreciendo el trabajo de equipo, destacando el
continuo progreso positivo y reflejar los aspectos que pueden mejorarse. El trabajo en equipo
ofrece la oportunidad de lograr resultados de forma ms eficaz y eficiente.

I.8 IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA ORGANIZACIN

En la actualidad, est muy relacionado con las dinmicas de trabajo grupal de diferentes
mbitos y reas como el laboral, el estudiantil, incluso el familiar.
La importancia del trabajo en equipo surge entonces por el hecho de que se considera que
mientras ms personas se aboquen de manera comprometida en la realizacin de una
actividad, mejores y ms efectivos sern los resultados.
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Debido a la creciente competencia laboral mundial, las empresas buscan aumentar la

productividad a travs del uso de ms y ms recursos limitados.
Para lograr esta meta, varias compaas estn utilizando el trabajo en equipo como un
instrumento eficaz y eficiente para alcanzar dichas metas.

1. Interdependencia: Es el ncleo del trabajo en equipo y se logra cuando los integrantes

entienden que la nica forma de llegar a la meta es hacerlo juntos. El esfuerzo que todos
realizan los beneficia a s mismos y a los dems, as como el fracaso los afecta en lo
individual y en lo colectivo. Es adems necesaria para la resolucin constructiva de
conflictos.
2. Responsabilidad: Ya sea individual o grupal, el aprendizaje del equipo es tarea de todos.
Cada uno de los participantes debe tener claros los objetivos y lo que se espera de s. De lo
contrario, afectara su imagen como miembro de equipo y como persona.
3. Interaccin: La nica manera de trabajar cooperativamente es interactuar con los dems,
para tener una mejor comunicacin. Obtener nuevas experiencias y ver el desempeo que se
logra con el apoyo de sus compaeros
4. Habilidades sociales: Trabajar en conjunto es mucho ms complejo que hacerlo solo, pues
se requiere aprender cmo funciona cada persona. Cada quien tiene una manera especial de
trabajar y de aprender; trabajar en equipo implica conocer nuevas personas y ser tolerantes.
5. Evaluacin: No se puede mejorar sin detenerse a hacer un anlisis del desempeo del
grupo. El equipo debe estar abierto a autoevaluarse y escuchar de sus compaeros los
aspectos a cambiar para el siguiente proyecto. Esta retroalimentacin los ayudar a obtener
mejores resultados

Las organizaciones actuales trabajan mucho con este tipo de mtodo que es en trabajo en
equipo que establecen objetivos claros, concisos, medibles y alcanzables para el desarrollo de
la organizacin. Estos equipos siguen ciertas normas dentro de la empresa como alentar la
comunicacin abierta y escuchar activamente expresando sus propuestas con seguridad,
preguntar a los dems por puntos de vista u otras ideas que beneficien a la organizacin,
escuchar primero y despus responder, mostrar respeto por sentimientos e informacin de los
dems, reconocer que cada persona tiene su propia opinin, manera de trabajar, aprender y no
permitir que se ataquen ideas de manera personal, enfocarse siempre en la solucin y no en el
problema, escuchar todos los puntos de vista, como tambin resolver problemas dentro de la
organizacin siendo un miembro del equipo positivo, apoyar y motivar a los dems,
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concentrarse en lo que se le puede ofrecer al equipo y no en lo que no se puede, ser claro en

cada tarea para evitar confusiones dentro de la organizacin.

El trabajo demuestra la importancia de mantener el equilibrio de dos variables que

intervienen en el que tenga o no, xito el trabajo en equipo en las organizaciones. Una de
ellas es el enfoque hacia el logro de las tareas que le son encomendadas. Por el otro, es el
grado de cohesin y confianza que se tengan los miembros del grupo. Si el administrador
mantiene un equilibrio en el manejo de estas dos variables en sus equipos de trabajo, stos
lograran muchos xitos.

Montaner (2001-2): "para realizar la misin principal de la organizacin, por un lado somos
independientes para realizar nuestra tarea pero por otro nosotros somos dependientes de los
dems."

Cohen and Baily sostienen:

En Estados Unidos, el 82% de las compaas que tienen ms de 100 empleados han
implementado el uso de grupos para apoyar las metas de las organizaciones.

Germen van der Vegt, Ben Emans Sostine:

El trabajo en equipo se ha incrementado en las organizaciones, dado el entusiasmo de los

administradores y de los consultores en desarrollo organizacional, ya que su implementacin
apoya la motivacin de los empleados, la produccin y la satisfaccin en el trabajo. Adems
hacen nfasis en que la interdependencia de los miembros del grupo asegura el xito en el
diseo del trabajo en equipo.
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1 Bibliografa
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BIBLIOGRAFA

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