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Organizaciones
ISSN: 1576-5962
revistas_copm@cop.es
Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid
Espaa
Artculo
Cultura organizacional y liderazgo: reflexiones sobre algunos
resultados en entidades bancarias
Organizational culture and leadership: reflections on the state
of the art in banking
RAL AMADOR LEN
RESUMEN
ABSTRACT
This paper examines the relationships between organizational culture and leadership wit-
hin financial organizations. Starting from the assumption that both are closely linked
issues, the paper addresses the various factors underpinning the relationship. Then, an
empirical study using mathematical stuctural models of prediction is detailed in order to
check the reciprocal influence between organizational culture and leadership, and its
direction and extent. Results support the relevance of the Cultural Leadership Model by
Trice and Beyer (1993).
PALABRAS CLAVE
Cultura Organizacional, Liderazgo, Modelos Matemticos
Estructurales de Prediccin, Cajas de Ahorros.
KEY WORDS
Organizational Culture, Leradership, Mathematical Struc-
tural Models of Prediction, Savings Banks.
expresivo del comportamiento humano, las teoras acerca de l, ser posible elaborar
culturas se caracterizan por ser simblicas. tcnicas de seleccin y entrenamiento de
Son dinmicas, ya que crean continuidad y lderes, con un consecuente incremento en
persisten a travs de generaciones de la efectividad organizacional (Peir, 1985).
miembros, cambiando continuamente. Por No obstante, su estudio en el mbito de la
ltimo, se distinguen por ser difusas, debi- empresa y del trabajo ha despertado tanto
do a que las culturas no son simples siste- inters como discusiones a la hora de defi-
mas de ideas, sino ms bien incorporan nir su naturaleza y su verdadera eficacia.
contradicciones, ambigedades, paradojas Trice y Beyer (1993) llegan a la conclu-
y confusin. sin de que las teoras tradicionales del
liderazgo nicamente tienen en considera-
La cultura organizacional crea en el cin las consecuencias tcnicas y prcticas
grupo un orden social, genera continuidad de la accin del lder, mientras que las teo-
y desarrolla una identidad colectiva y sen- ras ms recientes del liderazgo carismti-
timiento de pertenencia. Las personas que co atienden, adems, a los aspectos expre-
pertenecen a una cultura organizacional sivos de la accin de liderazgo y lo
comparten, a travs de la experiencia entienden como una forma de cambiar o
colectiva y repetidas interacciones sociales innovar la cultura de las organizaciones.
a lo largo del tiempo, en algn grado, sus
propiedades bsicas: su sustancia y sus Partiendo de lo expuesto, el objetivo
formas. La sustancia est formada por las principal de este trabajo es analizar
ideologas que generan los individuos y empricamente cmo se relacionan entre s
que, a lo largo del tiempo, llegan a ser el liderazgo y la cultura organizacional en
implcitas. Estas ideologas son sistemas el mbito de un grupo de organizaciones
de creencias, valores, normas y comporta- financieras.
mientos, que permiten a los miembros de
la organizacin actuar y justificar sus
acciones ante s mismos y ante otros. Las PLANTEAMIENTO TERICO
formas culturales son las manifestaciones
concretas de la cultura organizacional, no Cada vez ms posturas tericas defien-
abstracciones como la sustancia. Consisten den una relacin estrecha entre la cultura
en entidades observables -incluyendo las organizacional y el liderazgo (Lord y
acciones humanas- a travs de las cuales Maher, 1993). Algunas coinciden en resal-
los miembros expresan, afirman y comuni- tar que la cultura organizacional incide
can la sustancia de su cultura organizacio- ms en el liderazgo que viceversa. Para
nal. estos autores, la cultura organizacional es
considerada como un factor crtico en el
Por su parte, el liderazgo ha sido un funcionamiento de una organizacin donde
tema muy investigado dentro de la psicolo- ejerce una enorme influencia (Gordon
ga social de las organizaciones. Tal nfa- 1985; Peters y Waterman 1984; Wilkins y
sis ha venido justificado, en buena medida, Ouchi 1983). Incluso Weick (1985) iguala
por la creencia de que el liderazgo era la cultura organizacional con la estrategia
importante para el funcionamiento y el y destaca el impacto que aqulla tiene en la
xito de las organizaciones y de que, en la interaccin de una organizacin con su
medida en que se desarrollen con xito ambiente. Ott (1989), por su parte, sugiere
tuida por otra que trate de averiguar qu mos que los autores varan notablemente,
aspectos de la cultura organizacional pue- aludiendo no slo a factores de liderazgo
den ser gestionados y bajo qu condiciones sino a otros que estn menos bajo el con-
(Siehl, 1985; Lundberg, 1985). trol o influencia del lder.
Hay, entre los autores, menos acuerdo Las prcticas de direccin son probable-
en si las culturas organizacionales pueden mente los medios ms potentes que tiene el
ser intencionalmente cambiadas en un lder para influir en la cultura organizacio-
perodo relativamente corto de tiempo. nal (Trice y Beyer, 1993). En efecto, son
Para Trice y Beyer (1993) las culturas son los sistemas y procedimientos la parte
indudablemente resistentes al cambio, ms visible de la vida de cualquier empre-
especialmente los cambios que no emergen sa (Schein, 1985). Los lderes que poseen
desde dentro del grupo cultural. Si fueran una filosofa y un estilo de direccin defi-
demasiado moldeables, las culturas no nidos, por lo general optan por incorporar
podran proveer de continuidad y certeza ese estilo en sus empresas.
de las que dependen las personas para dar
orden y significado a sus vidas. Por otra El lder tambin puede influir en la cul-
parte, las culturas cambian por s mismas tura organizacional modificando el organi-
y, algunas veces, ese cambio ocurre como grama de la empresa. Al estar la cultura de
resultado de intervenciones deliberadas. la organizacin impregnada de la estruc-
Martin Luther King, Gandhi, y otros lde- tura organizacional (sistema de recom-
res son ejemplos que ilustran que los pensas, jerarqua de autoridad, etc.), cam-
esfuerzos deliberados de personas pueden biar la cultura organizacional requiere que
cambiar las culturas de una forma drstica. las estructuras que la soportan sean tam-
Si tales cambios pueden llevarse a cabo en bin modificadas (OToole, 1979). Todos
toda una sociedad, es ciertamente concebi- los aspectos de la organizacin, al estar
ble que las culturas organizacionales pue- interconectados, pueden ser puntos de
den ser deliberadamente cambiadas. influencia para promover un cambio cultu-
ral positivo en la empresa (Kilmann,
En esta lnea, debido a planteamientos 1984). Los procedimientos de trabajo,
que promulgan que determinados tipos de estrategias, objetivos, programas de forma-
cultura organizacional conllevan un incre- cin y trabajos en equipo deben cambiarse
mento de la productividad (Ouchi, 1981; para asegurar que la nueva cultura organi-
Peters y Waterman, 1984; Deal y Ken- zacional se imponga y perdure.
nedy, 1985), muchos directivos han
comenzado a explorar formas de cambiar El proceso de cambio de la cultura
la cultura de su organizacin para conver- organizacional implica definir nuevas
tirlas en ms competitivas. Ms an, metas de la compaa y promover en los
numerosos autores han comenzado a desa- empleados un nuevo conjunto de creen-
rrollar teoras sobre el cambio cultural para cias e ideales. El lder, querindolo o no,
asesorar a los directivos en sus intentos de transmite una serie de valores culturales
dirigir sus culturas organizacionales. Sin de la organizacin durante el desempeo
embargo, a la hora de definir las variables diario de sus funciones. En esta lnea, los
fundamentales que precisan modificarse investigadores del liderazgo transforma-
para lograr un cambio cultural, encontra- cional (Bass 1985; Burns, 1978; Kuhnert
y Lewis, 1987) enfatizan el rol de los caso, no puede ser impuesta desde arriba o
lderes en el cambio de valores y metas de manufacturada a voluntad del lder como si
los seguidores. Tambin Ouchi (1981) y se tratara de una simple herramienta.
Peters y Waterman (1984), creen que la
cultura organizacional puede ser cam- En nuestra opinin, existe una influencia
biada mediante el desarrollo de un nuevo recproca entre ambos fenmenos organiza-
conjunto de valores o filosofa de direc- cionales, si bien la cultura organizacional se
cin, que debe inculcarse a los emplea- ve ms condicionada por el liderazgo que se
dos. As, la direccin de smbolos y sus ejerce en una empresa que viceversa, ya que
correspondientes significados es el agente el lder suele disponer de poder de decisin
del cambio cultural. En esta misma lnea, y medios (tcnicos, econmicos y humanos)
otros autores, como Silverzweig y Allen suficientes para promover un cambio cultu-
(1976); Baker (1980); Schwartz y Stanley ral en su organizacin. Este planteamiento
(1981); y Sathe (1983), han trazado estra- es coherente con las nuevas aproximaciones
tegias similares que podran ser usadas tericas del liderazgo que han resaltado la
para cambiar la cultura organizacional de importancia de un lder orientado al cambio,
una organizacin. cuya esencia es el carisma. Son modelos
centrados en el trabajador considerado como
La tercera posibilidad de relacin entre un recurso, al cual conviene implicar para
la cultura organizacional y el liderazgo mejorar la eficacia y el progreso de la orga-
consiste en que exista una influencia mutua nizacin y, simultneamente, propiciar el
entre ambos. Es decir, por mucho que la cul- desarrollo profesional del individuo. Esta
tura organizacional incida en el liderazgo, nueva concepcin del liderazgo da un nuevo
siempre habr diferencias importantes entre sentido a la labor del directivo, al atribuirle
los lderes dentro de una misma organiza- la responsabilidad de promover la inte-
cin y existirn lderes que funcionan de gracin e identificacin del empleado con
forma diferente; incluso aunque la cultura los objetivos de la organizacin. En este sen-
organizacional sea uniforme, porque en el tido el lder se convierte en impulsor y trans-
liderazgo influyen muchas variables que no misor de la cultura organizacional y, en con-
son slo organizacionales (personales, expe- secuencia, en un lder cultural. Intentaremos
riencia, aprendizaje, situaciones diferentes verificar si este nuevo modelo de liderazgo
de las unidades...). Por lo tanto, es difcil propuesto por Trice y Beyer (1993) se cum-
afirmar que una cultura organizacional influ- ple en nuestra investigacin emprica.
ya de tal forma en el liderazgo que lo haga
uniforme dentro de la organizacin. Cree-
mos que las diferencias siempre son ms PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
importantes que las semejanzas. E HIPTESIS
ciones. Desde este punto de partida, nos exigencias del cliente y a los modelos de
hemos propuesto como objetivo bsico gestin.
estudiar la relacin que pueda existir entre
cultura organizacional y liderazgo. Ade- Por lo tanto, entendemos que el mundo
ms, se presentan dos cuestiones clave en laboral de estas entidades financieras rene
las que tambin estamos interesados condiciones suficientemente atractivas
puede ser cambiada la cultura organiza- como campo de investigacin al darse, en
cional por parte del lder? y hasta qu el seno de estas organizaciones, por el
punto el lder se ve influido por la cultura dinamismo con que actan en su entorno
organizacional de la empresa donde acta?. (probablemente de una manera ms intensa
que en otras empresas) aspectos de eviden-
Nuestra hiptesis de trabajo sostiene te inters para nuestro estudio: procesos de
que entre ambos fenmenos organiza- cambio, innovacin, trabajo en equipo,
cionales existe una interaccin positiva, liderazgo y similares.
es decir, un dilogo permanente en el
que los dos se ven condicionados entre MTODO
s. En esta relacin, el lder influir ms
en la cultura organizacional que vicever- Muestra
sa, ya que el progreso de las organiza-
ciones se consigue, en gran medida, por Las Cajas de Ahorros son entidades de
la labor de los lderes, quienes, bien de crdito plenas, con libertad y equiparacin
forma intencionada o bien aprovechando operativa completa al resto de las que inte-
otros acontecimientos, intervienen en la gran el sistema financiero espaol. Estn
cultura de su organizacin logrando, en constituidas bajo la forma jurdica de funda-
muchas ocasiones, cambios significati- ciones de naturaleza privada, con finalidad
vos. Esto consideramos que es bueno social y actuacin bajo criterios de puro mer-
para las empresas y los grupos, pues cado, aunque revirtiendo un importante por-
garantiza su desarrollo y capacidad de centaje de los beneficios obtenidos a la socie-
adaptacin a las exigencias del entorno dad a travs de su obra social, contribuyendo
donde operan. as al bienestar y desarrollo de las comunida-
des donde actan.
Hemos elegido como campo de inves-
tigacin las Cajas de Ahorros porque, tal La muestra estudiada en esta investiga-
y como seala la ACARL (Asociacin de cin consisti en 131 empleados pertene-
Cajas de Ahorros para las Relaciones cientes a nueve Cajas participantes que
Laborales), estas organizaciones se provienen de comunidades autnomas
encuentran inmersas en un mercado diferentes, con una fuerte raz local y una
caracterizado por un acelerado proceso red de oficinas de implantacin preponde-
de cambio. El entorno competitivo ha rantemente regional. Las nueve Cajas que
evolucionado en los ltimos aos ms participaron en el estudio difieren en tama-
rpidamente de lo que lo haba hecho en o, principalmente por el volumen de aho-
lustros. Dicho cambio ha afectado a las rros captados y de prstamos concedidos,
estructuras, a los productos, al uso de la as como en su nmero de sucursales. En
tecnologa, a la aparicin de nuevos cualquier caso, aunque cada Caja constitu-
canales de venta, a la cultura financiera y ye una organizacin independiente con su
Tabla I
Resultados descriptivos de las variables culturales
Figura 1
Modelo estructural sobre la influencia recproca entre el liderazgo y la cultura organizacional
lo a los datos y, por otro, alguna violacin Los autores que analizamos han propues-
de las condiciones de aplicacin del esta- to diversos factores que condicionan esta
dstico X 2 como presencia de anormalidad influencia recproca entre ambos fenmenos
en los datos por asimetra y apuntamiento. organizacionales, si bien no han determina-
do ni la direccin de la misma ni su magni-
En cuanto a la relacin entre cultura orga- tud. Estos factores pueden ser externos a la
nizacional y liderazgo, podemos ver que la organizacin (cambios del entorno, adversi-
direccin de la flecha central nos indica que dades del ambiente...) o internos (expectati-
el liderazgo tiene un parmetro gamma de vas culturales, orientacin al cambio...), y
0.657 sobre la variable latente, lo cual signi- pueden intervenir a nivel grupal (sistemas y
fica que el liderazgo tiene una influencia procedimientos empresariales, subcultu-
media-alta sobre la cultura organizacional, si ras...) o bien individual (grado de autono-
tomamos en cuenta que el mximo es 1. ma, esquemas cognitivos...).
Por otra parte, este modelo estructural Nuestras hiptesis han sido formuladas
tambin nos indica que la cultura organiza- en coherencia con las nuevas aproxi-
cional muestra un poder predictivo sobre el maciones tericas del liderazgo que han
liderazgo del 0.343 (la diferencia de 0.657 resaltado la importancia de un lder orien-
hasta 1), es decir, la cultura organizacional tado al cambio. Los resultados de nuestro
tiene una influencia media-baja sobre el estudio han apoyado la existencia de un
liderazgo que se ejerce en estas organizacio- modelo de liderazgo cultural donde el lder
nes bancarias. se convierte en impulsor y transmisor de la
cultura de la organizacin. Concretamente,
Por lo tanto, los resultados indican que hallamos que el liderazgo tiene una
el lder influye ms en la cultura organiza- influencia media-alta sobre la cultura orga-
cional que lo que sta lo hace en l, siendo nizacional, mientras que sta tiene un
el c a r i s m a el factor clave de liderazgo. poder predictivo sobre el liderazgo medio-
Estos datos confirman que tanto la cultura bajo. Es decir, el lder influye ms en la
organizacional como el liderazgo son dos cultura organizacional que lo que sta
fenmenos organizacionales que actan influye en l. A nuestro juicio, es bueno
muy relacionados entre s, al operar el lder que esto suceda as, ya que de lo contrario
dentro de un contexto cultural -y en conse- el progreso en las organizaciones sera
cuencia estar condicionado por la cultura escaso si el lder se viera muy restringido
organizacional- y, a su vez, verse la cultura por la propia cultura organizacional en su
organizacional determinada por el lideraz- voluntad de cambio (Amador, 2002).
go en mayor medida.
Por consiguiente, una aproximacin cul-
tural al liderazgo debe iluminar, no slo las
DISCUSIN Y CONCLUSIONES consecuencias tcnicas y prcticas de la con-
ducta del lder, sino tambin el otro lado del
En el presente trabajo hemos visto que liderazgo, es decir, cmo los lderes influyen
existen cada vez ms posturas tericas que en el desarrollo y expresin de la cultura en
defienden una relacin estrecha entre cul- su organizacin (Trice y Beyer, 1993). As,
tura organizacional y liderazgo en el mbi- el liderazgo puede ser visto en trminos de
to de las organizaciones. dos continuos: como liderazgo instrumental,
Frost, P., Moore, L., Louis, M., Lund- Kuhnert, K. y Lewis, P. 1987. Transactio-
berg, C. y Martin, J. 1985. Organizatio - nal and tranformational leadership: A
nal Culture. Beverly Hills: Sage Publica- constructive/developmental analysis. Aca -
tions. demy of Management Review, 12: 648-57.
Anexo 1
tems de la cultura organizacional
INTEGRACIN V21 Aqu cada uno va a lo suyo .
V61 Se busca que el propio trabajo est coordinado con el de los dems.
V71 La gente acta sin tener en cuenta a los dems.
ORIENTACIN V7 La gente no duda en consultar sus problemas de trabajo con los jefes.
A LA AUTORIDAD V37 Se llega con facilidad a acuerdos con los jefes en la realizacin del trabajo.
V47 Se dificulta que la gente proponga y discuta sus ideas con los jefes.
Anexo 2
tems del liderazgo
CARISMA V129 Me siento bien trabajando a su lado.
V136 Me siento orgulloso de trabajar con l.
V143 Tengo completa confianza en l.
ESTIMULACIN V145 Me proporciona formas nuevas de enfocar problemas que antes me resultaban
INTELECTUAL desconcertantes.
V159 Fomenta la utilizacin de la inteligencia para superar los obstculos.