Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Serviciile hoteliere constau dintr-o activitate sau o suma, o succesiune de activitati ale
uneia sau mai multor persoane n vederea satisfacerii exigentelor oaspetelui.
1[1] Cathy H. C. Hsu, Tom Powers, Marketing Hospitality, a treia editie, Editura John
Wiley & Sons, Inc, 2002, p. 18
2[2] Lupu Nicolae, Hotelul Economie si management, Editura All Beck, Bucuresti ,
2005, p. 311
Serviciul reuseste sa includa n esenta att bunuri tangibile ct si servicii intangibile.
Alaturi de produsul culinar si bautura, tangibile, ntlnim si servicii intangibile cum ar fi confort,
ospitalitate, contact social, atmosfera, relaxare si poate divertisment. Cina adusa din restaurant
poate fi delicioasa, dar daca camera n care este servita este neatractiva si murdara, experienta
este binenteles un dezastru pentru multi oaspeti ai hotelului respectiv.
Tocmai faptul ca serviciul este alcatuit dintr-o serie de activitati, face ca acesta sa nu
poata fi vazut, cntarit, pipait, auzit, mirosit, nainte de a fi cumparat. n procesul prestarii
serviciilor turistice - si implicit hoteliere - exista totusi elemente de materializare3[3]:
Inseparabilitatea, cu cele doua conotatii intriseci faptul ca prestarea serviciului are loc
simultan cu consumul si faptul ca orice consumator participa la prestarea serviciului.
Att timp ct un hotel nu are nici un client, cazarea nu este un serviciu, ci o oferta,
incluznd un numar de spatii de cazare, cu locurile aferente, la un pret determinat de conditiile de
igiena si confort; n momentul n care un client este dispus sa nchirieze o camera, oferta se
transforma n serviciu, iar clientul n coproducator al acestuia.
Serviciul este, prin natura lui, perisabil si nu poate fi stocat. O camera de hotel
nenchiriata astazi este un serviciu de cazare definitiv pierdut; ea nu mai poate fi pastrata pentru
situatiile n care cererea de ocupare a capacitatii de cazare va fi mai mare dect oferta.
11411d317l
Din punct de vedere al importantei pentru client si pentru existenta unitatii ospitaliere,
serviciile hoteliere se mpart n doua mari categorii4[4] si anume:
Servicii de baza, adica acele servicii care satisfac necesitatile primordiale ale
oaspetelui, cum ar fi necesitatea de adapost si cea de hrana;
Din aceasta clasificare se poate deduce cu usurinta faptul ca serviciile hoteliere de baza
sunt reprezentate de cazare si masa, iar cele suplimentare, restul serviciilor oferite de un hotel.
Prima categorie presupune cu obligativitate plata contravalorii serviciilor prestate; cea de-a doua
categorie este alcatuita, din acest punct de vedere, din subcategoriile:
Cazarea este principalul serviciu hotelier de baza, cel care dicteaza necesitatea existentei
unitatii ospitaliere specializate si de altfel cel mai profitabil (n medie peste 70% din totalul
profitului). Toate tipurile si categoriile de unitati ofera cazare (nu toate sunt obligate sa ofere si
masa, iar cteva nu ofera nici servicii suplimentare).
Aparent, cazarea este echivalenta satisfacerii necesitatii de adapost, nsa nu orice adapost
este si cazare. Atunci cnd cineva se adaposteste n propria casa, n casa unor prieteni, la rude, n
sala de asteptare a unei gari, la spital, etc., acel cineva nu beneficiaza de cazare. Cazarea este
doar adapostul oferit de unitatea ospitaliera specializata, oferit sub forma prestarii unui serviciu.
Securitatea clientului este asigurata mai ales de receptie. De regula, cazarea ntr-o unitate
ospitaliera specializata este conditionata de existenta unui act de identitate recunoscut pe plan
national, validitatea actului de identitate (sa fie autentic, valabil, fara stersaturi, rupturi,
interdictii) si existenta mijloacelor materiale care sa acopere contravaloarea serviciilor prestate.
Igiena absoluta a serviciului este ntr-o aparenta stare de perfecta curatenie (aparenta,
pentru ca niciodata igiena nu este perfecta; se neglijeaza frecvent interiorul lampilor, al mastilor
de calorifer, al sertarelor, dulapurilor, suprafetele mai putin vizibile ale echipamentelor sanitare
etc.). Cea mai importanta caracteristica a serviciului de cazare este obligativitatea efectuarii
curateniei n fiecare zi n camera nchiriata clientului: daca astazi ntr-o camera nchiriata nu s-a
facut curat, serviciul de cazare nu mai poate fi recuperat din punct de vedere al caracteristicii sale
cele mai importante.
ori de cte ori este nevoie, adica mai des dect termenele prevazute n legislatia
specifica fiecarei tari. n Romnia, Ordinul M.T. nr. 636/2008 prevede ca lenjeria sa
fie schimbata, n functie de felul si categoria unitatii (indiferent de tipul structurii de
primire) conform tabelului nr.1.1.
Asadar, o cazare de calitate presupune -la orice tip si categorie de unitate ospitaliera-
obligativitatea efectuarii curateniei zilnice a camerei nchiriate si schimbarea lenjeriei conform
normelor n vigoare.
Functionarea dotarilor se refera la faptul ca absolut tot ceea ce exista n spatiul de cazare
nchiriat trebuie sa functioneze impecabil. Clientul nu plateste un decor, ci o utilitate; un simplu
bec care nu functioneaza astazi ntr-o camera de hotel nchiriata pericliteaza calitatea cazarii si
raportarea acesteia la tariful de cazare.
sa fie platit n acelasi loc n care se plateste serviciul de cazare (caseria receptiei).
Clientul care are cont deschis pentru toate consumatiile de la bar si de la restaurant,
consumatiile pe care le va achita conform prevederilor creditului hotelier, este beneficiar al
serviciului de masa ca serviciu hotelier de baza.
ntr-un hotel restauratia poate fi oferita prin intermediul unei multitudini de spatii de
servire (bar de zi, restaurant clasic, braserie, cofetarie, salon de mic dejun etc.), totaliznd un
numar de locuri (capacitatea de restauratie) care nu trebuie sa depaseasca numarul de locuri de
cazare.
Este greu de imaginat astazi o unitate ospitaliera specializata a carei oferta de servicii de
baza sa nu fie completate de o serie de servicii suplimetare. De aceea, n functie de categoria
unitatii, este prevazuta existenta unui numar de servicii complementare (tabelul nr. 1.2).
5[5] Minciu Rodica, Economia turismului, Editia a III-a revazuta si adaugita, editura
Uranus, Bucuresti, 2005, p. 264
Serviciile complementare cu plata cel mai des ntlnite ntr-o unitate ospitaliera
specializata sunt urmatoarele: room-service, serviciile de nchirieri, vnzarea, serviciile
complementare specifice receptiei, servicii realizate de personalul de hol 8[8] (portar-usier,
bagajist, comisionar-curiei, liftier), serviciile suplimentare cu specific de etaj, servicii care
presupun spatii, instalatii, echipamente si dotari speciale, servicii de asistenta.
Room-service-ul consta n servirea -la cerere- n spatiul de cazare fie a uneia din
principalele mese ale zilei, fie a gustarilor si bauturilor. Acest serviciu, n Romnia, reprezinta un
criteriu de clasificare obligatoriu pentru hotelurile de 3, 4, 5 stele. Se constata faptul ca de room-
service raspunde compartimentul de restauratie al unitatii ospitaliere, fie ca este adapostit de
sectorul de etaj, sub forma unui oficiu cu echipament de bucatarie, personal de productie si de
servire, fie ca se realizeaza n cadrul sectiilor: bucatarie si bar de serviciu. Comenzile pot fi
Serviciile suplimentare fara plata sunt extrem de importante pentru unitatea ospitaliera,
pe de o parte datorita faptului ca ele constituie masura calitatii produsului si pe de alta parte
datorita faptului ca aspectul de gratuitate le face sa fie extrem de solicitate.
Cel mai solicitat serviciu suplimentar fara plata este furnizarea de informatii turistice
curente. Aceste servicii de informare sunt realizate de compartimentul front-office si sunt
oferite verbal, la cererea turistilor sau prin intermediul mijloacelor scrise (anunturi, pliante,
postere) aflate la ndemna turistilor sau amplasate n locurile de trecere10[10].
12[12] Idem, p. 23
oaspetele primeste, pe cnd dimensiunea relationala reprezinta modul n care oaspetele primeste
serviciul. Calitatea tehnica este relativ obiectiva si masurabila. nsa succesul relational fara
competenta tehnica este nesatisfacatoare. De exemplu, un serviciu n cadrul receptiei unui hotel
nu poate face fata n cazul telefoanelor omise pentru a trezi oaspetii dimineata, astazi exista soft-
uri care sa usureze munca receptionerului.
Sursa: Cathy H. C. Hsu, Tom Powers, Marketing Hospitality, Editura John Wiley & Sons, Inc, 2002, p. 25
Se poate afirma ca un vnzator ofera calitate n orice situatie n care produsul sau
serviciul sau atinge sau depaseste nivelul asteptarilor clientului.16[16]
Prin urmare, Grupul Savoy si-a nceput procesul de renovare si modernizare a celor cinci
hoteluri, pentru ca mai trziu acestea sa devina cele mai deosebite si individualizate hoteluri din
Marea Britanie. Au avut n atentie nivelurile generale de confort oferit, dezvoltarea serviciilor
pentru afaceri si dezvoltarea serviciului personal.
20[20] Swarbrooke John and Horner Susan, Consumer Behaviour Tourism, Editura
Elsevier, 1999, p. 287-296
stabileasca un plan de actiune pentru mentinerea loialitatii clientilor, care contine: o viziune clara
si concisa din partea top-managementului n ceea ce priveste relatia cu clientii (aceasta trebuie
comunicata tuturor angajatilor), ce trebuie facut pentru a mentine clientii actuali, mbunatatirea
nivelului profesional si motivational al angajatilor de care depinde foarte mult nivelul calitativ al
serviciilor, gradul de satisfactie al clientilor, fidelizarea clientilor, stabilirea unor standarde de
performanta, fiecare angajat trebuie sa cunoasca n detaliu ce are de facut si ct de importanta
este activitatea sa pentru organizatie, gestionarea eficienta a reclamatiilor si folosirea acestora
pentru a prentmpina reaparitia acelorasi probleme.
Organizatiile depind de clienti si clientii depind de organizatii; ntre cele doua parti
trebuie sa se realizeze o simbioza, fiecare contribuind cu ceva la mbunatatirea continua a
procesului de comunicare dintre cele doua parti. Comunicarea reprezinta transferul unui mesaj
de la o parte la cealalta n asa fel ca mesajul sa fie receptionat, nteles si sa se actioneze n
consecinta (Peter Drucker)21[21]
n ultima vreme se vorbeste din ce n ce mai mult despre turismul de calitate, rezultat
tocmai din gradul de satisfactie a turistilor, dar care asigura deopotriva protectia mediului
nconjurator si cultura zonei. Astazi turistii au devenit mult mai pretentiosi, sofisticati si
binenteles asteapta servicii de buna calitate .
22[22] www.ritzcarlton.com
g) evitarea poluarii fonice, n sensul respectarii nivelului maxim de zgomot stabilit prin
reglementari specifice;
Ritz-Carlton Hotel26[26] considera ca modul n care esti cel mai bun nu se poate realiza
dect prin zero-defecte si 100% satisfactia clientului, iar esenta acestei filozofii este relatata n
Standardele de Aur- Credo- : Hotelul Ritz-Carlton este un loc n care atentia sincera si
confortul oaspetilor nostri este cea mai importanta misiune a noastra. Fagaduim sa oferim cele
mai bune servicii personale si facilitati pentru oaspetii nostri care se vor bucura ntodeauna de
ambianta calduroasa, relaxanta, de asemenea rafinata.
26[26] www.ritzcarlton.com
28[28] Idem, p. 27
Tabel nr.1.3 Indicatorii defectelor prestarii serviciilor hoteliere
2. Dificultatile nerezolvate 50
Nota: Acesti indicatori reprezinta cele mai serioase 12 defecte care se pot ivi n timpul
operatiunilor regulate
Sursa: James R Evens William M. Jindsay, The management and control of Quality, a VI-a
editie, Editura Thomson South-Western, 2005, p.78-79
Costurile urte sunt costurile serviciilor defecte. Nereusita prevenirii unor activitati si a
unor actiuni de inspectare si corectare va permite performantelor substandardizate sa fie
distribuite, rezultnd prin urmare, oaspeti nesatisfacuti. Cnd oaspetii se plng, operatiunea mai
poate primi o a doua sansa de a corecta greselile si de a compensa oaspetii pentru inconvenienta
provocata. Este posibil ca oaspetele nesatisfacut sa se schimbe ntr-un oaspete fericit nainte sau
dupa plecarea din hotel. De fapt, aceasta este cea mai putin costisitoare forma a costurilor urte.
Daca oaspetele paraseste hotelul nesatisfacut corespunzator, exista trei costuri urte, foarte
scumpe, ale defectelor unui serviciu: clienti pierduti, eforturi de a atrage noi clienti si cuvinte
urte la adresa companiei.
Dndu-le costurilor atribuirea erorilor n cadrul unui serviciu si economiile care pot fi
facute, realizate de prevenirea acestor erori, putem spune ca aceste costuri sunt gratuite 31[31]
(Crosby 1979). n mod normal, fiecare 1 $ cheltuit n prevenirea, costurile bune vor economisi
pentru companie 10$ pentru inspectarea si corectarea costurilor rele si 100$ n reclamatiile
(costuri urte).
ntr-un proces de mbunatatire sunt luate n vedere elemente precum: timpul de asteptare,
estetica ambientului, nivelul de profesionism al angajatilor (calificarea), comunicarea eficienta
este esentiala ct si timpul de prestare.
Hotelul CARO este situat n Bucuresti, pe strada Barbu Vacarescu nr. 164 A, sector 2, pe
marginea lacului Tei - Floreasca, la circa 4 - 5 km de centrul capitalei, pe drumul spre cartierul
Aviatiei - Baneasa. Hotelul este situat la 10 minute de centrul Bucurestiului si la 20 minute de
Denumirea societatii este SC. Editura Adevarul SA. n toate actele, facturile, anunturile
publicate si orice alte acte emise de societate se mentioneaza denumirea, forma juridica, sediul
social, numarul de nmatriculare n Registrul Comertului, codul unic de nregistrare, precum si
capitalul subscris si varsat.
SC. Editura Adevarul SA. este persoana juridica romna avnd forma de organizare de
societate pe actiuni. Aceasta si desfasoara activitatea n conformitate cu dispozitiile legale
romne, precum si cu prevederile statutului din contractul de societate.
Sediul social poate fi schimbat n orice localitate din Romnia pe baza hotarrii Adunarii
Generale a Actionarilor n conditiile legii.
SC. Editura Adevarul SA. este nfiintata conform Legii nr. 31/1990 cu firma nregistrata la
Registrul Comertului al municipiului Bucuresti, sub numarul J40/5921/04.07.199133[33]
n prezent, hotelul dispune de o capacitate de cazare de 163 de camere cu 326 locuri (vezi
Anexa nr. 3), structurate dupa cum urmeaza35[35]:
Peste cteva luni, nsa, este planificata inaugurarea a nca 40 de camere, aflate n
continuarea aripei CARO-Golf B.
34[34] Acronim din engleza pentru Management Employee Buyouts, este o metoda
de privatizare care presupune trecerea mijloacelor de productie ale unitatii
economice care se vrea privatizata, din proprietatea statului n proprietatea
salariatilor. Odata transformata n societate pe actiuni, statul le ofera salariatilor
dreptul de ntietate pentru cumpararea actiunilor, implicit a societatii. Pretul
actiunilor este stabilit de stat si nu reflecta valoarea reala, fiind adesea un pret
simbolic, uneori actiunile fiind oferite gratuit, mai ales n cazul privatizarii pe baza
de cupoane de proprietate. n schimb statul restrictioneaza transferabilitatea
titlurilor si impune conditii pentru mentinerea obiectului principal de activitate,
limitarea pretului activelor vndute pe o perioada de ctiva ani, pune limite la
restructurarea personalului, etc. n perioada 1993 - 1996, 28% din privatizarile din
Romnia au fost facute prin metoda MEBO
De asemenea, toate camerele sunt dotate cu minibar, unde pot fi gasite bauturi alcoolice si
nealcoolice, alune, ciocolata; presa pentru calcat pantaloni; coffee-maker.
Pe masa exista o tava cu pahare si cesti; tirbuson; o vaza de flori si scrumiera (doar n
camerele de fumatori); precum si o mapa de prezentare (care contine: instructiuni de folosire a
telefonului, tarifele interne si internationale pentru convorbiri telefonice, lista cu serviciile
suplimentare oferite, cu tarifele aferente, lista cu preturile produselor din minibar, lista cu
programele TV, informatii turistice privind zona sau localitatea, pliantul hotelului, chestionar
pentru testarea opiniei turistilor cu privire la calitatea serviciilor oferite vezi Anexa nr. 4). Pentru
o mai buna comunicare cu oaspetii tipariturile sunt att n limba romna ct si n limba engleza.
Camerele pentru nefumatori, dotate cu instalatie pentru detectarea fumului, sunt situate la
etaje diferite fata de cele pentru fumatori.
Baile spatioase, placate cu materiale ceramice n culori odihnitoare, au dus sau cada dotate
cu hidromasaj si prevazute cu cabine de protectie; wc, lavoar si bideu. Permanent exista apa calda
si rece asigurata de o centrala termica proprie a hotelului. Caloriferele pot fi reglate individual.
Uscatoarele de par, sapunul, samponul, spumantul de baie si cascutele de dus sunt nelipsite din
baia fiecarei camere.
Spatiul destinat receptiei este elegant mobilat, cu canapele si fotolii din piele, un pupitru
pentru receptioneri, precum si un bar de zi. Exista opt telefoane internationale, 2 fax-uri,
computere, centrala telefonica automata, cinci aparate pentru aer conditionat.. n holuri exista
oglinzi si lampi cu halogen pentru perioadele cnd, accidental, curentul electric s-ar putea
ntrerupe. Culoarea rosie de caramida este armonios mbinata cu verdele natural al plantelor
naturale, ce domina ntregul hotel36[36].
n salonul pentru micul dejun aflat n restaurant exista fileuri pe care sunt expuse toate
produsele brnzeturi, lactate, produse din carne, preparate calde, dulciuri, fructe, cereale, bauturi
nealcoolice, produse dietetice - pentru servirea micului dejun tip bufet suedez. Mese cu cte patru
si sase locuri formeaza mobilierul acestui salon. Micul dejun este servit ntre orele 07:00-10:30.
La dispozitia turistilor este pus pe toata durata micului dejun un numar de 8-9 ziare, dintre care
doua n limba de circulatie internationala.
Room service-ul se asigura, la cerere, la orice ora din zi sau din noapte.
Restaurantul pregateste si pauzele de cafea sau meniurile: business, standard sau economic
pentru salile de conferinta nchiriate. Restaurantul ct si Grand Ballroom-ul pot fi organizate si
amenajate pentru diverse evenimente (nunti, botezuri, aniversari etc.).
Capacitatea totala de 500 de locuri a celor patru sali care compun Grand Ballroom CARO,
inaugurat n luna aprilie 2007, cu suprafata de 450 metri patrati, l plaseaza al doilea ca marime
din Bucuresti, urmndu-l pe cel de la Marriott 37[37]. nchirierea pentru 24 de ore a Grand
Ballroomului costa circa 1000 de euro, iar a restaurantului - 3000 de euro38[38].
37[37] www.zdi.ro
Activitatile desfasurate, si n cadrul unui hotelului CARO pot fi reunite dupa mai multe
criterii, rezultnd urmatoarele grupari39[39]:
c) departamentul de baza n cadrul hotelului CARO este compus din trei departamente:
cazare, restaurant, servicii generale (conducere generala si serviciile comercial, administrativ-
financiar, tehnic);
La CARO, dintre cele 17 posturi ale serviciului de hol sunt prezente doar urmatoarele:
front-office manager, sef receptie, receptioner (vezi Anexa nr. 7), lucrator rezervari, bagajist,
curier.
n hotelul CARO din serviciul front-office fac parte biroul de rezervari si receptia.
Biroului rezervari din cadrul hotelului CARO Bucuresti, i revine functia de prelucrare a
cererilor individuale de rezervare (primirea comenzilor si pregatirea raspunsurilor aferente),
precum si nregistrarea tuturor comenzilor, fie ele individuale sau de grup. n ceea ce priveste
prelucrarea comenzilor de grup, acesta revine serviciului de vnzari. Deosebit de importanta se
dovedeste coordonarea activitatii biroului rezervari cu cea a receptiei careia i comunica sosirile
de clienti precum si cu cea de vnzare pentru ca serviciul respectiv, informat cu privire la
ocuparea previzionala a hotelului, sa ntreprinda actiunile necesare.
(plata n numerar, cu card sau prin virament) mai nti i se nmneaza clientului o fisa a contului
sau statement-ul (vezi Anexa nr. 9) pentru ca acesta sa verifice daca ceea ce urmeaza sa plateasca
sunt corect postate. n cazul n care plata se face prin virament bancar (city ledger 42[42]) de catre
42[42] Aceasta este denumirea modalitatii de plata prin virament bancar prezenta
pe fiecare factura adresata agentei de turism
agentiile de turism, tariful pentru camera este confidential, iar factura nu trebuie aratata
oaspetelui.
n cazul n care un oaspete al hotelului CARO este cazat pentru prima data, iar rezervarea
a fost realizata prin telefon de catre acestia si introdusa n soft-ul FIDELIO de catre lucratorul de
rezervari, acesta are obligatia de a anunta receptionerul printr-un mesaj lasat n calculator,
precum ca plata cazarii se efectueaza la check-in.
Formula de raspuns a receptionerului cea mai des folosita este urmatoarea: Receptie
hotel CARO,- numele receptionerului-, Buna ziua!. Tonul vocii trebuie adecvat, sa inspire
siguranta, amabilitate, sa nu fie agresiv. Mesajul acordat clientului din partea receptionerului
trebuie sa fie clar, sa fie usor de nteles, ct se poate de scurt si la obiect fara implicatii personale.
Scopul unitatii de cazare este acela de a avea clienti fericiti, iar pentru acest lucru se depun
eforturi n culise de catre toti angajatii, care si ndeplinesc sarcinile derivate din exigentele
clientilor exprimate la receptie. De aceea este foarte importanta comunicarea, transmiterea
informatiilor legate de fiecare client n parte, remarcndu-se spiritul de echipa, atentia si
constiinciozitatea cu care receptia nregistreaza doleantele clientului si le transmite celorlalti
lucratori pentru a crea mpreuna o atmosfera armonioasa specifica ospitalitatii.
2.3.2. Organizarea celorlalte activitati operationale
Hotelul CARO dispune de spalatorie ecologica proprie, astfel orice piesa de mbracaminte
predata ntre orele 7 si 9 va fi napoiata n aceiasi zi, dupa ora 15; cu o suprataxa de 50%,
comanda poate fi satisfacuta expres, la ora 12 a zilei de predare. Personalul de etaj ia cunostinta
de cererea clientului prin fisa de comanda ce se afla n mapa de prezentare.
Corpul de cazare din cadrul hotelului CARO cuprinde: holul de etaj prevazute cu fotolii,
si masute joase culoarele, oficiile de etaj (ale cameristelor), spatiile de cazare cu acces pe
culoar. Denumit uzual, dar impropriu, spatiul de cazare-tip constituie un grupaj de trei ncaperi:
vestibulul, grupul sanitar individual si camera (propriu-zisa).
Mobilierul camerei se compune din piese fixe si piese mobile, ultima categorie incluznd
patul, care, fiind prevazut cu role la cele doua picioare de la perete, permite efectuarea curenta a
curateniei dedesubt.
Desi n principiu, un restaurant cuprinde o bucatarie si unul sau mai multe saloane ntr-un
hotel, o bucatarie poate sa deserveasca mai multe unitati de alimentatie, percepute ca atare. La
CARO, bucataria deserveste restaurantul clasic, cu specialitati internationale, unde se serveste
micul dejun. Sala de banchete este legata si ea direct la bucataria principala.
Angajatii din cadrul hotelului CARO sunt motivati att financiar, ct si prin promovare
personala. Spre exemplu, la fiecare cazare individuala, fara rezervare, receptionerii primesc un
bonus (un procent de 10% din valoarea tarifului de cazare 44[44]). n fiecare an conducerea
hotelului propune un circuit turistic international, subventionat n totalitate, angajatiolor cu o
vechime de peste trei ani si subventionat la jumatate din valoarea tarifului pentru cei cu o vechime
pna la trei ani. Nu lipsesc nici primele de sfintele sarbatori, de aniversari de nastere si de nume.
Sunt organizate si excursiile - teambuilding pentru totii angajatii, fiecare avnd posibilitatea sa
dovedeasca spirit de echipa, solidaritate si creativitate. Prin toate aceste masuri se urmareste o
continuitate ntre personal si hotelul ca organizatie.
45[45] Trandafir Teodora, Prea putine hoteluri pentru o capitala att de mare, Evenimentul
zilei, 7 octombrie 2006.
Hotelul CARO avnd un grad maxim de ocupare n lunile aprilie-mai si septembrie-
octombrie s-a axat pe politici de tarifare speciala la cazare. n tabelul din Anexa nr. 10 sunt
prezentate tarifele practicate de hotelul CARO la receptie.
Prin urmare, vnzarile sub forma unor pachete complete de servicii, oferite la un pret
inferior pot fi obtinute prin diferite combinatiile de tipul numai cazare, cazare si mic dejun,
cazare si demipensiune, cazare si pensiune completa. Se insista pe diversitatea productiei
culinare, alternative de meniu. Sunt fixate de asemenea si cteva meniuri pentru grupurile
organizate cum ar fi : Meniu CARO set-up - 25 /pers, Meniu Executive set-up - 21 /pers, Meniu
Business set-up- 16 /pers, Meniu Standard set-up 14 /pers46[46]. Produsul astfel combinat
exercita un plus de atractivitate si o mai mare forta de autopromovare. Astfel de oferte turistice n
extrasezon, reprezinta una din caile de extindere a pietei hotelului47[47] .
46[46] www.carohotel.ro
2.5. Concurenta
Potrivit studiului realizat de The Research and Development National Institute n Tourism
(INCTD), citat de reprezentantii Ramada Plaza, hotelurile de 4 stele din Bucuresti vor nregistra
un grad mediu de ocupare de 60-70% n perioada 2008-201149[49].
nca circa 182 camere vor fi finalizate n 2008 prin deschiderea Hotelului Phoenicia. De
asemenea, unul dintre cele mai mari hoteluri din Europa, Rin Grand Hotel este inaugurat n martie
2008, ceea ce va presupune nca 1.459 de camere, reprezentnd 30% din ntreaga piata hoteliera
din Bucuresti. Primele 300 de camere din acest hotel fiind disponibile din luna octombrie 2007.
Se remarca faptul ca 50% din turistii care aleg o locatie de cazare iau n primul rnd n
considerare standardele si serviciile oferite si n proportie de 36% aleg un hotel dupa brand,
potrivit studiului INCTD50[50].
49[49] www.wall-street.ro
50[50] idem
n prezent, tur-operatorii din Bucuresti au avut cereri n proportie de 50% pentru hotelurile
de 4 stele, 35% pentru hoteluri de 3 stele si 15% pentru cele de 5 stele. 80% din acesti clienti sunt
veniti cu scop de afaceri, iar 20% ca turisti.
n Capitala, turistii straini au un sejur mediu de 2,3 zile, fata de turistii romni, care au un
sejur mediu de 1,4 zile.
Desi sectorul hotelier se afla nca n faza de dezvoltare, o serie de mari companii
internatiomale din domeniu si-au facut deja simtita prezenta n capitala, n special n zona
hotelurilor de lux, cu proiecte finalizate sau n faza de planificare. Printre cele mai importante se
numara Marriott Grand Hotel, Hilton Hotels, InterContinental, Accor, Howard Johnson, Plaza
Hotel, Golden Tulip Inn.
Tarifele din capitala variaza de la 40 Euro la 400 Euro pe camera, n functie de clasificarea
hotelului. Astfel, la unitatile de 1 - 2 stele pretul este de 40 - 70 Euro pe noapte pentru o camera
dubla, la trei stele ajunge la 100 - 200 Euro, iar la cele de patru stele turistul trebuie sa plateasca
ntre 150 si 300 Euro. Hotelurile de cinci stele din Bucuresti practica preturi de 300- 400 Euro pe
noapte52[52].
51[51] http://hoteluri.bucharest-guide.ro/hoteluri-bucuresti.htm
La nivelul anului 2007 hotelul CARO a primit 19.530 oaspeti. Dintre acestia, n functie de
motivatie:
Principalele surse de clienti pentru serviciile prestate de hotel sunt: agentiile de turism
detailiste si tur-operatoare; companiile (firme si organizatii non-guvernamentale); persoane fizice
individuale.
n anul 2007 s-a nregistrat un numar de 31.486 nnoptari, respectiv 16.451 sosiri,
nationalitatea oaspetilor hotelului fiind att romna ct si italiana, germana, franceza etc; conform
tabelului din Anexa nr. durata medie a sederii este de 1,91 nopti.
Mai bine de 700 de companii au apelat la serviciile turistice ale hotelului CARO,
acumulnd un numar de 14.049 nnoptari din cele 31.486 la nivelul anului 2007. (vezi Anexa nr.
14)
Pe lnga companiile enumerate n tabelul din anexa nr. se remarca si : Frigotehnica,
Legrand Romania, Flanco International, Tamisa Trading, Philips Romania, Infopress, Sicomed,
Linde Gaz Romania, Xerox, Lafarge Arcom Gips, S&T53[53] etc.
Hotelul CARO de-a lungul celor 13 ani de activitate a ncheiat contracte de prestarii
servicii turistice cu agentii de turism att detailiste, ct si tur operatoare din tara si strainatate.
Astfel ca, pe parcursul anului 2007, acestea au acumulat 15.110 nnoptari (vezi Anexa nr. 15),
restul a fost reprezentat de turismul individual.
si agentiile din strainatate: Gullivers Travel Anglia, Trans Hotel Spania (166
innoptari) au contribuit la cresterea gradului de ocupare al hotelului ncepnd cu anul 2003.
Cooperarea hotelului CARO cu aceste agentii de turism este deosebit de benefica fiind
oportuna intensificarea cooperarii cu aceste agentii, precum si cu altele, deoarece organizarea si
desfasurarea activitatii de vnzare prin intermediari este favorizata de existenta n cadrul hotelului
a unui numar important de camere.
Se doreste ca hotelul CARO sa fie o destinatie turistica att pentru clientela de afaceri, ct
si pentru turismul de recreere si odihna.
Pentru a realiza cercetarea s-a apelat la unul din principalele tipuri de investigatii de
marketing, numit cercetare descriptiva, care urmareste descrierea si evaluarea coordonatelor
fenomenului de marketing cercetat. Acest tip de cercetare de marketing face parte din categoria
cercetarilor conclusive, avnd ca scop testarea unor ipoteze si examinarea relatiilor dintre
variabilele de marketing54[54]. Prin urmare, s-a recurs la o metoda de cercetare directa
observarea - care consta n nregistrarea comportamentului receptionerilor din cadrul hotelului
CARO, investigati n mod sistematic.
S-a realizat acest studiu avnd drept scop general, stabilirea gradului de eficienta a
receptionerului la locul de munca si determinarea comportamentului acestuia.
Urmatorul pas este cel n care sunt determinate informatiile necesare pentru alegerea
variantei decizionale optime, n vederea punerii n aplicare a procesului de mbunatatire a
comportamentului receptionerului din cadrul hotelului CARO.
peste 50% din receptioneri reusesc sa prezinte n timp util, la check-in, serviciile
cu privire la cazare si mic dejun;
Plecnd de la faptul ca prima impresie este vitala pentru opinia clientului, despre hotelul
CARO, am considerat benefica cercetarea n amanuntit a comportamentului receptionerului.
Chiar daca holul receptiei hotelului CARO este primitor, decorat cu gust, bine echipat, cstigarea
sau pierderea ncrederii clientului depinde n egala masura de comportamentul receptionerului.
Prin urmare, cel mai important instrument al marketingului hotelier este personalul receptiei, cel
care poate crea multumirea clientilor, care, la rndul lor vor face cea mai buna publicitate
hotelului CARO.
Observarea s-a realizat pe parcursul a cinci zile respectiv Marti 3.06, Miercuri 4.06, Joi
5.06, Vineri 6.06, Luni 9.06. n fiecare din zile n intervalul orar 7:30-9:30 16:30-19:00 n
receptia hotelului CARO (vezi fisa de observare n Anexa nr.17).
Informatiile obtinute n urma observarii au fost centralizate n tabele din Anexa nr. 18 si
pe baza acestora putem observa diferite aspecte referitoare la comportamentul receptionerilor.
Conform tabelului nr. 2 din Anexa nr. 18, doar 30% din receptioneri informeaza clientul
despre toate serviciile hotelului, iar un procent important de 50% informeaza despre serviciile de
baza, prestate de catre hotel. Restul de 20% au oferit informatii doar despre modul n care se
poate ajunge n camera.
Nu exista receptioner care sa nu poata vorbi n limba engleza, nsa sunt trei receptioneri
care au greseli gramaticale, iar clientul intuieste sau i se ofera explicatii suplimentare de catre cei
care au mai multa experienta.
Un procent de 80% din numarul receptionerilor nu cunosc alte limbi straine, iar trei dintre
ei cunosc doar cteva cuvinte fiindu-le greu sa sustina o conversatie sau sa se faca ntelesi. n
aceste cazuri intervin cei doi colegi care cunosc mai mult de doua limbi straine de circulatie
internationala sau se apeleaza la o persoana nsotitoare.
Majoritatea ofera asistenta clientilor, nsa un procent de 20% din total nu au experienta
necesara pentru a interveni si pentru a rezolva problemele clientilor cu privire la sejurul n hotel
al acestora. Prin urmare, receptionerii fara experienta sunt ajutati de catre colegii cu vechime n
receptia hotelului CARO, iar daca acestia din urma nu reusesc sa solutioneze situatia ivita, seful
de receptie este anuntat imediat.
Nu s-au nregistrat conflicte ntre receptioneri si ceilalti angajati, dovada fiind spiritul de
echipa prezent n orice situatie.
Ipoteza potrivit careia peste 50% din receptioneri reusesc sa prezinte n timp util, la
check-in, serviciile cu privire la cazare si mic dejun s-a materializat prin nregistrarea unui
procent satisfacator de 80%. n schimb, au existat si cazuri n care oaspetii fideli hotelului
cunosteau deja serviciile hotelului CARO, iar o alta categorie de oaspeti erau foarte grabiti nct
li se comunica doar ora la care pot lua micul dejun.
De asemenea, ipoteza potrivit careia 80% din clientii straini comunica eficient cu
receptionerii nu se adevereste, numai sapte receptioneri din zece se exprima corect n limba
engleza si 20% n alte limbi de circulatie internationala. Exista si situatii n care (pentru ca cele
doua receptii sunt foarte apropiate) colegii receptionerilor ncepatori sa intervina si sa comunice
cu oaspetii care nu cunosc limba engleza/franceza (cazul italienilor si nemtilor). O singura
receptionera cunoaste limba spaniola si de aceea clientul de origine spaniola prefera sa comunice
cu aceasta.
Absenta relatiilor tensionate ramne un ideal ntruct nu exista cazuri n care receptionerii
sa aibe o atitudine negativa fata de colegi. n schimb, cu departamentul de rezervari exista
divergente, acestea ajungnd n final la o rezolvare amiabila, n favoarea clientului. Ipoteza
potrivit careia relatiile cu colegii nu influenteaza atitudinea fata de client s-a verificat.
Majoritatea problemelor clientilor sunt rezolvate n scurt timp datorita promptitudinii
receptionerilor, dar si pentru ca 80% din receptioneri ofera asistenta.
n final, problemele clientilor si gasesc rezolvarea inclusiv n cazul n care apar produse
lipsa de la minibar si clientul refuza sa plateasca. Cu toate ca receptionerii fara experienta au
tendinta ca n momentul constatarii lipsei unui produs din minibar sa insiste n vederea achitarii
acestuia, ceea ce denota faptul ca nu sunt destul de bine instruiti sau nu li s-au comunicat felul n
care trebuie sa abordeze aceasta problema.
Procentul de facturi emise corect este situat sub nivelul previzionat ajungnd la 80%.
inuta nu este respectata n totalitate de catre receptioneri existnd 20% cazuri n care se
omit anumite detalii.
3.4. Elaborarea raportului final al cercetarii
Serviciile sunt prezentate n mod obligatoriu, dar clientul uneori nu are rabdare sa asculte.
Nu toti angajatii sunt buni cunoscatori ai limbii engleze, unii dintre ei nu reusesc sa se
faca ntelesi de catre clienti. Se fac multe greseli gramaticale. Uneori receptionerii apeleaza la
limbajul semnelor sau la dictionare on-line.
Relatii tensionate ntre angajati nu exista n general, dar atunci cnd apar, receptionerii
pot avea aceeasi atitudine de serviabilitate fata de clienti si pot fi la fel de amabili ca ntr-o
situatie normala.
Receptionerii si cunosc bine ndatoririle si acorda o atentie sporita emiterii unei facturi.
Au fost nregistrate situatii cnd, din cauza neatentiei, au fost emise facturi gresite, nsa problema
a putut fi remediata imediat.
Majoritatea clientilor se rezuma la un simplu multumesc, foarte putini fiind aceia care
se arata cu adevarat ncntati de serviciile primite.
Angajatii demonstreaza interes pentru slujba lor si pentru clienti. Desi, n ansamblu,
receptionerii de la hotelul CARO si ndeplinesc activitatile nu sunt foarte prietenosi cu oaspetii
hotelului si nu zmbesc.
Un aspect extrem de important este zmbetul care nu trebuie sa fie unul fals, din obligatie
ci din contra trebuie sa fie sincer, calduros si sa confere ncredere. Pentru ca obiectivul principal
este cel de cstigare si pastrare a clientilor, care vor reveni la hotelul CARO, receptionerii trebuie
sa fie nvatati sa zmbeasca, chiar si atunci cnd vorbesc la telefon (cursurile de formare sunt
foarte benefice). Chiar daca hotelul CARO are foarte multi clienti n timpul saptamnii,
receptionerii ar trebui sa ncerce sa le spuna acestora pe nume, indiferent daca se adreseaza
oaspetelui sau vorbesc cu colegii despre acesta (a se evita formularea Domnul de la camera
102)
Angajatii de la receptie ar trebui sa fie astfel testati si selectati nct sa cunoasca foarte
bine limba engleza.
CONCLUZII
Multe dintre serviciile hotelului CARO se desfasoara, de cele mai multe ori, n prezenta
oaspetilor, ceea ce le confera acestora posibilitatea de a analiza imediat calitatea. Pentru a
mbunatati calitatea serviciilor hotelului este necesara identificarea, analiza, interpretarea si
corectarea tuturor anomaliilor aparute n timpul prestarii acestora.
Un element de calitate a servicului hotelier extrem de important l reprezinta
comportamentul personalului hotelier pentru ca serviciul hotelier nu este un act mecanic, ci din
contra o permanenta relatie umana. Totodata, comportamentul personalului aflat la un nivel
profesional adecvat va putea modifica n mod favorabil impresia clientului n cazul unor
deficiente sau insuficiente de natura tehnica. De aceea, n cadrul hotelului CARO, este
permanent necesara prezenta unei abordari de marketing care sa fie capabila sa ofere solutii n
vederea mbunatatirii calitatii serviciilor, n special, prin prisma componentei comportamentale.
Acest fapt atrage dupa sine determinarea modalitatilor n care comportamentul personalului sa
poata atinge maximul de eficienta si prin intermediul acestuia hotelul sa se diferentieze de
concurenta.
Personalul hotelului care intra n contact direct cu clientii (permanent sau ocazional),
lucratorii aferenti activitatilor de front-office (receptioneri, cameriste, portarii) trebuie sa
manifeste un comportament profesional adecvat. Prin cunoasterea ofertei si prin atitudinea sa,
fiecare receptioner de la hotel CARO va putea sa-i recomande oaspetelui avantajele (serviciile
hoteliere) hotelului sau, pur si simplu, sa-l salute, sa-l asculte si sa-i stea la dispozitie.
Receptionerii, si nu numai acestia ci ntreg personalul, trebuie sa-l faca pe client sa se simta bine
si sa-i cstige ncrederea. Calitatile morale ale receptionerilor sunt absolut necesare pentru
realizarea unor servicii de calitate. Acestia trebuie sa aiba o atitudine corecta fata de profesie, sa
satisfaca dorintele clientilor, sa fie calmi, sa dea dovada de stapnire de sine; atitudinea de
colectiv trebuie sa fie relevanta, sa exprime spirit de echipa.
Receptionerul de la CARO trebuie sa aiba mereu n minte ideea ca pentru client, unitatea
ospitaliera trebuie sa devina un al doilea camin temporar si ca gentiletea si caldura personalului
trebuie sa o nlocuiasca pe cea cu care clientul este nconjurat n propria casa. n plus,
receptionerul trebuie sa se gndeasca la faptul ca un client plateste o suma de bani nu att pentru
a primi un adapost, ct pentru a beneficia de o complexitate de servicii si nu ar trebui sa fie
dezamagit.
BIBLIOGRAFIE
3. Evans James R, Lindsay William M., The management and control of Quality, a VI-a editie,
Editura Thomson South-Western, 2005
4. H.C. Cathy Hsu, Powers Tom, Marketing Hospitality, Editura John Wiley & Sons, Inc, a treia
editie, 2002
6. Lupu Nicolae, Hotelul Economie si management, Editura All Beck, Bucuresti , 2005
7. Minciu Rodica, Economia turismului, Editia a III-a revazuta si adaugita, editura Uranus,
Bucuresti, 2005
10. Stanciu Costel, Managementul calitatii, Editura Oscar Print, Bucuresti, 2005
12. Swarbrooke J. and Horner S., Consumer Behaviour Tourism, Editura Elsevier, 1999
2007, p. 16
*** www.asq.org
*** www.carohotel.ro
*** www.hoteluri.bucharest-guide.ro/hoteluri-bucuresti.htm
*** www.ritzcarlton.com
*** www.zdi.ro
*** www.wall-street.ro