CONSORCIO

GESTIONES VIALES
DEL NORTE

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

EL CLIMA LABORALY SU INFLUENCIA EN EL

DESEMPEO DEL PERSONAL DEL PROYECTO VADO
GRANDE

ASESOR: ANGEL EDILBERTO CORVERA URTECHO

CICLO: X

JOS LUIS AMADOR SALINAS

TRUJILLO PER
 2016

RESUMEN

El objetivo del presente trabajo se realiz con la finalidad de determinar la influencia

del Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del CONSORCIO GESTIONES
VIALES DEL NORTE.

Con la finalizacin de este trabajo, la Empresa pondr hincapi en los puntos ms

destacados en los cuales se estn presentando deficiencias; permitiendo modificar
dichas fallas y lograr un mejor desempeo del personal. La empresa deber poner
mayor nfasis en mejorar factores como: definir claramente sus polticas, brindar los
medios adecuados para facilitar la realizacin de sus labores, procurar un entorno
laboral agradable y seguro.

Para el presente proyecto de investigacin se utiliz el diseo descriptivotransversal,

estadstico; y se aplic una encuesta como tcnica de investigacin, basada en la
escala de Likert.

En las encuestas aplicadas al personal del Consorcio Gestiones Viales del Norte,
podemos resaltar que el Clima Organizacional influye de manera positiva en el
desempeo laboral del personal del Consorcio Gestiones Viales del Norte.

Como conclusin del mismo, se espera que la elaboracin de este estudio sea de gran
utilidad para las empresas Odebrecht y Obrainsa y as lograr mejorar el Clima
Organizacional y por ende su Desempeo Laboral de todos los integrantes de los
distintos proyectos a nivel nacional; para lo cual deben trabajar todos en conjunto.

Palabras claves: Clima Organizacional, Desempeo Laboral

 CAPTULO I

EL CLIMA LABORALY SU INFLUENCIA EN EL

DESEMPEO DEL PERSONAL DEL PROYECTO VADO
GRANDE
 INTRODUCCIN

2.1 Antecedentes y Justificacin del Problema

2.1.1 Antecedentes:

A todos nos gustara trabajar en una organizacin con un ambiente fsico

agradable, donde las relaciones entre las personas se basen en la confianza,
donde los lderes sean orientadores, donde destaque el trato afable y la
compensacin adecuada, asimismo existan altas posibilidades de desarrollo
que colmen nuestras expectativas. Todas estas variables y otras ms, son las
que percibe el recurso humano, lo que impacta en su comportamiento y que
constituye el concepto que conocemos como clima organizacional.

El clima organizacional es el conjunto de todas las caractersticas medibles que

posee un ambiente de trabajo, las mismas deben otorgar confortabilidad y
seguridad a todos los individuos involucrados en cada uno de los procesos de
la organizacin.

El clima laboral es el ambiente humano en el que desarrollan su actividad el

talento humano de la organizacin o las caractersticas del ambiente de trabajo
que perciben los empleados y que influyen en su conducta. (Baguer, 2005)

Una organizacin con un buen clima se traducir en un mayor grado de

compromiso de sus miembros para con los objetivos organizacionales, un alto
grado de identificacin con los mismos, mayor productividad y mejor calidad de
productos y servicios. Es por estos motivos que es importante y hasta vital, el
papel de los lderes de la organizacin para crear y mantener un ambiente
laboral conveniente.
Crear relaciones humanas adecuadas propias de un clima laboral motivador es
necesario para generar grupos y equipos de trabajo capacitados para
orientarse hacia los objetivos tcnicos y productivos de la organizacin.

Chiavenato define el desempeo laboral como toda accin realizada o

ejecutada por un individuo, en respuesta de todo aquello de lo que es
responsable y que ser medido en base a su ejecucin.

El ambiente de trabajo permite al trabajador utilizar plenamente todo su

potencial. Esto implica no solo una gestin responsable de los riesgos para la
salud y la seguridad; sino tambin una posibilidad para el trabajador de
desarrollarse y crecer hasta su mximo potencial. Es fundamental mantener un
equilibrio adecuado con relacin al clima laboral, formacin, estilo de gestin,
as como asegurar una buena comunicacin, comportamientos y actitudes de
apoyo en la organizacin.

Para los niveles gerenciales es importante tener conocimiento de los resultados

de la medicin del clima organizacional, ya que los mismos mostraran el
impacto que tiene en el desempeo laboral de los trabajadores. Se ha
demostrado que el ambiente laboral determina las diferencias marcadas entre
un buen desempeo y un mal desempeo del personal.

El Tesista Oswaldo Clemente Pelez Len en su Tesis Relacin entre clima

organizacional y la satisfaccin del cliente en una empresa de servicios
telefnicos del ao 2010, concluye:
- El clima organizacional se relaciona con la satisfaccin del cliente. Un error
comn en lo que al servicio al cliente se refiere, es no capacitar al personal
para que brinde un buen servicio o atencin al cliente.
- Que la capacitacin no debe ser solo al que tiene contacto directo con este,
sino todo el personal debe estar capacitado y entrenado en brindar un buen
servicio, desde el personal de seguridad, pasando por la recepcionista
hasta el gerente general.
- En cuanto a la capacitacin de personal no es necesario contratar instructor
especialista o matricularlos en cursos, con hacer pequeas reuniones
semanales en donde se exponga sobre el servicio de atencin al cliente
que se est brindando y cmo podemos mejorar dicho servicio, opiniones
que hemos recogido, etc.
- Un personal aptico, desinteresado y desinformado al momento de tratar al
cliente, es un personal sin capacitacin y es la mejor manera de perder a
nuestros clientes.
- Ante una opinin, objecin o reclamo siempre se debe mantener la calma y
actitud serena de dilogo, hacindole entender que respetamos su posicin
pero no la compartimos, siempre se debe mostrar amable por encima de
las circunstancias teniendo presente la frase el cliente siempre tiene la
razn, ya que discutir o polemizar es la probabilidad de perder a esos
clientes y hablar mal de nosotros a otros consumidores.

La tesista Juliana Flores Jaime en su trabajo de investigacin titulado

Aplicacin de los estmulos organizacionales para el mejoramiento del
clima organizacional en el Laboratorio Farmacutico Corporacin
Infarmasa S.A plantea las siguientes conclusiones:

- El ambiente fsico, espacio fsico y la infraestructura de la empresa es el

adecuado.
- Hay una deficiencia en la comunicacin, en relacin a las expectativas,
actitudes y aptitudes del personal son las que ellos desean alcanzar.
- Se concluye que el personal tiene la suficiente autonoma para desarrollar
su trabajo y se sienten totalmente identificados con la empresa.
- Se debe aplicar el desarrollo organizacional orientado a la estructura
orgnica funcional, estructura empresarial y procesos industriales.
- Establecer programas de higiene laboral tomando en cuenta el ambiente
fsico de trabajo, la aplicacin de ergonoma y la salud ocupacional.
- Establecer el trabajo en equipo en el que se incluya la cooperacin, la
asistencia, disciplina y conflicto.
- El departamento de Recursos Humanos debe de encargarse del desarrollo,
capacitacin, evaluacin y proyeccin del personal para garantizar el
conocimiento de las metas, polticas y procedimientos.
- Mantener los incentivos monetarios y no monetarios al igual que promover
el desarrollo potencial creativo del personal.
- Desarrollar diversas actividades de la empresa que coadyuven al
mantenimiento del buen clima organizacional.

Las Tesistas Stefani Alejandra Marroqun Prez y Lorena Prez Gutirrez en

su Tesis El clima organizacional y su relacin con el desempeo laboral
en los trabajadores de Burger King del ao 2011 concluyen:

- A los trabajadores de los restaurantes de Burger King tienen libertad en la

realizacin de sus labores, tiene la apreciacin que sus condiciones
laborales son buenas, las relaciones interpersonales con los compaeros
 de trabajo responden a sus obligaciones, tienen calidad y compromiso de
responsabilidad.
- El clima organizacional del personal de los restaurantes es favorable para
la organizacin y en las actividades asignadas en sus funciones son
positivas para su desempeo laboral.
- Los supervisores juegan un papel importante en el reconocimiento del
desempeo laboral de los trabajadores y esto determina efectos positivos
en el clima organizacional en el desarrollo de las funciones del colaborador.
- Los trabajadores de los restaurantes se identifican con los valores,
creencias, procedimientos, reglas y normas de la organizacin en sus
funciones.
- El desempeo laboral de los trabajadores de los restaurantes, es adecuada
al perfil del puesto, en donde le permite desarrollarse y sentirse satisfecho
por los resultados logrados en la ejecucin de sus responsabilidades y
deberes que debe cumplir diariamente.
- En los restaurantes seleccionados, las tareas se realizan en condiciones
apropiadas que posibilita el desempeo laboral de los trabajadores.

Las Tesistas Niria Quintero, Nelly Africano y Elsis Fara, en su trabajo de

investigacin titulado Clima organizacional y desempeo laboral del
personal de la empresa de Vigilantes Asociados 8 Costa Oriental del
Lago (QUINTERO, AFRICANO & FARA, 2008), plantean las siguientes
conclusiones:

- Despus de haber realizado, analizado y procesado la investigacin sobre

la evaluacin del clima organizacional y el desempeo laboral del personal
de la empresa Vigilantes Asociados, se ha podido visualizar que el clima
organizacional determina el comportamiento de los trabajadores en una
organizacin; comportamiento ste que ocasiona la productividad de la
institucin a travs de un desempeo laboral eficiente y eficaz.
- Para que las organizaciones puedan lograr un alto grado de eficiencia es
necesario trabajar en ambientes sumamente motivadores, participativos y
con un personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es
por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro
de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento
la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de
eficacia y de productividad elevada.
- De acuerdo con los resultados obtenidos se puede destacar que el personal
est parcialmente motivado ya que a pesar de que obtienen beneficios
 como parte de reconocimiento de su buena labor, el pago otorgado por la
empresa no es muy bueno ya que no cumple con las expectativas de los
mismos, con esto se considera que el aspecto econmico sigue siendo
importante para incrementar e impulsar la motivacin del personal de la
organizacin.
- Las promociones, ascensos, no se consideran justas pero el ambiente de
trabajo que encuentran los trabajadores es bueno y no perciben mucho
estrs en el desarrollo de sus labores. Por consiguiente, se muestra una
satisfaccin por fases, en las condiciones de trabajo, compaeros de
trabajo, reconocimientos, entre otros, pero un mayor grado de insatisfaccin
por la falta de un salario justo, una supervisin intransigente en los
vigilantes, lo que provoca presin por falta de polticas de desarrollo
profesional y promociones de ascenso, lo que ocasiona que el trabajador se
sienta insatisfecho.
- Se debe corregir esta situacin ya que puede producir una baja en la
eficiencia organizacional, que pueda expresarse a travs de las conductas
de expresin, negligencia, agresin o retiro.
- La frustracin de un empleado insatisfecho puede conducir a una conducta
agresiva que puede manifestarse por medio del sabotaje, maledicencia o
agresin directa.
- Los empresarios esperan del capital humano, mayor productividad en su
trabajo o tarea, pero no tienen en claro lo que el personal espera de su
empresa.
- El personal mal remunerado se siente insatisfecho por lo que se convierte
en improductivo y esto provoca a su vez insatisfaccin.

El Consorcio Gestiones Viales del Norte, conformado por las empresas

Odebrecht Ingeniera & Construccin Internacional y Obrainsa, a cargo del
proyecto de conservacin vial: Hualapampa, Puesto Vado Grande, Sondor,
Ambato, Huancabamba, Canchaque y Socchabamba Ayabaca, es una
organizacin cuya finalidad es contribuir al desarrollo sostenible de los
pueblos situados en la zona de influencia.
En el Consorcio Gestiones Viales del Norte, no existe una adecuada
infraestructura de los ambientes que ocupan tanto el personal directivo,
administrativo, tcnico, ingeniera, produccin, etc. No se proporciona
adecuada capacitacin al personal de la organizacin, el personal se
encuentra desmotivado para cumplir con sus funciones porque perciben que
no estn siendo bien remunerados. Existe mala comunicacin en el personal
 administrativo, en relacin a las expectativas, actitudes y aptitudes. Dentro del
recurso humano hay un grupo que expresa respeto y autoestima entre ellos,
pero hay otro grupo que no se da estos valores, por lo que este grupo nos
indica que estas actitudes pueden conllevar a consecuencias negativas del
estrs, las cuales son mltiples pero a grandes rasgos, cabe sealar su
influencia negativa sobre la salud, as como sobre el deterioro cognitivo y el
rendimiento laboral. As mismo se viene dando una buena relacin entre el
personal de la institucin.

Todos estos problemas afectan el Desempeo Laboral del personal de la

organizacin, afectando de manera negativa al logro de los objetivos
generales del Consorcio.

2.1.2 Justificacin

2.1.2.1 Justificacin terica:

Analizar el clima organizacional permite estudiar la percepcin que los empleados

tienen de su organizacin, el ambiente laboral y por ende se estima que tambin
afecta el desempeo empresarial, el cual tiene un efecto en la conducta de sus
integrantes (Calva & Hernndez, 2004). Una de las debilidades u omisiones de las
organizaciones es el no considerar a los clientes internos (los empleados), olvidando
que ellos reflejan los valores, la calidad y el servicio que otorga la empresa hacia los
usuarios o clientes externos de la empresa; por lo tanto, el clima laboral tiende a ser
ignorado por la mayora de las organizaciones, ya que dan por hecho que se le
proporcionan las herramientas bsicas a sus empleados (clientes internos) para
desarrollar su trabajo y esto ser suficiente para que se desempeen adecuadamente.
(Calva & Hernndez, 2004).

De acuerdo a lo anterior, el implementar un Diagnostico de Clima Organizacional es

de vital importancia para identificar las reas de oportunidad que se tienen dentro de la
organizacin, una vez identificadas se podr elaborar un plan de mejora como
propuesta al rea, teniendo como principal finalidad alcanzar la satisfaccin laboral. Se
considera que al lograr un equilibrio en el clima laboral los servidores trabajan de una
manera ms eficaz, hay ms sentimiento de satisfaccin, compromiso con la
organizacin, sentimiento de pertenencia, etc. Y esto hace que se brinde un mejor
servicio al cliente externo proyectando a su vez una mejor imagen a la organizacin.
Adems tomando en cuenta que el comportamiento del grupo est condicionado por la
percepcin que tenga este de la organizacin y de s mismo, se considera importante
crear un buen equilibrio entre los dos grupos de referencia y mejorar el ambiente
laboral.

2.1.2.2 Justificacin prctica:

Este estudio est dirigido al personal del Consorcio en su conjunto, con la finalidad de
saber sus opiniones y percepciones que tienen acerca de su centro de trabajo y as
determinar de qu manera esto est influyendo en su desempeo, se pretende iniciar
el rumbo hacia una mejora continua en dicha organizacin, para establecer un
compromiso de reflexin integral ante las condiciones laborales en las que se
desenvuelve el personal , teniendo presente el hecho de que el buen clima laboral es
un factor determinante en la eficiencia de la gestin.

El anlisis del clima laboral u organizacional, actualmente se utiliza para identificar,

categorizar y analizar las percepciones que tienen los integrantes de su propia
organizacin, en un determinado perodo de tiempo, valindose de mtodos de
recoleccin de informacin. La medicin del clima organizacional, generalmente se
hace en funcin de variables que caracterizan a cada organizacin: Estilos de
Direccin, Supervisin, Ergonoma, Remuneracin e incentivos, procedimientos
administrativos, polticas organizacionales, etc. En tal sentido, la evaluacin y anlisis
del clima organizacional permite identificar y evaluar los puntos crticos del entorno
laboral, con la finalidad de que se puedan tomar decisiones estratgicas que tiendan a
solucionar posibles conflictos laborales de los trabajadores en una organizacin. Por
consiguiente, es el rea de Recursos Humanos encargada de incentivar propuestas
viables en el marco de mejorar la gestin de las polticas de personal, de modo, que el
presente trabajo de investigacin pretende determinar la influencia del clima
organizacional en la satisfaccin laboral de los trabajadores del Proyecto Vado
Grande. Se cuenta con mucha informacin en cuanto al contexto nacional e
internacional, de modo que las publicaciones sobre el tema permiten ser un marco de
referencia para abordar el trabajo de investigacin en nuestro contexto local. El
presente trabajo de investigacin busca investigar e identificar puntualmente la
influencia que existe entre el Clima Organizacional sobre la Satisfaccin Laboral del
Capital Humano del Proyecto Vado Grande.

2.1.2.3 Justificacin Social

El presente trabajo pretende beneficiar directamente al Consorcio, ya que se conocer
los factores que inciden negativamente en la satisfaccin laboral del Capital Humano
del Proyecto Vado Grande, y sobre todo tiene como finalidad proponer
recomendaciones a la organizacin, para lograr un mejor Clima Organizacional, lo cual
influir directamente en el Desempeo del Personal, beneficiando no solo al Consorcio
sino tambin a la sociedad en general, puesto que ayudar al personal a brindar un
servicio de calidad.

Asimismo, los resultados obtenidos del presente trabajo de investigacin no slo ser
de utilidad para un plan de gestin propio de la organizacin, sino, que el modelo a
proponer servir como gua para las futuras investigaciones sobre el tema.

Es importante recalcar que el recurso humano, es lo ms importante, ya que

constituye la fortaleza y el pilar fundamental, para el logro de los objetivos y metas
institucionales, ayudar en el diseo de estrategias, establecimiento de relaciones
laborales armoniosas permanentes y un mecanismo de retroalimentacin eficaz que
permita fijar el rumbo y direccin de la organizacin en cuanto a implementar polticas
de personal.

2.2 Problema:

Cmo influye el Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del personal en

el Consorcio Gestiones Viales del Norte Piura 2016?

2.3 Hiptesis:

El Clima Organizacional influye de manera positiva mejorando el Desempeo

Laboral del personal en el Consorcio Gestiones Viales del Norte.

2.4 Variables:

2.4.1 Independiente: Clima Organizacional

2.4.2 Dependiente: Desempeo Laboral

2.5 Objetivos:

2.5.1 Objetivo General:

Establecer la influencia del Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del
Personal en el Consorcio Gestiones Viales del Norte.

2.5.2 Objetivos Especficos:

- Determinar el Clima Organizacional que predomina en el Consorcio

Gestiones Viales del Norte.
- Determinar el nivel del Desempeo Laboral del personal en el Consorcio
Gestiones Viales del Norte.
- Realizar un anlisis segn la Escala de Likert respecto al Clima
Organizacional.
- Realizar un anlisis segn la Escala de Likert respecto al Desempeo
Laboral.
- Elaborar una Propuesta para fortalecer el Clima Organizacional y
Desempeo Laboral en el Consorcio Gestiones Viales del Norte.

CAPTULO III
 MARCO TERICO

3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

3.1.1 Definicin:

Clima organizacional:

El clima organizacional es la personalidad de la organizacin, es decir la

manera en la que se encuentra, es la manera como se percibe a la
organizacin, se reconoce que el clima condiciona el comportamiento del
individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar ya que son
distintas variables, como por ejemplo: las polticas de direccin, el estilo de
liderazgo del patrn o los modos de comunicacin de la empresa, la
remuneracin e incluso el tamao de la organizacin.
El clima organizacional es el medio ambiente humano y fsico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano, el trato que el empleador puede tener con sus
colaboradores, como tambin la relacin entre los miembros del personal de la
organizacin. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad.

Al hablar de Clima Organizacional se hace propiamente referencia a la

percepcin del personal en cuanto a su lugar de trabajo, la toma de decisiones,
las relaciones interpersonales entre los elementos de la empresa en cualquiera
de sus niveles jerrquicos, la comunicacin, ya sea esta formal e informal,
entre otros.

En la actualidad el clima organizacional es un tema de gran importancia para

las organizaciones que encaminan para mejorar el ambiente laboral, por ello se
considera que es un factor clave en el desarrollo de las instituciones y su
estudio en profundidad, diagnstico y mejoramiento incide de manera directa en
el denominado espritu de la organizacin.

Cuando el clima organizacional es bueno, brinda satisfaccin a los miembros

de la organizacin y si es malo ser todo lo contrario. Esta variable es de suma
importancia pues influye mucho en el estado de nimo de las personas.
Hoy por hoy es importante que todas las instituciones mantengan un clima
favorable, si existe un excelente clima laboral van a poder desempearse mejor
y por en ende tendrn una calidad de vida favorable en lo personal, y as,
aportar lo mejor de s, para el logro de objetivos de la organizacin. Y de esa
forma diferenciarse de las dems.
El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos claves
que pueden estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la
organizacin.
El clima organizacional por su parte, en virtud de ser un fenmeno cultural
destacado, facilita que se d la observacin y medicin de forma directa, por lo
mismo es que tiene mayor tiempo siendo investigada (Hellriegel y Slocum,
1974; A.P. Jones y James, 1979; Litwin y Stringer, 1968; Schneider, 1975;
Schneider y Reichers, 1983; Tagiuri y Litwin, 1968).

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima organizacional se refiere a una

serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como lo
perciben los miembros de esta.
Cabrera (1996): Define al trmino clima laboral como las percepciones
compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el
ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen
lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan dicho
trabajo.

Glvez (2000) el clima laboral es la expresin personal de la percepcin que

los trabajadores y directivos se forman de la direccin a lo que pertenecen y
que incide directamente en el desempeo de la organizacin.

Sonia Palma (2004) el clima laboral es entendido como la percepcin sobre

aspectos vinculados al ambiente de trabajo, permite ser un aspecto diagnostico
que orienta acciones preventivas y correctivas necesarias para optimizar y/o
fortalecer el funcionamiento de procesos y resultados organizacionales.

Chiavenato (1999) plantea que el clima organizacional es la cualidad o

propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los
miembros de la organizacin y que influye directamente, en su
comportamiento.

Mndez lvarez (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente

propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a
las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la
estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin,
liderazgo control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y
cooperacin), que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y
actitud; determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en
el trabajo.

3.1.2 Variables que influyen en el clima organizacional

- Ambiente fsico: como espacio fsico, condiciones de ruido, calor, etc.

- Estructurales: como la estructura formal, estilo de direccin, tamao de la

organizacin, etc.

- Ambiente Social: tales como el compaerismo, conflictos, comunicaciones,

etc.

- Personales: como las actitudes, motivaciones, expectativas, etc.

 - Propias del comportamiento: organizacional: como son la productividad,
ausentismo, rotacin, tensiones, satisfaccin laboral, etc.

3.1.3 Teoras sobre el clima laboral

Entre las ms importantes tenemos:

1. Teora sobre el Clima Laboral de McGregor

En la publicacin que hiciera el autor sobre Lado humano de la Empresa,
examina las teoras relacionadas con el comportamiento de las personas con el
trabajo y expuso los dos modelos que llam Teora X y Teora Y
Teora X
- El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y
lo evitar siempre que pueda.
- Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las
personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
- El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que
nada su seguridad.
Teora Y
- El esfuerzo natural, mental y fsico requerido por el trabajo es similar al
requerido por el juego y la diversin, las personas requieren de
motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les estimule y les
permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo condiciones
adecuadas, las personas no slo aceptarn responsabilidad sino trataran
de obtenerla.

Como resultado del modelo de la Teora Y, se ha concluido en que si una

organizacin provee el ambiente y las condiciones adecuada para
el desarrollo personal y el logro de metas y objetivos personales, las
personas se comprometern a su vez a sus metas y objetivos de la
organizacin y se lograr la llamada integracin.

2. Teora sobre Clima Laboral de Rensis Likert (1965)

 La teora de Clima Laboral de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que
el comportamiento asumido por los subordinados, dependen directamente
del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que
los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar
determinada por la percepcin. Likert, establece tres tipos de variables que
definen las caractersticas propias de una organizacin y que influye en la
percepcin individual del clima.
- Variables Causales.- definidas como variables independientes, las cuales
estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona
y obtiene resultados.
- Variables Intermedias.- este tipo de variables estn orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan
gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales.
- Variables Finales.- estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad. Estn
orientada a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales
como: productividad, ganancia y prdida.

3.1.4 Tipos de Clima Organizacional

Segn la propuesta de Likert (1999) los tipos de Clima Organizacional son:

Clima autoritario y clima participativo.

1. Clima Autoritario

- Sistema I Autoritario explotador: Es aquel en donde la direccin no

confa en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en
la cima de la organizacin, los empleados perciben y trabajan en
una atmsfera de temor, las interacciones entre los superiores y los
subordinados se establece con base en el miedo y la comunicacin slo
existe en forma de instrucciones.

- Sistema II Autoritario paternalista: Existe cierta confianza entre la

direccin y los subordinados, se establece con base en el miedo y la
comunicacin slo existe en forma de instrucciones; Tambin existe la
confianza entre la direccin y los subordinados, aunque las decisiones se
 toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los
castigos y las recompensas son los mtodos usados para motivar a los
empleados. En este tipo de clima la direccin juega con las necesidades
sociales de los empleados pero da la impresin que trabajan en un
ambiente estable y estructurado.

2. Clima Participativo

- Sistema III Consultivo : La direccin tiene confianza en sus empleados,

las decisiones se toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo
tambin en los niveles ms bajos, para motivar a los empleados se usan
las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las
necesidades de prestigio y de estima y existe la interaccin por ambas
partes. Se percibe un ambiente dinmico y la administracin se basa en
objetivos por alcanzar.
- Sistema IV Participativo: Se obtiene participacin en grupo existe plena
confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de
decisiones se da en toda la organizacin, la comunicacin est presente
de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la
participacin, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los
mtodos de trabajo. Los empleados y la direccin forman un equipo para
lograr los objetivos establecidos por medio de la planeacin estratgica.

3.1.5 Caractersticas del clima organizacional

Las caractersticas del clima en una organizacin, generan un determinado

comportamiento. Este juega un papel muy importante en las motivaciones de
los miembros de la organizacin y sobre su personalidad dentro de esta. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin,
adaptacin, etc.

Podemos resaltar estas principales caractersticas:

- Referencia con la situacin en que tiene lugar el trabajo.
- Tiene cierta permanencia.
- Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
organizacin.
- Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la
organizacin con sta.
 - Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organizacin y a su vez afecta dichos comportamientos y actitudes.
- Es afectado por diferentes variables estructurales, tales como las polticas,
estilo de direccin, sistema de despidos, etc.
- El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal
clima laboral.

3.1.6 Tipos bsicos de las culturas organizacionales:

La cultura burocrtica corresponde a las organizaciones que valoran la formalidad, las

reglas, procedimientos de operacin establecidos como norma. Las tareas,
responsabilidades y autoridad estn claramente definidas para todos los empleados.
Los gerentes conciben sus funciones como buenos coordinadores, organizadores y
vigilantes del cumplimiento de las normas y reglas escritas. En este tipo de cultura no
importa el tiempo que lleve realizar una tarea debe estar realizada en base a grandes
libros con las especificaciones para llenados de formato, manejo de maquinaria, etc.
En el tipo de cultura de clan, la tradicin, la lealtad, el compromiso personal, una
extensa socializacin, el trabajo en equipo, la autoadministracin y la influencia social
son atributos de gran relevancia. Los trabajadores reconocen una obligacin que va
ms all del sencillo intercambio de trabajo por un sueldo. El compromiso de largo
plazo del individuo con la organizacin (lealtad) es intercambiado por el compromiso
de largo plazo de la organizacin con el individuo (seguridad).
Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y profundo proceso de
socializacin.
Los miembros ms viejos del clan sirven como mentores y modelos de funcin para
los ms nuevos.
En una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte de la
membresa.
La cultura emprendedora tiene por lema la innovacin, tiene un gran compromiso con
la experimentacin y con el estar a la vanguardia, se caracteriza por la creatividad,
dinamismo y la toma de riesgos, en esta no solo se tratan de acoplar al cambio sino
que lo crean. Los miembros de estas organizaciones sienten libertad en toma de
decisiones, iniciativa individual y flexibilidad, se les fomenta continuamente el
crecimiento, se les estimula y recompensa bien.
La cultura de mercado se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y
exigentes, especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercado. Una
competitividad enrgica y la orientacin hacia las ganancias prevalecen en toda la
organizacin. Las relaciones entre el individuo y la organizacin son en base a
contratos, es decir, previamente se establece un acuerdo sobre las obligaciones de
cada parte. En este sentido, la orientacin de control es formal y muy estable. El
individuo es responsable de cierto nivel de desempeo, y la organizacin promete un
nivel especfico de remuneraciones en recompensa. Mayores niveles de desempeo
se intercambian por mayores remuneraciones, segn se seala en el acuerdo. Una
cultura de mercado no ejerce mucha presin sobre los miembros de la organizacin,
pero cuando lo hace, se espera que los miembros se ajusten a ella.
La ausencia de un compromiso de largo plazo por ambas partes propicia un dbil
proceso de socializacin. Se espera que los gerentes cooperen con gerentes en otros
departamentos slo en la medida necesaria para alcanzar sus propios objetivos de
desempeo.
Con frecuencia, la cultura de mercado est vinculada a las metas mensuales,
trimestrales y anuales de desempeo, con base en las utilidades.

3.1.7 Dimensiones del clima organizacional

Segn Litwin y Stringer (citados por Fernndez y Gurley, 2003, pg. 32),
postulan la existencia de nueve dimensiones las cuales nos ayudan a
determinar el clima existente en una determinada empresa y la vez se relaciona
con ciertas propiedades de la organizacin.

1. Estructura
Es la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se
ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad (empowerment)
Los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos, esto quiere
decir que tienen autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo, la supervisin que reciben es general, es decir, el sentimiento de ser
su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeo en
su trabajo, priorizando los premios y no los castigos.
4. Desafo
 Es cuando la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos, tanto dentro y fuera de la empresa.
5. Relaciones
Es la percepcin de un ambiente de trabajo grato dentro de la empresa, las
buenas relaciones tanto con los jefes como con los subordinados.
6. Cooperacin
Es el espritu de ayuda de parte de los miembros de una organizacin. El
nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Son las discrepancias que pueden surgir dentro de la organizacin, y tengan
un nivel de opinin alto para dar soluciones a estas.
9. Identidad
Es el sentirse identificado con la organizacin, compartir los mismos
objetivos ya sean personales o de la misma empresa, muchos creen que
estas es la ms importante de las dimensiones.

Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes

dimensiones para analizar el clima organizacional, a saber:

1. Apertura a cambios tecnolgicos

Se basa en la apertura manifestada por la direccin frente a los nuevos
recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a
sus empleados.
2. Recursos Humanos
Se refiere a la atencin prestada por parte de la direccin al bienestar de los
empleados en el trabajo.
3. Comunicacin
Esta dimensin se basa en las redes de comunicacin que existen dentro
de la organizacin as como la facilidad que tienen los empleados de hacer
que se escuchen sus quejas en la direccin.
4. Motivacin
Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar ms o
menos intensamente dentro de la organizacin.
5. Toma de decisiones
 Evala la informacin disponible y utilizada en las decisiones que se toman
en el interior de la organizacin, as como el papel de los empleados en este
proceso.

3.1.8 Componentes del Clima Organizacional

Brunet (2002) pg. 39, a fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional
es necesario resaltar los componentes que lo integran:
a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,
percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda
sentir el empleado de la organizacin.
b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, cohesin,
normas y papeles.
c) La motivacin, necesidades, esfuerzos y refuerzos.
d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo.
e) La estructura con sus macros y micro dimensiones.
f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin,
comunicacin y el proceso de toma de decisiones.
Estos componentes determinan el rendimiento del personal en funcin de: alcance
de los objetivos, satisfaccin en la carrera, calidad del trabajo, su comportamiento
dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y
cohesin; desde el punto de vista de la organizacin redundar en la produccin,
eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y ausentismo.
 COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES . Toma de decisiones

COMPORTAMIENTOS

. Aspecto Individual
- Actitudes
- Percepciones
- Personalidad
- Estrs
- Valores
- Aprendizaje
. Grupo e Intergrupo
- Estructura RESULTADOS
- Procesos
- Cohesin
- Normas y papeles
. Motivacin
RENDIMIENTO
. Individual
- Motivos
- Necesidades - Alcance de los objetivos
- Esfuerzo - Satisfaccin en el trabajo
- Refuerzo - Satisfaccin en la carrera
. Liderazgo - Calidad de trabajo

- Poder . Grupo e Intergrupo

- Polticas
- Influencias - Alcance de los objetivos
- Estilo - Moral
- Resultados
CLIMA - Cohesin
ORGANIZACI
. Organizacin
- Produccin
- Eficacia
ESTRUCTURA DE LA - Satisfaccin
- Adaptacin
ORGANIZACION - Desarrollo
. Macrodimensiones - Supervivencia
- Tasa de rotacin
. Microdimensiones - Ausentismo

PROCESOS
ORGANIZACIONALES
. Evaluacin del rendimiento
. Sistema de remuneracin
. Comunicacin
3.1.9 Funciones del Clima Organizacional

Desvinculacin
Un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando
su trabajo, se vuelvan tiles.

Espritu
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la
tarea cumplida.

Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin
de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin
de la tarea.

Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe
una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

nfasis en la produccin
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La
Administracin es medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.

Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer
mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta
a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.

Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como
seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se
refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo
" y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas
sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el
reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las
polticas de paga y promocin.

Riesgo
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr
riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de
trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales.

Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo
mutuo, desde arriba y desde abajo.

Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el
nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y
de grupo.

Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el
nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.

Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un
equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones
son contradictorias o no se aplican uniformemente.

Formalizacin
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las
responsabilidades de cada posicin.

Adecuacin de la planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del
trabajo.

Seleccin basada en capacidad y desempeo

El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo,
ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.

Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms
bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

3.1.10 Importancia del clima organizacional:

En una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes, las creencias de los
miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez en elementos del
clima. As se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y
diagnosticar el clima de su organizacin por tres razones:
- Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen
al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
 - Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
- Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que pueden
surgir.
As pues, el administrador puede ejercer un control sobre la determinacin del
clima de manera tal que pueda administrar lo ms eficazmente posible su
organizacin.

3.1.11 Objetivos del Clima Organizacional

Entre los objetivos para el estudio del clima laboral, podemos citar los siguientes:

- Determinar y analizar el estado de la satisfaccin laboral de los trabajados

para encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtencin de los resultados
programados.
- Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados inadecuados.
- Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que se
ponen en prctica.
- Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes puestos en
prctica, determinando nuevas acciones o consolidando las existentes.
- Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.

3.2 DESEMPEO LABORAL

3.2.1 Definicin

El Desempeo Laboral se puede definir, segn Bohrquez, como el nivel de ejecucin

alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organizacin en un
tiempo determinado.

La definicin que usa Chiavenato es que el desempeo es eficacia del personal que
trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organizacin,
funcionando el individuo con una gran labor y satisfaccin laboral

Stoner afirma que el desempeo laboral es la manera como los miembros de la

organizacin trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes.
El concepto que va ms acorde con desempeo laboral es el que utilizan Milkovich y
Boudreau, pues mencionan el desempeo laboral como algo ligado a las
caractersticas de cada persona, entre las cuales se pueden mencionar: las
cualidades, necesidades, y habilidades de cada individuo, que interactan entre s, con
la naturaleza del trabajo y con la organizacin en general, siendo el desempeo
laboral el resultado de la interaccin entre todas estas variables.

Podemos concluir que el trmino desempeo laboral se refiere a lo que en realidad

hace el trabajador y no solo lo que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales aspectos
tales como: las aptitudes, la eficiencia, calidad y productividad con que desarrolla las
actividades laborales asignadas en un perodo determinado, el comportamiento,
la disciplina, el aprovechamiento de la jornada laboral, el cumplimiento de las normas
de seguridad y salud en el trabajo, las especficas de los puestos de trabajo y las
cualidades personales que se requieren en el desempeo de determinadas
ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad demostrada.

3.2.2 Caractersticas del desempeo laboral

Las caractersticas del desempeo laboral corresponden a los conocimientos,

habilidades y capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre al
desarrollar su trabajo.

1. Adaptabilidad, se refiere a la mantencin de la efectividad en diferentes

ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas.

2. Comunicacin, se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera

efectiva ya sea en grupo o individualmente. La capacidad de adecuar el lenguaje o
terminologa a las necesidades del (los) receptor (es). Al buen empleo de la
gramtica, organizacin y estructura en comunicaciones.

3. Iniciativa, se refiere a la intensin de influir activamente sobre los acontecimientos

para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar situaciones en lugar de
aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para lograr objetivos ms all de
lo requerido.
4. Conocimientos, se refiere al nivel alcanzado de conocimientos tcnicos y/o
profesionales en reas relacionadas con su rea de trabajo. A la capacidad que
tiene de mantenerse al tanto de los avances y tendencias actuales en su rea de
experiencia.

5. Trabajo en Equipo, se refiere a la capacidad de desenvolverse eficazmente en

equipos/grupos de trabajo para alcanzar las metas de la organizacin,
contribuyendo y generando un ambiente armnico que permita el consenso.

6. Estndares de Trabajo, se refiere a la capacidad de cumplir y exceder las metas o

estndares de la organizacin y a la capacidad de obtencin de datos que
permitan retroalimentar el sistema y mejorarlo.

7. Desarrollo de Talentos, se refiere a la capacidad de desarrollar las habilidades y

competencias de los miembros de su equipo, planificando actividades de
desarrollo efectivas, relacionadas con los cargos actuales y futuros.

8. Potencia el Diseo del Trabajo, se refiere a la capacidad de determinar la

organizacin y estructura ms eficaz para alcanzar una meta. A la capacidad de
reconfigurar adecuadamente los trabajos para maximizar las oportunidades de
mejoramiento y flexibilidad de las personas.

9. Maximiza el Desempeo, se refiere a la capacidad de establecer metas de

desempeo/desarrollo proporcionando capacitacin y evaluando el desempeo de
manera objetiva.

Las caractersticas consideradas en los puntos 7, 8 y 9 son adicionales a los puntos

anteriores y son aplicables a personas que lideran grupos de trabajo, los cuales deben
actuar con buen juicio, madurez y sentido comn.
3.2.3 Factores ms usados en la evaluacin de desempeo

Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los
colaboradores, dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, pero por lo
general estos factores son los siguientes:

- Calidad de trabajo: Se refiere al desarrollo de las actividades sin errores, a la

fabricacin de productos o prestacin de servicios de acuerdo a los estndares
requeridos por el cliente.

- Cantidad de trabajo: Se refiere a la cantidad de trabajo que se puede medir

segn el rea y el tipo de actividad que desarrolla, por ejemplo, productos
elaborados sin defectos, tiempo empleado en el diseo de un nuevo productos,
ventas cerradas, monto de cobranzas efectuadas, niveles de rentabilidad o
productividad, etc.

- Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del

trabajo. Abarca los principios, los conceptos, las tcnicas, etc, asi como las
destrezas para ejecutarlo.

- Iniciativa: Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones

y problemas infrecuentes, tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra
originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede
trabajar independientemente.

- Innovacin y creatividad: Es el grado en que va por delante de las

tendencias, avizora la evolucin del mercado, desarrollo nuevos productos,
hace innovaciones de proceso, del producto y/o nuevas ideas en el campo que
pueden mejorar la capacidad de la planta o mejorar los niveles de
productividad, etc.

- Relaciones con los compaeros: Es la cualidad de mantener adecuadas

relaciones con subordinados, superiores y compaeros, o clientes internos y
externos, el grado para fomentar la participacin e integracin del personal.
Tambin se le llama relaciones interpersonales o humanas.

- Liderazgo: Es la direccin y desarrollo de los subordinados, el tipo de

autoridad que ejerce y los objetivos que logra con su equipo de trabajo, la
forma como asigna las tareas, motiva al personal y alcanza los resultados, etc.
 Asimismo su sensibilidad o indiferencia a los problemas de los empleados y el
inters de encontrar soluciones.

- Responsabilidades: Es el compromiso que muestra con sus obligaciones, el

grado de cumplimiento con sus tareas, si asume sus obligaciones, acta en
todo momento a favor de la empresa. Mantiene bien cuidado los bienes,
enseres, dinero a su cargo y controla al personal a su cargo.

- Puntualidad: Evala la exactitud con que cumple los plazos de entrega de los
lotes de produccin o las horas de llegada y salida dentro del horario de
trabajo, as como su ndice de asistencia e inasistencia.

3.2.4 Indicadores del Desempeo Laboral

Segn Charles Lusthaus (2002) pp. 10-13, el desempeo est en funcin del entorno,
en el cual existe la organizacin, su capacidad y su motivacin.

Indicadores de desempeo
 ENTORNO

DESEMPEO

MOTIVACIN CAPACIDAD

3.2.5 Capacidad Organizacional

La capacidad organizacional es el potencial que tiene una organizacin, un pas para

actuar y cambiar en busca de ventajas competitivas.
La capacidad organizacional nos impulsa a travs de la creatividad, de la innovacin, a
buscar no solo la creacin de nuevos productos, nuevos servicio, sino a encontrar los
escenarios necesarios para encontrar la mejor articulacin entre los distintos actores
que convergen en el proceso.

3.2.6 Motivacin Organizacional

La Motivacin Organizacional surge a partir por ah del ao de 1700, en el viejo mundo

europeo, cuando los antiguos talleres de artesanos se transformaron en fbricas,
donde decenas y centenares de personas producan operando mquinas; los
contactos simples y fciles entre el artesano y sus auxiliares se complicaron. Haba
que coordinar innumerables tareas ejecutadas por un gran nmero de personas y cada
una de ellas pensaba de manera distinta, empezaron los problemas de baja
productividad y desinters en el trabajo.

Surge como alternativa ante los conflictos, la falta de entendimiento entre las
personas, la desmotivacin, la baja productividad y el desinters, por mencionar
algunos; es una alternativa que logr la mediacin entre los intereses patronales y las
necesidades o expectativas de los trabajadores, porque en donde existen varias
personas laborando, las relaciones se complican y hay que emplear la cabeza para
reflexionar, decidir y comunicar. El Psiclogo F: Dorsch, menciona que la motivacin
es el trasfondo psquico e impulsor que sostiene la fuerza de la accin y seala la
direccin a seguir. (Fiscal, 2011)

La motivacin es el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin
entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. Para la
mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es importante
conocer las causas que originan la conducta humana. La motivacin est constituida
por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objeto.

3.2.7 Teoras de la Motivacin

La motivacin ha sido en las ltimas dcadas un objeto de estudio que ha

dado origen a numerosas teoras, entre ellas tenemos las siguientes:

La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow,

Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasific dos categoras de
necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los
factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los
elementos ambientales en una situacin de trabajo que
requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin incluyen
el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas,
seguridad y estilo de supervisin.
 La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y
de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin
personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su
trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se
tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los
administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima
motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

Teora de las Necesidades de Maslow

Abraham Maslow identific las siguientes necesidades:

1. Las necesidades fisiolgicas: son la alimentacin, habitacin y

proteccin contra el dolor o el sufrimiento. Tambin se les llama
necesidades biolgicas y exigen satisfaccin clnica y reiterada para
garantizar la supervivencia del individuo.

2. Las necesidades de seguridad: son las de estar libre de peligros (reales

o imaginarios) y estar protegido contra amenazas del entorno externo.
Tambin estn estrechamente relacionadas con la supervivencia del
individuo.

3. Las necesidades sociales: son la amistad, participacin, pertenencia a

grupos, amor y afecto. Estn relacionados con la vida del individuo en
sociedad con otras personas y con el deseo de dar y recibir afecto.

4. Las necesidades de estima: son las relacionadas con la forma en que

una persona se percibe y evala, como la autoestima, el amor propio y la
confianza en uno mismo.

5. Las necesidades de autorrealizacin: son las ms elevadas del ser

humano y lo llevan a realizarse mediante el desarrollo de sus aptitudes y
capacidades. Son las necesidades humanas que se encuentran en la parte
ms alta de la pirmide y reflejan el esfuerzo de cada persona por alcanzar
su potencial y desarrollarse continuamente a lo largo de la vida.

Como toda teora, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus crticos, pero
resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de como el
ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja.
Teora Bifactorial de Herzberg

Esta teora tambin es conocida como teora dual o teora de la motivacin-higiene,

fue propuesta por el psiclogo Frederick Herzberg basndose en la creencia de que la
relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actividad hacia su trabajo
bien puede determinar el xito o el fracaso del individuo, Herzberg investig la
pregunta: Que quiere la gente de sus trabajos?.

Los factores motivacionales o intrnsecos tendran el potencial de llevar a un estado de

satisfaccin con el puesto (como el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la
responsabilidad y el crecimiento), porque pueden satisfacer las necesidades de
desarrollo psicolgico. De modo que el sujeto se interesar en ampliar sus
conocimientos y desarrollar actividades creativas, afirmando su individualidad,
logrando objetivos alcanzables slo en puestos con dichas caractersticas, pero
cuando no ofrece oportunidades de desarrollo psicolgico, experimentar slo
ausencia de satisfaccin.

Por otro lado los factores higinicos o extrnsecos estn asociado a la insatisfaccin
laboral (poltica de la compaa y la administracin, la supervisin, las relaciones
interpersonales y las condiciones de trabajo). El deterioro de estos factores por
ejemplo el creer estar inequitativamente pagado causara insatisfaccin. Su
mejoramiento aumento de sueldo eliminara la insatisfaccin, pero no causara
satisfaccin laboral. (Atalaya, 1995).

Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de relieve el

logro, reconocimiento, trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe
cuidar tambin de los factores extrnsecos (Atalaya, 1999).

3.2.8 Factores de Motivacin y su Relacin con el Desempeo Laboral

- Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que

sean justas y valoradas
 En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que
se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por
parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe
permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.

Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son
proporcionales a los insumos invertidos. Jos Rodrguez (2001); manifiesta que
en el sistema de recompensa se deber ponderar probablemente los insumos
en diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada
puesto de trabajo. Se dice que el incentivo ms poderoso que pueden utilizar
los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato.

- El Dinero

Es un incentivo complejo, uno de los motivos importantes por los cuales trabaja
la mayora de las personas, que tiene significado distinto para las personas.
Para el individuo que est en desventaja econmica, significa preverse de
alimento, abrigo, etc., para el acaudalado, significa el poder y prestigio. Debido
a este significado, no puede suponerse que un aumento de dinero dar como
resultado mayor productividad y satisfaccin en el trabajo.
- Capacitacin del Personal:

La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los

rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de
los productos y servicios e incrementar la productividad para que la
organizacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las
empresas.

Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin del

desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean.
El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo,
aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos
definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y
del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o
sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.

sta repercute en el individuo de diferentes maneras: Eleva su nivel de vida ya

que puede mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de
 lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. Tambin eleva
su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es
decir empresa y empleado. Las actividades de capacitacin de desarrollo no
solo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los
trabajadores con experiencia. Los programas de capacitacin y desarrollo
apropiadamente diseados e implantados tambin contribuyen a elevar
la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores
estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus
trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios
son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo. La
obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se
preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar
sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que
garantizan eficiencia.

La capacitacin a todos los niveles constituye una de las

mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal y la organizacin.
- Se considera tambin que aumenta la motivacin el Alentar la participacin,
colaboracin y la interaccin social (relaciones interpersonales). Los beneficios
motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda
muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue
habiendo jefes o supervisores que hacen poco para alentar la participacin de
los trabajadores. Las personas tratan de satisfacer parte de sus necesidades,
colaborando con otros, las investigaciones han demostrado que la satisfaccin
de las aspiraciones se maximiza, cuando las personas son libres para elegir las
personas con las que desea trabajar.

- Tambin el Proporcionar las condiciones fsicas, ambientales, materias primas,

las instalaciones y el ambiente general de una organizacin pueden influir
grandemente en la actitud y energa de los empleados. Est montada la
organizacin de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea
divisiones que desalientan y mina la cooperacin y la colaboracin? La mayora
de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el
trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las
personas deseen pasar tiempo en vez de huir.

3.2.9 Entorno
En la actualidad, en la organizacin es de vital importancia tener informacin y
conocimientos de lo que existe dentro y fuera de la esta, el realizar un anlisis con el
fin de darnos cuenta que nos hace falta para crecer organizacionalmente, y que
podemos explotar para mantenernos en el mercado, logrando cierto liderazgo.

La empresa todo el tiempo tiene interaccin con su entorno, es decir, es un sistema

abierto, de dicha interaccin depende totalmente el mantenimiento y crecimiento
dentro del mercado de esta. El entorno es todo aquello encontrado fuera de los lmites
de la empresa, o tambin se puede entender como un conjunto de elementos
independientes a la organizacin que son de importancia para su modificacin.

Actualmente, para tener conocimientos sobre nuestro entorno es importante llevar a

cabo un anlisis sobre este, con el fin de obtener informacin sobre el lugar en el que
estamos situados, para esto es importante el tener en cuenta ciertos objetivos futuros,
es decir hacia donde queremos llegar dentro de cierto tiempo, la estrategia que
utilizaremos para lograr eso, con originalidad y logrando cierta competitividad, esto con
el fin de hallar nuestro lugar dentro del mercado, logrando exitosamente cierto
liderazgo.

3.2.10 Definicin de Evaluacin del Desempeo Laboral

La evaluacin del desempeo consiste en la revisin peridica y formal de los

resultados de trabajo, que se efecta de manera conjunta entre jefe y colaborador. Su
valor principal reside en el hecho de que es un instrumento para que los jefes
inmediatos de todos los niveles mantengan una comunicacin sistemtica con sus
colaboradores, respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos y metas
de trabajo previamente acordados para el cumplimiento de nuestros compromisos
emanados de las lneas estratgicas y directrices del Plan Organizacional de
Desarrollo.

La evaluacin del desempeo es un proceso completo que abarca desde la

determinacin de las principales responsabilidades del puesto y los principales
compromisos especiales, al inicio del perodo de evaluacin, el seguimiento continuo
de su cumplimiento, hasta la evaluacin formal de los mismos que se realiza una vez
al ao.

3.2.11 Causas para evaluar el Desempeo Laboral

Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el
desempeo de sus empleados son:
- Garantiza el adecuado y puntual cumplimiento de los objetivos, identificando la
contribucin de cada empleado en el cumplimiento de ellos.
- Genera una comunicacin constante entre Jefes y colaboradores para mejorar
el desempeo del trabajo de ambos.
- Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje,
tanto para jefes como para colaboradores y propiciar su capacitacin y
desarrollo.
- Garantiza que el personal pueda obtener orientacin y reconocimiento, al
conocer los resultados de su trabajo.
- Gua y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las
desviaciones.
- Consigue cada vez mejores resultados.
- Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignacin de
responsabilidades.

3.2.12 Beneficios de la Evaluacin de Desempeo

La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentacin sobre la manera como vienen ejecutando su trabajo y los jefes que
tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo
individual para decidir las acciones que deben tomar.

Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin como el que

proporciona este tcnica, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen, asimismo
puede evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin y tomar
decisiones sobre promociones internas, compensaciones.
Por norma general el departamento de gestin del talento humano desarrolla
evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos, aunque
puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de cada
categora para obtener resultados vlidos, confiables y utilizables.

Entre los beneficios especficos que proporciona la evaluacin del desempeo

tenemos a los siguientes:

Para le jefatura:

- Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con

base las variables y los factores escogidos, por medio de un sistema valido,
confiable y objetivo.
 - Identifica y detecta las necesidades de capacitacin de su personal

- Le permite proponer medidas y disposicin para mejorar el rendimiento del

personal.

- Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la

mecnica de evaluacin del desempeo.

Para los subordinados:

- Conocer los aspectos del comportamiento y del desempeo que la empresa
valora ms en los trabajadores.

- Conocer cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y

sus fortalezas y debilidades.

- Conocer las medidas correctivas del jefe con el fin de mejorar su desempeo.

- Permite la autoevaluacin y autocritica para su autodesarrollo y autocontrol.

Para la empresa:

- Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la

contribucin de cada empleado.
- Puede identificar los empleados que necesitan y/o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen
condiciones de promocin o transferencia.

- Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.

3.2.13 Problemas en la evaluacin del Desempeo Laboral

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de

evaluacin del desempeo se encuentran:

- Que se definan criterios de desempeo inequitativos.

- Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-

evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los mritos.

- Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo

como una oportunidad sino como una obligacin.

- Que se desarrollen prejuicios personales.

- Que se presente el efecto "halo".

- Que se sobrestime o subestime al evaluador.

 - Que se presente el efecto de tendencia central.

- Que se produzca un efecto de indulgencia.

- Que se evale por inmediatez.

- Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.

- Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le

asigna.

3.2.14 Responsables de le evaluacin del Desempeo Laboral

La responsabilidad por el procesamiento de la verificacin, medicin y seguimiento del

desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, acorde
con la poltica de Recursos Humanos establecida.

Puede existir una centralizacin para la Evaluacin del Desempeo, en cuyo caso se
atribuye a un rgano perteneciente al rea de Recursos Humanos; en otros casos
puede ser atribuida a una Comisin de Evaluacin del desempeo, en la que la
centralizacin cuenta con participacin de evaluadores de diversas reas de la
empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijndose en la persona del
empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.

En trminos generales, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto,

construccin e implantacin del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicacin y
ejecucin.

En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una

comisin especialmente designada para este fin y constituida por individuos
pertenecientes a diversos rganos o departamentos. La evaluacin en este caso es
colectiva y cada miembro tiene igual participacin y responsabilidad en los juicios.

Generalmente esta comisin est formada por miembros permanentes y transitorios.

Los miembros permanentes y estables participarn en todas las evaluaciones y su
papel ser el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atencin de los patrones
y de la consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deber estar un
representante de la alta direccin de la empresa, de ser posible el propio presidente,
quien a su vez asumir la presidencia de la comisin; el responsable del rea de
Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta rea y de ser posible algn
ejecutivo del rea de Organizacin y Mtodos.
Los miembros transitorios o interesados que participarn exclusivamente de las
evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su rea de
actuacin, tendrn el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y
proceder a su evaluacin.

Mientras que los miembros transitorios evalan y juzgan a sus subordinados directos o
indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y
homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los mtodos de
evaluacin establecidos.

3.3 SATISFACCION LABORAL

3.3.1 Definicin

Hemos encontrado varios conceptos respecto a satisfaccin laboral, abordaremos las

ms importantes:

Locke (1976) lo ha definido como un estado emocional positivo o placentero resultante

de una percepcin subjetiva de las experiencias laborales del sujeto. No se trata de
una actitud especfica, sino de una actitud general resultante de varias actitudes
especficas que un trabajador tiene hacia su trabajo y los factores con l relacionados.

Javier Flores (1992) se refiere a la satisfaccin laboral a la manera como se siente la

persona en el trabajo. Involucra diversos aspectos, como salario, estilo de Supervisin,
condiciones del trabajo, oportunidades de promocin, compaeros de labor, etc. Por
ser una actitud, la Satisfaccin Laboral es una tendencia relativamente estable de
responder consistentemente al trabajo que se desempea la persona. Est basada en
las creencias y valores desarrollados por la propia persona hacia su trabajo.

Bravo, Peir y Rodrguez (1996) la definen como una actitud o conjunto de actitudes
desarrolladas por la persona hacia una situacin de trabajo, actitudes que pueden ir
referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas especficas del mismo. As la
satisfaccin laboral es, bsicamente, un concepto globalizador con el que se hace
referencia a las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo. Por
consiguiente, hablar de satisfaccin laboral implica hablar de actitudes.
Robbins y Judge (2009) lo definen como una sensacin positiva sobre el trabajo
propio, que surge de la evaluacin de sus caractersticas. Una persona con alta
satisfaccin en el trabajo tiene sentimientos positivos acerca de ste, en tanto que otra
insatisfecha los tienen negativos.

3.3.2 Factores determinantes para la Satisfaccin Laboral

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados

(Robbins, 1998) se considera que los principales factores organizacionales que
determinan la satisfaccin laboral son:

- Reto del trabajo.

- Sistema de recompensas justas.
- Satisfaccin con el salario.
- Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos.
- Condiciones favorables de trabajo.
- Colegas que brinden apoyo.
- Compatibilidad entre personalidad y el puesto de trabajo.

3.3.3 Dimensiones de la Satisfaccin Laboral

En este sentido, Locke (1976) fue uno de los primeros autores que intent identificar
varias de estas caractersticas, clasificndolas a su vez en dos categoras:

1. Eventos o condiciones de satisfaccin laboral:

- Satisfaccin en el trabajo: inters intrnseco del trabajo, la variedad, las

oportunidades de aprendizaje, la dificultad, la cantidad de trabajo, las
posibilidades de xito o el control sobre los mtodos.
- Satisfaccin con el salario: valoracin con el aspecto cuantitativo del
sueldo, la equidad respecto al mismo o al mtodo de distribucin.
- Satisfaccin con las promociones: oportunidades de formacin o la base
a partir de la que se produce la promocin.
- Satisfaccin con el reconocimiento: que incluye los elogios por la
realizacin del trabajo, las crticas, la congruencia con la propia
percepcin.
 - Satisfaccin con los beneficios: tales como pensiones, seguros
mdicos, vacaciones, primas.
- Satisfaccin con las condiciones de trabajo: como el horario, los
descansos, el diseo del puesto de trabajo, la temperatura.

2. Agentes de satisfaccin: que hacen posible la ocurrencia de estos

eventos:
- Satisfaccin con la supervisin: referida al estilo de supervisin o las
habilidades tcnicas, de relaciones humanas o administrativas.
- Satisfaccin con los compaeros: que incluye la competencia de estos,
su apoyo, comunicacin, amistad.
- Satisfaccin con la compaa y la direccin: aspectos como la poltica
de beneficios y salarios dentro de la organizacin.

3.4 CONSORCIO GESTIONES VIALES DEL NORTE

3.4.1 Resea Histrica:

El Consorcio Gestiones Viales del Norte, conformado por las empresas

Odebrecht Ingeniera & Construccin Internacional y Obrainsa, est cargo del
proyecto de Conservacin Vial por Niveles de Servicio, Proyecto Vado
Grande. Las obras del Corredor Vial se iniciaron en setiembre de 2012 con la
finalidad de contribuir al desarrollo sostenible de los pueblos situados en la
zona de influencia, cuya longitud es de 610 km que lo convierte en el contrato
de conservacin vial ms extenso del Per, desarrollndose principalmente
entre los 2,800 msnm en Ayabaca y a 500 msnm en Huancabamba,
departamento de Piura.
El tiempo de concesin es de 5 aos.El proyecto se desarrolla a travs un
Programa de Conservacin Vial que garantiza el oportuno mantenimiento de
la carretera y permite su funcionamiento sin bloqueos ni interrupciones. La
estrategia de intervencin dividida en Corredores Viales, con miras a la
consolidacin de corredores econmicos, beneficiar directamente a las
comunidades aledaas, asegurando la transitabilidad, contribuyendo al trfico
continuo, confortable y seguro. Tambin contempla la implementacin de
campaas de educacin y seguridad vial, sensibilizacin y cuidado de la va.
El Consorcio est comprometido a realizar una obra fructfera, positiva acorde
con las aspiraciones de los pueblos antes mencionados del departamento de
Piura.

El inicio del Proyecto Vado Grande, cont con 550 trabajadores, en los aos
Octubre 2012 al 2014, disminuyeron y a la fecha cuenta con una poblacin
laboral de 120, distribuidos entre personal administrativo-financiero,
ingeniera, logstica, contratos, personal obrero y otros.

Las oficinas del Consorcio se encuentran en avenida Vctor Andrs Belaunde

280 interior 502, San Isidro Lima.

Las oficinas en provincia se encuentran en Mza. Q Lote 33, casero

Quispampa Bajo Piura, Huancabamba y en Calle Bolognesi 351 Centro
Ayabaca, Piura.

MISION:

Odebrecht y Obrainsa conforman el consorcio Gestiones Viales del

Norte, tienen como propsito atender satisfactoriamente mediante la
ejecucin de proyectos de ingeniera y construccin, adecuando las
obras para la mejora y desarrollo de nuestra sociedad. Comprometidos
con el medio ambiente y el desarrollo de nuestros colaboradores, con un
compromiso de superacin permanente para alcanzar nuestros
objetivos y conseguir la fidelidad y relaciones de largo plazo con
nuestros clientes
VISIN:

Ser una organizacin lder en el sector de la construccin a nivel

nacional, con capacidad de competir exitosamente en el mercado
internacional, aspiramos da a da a obtener la excelencia en el trabajo,
ser una organizacin en continua evolucin que trascienda y genere
valores slidos y resultados de carcter tico y sostenible.

VALORES:

- Honestidad
- Compromiso
- Seguridad
- Responsabilidad
- Disponibilidad al cambio
- Perseverantes
 ORGANIGRAMA CONSORCIO GESTIONES VIALES DEL NORTE

MINISTERIO DE
COMUNIDAD

DIRECCION

ADMINISTRACIO

SECRETARI

FINANCIERA

CONTABILIDAD

CONTRATOS

LOGISTICA INGENIERA PRODUCCION EQUIPOS

POSTA MDICA MEDIO SEGURIDAD RECURSOS

AMBIENTE HUMANOS

VIGILANCIA OBREROS
 CAPITULO IV

MARCO
METODOLGICO
4.1 Tipo de Investigacin

La presente investigacin es Descriptiva y Transeccional.

Descriptiva, porque el propsito es describir en todos sus componentes

principales, una realidad.

Transeccional, porque recolectan la informacin o los datos en un solo

momento, en un tiempo nico. Tiene como propsito describir variables y
analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado.

4.2 Poblacin y Muestra

4.2.1 Poblacin:

La poblacin objetivo de esta investigacin est conformado por un total de 120

personas, que laboran en el Consorcio Gestiones Viales del Norte,
corresponden al rea Logstica, Ingeniera, Contratos, Relaciones
Comunitarias, Financiera y Administracin. Otros grupos ocupacionales: Medio
Ambiente, Seguridad, Equipos, Plantas Industriales, Produccin, no pudieran
estar al momento de la encuesta dada la funcionalidad de su cargo.

NIVELES CANTIDA
D
Administracin y 4
Financiera
Ingeniera 11
Logstica 9
Contratos 12
Obreros 84
TOTAL 120
 4.2.2 Muestra:

De acuerdo a los requerimientos de la investigacin se tomar una muestra

adecuada y representativa.
Para determinarla, utilizaremos la formula estadstica para poblaciones finitas.
2
NZ pq
n= 2 2
e ( N 1 ) +Z pq

n = Tamao de la muestra necesaria

Z = Nivel de confianza = 95% = 1.96

p = grado de aceptacin: 0.5

q = grado de no aceptacin = 1 p = 0.5

E = margen de error: 0.05

N = Tamao de la poblacin120

= (120) (1.96) 2 (0.5) (0.5)

(0.05) 2 (120 1) + (1.96) 2 (0.5) (0.5)

= 92 Trabajadores

4.3 Mtodo y Tcnicas

4.3.1 Mtodo

Para contrastar la hiptesis se utilizar el diseo descriptivo transeccional

de una sola casilla, la cual se representa de la siguiente manera:

X Y
Donde:
X : Clima Organizacional
Y : Desempeo Laboral
4.3.2 Tcnicas

- Encuestas
- Observacin
- Cuadros Estadsticos
 4.4 Resultados

Tabla 1. Trabajo adecuadamente remunerado

ALTERNATIVAS fi %
 Totalmente de acuerdo 2 2%
De acuerdo 13 14%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 8 9%
En desacuerdo 53 58%
Totalmente en desacuerdo 16 17%

TOTAL 92 100
%

Fig. 1. Trabajo adecuadamente remunerado

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% do
o

do
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cu

cu
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al

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To

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al
ac

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To
e
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N

Columna2

Anlisis: Del total de encuestados el 75% considera que su trabajo no est

adecuadamente remunerado, mientras que el 16% considera que su trabajo est
adecuadamente remunerado.
Tabla 2. Pago a tiempo

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 27 29%
De acuerdo 52 57%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 4%
En desacuerdo 6 7%
Totalmente en desacuerdo 3 3%
TOTAL 92 100%
 Fig. 2. Pago a Tiempo

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

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o

do
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en

ni

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To

ac

t
To
e
id
N

Columna1

Anlisis: Del total de encuestados se encontr que el 86%, considera que recibe su
pago a tiempo, mientras que el 10%, considera que no recibe su pago a tiempo.

Tabla 3. El sueldo satisface necesidades bsicas

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 0 0%
De acuerdo 9 10%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 8 9%
En desacuerdo 53 58%
Totalmente en desacuerdo 22 23%

TOTAL 92 100
%
 Fig.3. El sueldo satisface necesidades bsicas

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

do
o

do
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cu

cu
ac

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de

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en

ni

te
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o
al

en
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To

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al
ac

t
To
e
id
N

Columna1

Anlisis: Se obtuvo que aproximadamente el 80% considera que su sueldo no

satisface sus necesidades y solo el 10% est de acuerdo en que su sueldo satisface
sus necesidades bsicas.

Tabla 4. Beneficios adecuados

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 1 1%
De acuerdo 18 20%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 28 30%
En desacuerdo 36 39%
Totalmente en desacuerdo 9 10%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 4. Beneficios adecuados

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do

do
o
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cu

cu
ac

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en

en
te
en

ni

te
m

en
o
al

rd

m
t

ue
To

al
ac

t
To
e
id
N

Columna1

Anlisis: Del total de encuestados se obtuvo que alrededor del 50%considera que los
beneficios que ofrece la institucin no son los adecuados, mientras que el 30% se
mostr indiferente y alrededor del 20% considera que los beneficios son los
adecuados.

Tabla 5. Libertad para tomar decisiones para trabajar

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 13 14%
De acuerdo 59 64%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 11 12%
En desacuerdo 7 8%
Totalmente en desacuerdo 2 2%

TOTAL 92 100
%
 Fig.5. Libertad para tomar decisiones para trabajar

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

do
do
rd

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er
ue

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cu
ac

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de

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te

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en
en

te
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en
al

o
rd
t

m
To

ue

al
t
ac

To
e
id
N

Columna1

Anlisis: Del total de encuestados se obtuvo que aproximadamente el 80% considera

que tiene libertad de tomar decisiones de cmo realizar su trabajo, mientras que el
10% considera que no tiene libertad para tomar decisiones de cmo realizar su
trabajo.

Tabla 6. Trato cordial y amable por parte del administrador

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 18 20%
De acuerdo 46 50%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 13 13%
En desacuerdo 7 8%
Totalmente en desacuerdo 8 9%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 6. Trato cordial y amable por parte del administrador

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do

do
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cu

cu
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ac

t
To
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id
N

Columna3

Anlisis: El 70% respondi que el trato que recibe de su administrador es cordial y

amable, el 17% considera que el trato que recibe de parte de su administrador es
cordial y amable.

Tabla 7. El administrador toma en cuenta opiniones y sugerencias

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 8 9%
De acuerdo 35 38%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 27 29%
En desacuerdo 14 15%
Totalmente en desacuerdo 8 9%

TOTAL 92 100
%
Fig. 7. El administrador toma en cuenta opiniones y sugerencias

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
o

do
rd

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ue

cu

cu
ac

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sa
de

de

de
te

en

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en

ni

te
m

en
o
al

rd
t

m
To

ue

al
ac

t
To
e
id
N

Columna1

Anlisis: Aproximadamente el 50% respondi que el administrador toman en cuenta

sus opiniones y sugerencias, alrededor del 30% se mostr indiferente a esta pregunta
y el 24% respondi que sus opiniones y sugerencias no son tomadas en cuenta por el
administrador.

Tabla 8. Es poltica de la organizacin brindar capacitacin

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 5 5%
De acuerdo 17 18%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 25 27%
En desacuerdo 32 35%
Totalmente en desacuerdo 13 15%

TOTAL 92 100
%
 Fig.8. Es poltica de la organizacin brindar capacitacin

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do

do
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cu

cu
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m

o
al

en
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m
To

ue

al
ac

t
To
id
N

Columna1

Anlisis: del total de los encuestados el 50% considera que no es poltica de la

organizacin brindar capacitacin para mejorar su desempeo y el 23%
considera que es poltica de la organizacin brindar capacitacin, mientras que
el 27% se mostr indiferente.

Tabla 9. Conocimiento de normas y polticas

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 7 8%
De acuerdo 57 62%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 17 18%
En desacuerdo 10 11%
Totalmente en desacuerdo 1 1%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 9. Conocimiento de normas y polticas

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

do
o

do
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cu
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m

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o
al

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t

m
To

ue

al
ac

t
To
e
id
N

Columna2

Anlisis: De todos los encuestados el 70% contest que conoce las normas y polticas
de la organizacin, aproximadamente el 20% se mostr indiferente a esta pregunta y
alrededor del 10% contest que no conoce las normas y polticas que rigen a la
organizacin.

Tabla 10. Polticas claramente definidas

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 2 2%
De acuerdo 6 7%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 28 30%
En desacuerdo 48 52%
Totalmente en desacuerdo 8 9%

TOTAL 92 100
%
 Fig.10. Polticas claramente definidas

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% Columna1
o

do

do
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To

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al
ac

t
To
e
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N

Anlisis: Alrededor del 60% considera que las polticas de la organizacin no estn
claramente definidas, mientras que el 30% se mostr indiferente, y solo
aproximadamente el 10% considera que las polticas de la institucin estn claramente
definidas.

Tabla 11. Espritu de trabajo en equipo en el Consorcio

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 9 10%
De acuerdo 29 32%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 25 26%
En desacuerdo 23 25%
Totalmente en desacuerdo 6 7%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 11 Espritu de trabajo en el Consorcio

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
o

do
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cu

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en

ni

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m

en
o
al

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t

m
To

ue

al
ac

t
To
e
id
N

Columna1

Anlisis: alrededor del 40% respondi que existe espritu de trabajo en equipo en el
Consorcio., alrededor del 30% considera que no existe espritu de trabajo en el
Consorcio y el 26% se mostr indiferente.

Tabla 12. Se cuenta con los compaeros de trabajo

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 7 8%
De acuerdo 44 48%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 21 23%
En desacuerdo 18 20%
Totalmente en desacuerdo 2 2%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 12. Se cuenta con los compaeros de trabajo

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0% Columna1

do

o
o

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en

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m

o
al

en
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t

ue

m
To

al
ac

t
To
e
id
N

Anlisis: Del total de los encuestados el 56% respondi que si cuenta con sus
compaeros de trabajo cuando los necesitan, mientras que alrededor del 20%
respondi que no cuenta con el apoyo de sus compaeros de trabajo.

Tabla 13. El trato es de respeto por los compaeros

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 15 17%
De acuerdo 68 74%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 5 5%
En desacuerdo 4 4%
Totalmente en desacuerdo 0 0%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 13 El trato es de respeto por los compaeros

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

do

do
o
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ac

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To
e
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N

Columna1

Anlisis: Alrededor del 90% de los encuestados respondi que es tratado con respeto
por parte de sus compaeros y solo el 4% respondi que no es tratado con respeto por
parte de sus compaeros.

Tabla 14. Inexistencia de Malas polticas Administrativas

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 11 12%
De acuerdo 29 32%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 23 25%
En desacuerdo 27 29%
Totalmente en desacuerdo 2 2%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 14. Inexistencia de malas Polticas administrativas

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
o

do
rd

er

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en

en
en

ni

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To

ue

al
ac

t
To
e
id
N

Columna1

Anlisis: El 44% de los encuestados respondi que no existen malas polticas

administrativas, mientras que alrededor del 30% considera que en la organizacin
existen malas polticas administrativas.

Tabla 15. Las normas disciplinarias se aplican con objetividad

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 2 2%
De acuerdo 29 32%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 26 28%
En desacuerdo 32 35%
Totalmente en desacuerdo 3 3%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 15 Las normas disciplinarias se aplican con objetividad

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
o

do
rd

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er
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cu

cu
ac

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ni

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m

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o
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t

m
To

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al
ac

t
To
e
id
N

Columna1

Anlisis: Alrededor del 40% respondi que las normas disciplinarias no se aplican con
objetividad, mientras que el 34% respondi que las normas disciplinarias si son
aplicadas con objetividad.

Tabla 16. Las normas y valores favorecen al desempeo laboral del personal

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 8 9%
De acuerdo 34 37%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 28 30%
En desacuerdo 20 22%
Totalmente en desacuerdo 2 2%

TOTAL 92 100
%
Fig. 16. Las normas y valores favorecen al desempeo laboral del personal

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
o

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o
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N

Columna1

Anlisis: El 46% considera que las normas y valores que rigen a la organizacin,
favorecen el desempeo laboral del personal, mientras que el 24% considera que
estas normas y valores no favorecen el desempeo laboral del personal.

Tabla 17. Compromiso con el Consorcio

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 28 30%
De acuerdo 57 62%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 7 8%
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en desacuerdo 0 0%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 17. Compromiso con el Consorcio

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

do
do
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cu
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te

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en
en

te
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To

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al
t
ac

To
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N

Columna1

Anlisis: De todos los encuestados, alrededor del 90% respondi sentirse

comprometido con el Consorcio y aproximadamente el 10% se mostr indiferente ante
esta pregunta.

Tabla 18. Ayuda a mejorar el prestigio de la empresa

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 28 30%
De acuerdo 59 65%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 5 5%
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en desacuerdo 0 0%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 18. Ayuda a mejorar el prestigio de la empresa

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

do
o

do
rd

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en

en
en

ni

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al
ac

t
To
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N

Columna1

Anlisis: El 95% respondi que ayuda a mejorar el prestigio de la empresa y el 5% se

mostr indiferente a esta pregunta.

Tabla 19. Existe buena comunicacin

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 13 15%
De acuerdo 50 54%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 25 27%
En desacuerdo 4 4%
Totalmente en desacuerdo 0 0%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 19 Existe buena Comunicacin

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

do

do
rd

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en
en

ni

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en
o
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ue

al
ac

t
To
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N

Columna1

Anlisis: Aproximadamente el 70% de los encuestados respondi que existe una

buena comunicacin con sus compaeros, mientras que el 4% considera que no existe
buena comunicacin entre compaeros.

Tabla 20. El Consorcio evala constantemente el desempeo

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 1 1%
De acuerdo 37 40%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 30 33%
En desacuerdo 21 23%
Totalmente en desacuerdo 3 3%

TOTAL 92 100
%
 Fig.20.El Consorcio evala constantemente el desempeo

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
o

do
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rd
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ue

al
ac

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N

Columna1

Anlisis: Se puede observar que alrededor del 40% respondi que la organizacin
evala constantemente el desempeo, mientras que el 33% se mostr indiferente a
esta pregunta, el 26% respondi que la organizacin no evala el desempeo.

Tabla 21. Desempeo de Funciones correctamente evaluados

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 0 0%
De acuerdo 35 38%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 35 38%
En desacuerdo 20 22%
Totalmente en desacuerdo 2 2%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 21 Desempeo de Funciones correctamente evaluados

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
o

do
rd

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cu

cu
ac

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de

de

de
te

en

en
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ni

te
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o
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To

ue

al
ac

t
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e
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N

Columna1

Anlisis: El 38% de los encuestados considera que el desempeo de sus funciones

es correctamente evaluado y el 24% considera que el desempeo de sus funciones no
es correctamente evaluado, mientras que el 38% se mostr indiferente a esta
pregunta.

Tabla 22. Experiencia necesaria para desempear bien las labores

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 37 40%
De acuerdo 54 59%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 1 1%
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en desacuerdo 0 0%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 22. Experiencia necesaria para desempear bien las labores

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

do
o

do
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cu

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en
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o
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ue

al
ac

t
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N

Columna1

Anlisis: Del total de encuestados, aproximadamente el 100% respondi que cuenta

con la experiencia necesaria para desempear bien sus labores.

Tabla 23. Capacitacin peridica

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 22 24%
De acuerdo 46 50%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 16 17%
En desacuerdo 8 9%
Totalmente en desacuerdo 0 0%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 23. Capacitacin peridica

450%
400%
350%
300%
250%
200%
150%
100%
50%
0%

do
o

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cu

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N

Columna1

Anlisis: Del total de encuestados el 74% respondi que se capacita peridicamente y

aproximadamente el 10% respondi que no lo hace.

Tabla 24. Las capacitaciones incrementan habilidades y conocimientos

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 29 32%
De acuerdo 49 53%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 5 5%
En desacuerdo 8 9%
Totalmente en desacuerdo 1 1%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 24. Las capacitaciones incrementan habilidades y conocimientos

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

do
o

do
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N

Columna1

Anlisis: El 85% respondi que las capacitaciones incrementan sus habilidades y

conocimientos, mientras que el 10% respondi que las capacitaciones no incrementan
sus habilidades y conocimientos.

Tabla 25. La labor requiere de habilidades especiales

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 14 15%
De acuerdo 53 58%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 18 20%
En desacuerdo 7 7%
Totalmente en desacuerdo 0 0%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 25. La labor requiere de habilidades especiales

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

do
o

do
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cu

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de

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en

ni

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o
al

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al
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N

Columna1

Anlisis: El 73% de los encuestados contest que sus labores requieren habilidades
especiales, mientras que el 20% se mostr indiferente, y el 7% considera que sus
labores no requieren de habilidades especiales.

Tabla 26. Se hace uso de la creatividad

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 21 24%
De acuerdo 62 67%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 4%
En desacuerdo 5 5%
Totalmente en desacuerdo 0 0%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 26 Se hace uso de la creatividad

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

do
o

do
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en

ni

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o
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ac

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N

Columna1

Anlisis: Alrededor del 90% de los encuestados, contest que puede hacer uso de su
creatividad para realizar sus labores y el 5% contest que no puede hacer uso de su
creatividad para realizar sus labores.

Tabla 27. El administrador hace saber que valora el esfuerzo y aportaciones

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 7 8%
De acuerdo 25 27%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 28 30%
En desacuerdo 23 25%
Totalmente en desacuerdo 9 10%

TOTAL 92 100
%
Fig. 27 El administrador hace saber que valora el esfuerzo y aportaciones

30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
o

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al
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N

Columna1

Anlisis: Del total de encuestados, el 35% respondi que el administrador si hace

saber que valora el esfuerzo y las aportaciones del personal, aunque por diversas
razones no se alcance los objetivos y otro 35% respondi que el administrador no lo
hace.

Tabla 28. El administrador es flexible y justo

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 10 11%
De acuerdo 37 40%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 18 20%
En desacuerdo 15 16%
Totalmente en desacuerdo 12 13%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 28. El administrador es justo y flexible

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do

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ni

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N

Columna1

Anlisis: Alrededor del 50% contest que el administrador es flexible y justo ante las
peticiones y el apoyo que solicitan, aproximadamente el 30% considera que su
administrador no es flexible y justo, ante las peticiones o apoyo que soliciten.

Tabla 29. El Consorcio tiene un adecuado programa de incentivos

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 0 0%
De acuerdo 5 5%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 22 24%
En desacuerdo 44 48%
Totalmente en desacuerdo 21 23%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 29. El Consorcio tiene un adecuado programa de incentivos

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
o

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ni

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al
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t
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N

Columna1

Anlisis: Alrededor del 70% de todos los encuestados respondi que el Consorcio no
tiene un adecuado programa de incentivos, el 24% no mostr inters ante esta
pregunta y solo el 5% respondi que el Consorcio tiene un adecuado programa de
incentivos.

Tabla 30. El jefe valora el esfuerzo realizado

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 7 8%
De acuerdo 22 24%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 31 34%
En desacuerdo 24 25%
Totalmente en desacuerdo 8 9%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 30. El Jefe valora el esfuerzo realizado

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
o

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To

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al
ac

t
To
e
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N

Columna1

Anlisis: El 34% de los encuestados contest que su jefe no valora el esfuerzo

realizado por su desempeo, mientras tanto que el 34% no mostr inters ante esta
pregunta y el 32% contest que su jefe valora el esfuerzo por su desempeo.

Tabla 31. El Consorcio utiliza la motivacin para mejorar el Desempeo

Laboral

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 6 7%
De acuerdo 22 24%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 23 25%
En desacuerdo 35 37%
Totalmente en desacuerdo 6 7%

TOTAL 92 100
%
Fig. 31. El Consorcio utiliza "la motivacin" para mejorar el desempeo laboral

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do

do
o
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ue
To

al
ac

t
To
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N

Columna1

Anlisis: El 44% del total de los encuestados respondi que el Consorcio no utiliza la
motivacin para mejorar el desempeo laboral y alrededor del 30% respondi que el
Consorcio utiliza la motivacin para mejorar el desempeo laboral.

Tabla 32. La motivacin influye en el desempeo de las labores diarias

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 19 21%
De acuerdo 52 57%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 14 15%
En desacuerdo 5 5%
Totalmente en desacuerdo 2 2%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 32. La motivacin influye en el desempeo de las labores diarias

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

do
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N

Columna1

Anlisis: Aproximadamente el 80% del total de los encuestados, contest que la

motivacin influye en el grado de desempeo de sus labores diarias; el 15% no mostr
inters a la pregunta y el 7% considera que la motivacin no influye en el desempeo
diario.

Tabla 33. Existen las herramientas, equipos y materiales

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 2 2%
De acuerdo 14 15%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 19 21%
En desacuerdo 45 49%
Totalmente en desacuerdo 12 13%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 33. Existen las heramientas , equipos y materiales

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
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al
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N

Columna1

Anlisis: Alrededor del 60% del total de los encuestados considera que no cuenta con
las herramientas, equipos y materiales necesarios para realizar su trabajo
eficientemente, alrededor del 20% se mostr indiferente ante este tema y el 17%
considera que si cuenta con estos para realizar su trabajo.

Tabla 34. Ambiente fsico adecuado

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 0 0%
De acuerdo 19 21%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 18 20%
En desacuerdo 45 49%
Totalmente en desacuerdo 10 10%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 34. Ambiente fsico adecuado

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
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o
al

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To

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al
ac

t
To
e
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N

Columna1

Anlisis: Aproximadamente el 60% de los encuestados considera que el ambiente

fsico de trabajo no es el adecuado, mientras que alrededor del 20% considera que si
es un ambiente fsico adecuado y el otro 20% considera no mostr inters ante este
tema.

Tabla 35. Condiciones del rea de trabajo seguras

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 1 1%
De acuerdo 26 28%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 18 20%
En desacuerdo 39 42%
Totalmente en desacuerdo 8 9%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 35. Condiciones del area de trabajo seguras

45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
o

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o
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ue

al
ac

t
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N

Columna1

Anlisis: Alrededor del 50% de los encuestados considera que su rea de trabajo no
es segura, mientras que aproximadamente el 30% considera que si es segura.

Tabla 36. No se ha presentado casos de maltrato y abuso de poder

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 11 12%
De acuerdo 34 37%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 26 28%
En desacuerdo 14 15%
Totalmente en desacuerdo 7 8%

TOTAL 92 100
%
 Fig. 36. No se ha presentado casos de maltrato y abuso de poder

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
o

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o
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al
ac

t
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e
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N

Columna1

Anlisis: Alrededor del 50% de los encuestados contest que no se han presentado
casos de maltrato y abuso de poder hacia el personal, el 30% aproximadamente no
contest esta pregunta y el 23% respondi que si se han presentado casos de maltrato
y abuso de poder.

Tabla 37. El Consorcio se preocupa por crear un ambiente agradable de trabajo

ALTERNATIVAS fi %
Totalmente de acuerdo 7 8%
De acuerdo 37 40%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 27 29%
En desacuerdo 14 15%
Totalmente en desacuerdo 7 8%

TOTAL 92 100
%
Fig. 37. El Consorcio se preocupa por crear un ambiente agradable de trabajo

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

do
o

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To

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al
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N

Columna1

Anlisis: Aproximadamente el 50% contest que el Consorcio se preocupa por crear

un ambiente agradable de trabajo, alrededor del 30% no se mostr interesado ante
este tema y el 23% contest que el Consorcio no se preocupa por crear un ambiente
agradable de trabajo.
 N de
persona
Preguntas
s
Condiciones Estilo de Polticas ValoresCaractersticas
Estructurade
Econmicas Liderazgo Organizacio Gerenci los Miembros
Organizaci
1 2 3 4 5 6 7 8 9
nales 10 11 ales
1 1 14 onal15
2 3
1 2 2 1 2 3 5 4 3 4 4 5 4 4 2 3
2 2 5 2 2 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4
3 2 4 2 2 4 4 3 3 3 2 4 4 4 5 3
4 2 4 2 3 4 3 3 2 4 2 2 4 4 2 3
5 2 4 2 2 4 4 3 3 4 3 3 3 4 2 4
6 2 3 2 1 4 3 3 1 4 1 2 2 4 2 2
7 3 5 4 3 4 5 3 1 4 1 3 1 4 3 2
8 5 5 4 2 4 1 2 2 4 2 4 4 4 1 2
9 2 4 2 3 4 4 3 4 4 2 2 4 4 2 2
10 4 4 3 4 4 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4
11 4 4 2 2 5 5 4 2 1 2 5 2 4 4 1
12 2 5 3 4 2 4 4 2 4 2 2 3 4 2 4
13 1 4 2 4 4 5 5 2 4 2 4 4 4 4 4
14 1 4 1 3 4 3 2 2 4 2 4 4 4 3 2
15 4 4 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 4 2 2
16 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
17 2 5 1 3 4 1 1 1 4 1 1 3 5 2 1

N de
personas Preguntas
Condiciones Estilo de Polticas ValoresCaractersticas
Estructurade
Econmicas Liderazgo Organizacio Gerencia los Miembros
Organizaci
1 2 3 4 5 6 7 8 9
nales 10 11 les
12 13 14 onal15
18 3 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 5 5 4 4
19 1 4 2 4 5 1 2 4 4 4 4 4 5 5 4
20 3 4 2 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3
21 3 5 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 5 5 4
22 2 5 1 2 4 4 4 5 4 3 2 2 4 4 4
23 2 1 2 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4
24 2 4 2 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 4 3
25 2 4 2 3 4 4 3 2 3 3 3 4 4 2 3
26 4 4 3 4 4 5 4 3 4 3 4 4 4 3 4
27 2 5 4 3 4 1 1 2 3 3 1 2 4 2 2
28 1 4 1 2 1 1 1 1 4 1 3 4 5 4 2
29 4 4 2 2 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3
30 1 4 1 2 4 3 3 1 3 1 4 4 4 3 3
31 1 3 1 2 4 4 3 2 4 2 2 2 4 3 3
32 2 5 1 1 5 1 1 1 5 2 1 2 2 5 2
33 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
N de
Personas Preguntas
Condiciones Estilo de Polticas Valores Caractersticas
Econmicas Liderazgo Organizaci Estructu
de los
Gerencial ra
Miembros
es Organiza
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
34 4 5 2 3 5 5 5 3 5 3 3 1 3 4 2 3

35 4 4 4 3 5 1 1 4 4 2 2 4 5 1 1 4
36 2 5 2 3 4 4 4 3 4 2 3 4 4 4 4 4
37 1 4 1 2 5 5 4 4 3 3 5 5 5 5 4 4
38 2 5 2 4 5 5 5 3 5 3 5 4 5 4 4 4
39 2 4 1 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4
40 2 5 2 4 4 5 4 2 2 2 2 4 4 4 4 3
41 2 3 1 2 3 3 3 2 4 2 3 3 3 3 2 3
42 3 4 2 2 2 2 2 2 4 2 4 3 4 2 2 2
43 4 5 2 2 4 4 3 2 2 3 3 2 4 2 4 4
44 1 4 2 3 4 4 3 2 3 2 2 2 4 3 3 3
45 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 2 2 4 2 4 3
46 2 4 2 2 4 4 3 2 3 2 2 3 5 4 2 4
47 1 4 2 3 4 4 3 3 4 3 2 3 4 4 3 3
48 2 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4
49 2 4 3 3 4 5 4 5 4 2 4 4 3 2 4 4

Preguntas
N de
Condiciones Estilo de Polticas Valores Caractersticas
Estructurade
Personas Econmicas Liderazgo Organizacio Gerenc los Miembros
Organizaci
1 2 3 4 5 6 7 8 9
nales 10 11iales
1 1 14 onal15
2 3
50 2 5 2 3 4 4 4 2 2 3 2 2 3 3 2
51 4 5 4 4 5 5 5 4 4 3 4 4 5 5 4
52 2 2 2 3 4 3 2 2 4 2 3 4 4 4 2
53 2 1 2 2 1 4 4 1 4 2 4 4 4 4 4
54 1 5 2 3 5 5 5 1 3 1 4 4 5 2 4
55 2 5 2 2 4 3 3 2 2 3 2 4 2 3 3
56 4 4 4 4 4 4 4 5 3 5 3 2 2 4 4
57 4 4 4 4 4 4 4 5 4 2 5 5 5 5 5
58 2 4 1 3 4 3 3 3 2 3 2 3 4 3 3
59 2 4 2 2 2 3 2 2 4 2 2 2 3 3 2
60 2 4 1 4 4 4 5 4 4 2 2 4 4 4 3
61 1 4 1 2 4 4 3 3 2 2 1 2 4 2 2
62 5 5 2 2 2 4 4 4 5 2 5 2 4 5 2
63 2 5 1 3 4 5 5 4 5 2 5 5 4 5 4
64 1 4 1 1 3 4 4 2 2 3 3 4 4 3 4
65 2 4 1 2 4 4 4 3 4 2 4 4 4 4 3
66 2 4 2 2 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3

N de
Persona Preguntas
s
Condiciones Estilo de Polticas Valores Estructurade
Caractersticas
Econmicas Liderazgo Organizacio Gerencia Organizaci
los Miembros
1 2 3 4 5 6 7 8 9
nales 10 11 les12 1 14 onal15
3
67 2 4 1 2 4 4 4 3 4 2 4 5 5 4 3
68 2 4 2 3 2 4 2 2 4 2 2 2 4 4 2
69 2 5 2 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5
70 2 4 2 3 5 4 4 2 4 2 4 3 4 4 3
71 2 4 2 5 4 5 4 2 5 2 3 4 4 4 2
72 3 5 2 1 4 3 2 1 3 2 1 3 4 4 2
73 1 5 2 3 4 4 3 5 4 2 2 3 4 4 2
74 1 5 2 3 3 5 4 3 3 2 1 3 4 3 2
75 2 4 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 2 3
76 3 5 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4
77 2 5 2 2 2 4 2 1 4 1 2 3 2 2 2
78 3 4 1 2 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 2
79 2 4 2 2 4 4 3 3 4 3 4 4 4 2 3
80 2 2 1 1 4 4 3 3 4 2 3 4 4 2 3
81 2 4 2 2 4 4 4 3 4 2 3 4 4 3 3
82 2 2 1 2 4 2 1 2 4 2 4 4 4 2 2
83 2 4 2 2 4 4 3 2 4 2 4 4 4 3 3

N de
Personas Preguntas
Condiciones Estilo de Polticas Valores Caractersticas
Estructura
Econmicas Liderazgo Organizaci Gerencia de los
Organizacio
1 2 3 4 5 6 7 8onales9 10 11 les12 13 14 nal 15
Miembros
84 2 4 2 2 4 2 2 3 2 2 3 4 4 3 2
85 2 4 2 1 4 2 3 2 4 1 4 4 4 2 3
86 2 2 2 1 4 2 2 2 4 2 2 2 4 2 2
87 2 4 2 1 4 3 3 2 4 2 3 3 4 3 3
88 1 4 2 2 4 4 2 1 2 2 3 2 4 2 2
89 2 4 2 1 4 4 3 2 4 3 3 4 4 3 3
90 2 3 2 4 4 1 1 1 4 2 2 3 4 2 2
91 2 1 1 3 4 2 1 1 4 2 3 2 4 3 2
92 1 2 2 2 3 4 2 2 4 2 4 4 4 2 2
Sumatoria 208 370 188 24 350 335 297 245 335 22 288 312 37 296 271
2 2 0
Media 2.3 4.0 2.0 2.6 3.8 3.6 3.2 2.7 3.6 2.4 3.1 3.4 4.0 3.2 2.9
Media por
Dimensi 2.7 3.6 2.9 3.5 3.0
n
Anlisis del clima Organizacional segn la Escala de Likert

1.- Referente al indicador de Condiciones Econmicas, arroja un resultado

de 2.7, lo que refleja una actitud desfavorable, debido a que el personal
humano del Consorcio considera que no est siendo bien remunerado, ya
que el sueldo que recibe no satisface sus necesidades bsicas, as
tambin considera que los beneficios que ofrece la organizacin no son
los adecuados.

2.- En cuanto al indicador de Estilo de Liderazgo, el resultado que arroja

es de 3.6, lo que refleja una actitud medianamente favorable, debido a que
el personal laboral del Consorcio, considera que tiene la libertad de tomar
decisiones, de cmo realizar su trabajo y tambin percibe que sus
funcionarios le brindan un trato cordial y amable y a la vez toma en cuenta
sus opiniones y sugerencias.

3.- Referente al Indicador de Polticas Organizacionales nos arroja un

resultado de 2.9, lo cual refleja una actitud desfavorable, ya que el
personal laboral considera que la organizacin no tiene establecido como
poltica, brindar capacitacin y que sus polticas organizacionales no
estn claramente definidas.

4.- En cuanto al indicador de Valores Gerenciales, arroja un resultado de

3.5 lo que nos indica que hay una actitud medianamente favorable, ya que
el personal de la organizacin, percibe que hay espritu de trabajo en
equipo, solidaridad y respeto entre sus compaeros.

5.- Referente al indicador de Estructura Organizacional, arroja un

resultado de 3.0 lo que refleja una actitud medianamente favorable, esta
actitud se debe a que el personal de la organizacin considera que no
existe maltrato, ni abuso de poder por parte del personal administrativo,
sin embargo consideran que las normas disciplinarias no se aplican con
objetividad.

6.- En cuanto al indicador de Caractersticas de los Miembros, nos arroja

un resultado de 3.9 reflejando una actitud medianamente favorable, debido
a que el personal se siente comprometido con la organizacin y tambin
existe buena comunicacin entre colaboradores.
 Analizando todos los indicadores nos arroja un resultado de 3.3, lo cual
nos indica que existe una actitud medianamente favorable del Recurso
Humano del Consorcio Gestiones Viales del Norte.

CUADRO RESUMEN SEGN LA ESCALA DE LIKERT

Clima Organizacional:

Indicadores Media Categora

Condiciones Econmicas 2.7 Actitud desfavorable
Estilo de Liderazgo 3.6 Actitud medianamente favorable
Polticas Organizacionales 2.9 Actitud desfavorable
Valores Gerenciales 3.5 Actitud medianamente favorable
Estructura Organizacional 3.0 Actitud medianamente favorable
Caractersticas de los Miembros 3.9 Actitud medianamente favorable
Media General del Clima Organizacional 3.3 Actitud medianamente favorable

Grficamente:

- Puntaje Mnimo: 1
- Puntaje Mximo: 5

1 2 3 3.3 4 5
Actitud muy Actitud
Desfavorable muy favorable

La actitud del Recurso Humano del Consorcio Gestiones Viales del Norte,
hacia el Clima Organizacional de la organizacin es medianamente
favorable.
 ANALISIS DEL DESEMPEO LABORAL SEGN LA ESCALA DE LIKERT

N Preguntas Total Promedio

Capacidades Motivacin Medio y/o Entorno
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
1 4 4 4 2 4 5 4 4 5 3 4 4 4 3 2 3 3 5 71 3,9
2 4 4 5 4 4 4 5 4 5 3 4 4 4 4 4 4 5 5 81 4,5
3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 2 3 3 4 3 2 2 4 3 64 3,6
4 4 3 5 5 4 4 3 2 1 2 2 2 5 3 3 2 1 2 55 3,1
5 3 3 4 3 4 3 4 3 4 2 3 2 2 2 2 3 3 3 56 3,1
6 2 2 4 2 4 2 4 2 2 2 2 2 4 2 3 2 2 1 46 2,6
7 4 3 5 4 4 3 5 3 3 1 3 3 4 2 3 4 1 4 62 3,4
8 3 1 5 5 5 4 4 2 1 1 1 2 5 1 2 2 4 2 51 2,8
9 3 4 5 4 2 4 4 4 4 2 2 2 4 2 2 3 4 2 61 3,4
10 3 4 4 4 4 4 4 3 4 1 4 4 4 2 3 1 4 4 65 3,6
11 3 3 5 4 5 5 5 4 4 2 2 1 4 1 1 2 5 2 61 3,4
12 2 2 4 4 5 2 4 3 4 2 3 3 3 2 2 2 3 3 56 3,1
13 4 4 4 5 5 4 5 4 5 2 4 4 4 2 4 4 4 4 77 4,3
14 4 3 5 4 4 5 4 2 2 2 2 2 2 3 3 4 2 2 57 3,2
15 3 4 4 4 3 4 3 3 2 3 4 3 4 2 3 3 4 3 63 3,5
16 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 76 4,2

N Preguntas Total Promedio

Capacidades Motivacin Medio y/o Entorno
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
17 3 3 5 5 5 5 5 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 45 2,5
18 4 3 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 4 4 4 4 3 82 4,6
19 4 4 5 4 4 4 5 1 1 3 1 2 5 4 4 4 5 2 63 3,5
20 3 3 4 4 5 4 4 3 3 3 3 3 5 2 3 3 3 3 64 3,6
21 3 4 4 5 4 3 5 3 4 3 4 4 4 4 3 4 5 4 74 4,1
22 1 3 4 4 4 4 4 1 2 1 2 2 5 2 1 2 5 1 49 2,7
23 4 4 4 5 5 3 5 4 4 3 4 4 3 4 4 5 3 4 76 4,2
24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 71 3,9
25 3 3 4 4 4 3 4 2 3 2 3 2 3 2 2 3 4 3 57 3,2
26 4 4 4 5 5 4 5 3 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 72 4,0
27 4 3 4 4 4 3 4 4 1 2 4 2 3 2 2 4 1 4 56 3,1
28 4 4 5 5 5 3 5 3 3 1 1 1 4 2 2 3 4 4 58 3,2
29 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 62 3,4
30 2 2 4 4 5 5 4 2 3 3 3 3 4 2 2 2 3 2 60 3,3
31 4 4 4 4 4 4 4 3 3 1 2 3 3 2 3 3 3 4 60 3,3
32 2 2 5 5 4 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 42 2,3

N Preguntas Total Promedio

Capacidades Motivacin Medio y/o Entorno
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
33 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 2 4 4 4 4 70 3,9
34 3 3 5 5 5 5 5 5 4 3 5 3 4 3 4 4 3 3 78 4,3
35 5 1 5 5 5 5 5 1 1 1 1 2 2 5 2 4 5 5 58 3,2
36 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 2 4 2 2 4 3 4 62 3,4
37 3 3 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 3 3 4 4 3 83 4,6
38 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 2 4 4 4 79 4,4
39 4 4 4 3 4 3 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 70 3,9
40 4 2 4 4 2 2 4 4 4 2 4 4 4 2 2 2 5 4 63 3,5
41 4 3 4 5 5 5 4 3 3 3 3 3 5 2 2 2 2 4 63 3,5
42 2 2 4 4 2 3 4 2 2 2 2 2 4 1 2 2 2 2 46 2,6
43 4 4 5 5 4 4 4 3 4 3 3 3 3 2 2 3 4 4 67 3,7
44 2 2 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 2 60 3,3
45 2 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 3 2 2 2 2 62 3,4
46 3 3 4 3 4 4 4 4 4 2 3 3 5 2 2 2 4 3 62 3,4
47 3 3 4 4 5 3 4 3 5 2 2 4 4 1 1 2 4 3 62 3,4
48 4 4 5 4 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 74 4,1

N Preguntas Total Promedio

Capacidades Motivacin Medio y/o Entorno
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
49 4 4 4 5 5 5 4 3 4 4 3 4 4 3 2 2 4 4 71 3,9
50 3 3 5 5 4 5 2 2 2 2 2 1 5 2 2 2 1 3 53 2,9
51 4 4 4 5 5 4 5 5 5 3 4 4 5 3 4 3 4 4 81 4,5
52 3 3 5 4 3 4 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 4 3 58 3,2
53 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 2 5 2 2 2 2 4 63 3,5
54 1 2 4 5 5 4 5 5 5 1 5 5 4 2 4 1 3 1 70 3,9
55 4 3 4 3 4 2 4 3 3 2 3 2 3 3 3 3 4 4 57 3,2
56 4 4 5 3 2 4 4 2 2 2 2 4 4 2 2 4 2 4 50 2,8
57 4 4 4 2 4 4 4 2 4 2 4 4 4 5 4 4 3 4 60 3,3
58 3 3 4 4 3 3 4 3 3 2 3 3 4 3 1 2 3 3 41 2,3
59 3 2 4 2 4 4 3 2 3 2 2 2 4 2 2 2 2 3 52 2,9
60 4 4 4 3 4 4 4 3 4 2 2 2 4 2 2 2 2 4 57 3,2
61 2 2 4 4 4 4 4 1 1 1 1 2 4 1 1 1 2 2 57 3,2
62 2 2 4 3 4 4 4 2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 74 4,1
63 4 4 5 3 1 4 4 2 4 1 4 4 4 1 1 1 3 4 60 3,3
64 3 4 4 4 5 4 2 3 4 1 2 2 3 2 2 2 3 3 72 4,0

N Preguntas Total Promedio

Capacidades Motivacin Medio y/o Entorno
 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
65 4 4 5 4 4 4 4 4 4 2 5 5 5 4 3 3 1 4 74 4,1
66 1 3 4 4 4 4 4 2 4 1 3 3 4 4 2 2 5 1 60 3,3
67 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 4 4 1 4 72 4,0
68 2 2 4 4 2 4 4 2 2 2 4 3 3 2 2 2 2 2 53 2,9
69 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 3 3 4 4 84 4,7
70 3 3 5 4 4 3 4 4 4 3 3 3 2 4 4 4 4 3 69 3,8
71 4 4 4 5 4 4 5 5 5 2 5 4 5 3 2 3 5 4 79 4,4
72 3 2 5 4 2 4 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 3 48 2,7
73 4 4 4 4 2 4 5 4 4 3 3 4 4 2 3 3 4 4 69 3,8
74 3 3 5 4 5 3 3 3 4 1 3 1 4 2 1 1 5 3 58 3,2
75 3 3 4 5 5 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 68 3,8
76 3 3 5 5 5 4 4 4 4 2 3 3 5 3 4 4 3 3 73 4,1
77 2 2 4 4 4 3 2 1 1 1 2 2 2 3 2 2 2 2 43 2,4
78 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 73 4,1
79 3 3 5 3 4 4 4 3 2 2 3 2 4 2 2 2 3 3 58 3,2
80 3 3 5 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 2 2 2 3 3 62 3,4

N Preguntas Total Promedio

Capacidades Motivacin Medio y/o Entorno
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
81 2 3 5 4 4 4 4 2 4 2 3 2 4 2 2 2 3 2 59 3,3
82 2 2 5 3 4 4 4 2 2 2 2 2 4 2 2 2 4 2 53 2,9
83 2 3 4 3 4 3 4 3 4 2 3 2 3 2 2 2 3 2 56 3,1
84 2 2 4 2 5 4 4 2 2 2 2 2 4 2 2 2 4 2 53 2,9
85 3 3 4 3 4 3 4 3 3 1 2 2 4 2 2 2 3 3 53 2,9
86 2 2 5 3 4 4 4 2 1 2 2 2 5 1 1 1 4 2 50 2,8
87 2 3 5 4 4 4 4 2 2 1 3 2 4 2 2 2 3 2 55 3,1
 88 2 3 4 2 5 2 4 2 1 1 1 2 4 1 2 1 4 2 46 2,6
89 2 2 4 4 2 4 4 3 3 1 3 2 3 2 2 2 3 2 52 2,9
90 3 3 5 2 5 4 4 1 1 1 2 2 4 1 2 2 4 3 51 2,8
91 2 2 4 3 5 4 4 1 2 2 2 2 5 1 2 2 5 2 51 2,8
92 2 2 5 2 5 4 4 2 2 2 2 2 4 1 2 2 4 2 52 2,9
Sumatoria 288 287 404 358 373 350 375 274 294 195 272 263 357 225 230 249 304 299 5684 315.8
Media 3,1 3,1 4,4 3,9 4,1 3,8 4,1 3,0 3,2 2,1 3,0 2,9 3,9 2,4 2,5 2,7 3,3 3,3 61.78 3.4
Media por 3.8 3.0 3.5
Dimensin
 Anlisis del desempeo laboral segn la escala de Likert:

1.- El indicador de Capacidades, arroja un resultado de 3.8, lo cual refleja

que es medianamente favorable, esto es debido a que el personal
considera que la organizacin evala constantemente su desempeo,
cuenta con la experiencia necesaria para desempear sus labores, se
capacita peridicamente y hace uso de su creatividad.

2.- En cuanto al indicador de Motivacin, arroja un resultado de 3.0 lo

que refleja que es medianamente favorable, debido a que el personal de la
organizacin considera que su funcionario, es flexible y justo cuando
requieren de apoyo. Asimismo el personal considera que la organizacin
no utiliza la Motivacin para mejorar su desempeo.

3.- Referente al indicador de Medios y/o entorno, arroja un resultado de

3.5 lo que refleja que es medianamente favorable, debido a que el
personal no cuenta con las herramientas, equipos y materiales necesarios
para realizar eficientemente sus labores, tambin consideran que los
ambientes fsicos no son los adecuados. Por otro lado en la organizacin
no se ha presentado casos de maltrato y abuso de poder hacia el
personal.

Analizando todos los indicadores nos arroja un resultado de 3.4 lo que nos
indica que el Desempeo Laboral del Recurso Humano del Consorcio
Gestiones Viales del Norte es medianamente favorable.

CUADRO RESUMEN SEGN LA ESCALA DE LIKERT:

Desempeo Laboral:

Indicadores Media Categora

Capacidades 3.8 Medianamente favorable
Motivacin 3.0 Medianamente favorable
Medios y/o Entorno 3.5 Medianamente favorable
Media general del Desempeo Laboral 3.4 Medianamente favorable

Grficamente:

1 2 3 3.4 4
5

Actitud muy Actitud muy

desfavorable favorable

El desempeo Laboral del recurso humano que labora en el Consorcio

Gestiones Viales del Norte es medianamente favorable.

DISCUSIN DE RESULTADOS: de acuerdo a los resultados obtenidos, el Clima

Organizacional es de 3.3 y el Desempeo Laboral es de 3.4 , segn la Escala de
Likert, por lo cual se comprueba la hiptesis de investigacin, el Clima
Organizacional influye de manera positiva, mejorando el Desempeo Laboral del
personal del Consorcio Gestiones Viales del Norte.