sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei

firmei;
crete considerabil capacitatea
ficrile determinate de pia,
personal de strategia firmei
continu.
de reacie sau de adaptare a firmei la modi-
deoarece dependena relativ mare a strategiei de
permite o activitate de personal anticipativ i

Strategia de personal orientat valoric

Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respec-
tarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia.
Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal
orientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resursele umane. n
acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre
personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei.
Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal
orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare,
deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile rele-
vante pentru o anumit organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme
germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
dorina de echitate sau dreptate;
principiul performanei;
realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
relaiile sociale;
informarea i comunicarea;
dorina de siguran.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca, de exemplu:
valori tradiionale;
valori noi;
stri existente n cadrul firmei;
stri care trebuie s existe n prezent;
stri care trebuie s existe n viitor.

Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n
cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interac-
iunea complex a acestora.

Strategia de personal orientat spre resurse

Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, n opinia

Iui Rolf Buhner, inversarea raportului scop-mijloace.

In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu

personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal
contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de
personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul
sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus,
dar cu resursele umane existente. ^
1
 Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei
firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar
putea afla la un nivel necorespunztor.

Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse,

ntrebarea dominant, n viziunea tradiional,

Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?

trebuie nlocuit cu ntrebarea:

Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?"

Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar

pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului autentic
concurenial.

Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea

unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n
cadrul creia trebuie s se in seama tot mai mult de faptul c potenialul uman nu
poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De asemenea,
aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii
unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine

sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strate-
gia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal
orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care poate deter-
mina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului,
necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att,
strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor
umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.

2.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane

Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezul-

tatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din
cadrul firmei, precum i a direciilor n care aceasta se ndreapt.
Aceast abordare a strategiilor de personal necesit, n primul rnd, o evaluare
general sau global a firmei, n al doilea rnd, analiza planului de afaceri, iar, n final,
identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
Din acest punct de vedere, n numeroase lucrri de referin din literatura de
specialitate se menioneaz frecvent importana deosebit a concordanei ntre

2
obiectivele generale ale firmei i obiectivele din domeniul resurselor umane, ntre
strategia firmei i strategia de personal, ceea ce presupune:
asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;
dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale
firmei.
In acest sens, principalele ntrebri crora este necesar s li se dea un rspuns ct
mai adecvat sunt:

Ce strategic de firm este posibil n condiiile resurselor umane dispo-

nibile?"
Ce resurse umane sunt necesare n prezent i n viitor pentru a asigura
adaptarea strategiilor de firm?"
O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal
o constituie, n opinia multor specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Rolf Biihner,
analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum i a
anselor i riscurilor specifice domeniului resurselor umane care exist sau care pot s
apar n cadrul concurenei cu alte firme. Din acest punct de vedere, principala
ntrebare este: Unde ne situm n prezent n ceea ce privete resursele umane?
"Scopul analizei menionate este nu numai acela al identificrii resurselor umane
de care dispune firma, ci, ndeosebi, acela al realizrii concordanei acestora cu deciziile
strategice care, dup cum se tie, operationalizeaz strategiile de personal.

Pentru o astfel de analiz a resurselor umane, un instrument recomandat de

lite-
ratura de specialitate1 const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane",
conform cruia personalul este ncadrat sau grupat ntr-o matrice performan-
potenial cu urmtoarele categorii (fig. nr. 1):
angajaii-problem;
angajaii cu performane previzibile;
angajaii cu performane foarte nalte;
semnele de ntrebare".

3
Fig. nr. 1. Matricea portofoliului de resurse umane

4
 de performan
/ nalt \ Angajaii-problem

i dezvoltare Sunt considerai

angajaii cu sau fr
sarcini de conducere
ale cror performane
Potenialul

sunt complet
Angajaii nesatisfctoare i
? care, totodat,
cu performane dovedesc un potenial
foarte nalte sczut de perfor-
man i
autodezvoltare. Din
punct de vedere
strategic, angajaii-
Angajaii- Angajaii problem prezint un
problem anumit risc pentru
cu performane realizarea strategiei
de personal. n
previzibile condiiile n care
ponderea angajailor-

nalt
Performana actual problem este
semnificativ n
ansamblul salariailor
din organizaie este
necesar iniierea
procesului de recrutare n
vederea atragerii unor angajai noi cu performane mai nalte.

Angajaii cu performane previzibile

Sunt acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limi-
telor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice i la repartizarea
sarcinilor trebuie luate n calcul, mai ales, limitele potenialului lor de performan i de
dezvoltare.

Angajaii cu performane foarte nalte

Reprezint acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un
nivel ridicat de performan i d dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar.
Deci, angajaii din aceast categorie au i calitile i potenialul de dezvoltare care
asigur perfecionarea ulterioar.
n realizarea obiectivelor strategice, organizaia poate conta cel mat mult pe aceast categorie de angajai
datorit nivelului sporit de performan i dezvoltare profesional.

Semnele de ntrebare"
Sunt constituite de acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar
care lucreaz totui, n mod clar, sub capacitatea sau posibilitile lor. Aceasta poate fi cauzat de mai
muli factori: condiiile de munc nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social
nefavorabil, divergenele cu superiorul etc. n aceste condiii, organizaia trebuie s se preocupe
de soluionarea ct mai rapid a problemelor aprute pentru a putea conta, n realizarea
obiectivelor strategice, i pe aceast categorie de salariai, care dispun de capaciti i posibiliti cu mult mai mari
fa de cele pe care le realizeaz la momentul respectiv.
 Analiza atent a situaiei, existente a sarcinilor repartizate i a sistemului motiva-
tional trebuie s conduc, n cele din urm, la folosirea ct mai deplin a ntregului
potenial uman.

De asemenea, managerii trebuie s participe activ la procesul de elaborare a strate-

giilor de personal pentru a se asigura att acceptarea acestora, ct i creterea respon-
sabilitii managerilor pentru realizarea strategiilor respective.

2.4 Politica n domeniul resurselor umane. Tipurile de specialiti n

MRU

Politica n domeniul RU, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui

angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate i concretizate la fiecare
nivel ierarhic.
Preocuparea pentru RU la nivelul conducerii de vrf necesit precizarea unor reguli de baz, a unor
atitudini fa de RU pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie
politica ntreprinderii n raport cu RU.
Cerinele unei politici eficiente n domeniul RU pot fi sintetizate astfel:
- integrarea MRU n managementul ntreprinderii;
- obinerea adeziunii ntregului personal;
- acionarea la toate nivelurile;
- asigurarea unui climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;
- antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.
Michael Armstrong, evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor sau
intercondiionrilor ntre politicele de personal i obiectivele, strategiile i procedurile de personal (Fig. 3).
Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form concret scopurile avute n
vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative ale scopurilor urmrite. Obiectivele de personal constituie,
totodat, criterii pentru evaluarea activitii viitoare n domeniul resurselor umane.
Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat, modalitile sau cile
de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sau sub form de obiective.
Strategiile de personal, care vizeaz perioade viitoare n domeniul resurselor umane, servesc drept
fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rndul lor, susin realizarea strategiilor de
personal n fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane.
Politicele de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunat i cuprind
unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce nseamn c politicele nu reprezint
simple concretizri ale strategiilor de personal.
 Obiective

Strategii Politici Proceduri

Fig.3 Intercondiionrile ntre obiectivele, strategiile, politicele i procedurile de personal

Responsabilitatea MRU
Responsabilitate MRU revine att managerilor superiori ct i departamentului de specialitate
(specialitii din compartimentul de personal).
Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare ntreprindere, n funcie de
misiunea i specificul activitii.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale RU, stimulnd cooperarea
eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de RU.
Managementul departamentului de RU are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte
asupra coninutului activitilor domeniului condus.
Principalele responsabiliti ale departamentului de RU snt urmtoarele:
- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri
sczute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i entuziasmul ntregului
personal pentru propria activitate;
- elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderilor.

Tipurile de specialiti n MRU. Definirea funciei de personal.

Prin funcie se nelege activitatea administrativ pe care o presteaz cineva n mod regulat i
organizat n cadrul unei instituii sau organizaii, n schimbul unui salariu, dar i gradul pe care l deine
cineva ntr-o ierarhie administrativ.
Eficiena activitilor n MRU necesit profesioniti. Exist o varietate larg de funcii pe care
specialitii RU le pot ndeplini n ierarhia structurilor organizatorice ale unitilor economice. Exemple de
funcii la diferite nivele.
Executiv: vicepreedintele cu RU, directorul de personal;
Managerial/funcional: manager de angajare; manager de personal; eful departamentului
salarizare;
Specialitii: analist pentru funcie; interviuer; specialist n recompense i ajutoare;
De birou: funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.

Funciile din domeniul MRU pot fi ntlnite n dou mari categorii:

1. Specialiti n probleme generale de RU- generaliti;
 2. Specialiti ntr-un anumit domeniu al RU- specialiti.
Un generalist este o persoan cu responsabiliti pentru o varietate mai larg de activiti, n
domeniul MRU.
Specialitii n domeniul RU, snt persoanele care posed cunotine, aprofundate i competen
profesional ntr-un domeniu limitat cum ar fi: testarea la ncadrarea i promovarea n munc, salarizarea i
acordarea recompenselor i ajutoarelor; analiza funciei i evaluarea performanelor .a.

2.5. Politici de resurse umane specifice

Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau

ale funciunii de personal, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane
specifice, ca, de exemplu:
politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un
principiu de baza n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, n esen, se
refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect
intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor
membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil.
Politica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a avea
un acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare i de pregtire
profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate s
prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune,
s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice. n acest sens, n politica
organizaiei trebuie s existe meniunea c aceasta este o organizaie a oportunitilor
egale".
Un aspect important al politicii oportunitilor egale sau de egalitate a anselor l
reprezint, dup unii autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru ca
pornind de la unele informaii legate de angajai, organizaia s poat stabili unde anume
ar putea s apar situaii de discriminare arbitrar. De exemplu, ca urmare a
monitorizrii procesului de recrutare, pot fi luate msuri pentru sporirea numrului de
cereri de angajare din partea candidailor aparinnd diferitelor categorii minoritare.
politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
- meninerea explicit ca organizaia este dedicat profesionalismului n tot
ceea ce face;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;
- dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a
realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de snge sau suflu
proaspt";

- intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dac omajul nu

poate fi evitat, asigurarea celor n cauz de un tratament corect i echitabil,
inclusiv sprijin n obinerea unui post;
- dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra
urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme
de disciplin;
- maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii perso-
nalului, ca, de exemplu: sntatea fizic general, sntatea psihic/emo-
ional, aspectele sociale sau speciale ale sntii personalului (alcoolismul,
fumatul, consumul sau abuzul de droguri, mbolnvirile de SIDA i altele);
- dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munca n
general i fa de hruirea sexual n particular, deoarece fiecare individ are
dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de munc; aceasta
 cu att mai mult cu ct orice persoan care este considerat oarecum vulne-
rabil poate deveni victima unui caz de hruire.

politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau

angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru
a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n
carier;
politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c
antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si
este una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul
competiional. Aceast politic va reglementa i maniera n care organizaia
intenioneaz s comunice cu angajaii, cu att mai mult cu ct comunicarea
defectuoas sau lipsa comunicaiilor constituie una dintre principalele cauze,
sau surse de conflict;
politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din
valoarea nou creat s revin angajailor; asigur concentrarea intereselor
partenerilor sociali; exprim o anumit filosofie colectiv, egalitar sau indivi-
dual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recom-
pense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern, tipul
structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc.;
politica relaiilor cu angajaii" exprim drepturile angajailor de a-i
reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de
salariai sau alte forme de reprezentare; n acest context, subliniem faptul c
noiunea de relaii cu angajaii", care are n vedere toate relaiile i rapor-
turile reciproce, att formale, ct i informale, care se stabilesc ntre angajai,
are o sfer mai mare dect noiunea de relaii de munc" care se limiteaz la
reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;
politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care orga-
nizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase;
politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea
folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special,
precum i reducerea costurilor cu personalul.
Dup cum am mai menionat, politicile de personal se concretizeaz n programe
sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s
fie nelese, acceptate i deci credibile.

2.6 Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse

umane

Organizare funcional. Organizarea funcional const n gruparea activitilor de personal pe

principalele activiti componente, n funcie de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate al
acestora. De exemplu, pot fi constituite grupa de recrutare i selecie, grupa de salarizare i grupa de
integrare la locul de munc etc. (fig.4). O astfel de structur permite o mai bun specializare i informare,
dar presupune o calificare mai bun a personalului de execuie care sintetizeaz informaiile cu caracter de
decizie, emise de specialiti.
 Director al directiei
RU

Administrarea Recrutarea Salarizarea

personalului personalului personalului

Fig. 4 Organizarea funcional

Avantajele organizrii funcionale constau n aceea, c n locul managerilor universali, care trebuie s
fie competeni n ndeplinirea tuturor funciilor, apar specialiti, care au o competen nalt n domeniul su
i care rspund de o anumit direcie n conducerea cu personalul.

Organizare matriceal. Datorit ritmului accelerat al schimbrilor au aprut noi structuri

organizatorice, numite structuri matriceale. Ele constau din combinarea structurii funcionale cu structura pe
proiecte, cumulnd avantajele i diminund dezavantajele modelelor respective.
n cadrul acestui tip de structur exist diviziuni funcionale, care formeaz structura vertical i
diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect (program), provenite din membrii ai diviziunilor
funcionale (fig. 5). Odat ce proiectul este realizat, echipa respectiv se dizolv, membrii acesteia revenind
n compartimente de origine.
 Fig 5. Organizarea matriceal

Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat att efului de proiect ct i efului su
ierarhic din departamentul din care face parte.
Acest tip de structur asigur flexibilitatea necesar activitilor creative i inovative. Principiul de
funcionare al structurii matriciale const n stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect i funcie, care
dispun de autoritate autentic pentru ndeplinirea atribuiilor.
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din cadrul departamentului
s asigure realizarea obiectivelor organizaionale,
Dup alegerea sistemului de reorganizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuiilor i
responsabilitilor specifice.
n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective pn la 300 salariai) se organizeaz un compartiment
de resurse umane avnd ca responsabil un ef de serviciu. Structura acestui compartiment putem s-o
prezentm n felul urmtor.

ef de serviciu resurse umane

Administrarea Salarizarea Recrutarea -asigurri sociale - protecia muncii

personalului personalului personalului - omaj - serviciul medical

Fig. 6. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderi mici i mijlocii.

n cadrul ntreprinderilor mari snt organizate direcii de resurse umane, a cror structur o putem
prezenta n felul urmtor.
 Director al direciei RU

Relaii cu Conducerea - Tablou de bord

Plan social
Studii generale
reprezentanii perspectivei - Statistici Centru de formare
personalului profesionale - Efective

Salarizarea Administrarea Recrutarea - Asigurri sociale - Protecia muncii

personalului personalului personalului - omaj - Serviciul medical

Fig. 7. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderile mari

Indiferent de mrimea ntreprinderii, respectiv de componena organizatoric a compartimentelor de

RU, snt obligatorii unele posturi de baz, avnd n atribuiile lor activiti solicitate de factorul uman al
unitii, astfel:
- director (ef serviciu) al RU;
- responsabil cu gestiunea cadrelor;
- responsabil cu formarea profesional;
- responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului;
- responsabil cu studiile, aprecierile etc. asupra personalului.

ntrebri de verificare
1. Ce ar constitui o politic de personal i care este punctul de pornire n stabilirea ei?
2. Care sunt punctele forte ale strategiei de personal?
3. Care sunt nivelele ierarhice n structurile organizatorice?
4. Ce dificulti ntmpin, dup prerea D-voastr, managementul resurselor umane n
organizaiile autohtone?