Sunteți pe pagina 1din 8

6.

Funcia de control

6.1 Consideraii generale


Controlul reprezint procesul de verificare i evaluare continu a rezultatelor i performanelor
firmei, astfel nct, dac apar abateri fa de obiectivele sau standardele stabilite iniial, s se aplice
coreciile necesare.

Funcia de control i evideniaz dou laturi nedisociabile:


1. pasiv, de nregistrare si evaluare a performantelor;
2. activ, de corectare a abaterilor.

Un sistem de control eficace previzioneaz abaterile posibile, respectiv conduce la realizarea


corect a activitilor.
Funcia de control condiioneaz puternic procesul de conducere, respectiv eficiena efortului
depus de personal pe termen scurt, mediu i lung

Funcia de control are urmtorul aspect dublu:


1. este parte component a fiecrei funcii manageriale, cuprinznd aciuni specifice
proceselor manageriale;
2. este o funcie managerial.

Auditul reprezint procesul de verificare i evaluare periodic a controlului, avnd ca int


ncadrarea desfurrii proceselor din interiorul firmei n procedurile, normele i standardele prestabilite,
n scopul creterii i cotrii performanelor manageriale, respectiv, al evitrii riscurilor.

Controlul i auditul au scopul comun de a asigura mbuntirea performanelor firmei, prin


corectarea funcionrii ntregului sistem organizatoric n concordan cu normele i standardele
prestabilite. Totui, controlul se deosebete de audit prin anumite particulariti (fig.6.1).

Controlul i auditul au urmtoarele scopuri:

adaptarea la schimbrile aprute n mediu;


limitarea erorilor;
conducerea activitilor complexe;
minimizarea costurilor;
actualizarea prevederilor din planul strategic;
evaluarea randamentului personalului angajat;
prefigurarea parametrilor de performan;
fundamentarea pe baze reale a normelor de munc;
protejarea patrimoniului firmei, prin utilizarea eficient a resurselor;
eliminarea strii de stres profesional.

72
CONTROLUL AUDITUL

DEOSEBIRI

Se desfoar continuu Se desfoar periodic


Are caracter obligatoriu Are caracter opional
Este organizat i condus de Este organizat i condus de
managementul tactic i managementul strategic
operaional Asigur :
Asigur : Recomandare i consultan
Descoperirea erorilor Ajutor pentru activitilor de
Prevenirea abaterilor, fraudelor control
Protecia bunurilor i Controlul controlului intern
informailor
Calitatea nregistrrilor exacte i
adecvate

Fig. 6.1 Deosebirea dintre control i audit

Clasificarea controlului se realizeaz n funcie de urmtoarele criterii:

Criteriul 1: din punctul de vedere al momentului n care se realizeaz controlul:


controlul naintea nceperii procesului se realizeaz cu scopul de a preveni posibilele
probleme preventiv;
controlul n timpul procesului corectiv;
controlul de tip feedback.

Criteriul 2: din punctul de vedere al tipului procesului (activiti resurse)


control tehnic tehnologic;
control economic;
control financiar.
Criteriul 3: dup numrul obiectivelor urmrite:
control total;
control selectiv.

Criteriul 4: dup modul de exercitare:


control direct;
control indirect;
control ncruciat.

6.2 Etapele proceselor de control i audit

73
Etapele proceselor de control i audit sunt asemntoare, deosebirile fiind reliefate de
particularitile procedurilor i instruciunilor de lucru, respectiv, de modul de evaluare i valorificare a
concluziilor i rapoartelor.

Etapele procesului de control sunt:

1. evaluarea standardelor i normelor de performan;


2. identificarea performanelor efective;
3. identificarea abaterilor;
4. identificarea alternativelor corective.

Etapele procesului de audit sunt:

1. evaluarea standardelor i normelor de performan;


2. identificarea performanelor efective;
3. identificarea abaterilor;
4. realizarea concluziilor i rapoartelor.

1. Etapa de evaluare a standardelor i normelor de performan se realizeaz n strns corelare


cu funcia de previziune. n aceast etap se evalueaz intele i obiectivele previzionate ale:
fiecrui compartiment,
ntregii firme,
tuturor activitilor de producie,
tuturor activitilor de asigurare de servicii.

Evaluarea se fundamenteaz pe elementele de referin prevzute n urmtoarele categorii ale


standardelor i normelor de performan:

a. Standarde i norme corporative, care includ:


legile de nfiinare i funcionare a firmei,
legile i normele contabile,
legile i normele fiscale,
normele de protecie a consumatorului,
normele de protecie a mediului,
normele de protecia i securitatea mediului.

b. Standardele i normele funcionale se fundamenteaz pe standardele i normele


corporative i includ:
regulamentul de ordine interioar,
reperele de structurare i dezvoltare organizatoric,
regulamentul de funcionare al firmei,
reperele de fundamentare a planurilor strategice,
reperele de fundamentare a planurilor tactice i operaionale,
reperele de alocare a resurselor pe diferite niveluri ierarhice.

c. Standardele i normele de produs se fundamenteaz pe standardele i normele corporative


i includ:
criterii i parametrii de performan privind calitatea produsului final,
criterii i parametrii de performan privind volumul de producie,

74
criterii i parametrii de performan privind clasele de calitate i standardele de
execuie,
criterii i parametrii privind costurile de prelucrare,
criterii i parametrii privind preul de valorificare.

d. Standardele i normele individuale furnizeaz:


criterii i parametrii de performan pentru resursele umane,
norme de lucru pentru fiecare angajat.

2. Identificarea performanelor efective se realizeaz prin urmrirea performanelor calitative i


cantitative a:
activitilor de concepie,
activitilor de proiectare,
activitilor de producie,
activitilor de asigurare de servicii.

Identificarea performanelor activitilor de concepie i proiectare, se realizeaz periodic (sfrit


de lun, sfrit de trimestru).
Identificarea performanelor activitilor de producie i de asigurare a serviciilor, se realizeaz
permanent.
Metodele i tehnicile de determinare a performanelor sunt diferite pentru fiecare tip de activitate,
respectiv, pentru fiecare nivel ierarhic.

3. Identificarea abaterilor n cazul controlului, presupune determinarea diferenelor aprute ntre


performanele proiectate/previzionate i cele realizate.
n cazul auditului se determin gradul de corectitudine al aplicrii metodelor de control.
Standardele i normele de performan sunt prevzute cu o toleran admis ntre o limit
inferioar i una superioar.

4. Identificarea aciunilor corective, se realizeaz prin analiza abaterilor constatate, prin


identificarea cauzelor care le-au generat i respectiv, prin evaluarea alternativelor de eliminare a
abaterilor nepermise. De asemenea se identific msurile pentru prevenirea reapariiei abaterilor.

6.3 Metode i tehnici de control


6.3.1 Lista de verificare / interpretare (Check sheet)
Lista de verificare / interpretare (Check-sheet) reprezint un instrument statistic pentru nregistrarea
rapid, uoar i eficace a datele, respectiv, pentru interpretarea eficient a rezultatelor.
Lista de verificare / interpretare (Check sheet) reprezint un instrument de control, prin
intermediul cruia utilizatorul gsete rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Ct de des se ntmpl anumite
evenimente?, Procesul de aplicare a coreciilor poate fi nceput?.

Caracteristicile listei de verificare / interpretare (Check sheet)

Utilizarea listei de verificare se preteaz pentru controlul situaiilor care furnizeaz date cantitative sau
calitative repetitive;
Poate fi adaptat pentru diferite situaii de colectare de date;
Impune o interpretare final a datelor.

75
Realizarea unei liste de verificare implic respectarea urmtoarelor etape:

1. Se stabilete evenimentul inut sub observaie.


2. Se decide perioada de timp alocat colectrii datelor. Aceasta poate fi de la cteva ore la
cteva sptmni.
3. Se creeaz un formular clar i uor de utilizat, cu coloane etichetate i spaii adecvate pentru
introducerea datelor. Apariia unei situaii (probleme) este marcat cu o linie vertical n
coloana corespunztoare perioadei de timp n care se realizeaz verificarea. Cea de-a cincea
apariie este marcat cu o linie care le taie pe primele patru, rezultnd un pachet de cinci, uor
de contorizat n continuare. (tab.6.1).
4. n final se cumuleaz totalul apariiilor situaiilor (problemelor) pe coloane (ntr-o anumit
perioad de timp) i pe linii (situaii/probleme de un anumit gen).
5. Datele sunt colectate n mod real i complet. Procesul de colectare al datelor necesit alocarea
unei perioade largi de timp.
Tabelul 6.1
Problema Luna
1 2 3 Total
A 5
B 3
C 12
Total 8 5 7 20

Un exemplu de list de verificare este cel al identificrii greelilor de tehnoredactare ntr-un


departament. (tab.6.2)
Tabelul 6.2

Sugestii pentru construcia/interpretarea unei liste de verificare/interpretare (Check Sheet):


Se verific dac observaiile/eantioanele sunt suficient de reprezentative.
Se stabilete un proces de eantionare eficient, pe care persoanele implicate s aib timp s l
nfptuiasc
ntr-o list de verificare este posibil s rezulte o populaie eantionat neomogen (date care nu
provin de la aceeai pies, acelai produs, aceeai main, persoan, etc.). Populaia trebuie s
fie omogen. Dac nu, trebuie s fie stratificat (grupat) i fiecare grup eantionat separat.

76
6.3.2 Graficul Pareto
Un grafic Pareto se caracterizeaz printr-un grup de bare verticale, cu ajutorul cruia se evideniaz
principiul Pareto, care consider c 80% din problemele cu care se confrunt o firm sunt generate de
20% de cauze (tehnologice, operare, materii prime). Dezvoltarea unui grafic Pareto se realizeaz pe baza
unei liste de verificare sau a altui fel de formular de colectare de date. Graficul Pareto direcioneaz
atenia i efortul spre problemele cu adevrat importante. Un grafic Pareto evideniaz frecvena apariiei
problemelor ntr-o anumit perioad, sugernd rezolvarea situaiilor indicate de bara cea mai nalt i
ulterior cele indicate de barele mai mici.
Realizarea unui grafic Pareto implic urmtoarele etape:
1) Se selecteaz problemele care urmeaz s fie comparate i ierarhizate. Procesul de selectare
poate fi realizat prin:
a.) intermediul unei ntruniri de tip Brainstorming (exemplu de abordare - Care sunt problemele
principale legate de calitate n Departamentul A?);
b.) utilizarea unei liste de verificare.
2) Se selecteaz standardul de comparaie, sau unitatea de msur (ex. cost anual, frecven, etc.).
3) Se selecteaz perioada de timp n care se va realiza studiul, e.g., 8 ore, 5 zile, 4 sptmni.
4) Se colecteaz datele necesare pentru fiecare domeniu, respectiv, fiecare categorii de situaie
studiat (ex. - Defectul A s-a produs de X ori n ultimele 6 luni sau Defectul B a costat X Lei n
ultimele 6 luni.).
5) Se compar datele colectate (ex. - Defectul A s-a produs de 85 de ori; Defectul B s-a produs
de 117 de ori; Defectul C s-a produs de 45 de ori, sau Defectul A cost 850 Lei anual; Defectul B cost
645 Lei anual.
6) Se reprezint categoriile datelor studiate, de la stnga la dreapta pe axa orizontal, n ordinea
descresctoare a apariiei. Categoriile care conin cele mai puine aspecte de menionat pot fi nglobate n
categoria Altele, care este plasat n extremitatea dreapt a axei ca ultim bar. fig.6.2, fig.6.3.
7) Deasupra fiecrei clasificri sau categorii, se configureaz un dreptunghi a crei nlime
reprezint frecvena sau intensitatea apariiei acelei situaii.

Fig.6.2 Frecvena categoriilor reclamaiilor clienilor


pentru service-ul unui anumit produs

77
Fig. 6.3 Costurile rectificrii erorilor pentru service.

6.3.3 Diagrama cauz-efect Os de pete


Diagrama cauz i efect a fost dezvoltat pentru a reprezenta relaia dintre efecte i toate cauzele
posibile, care le pot influena. Efectul sau problema este plasat n partea dreapt a schemei, iar
influenele sau cauzele sunt listate n stnga. (fig.6.4). Prin identificarea profund a cauzelor care
preced un efect, diagrama cauz-efect ofer o perspectiv secvenial a procesului.

Fig.6.4 Diagrama Os de pete

Diagramele Cauz i Efect sunt desenate pentru a ilustra varietatea de cauze care afecteaz
un proces, prin sortarea i relaionarea cauzelor. Pentru fiecare efect este posibil s apar mai multe
categorii majore de cauze.
Cteva exemple de cauze majore, care pot s influeneze anumite situaii sunt:
Oameni, Maini, Metode i Materiale.
Cele patru P-uri - Politici, Proceduri, Populaie i Plante utilizate n ariile administrative
O diagrama Cauz i Efect bine detaliat, se dezvolt n forma unui os de pete, rezultnd
denumirea alternativa Diagrama Os de Pete.

n timpul examinrii fiecrei cauze, trebuie cutate aspectele care s-au schimbat, deviaii
de la norm sau structur. Trebuie tratate cauzele i nu simptomele problemei. Cauzele trebuie
cutate ct mai adnc.
Un exemplu concret de diagram Cauz i Efect este prezentat n fig.6.5, pentru identificarea
cauzelor de ncetinire a fabricaiei unor plci necesare n sistemele de calcul.

78
Realizarea unei diagrame Cauz-Efect implic respectarea urmtoarelor faze:
1. Se identific problema (efectul).
2. Se genereaz o ntlnire de tip Brainstorming (nlnuire de idei), n care membrii grupului
ncearc s identifice posibilele cauze fr o documentare prealabil.
3. Se recomand membrilor echipei s petreac timp ntre edine i, utiliznd ciorne, s
urmreasc cauzele posibile, respectiv s examineze fazele procesului urmrit ct mai profund.
4. Se construiete Diagrama Cauz - Efect astfel:
a. Se plaseaz mesajul problemei n partea dreapt.
b. Se stabilete numrul cauzelor care au generat efectul.
d. Pentru fiecare cauz principal se plaseaz ntrebarea: De ce se ntmpl n
modul acesta? i se dezvolt rspunsurile ca i ramuri ale cauzelor principale
5. Interpretarea se realizeaz dup cum urmeaz:
a. Se caut cauzele care se repet.
b. Se stabilete un consens ntre membrii echipei implicate n dezvoltarea diagramei
cauz-efect.
c. Se adun informaii pentru determinarea frecvenei relative a diferitelor cauze.

Fig.6.5 Diagrama Cauz-Efect-producie de plci PC

79