INTRODUCCIN

El efectivo de una empresa es uno de los recursos ms importantes

para que sta pueda llevar a cabo su funcin econmica. El
mantener recursos lquidos de manera eficiente nos ayuda a mejorar
la competitividad de la empresa y nos evita problemas de
inseguridad o riesgos. La administracin correcta del efectivo de la
caja y las cuentas de banco nos ayuda en gran medida a mejorar la
administracin de los recursos escasos en una compaa, ya que a
travs de un proceso de decisiones acertadas en el corto plazo,
podemos resolver muchos de los conflictos relacionados con el
manejo del dinero, lo cual representa una de las causas ms
importantes del cierre de organizaciones. El objetivo del presente
curso es aplicar herramientas administrativas, contables y
financieras, como anlisis financieros y clculos matemticos, para
analizar e interpretar informacin con el fin de tomar decisiones
sobre el manejo acertado de los recursos relacionados con el
efectivo de una organizacin. Cmo llevar un mejor manejo de los
recursos lquidos y cmo mejorar la rentabilidad de la organizacin
son algunos de los beneficios que podrs llegar a obtener si aplicas
correctamente los contenidos de este curso.
 INDICE

INTRODUCCIN......................................................................2
ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO.............................................4
1. DEFINICIN:............................................................................4
2. FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO.......................4
3. LOS CUATRO PRINCIPIOS BSICOS PARA LA ADMINISTRACIN DE
EFECTIVO.....................................................................................4
4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO................5
5. MTODOS DE RAZONES Y PROPORCIONES FINANCIERAS............6
6. ADMINISTRACIN DE LA COBRANZA..........................................7
7. CONDICIONES DEL CRDITO.....................................................9
8. RAZONES DE MANTENER EL EFECTIVO.....................................10
9. CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO:....................................11
10. CASO PRCTICO:.................................................................12
CONCLUSIONES....................................................................14
BIBLIOGRAFIAS....................................................................15

ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO

Las pequeas oportunidades son el principio de las grandes empresas,

Demstenes.
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1. DEFINICIN:
La administracin del efectivo busca garantizar que el logro de las
metas y objetivos presupuestados no se frustren por la falta de
liquidez en efectivo. Este es el problema predominante en la
administracin financiera hoy en da en todo el mundo.

2. FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO

La administracin del efectivo comprende el manejo del dinero de
la organizacin y obtener as la mayor disponibilidad de efectivo y
el mximo de ingresos por intereses sobre cualquier fondo que no
se est utilizando. En el extremo la funcin comienza cuando un
cliente extiende su cheque para pagarle a la organizacin una
cuenta por cobrar; la funcin termina cuando un proveedor, un
empleado o el gobierno obtiene fondos cobrados por la
organizacin para el pago de una cuenta por pagar o una
acumulacin. Todos los activos entre estos dos puntos caen dentro
de la esfera de la administracin del efectivo. Los esfuerzos de la
organizacin para hacer que los clientes paguen sus cuentas en
tiempo determinado caen dentro de la administracin de las
cuentas por cobrar. Por otra parte, su decisin sobre cuando pagar
las cuentas incluye la administracin de las cuentas por pagar y
las acumulaciones.
Por lo general la tesorera o la gerencia financiera de una
organizacin administran el efectivo. El presupuesto de efectivo,
til para el proceso, suele ser una proyeccin mensual de los
ingresos y las deudas. El presupuesto de efectivo indica la posible
disponibilidad del mismo en relacin tanto como el momento
como la magnitud. En otras palabras, dice cuanto efectivo es
probable que se tenga, cuando y durante cunto tiempo. Es
necesario tomar en cuenta la incertidumbre y, para hacerlo, se
preparan presupuestos de efectivo mltiples bajo supuestos
alternos. En esta forma el presupuesto de efectivo sirve de base a
la planeacin y control del mismo.
Adems del presupuesto de efectivo la organizacin necesita
contar con informacin sistemtica sobre el efectivo, as como
cualquier tipo de sistema de control. Casi siempre la informacin
se maneja por computadora, a diferencia de otros sistemas
manuales. En cualquier caso, es necesario obtener informes
frecuentes, de preferencia de forma diaria o incluso con ms
frecuencia, sobre los saldos de efectivo en cada cuenta de banco,

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 sobre el efectivo pagado, sobre los saldos diarios promedios y
sobre la situacin en valores realizables de la organizacin, as
como un informe detallado de los cambios en esta posicin.
Numerosos bancos proporcionan esta informacin va Internet
tambin es til disponer de informacin relativa a los ingresos y
desembolsos de efectivo ms importantes que se esperan. Toda la
informacin es esencial si la empresa desea administrar su
efectivo de modo eficiente.

3. LOS CUATRO PRINCIPIOS BSICOS PARA LA

ADMINISTRACIN DE EFECTIVO

Existen cuatro principios bsicos cuya aplicacin en la prctica

conducen a una administracin correcta del flujo de efectivo en
una empresa determinada, Estos principios estn orientados a
lograr un equilibrio entre los flujos positivos ( entradas de dinero)
y los flujos negativos (salidas de dinero) de tal manera que la
empresa pueda, conscientemente, influir sobre ellos para lograr el
mximo provecho.
Los dos primeros principios se refieren a las entradas de dinero y los otros dos a las erogaciones de
dinero.

3.1. PRIMER PRINCIPIO: Siempre que sea posible se deben

incrementar las entradas de efectivo"
3.1.1. Ejemplo:
Incrementar el volumen de ventas.
Incrementar el precio de ventas.
Mejorar la mezcla de ventas (impulsando las de mayor
margen de contribucin).
Eliminar descuentos.
3.2. SEGUNDO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben
acelerar las entradas de efectivo"
3.2.1. Ejemplo:
Incrementar las ventas al contado
Pedir anticipos a clientes
Reducir plazos de crdito.
3.3. TERCER PRINCIPIO: Siempre que sea posible se deben
disminuir las salidas de dinero"
3.3.1. Ejemplo:
Negociar mejores condiciones (reduccin de precios) con los
proveedores)
Reducir desperdicios en la produccin y dems actividades
de la empresa.

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 Hacer bien las cosas desde la primera vez (Disminuir los
costos de no Tener Calidad)
3.4. CUATRO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben
demorar las salidas de dinero"
3.4.1. Ejemplo:
Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles.
Adquirir los inventarios y otros activos en el momento ms
prximo a cuando se van a necesitar
Hay que hacer notar que la aplicacin de un principio puede
contradecir a otro, por ejemplo: Si se vende slo al contado
(cancelando ventas a crdito) se logra acelerar las entradas de
dinero, pero se corre el riesgo de que disminuya el volumen de
venta. Como se puede ver, existe un conflicto entre la aplicacin
del segundo principio con el primero.
En estos casos y otros semejantes, hay que evaluar no slo el
efecto directo de la aplicacin de un principio, sino tambin las
consecuencias adicionales que pueden incidir sobre el flujo del
efectivo.

4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL

EFECTIVO
La administracin del efectivo y los valores negociables es una de
las reas ms importantes de la administracin del capital de
trabajo. Como ambos son los activos ms lquidos de la empresa,
pueden constituir a la larga la capacidad de pagar las cuentas en
el momento de su vencimiento. En forma colateral, estos activos
lquidos pueden funcionar tambin como una reserva de fondos
para cubrir los desembolsos inesperados, reduciendo as el riesgo
de una "crisis de solvencia".
Dado que los otros activos circulantes (cuentas por cobrar e
inventarios) se convertirn finalmente en activo mediante la
cobranza y las ventas, el dinero efectivo es el comn denominador
al que pueden reducirse todos los activos lquidos.
Los "valores negociables" son instrumentos de inversin a corto
plazo que la empresa utiliza para obtener rendimientos sobre
fondos temporalmente ociosos. Cuando una empresa experimenta
una acumulacin excesiva de efectivo, utilizar una parte de l
como un instrumento generador de intereses. Aun cuando los
bancos comerciales pueden pagar intereses sobre los depsitos a
la vista, los clientes perciben generalmente tal compensacin por
los saldos en sus cuentas, en forma de honorarios reducidos por
servicio o tasas menores de inters sobre prstamos, o bien

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 ambas cosas. Ciertos sistemas de obtencin de intereses
altamente lquidos permiten a la empresa percibir utilidades sobre
el efectivo ocioso, sin que por ello sacrifiquen parte de su liquidez.
Las estrategias bsicas que debern seguir las empresas en lo
referente a la administracin del efectivo son las siguientes:
Cubrir las cuentas por pagar lo ms tarde posible sin ganar
la posicin crediticia de la empresa, pero aprovechando
cualesquiera descuentos en efectivo que resulten
favorables.
Utilizar el inventario lo ms rpido posible, a fin de evitar
existencias que podran resultar en el cierre de la lnea de
produccin o en una prdida de ventas.
Cobrar las cuentas pendientes lo ms rpido posible sin
perder ventas futuras debido a procedimientos de cobranza
demasiado apremiantes. Pueden emplearse los descuentos
por pronto pago, de ser econmicamente justificables, para
alcanzar este objetivo.

La dificultad principal de la administracin del efectivo proviene
de la falta de coordinacin entre las entradas por concepto de
ingresos y salidas por concepto de costos.
El administrador financiero debe proyectar sus necesidades y
excedentes de efectivo durante el ao. por ejemplo, una empresa
que tiene muchas ventas en una poca del ao, debe tener en
cuenta que tendr gastos durante todo el ao, en consecuencia el
gerente financiero tiene que buscar la forma de tener efectivo
durante la poca de pocas ventas y de invertir los fondos
excedentes en poca de muchas ventas.

5. MTODOS DE RAZONES Y PROPORCIONES

FINANCIERAS
El anlisis de razones es el punto de partida para desarrollar la
informacin, las cuales pueden clasificarse en los 4 Grupos
siguientes:

5.1. Razones de Liquidez: miden la capacidad de pago a corto

plazo de la Empresa para saldar las obligaciones que vencen.

5.2. Razones de Actividad: miden la efectividad con que la

empresa est utilizando los Activos empleados.

5.3. Razones de Rentabilidad: miden la capacidad de la

empresa para generar utilidades.

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 5.4. Razones de Cobertura: miden el grado de proteccin a los
acreedores e inversionista a largo plazo. Dentro de este grupo
en nuestro pas la ms utilizada es la razn entre pasivos y
activo total o de patrimonio a activo total.

6. ADMINISTRACIN DE LA COBRANZA
Los diversos mtodos de cobros y pagos mediante los cuales una
organizacin mejora la eficiencia de la administracin de su
efectivo constituyen dos caras de la misma moneda. Producen
repercusin conjunta sobre la eficiencia global de la
administracin del efectivo. La idea general consiste en hacer
efectivas las cuentas por cobrar tan pronto sea posible y diferir lo
ms que se pueda el pago de las cuentas por pagar, pero
manteniendo el mismo tiempo la imagen de crdito de la
organizacin con los proveedores. En la actualidad la mayor parte
de las organizaciones de cierto tamao utilizan tcnicas
sofisticadas para acelerar los cobros y controlan en forma
estrecha los pagos.
Primero se considera la aceleracin de los cobros, lo cual no
significa otra cosa que reducir la demora entre el momento en que
los clientes pagan sus cuentas y el momento en que los cheque se
cobran y su importe queda disponible para ser utilizado.
6.1. mtodos tendientes a acelerar este proceso de cobro y
maximizar el efectivo disponible a fin de que haga una de las
siguientes cosas o todas:
6.1.1. Acelerar el tiempo de envo por correo de los pagos de
los clientes a la organizacin
6.1.2. reducir el tiempo durante el cual los pagos recibidos por
la organizacin permanecen como fondos no cobrables
6.1.3. acelerar el movimiento de los fondos a los bancos de
pago.
6.2. el tiempo en que los cheques estn en trnsito, tiene dos
aspectos:
6.2.1. El primero es el tiempo que le lleva a la empresa
procesar los cheques en forma interna, este periodo se
extiende desde el momento en que se recibe el cheque
hasta que se deposita para ser acreditado a la cuenta de
la organizacin.
6.2.2. El segundo aspecto de los cheques en trnsito
comprende el tiempo que se tarda para procesarlos en el
sistema bancario, el cheque se convierte en fondos
disponibles cuando se presenta al banco girado y este lo
paga en realidad.

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 Este tiempo de transito es importante para el gerente o director
financiero, pues casi nunca la empresa puede hacer retiros sobre
un deposito hasta que los cheques que componen dicho deposito
sean cobrados, como lo importante son los fondos disponibles, el
gerente financiero quiere reducir en lo posible el tiempo de
trnsito.
6.3. A continuacin se presentan varias maneras de acelerar el
proceso de cobro con el fin de tener ms fondos disponibles:
6.3.1. Transferencia de fondos
El movimiento de fondos entre los bancos es un factor
importante para el control de desembolsos y para control de
efectivo, dicho movimiento se hace con tres mtodos
principales
6.3.1.1. transferencias por sistema
6.3.1.2. transferencia de cheques entre depositantes
6.3.1.3. transferencia electrnica de cheques mediante
cmara de compensacin
6.3.2. Concentracin bancaria
La concentracin bancaria es una forma de acelerar el flujo
de los fondos de una organizacin estableciendo centros
estratgicos de cobranza, en lugar de tener un solo centro
de cobros localizado en las oficinas centrales, se establecen
diversos centros de cobranza. El propsito es acortar el
periodo entre el momento en que los clientes ponen en el
correo los pagos y aquel en que la organizacin puede
utilizar esos fondos. A los clientes en un rea geogrfica
determinada se les indica remitir sus pagos a un centro de
concentracin de cobros en esa rea.
Con frecuencia las organizaciones prestan atencin especial
al manejo de grandes cobros a fin de que sean depositados
en un banco tan rpido como sea posible. Este manejo
especial puede comprender que recoja personalmente los
cheques o bien utilice servicios de mensajera. Cuando un
pequeo nmero de cobros representa un gran porcentaje
del total de los depsitos, quiz valga la pena iniciar
controles para acelerar el depsito y cobro de los cheques
grandes. En lugar de procesar todos los cheques para su
cobro a travs del sistema de reservas de los bancos
centrales o reservas federales, algunos bancos comerciales
ofrecen servicios especiales que presentan los cheques de
grandes importes directamente al banco girado.

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 El beneficio es el aceleramiento en el cobro de este cheque,
y el banco lo pasa a su cliente al disponer este de los fondos
con ms rapidez.
Algunas organizaciones mantienen demasiadas cuentas
bancarias por lo que en forma innecesaria crean reas de
fondos inmovilizados. Una organizacin que tiene una
cuanta en cada ciudad donde opera una oficina de ventas o
instalacin productiva quizs podra reducir mucho los
saldos de efectivo si eliminara una de esas cuentas. Con
frecuencia las actividades bancarias de una oficina de
ventas pueden manejarse de una cuenta mayor, sin que ello
represente gran prdida en servicios o disponibilidad de
fondos. A pesar de que las pequeas cuentas puedan crear
buenas relaciones con los banqueros, tienen poco sentido en
la administracin global de la organizacin. Al cerrar las
cuentas innecesarias, la organizacin puede liberar fondos y
ponerlos a generar utilidades.
6.3.3. Polticas de crdito y cobranza
Las condiciones econmicas y las polticas de crdito de la
organizacin constituyen las influencias principales en el
nivel de cuentas por cobrar de la organizacin. Desde luego,
las condiciones econmicas estn fuera de control del
administrador financiero. Pero al igual que sucede con otros
activos circulantes puede variar el nivel de las cuentas por
cobrar de acuerdo con el compromiso entre el rendimiento y
el riesgo. Disminuir las estndares de calidad puede
estimular la demanda, lo que a sus vez conducir a mayores
utilidades; pero existe un riesgo en mantener cuentas por
cobrar adicionales, as como un mayor riesgo de prdidas
por cuentas malas. Es necesario insistir en que las polticas
de crdito y cobranza de una organizacin no son
independientes de las otras organizaciones. Si el producto y
los mercados de capital son razonablemente competitivos,
en la prctica de crditos cobranza de una organizacin
influir lo que hagan otras. Si cargamos L 200 por nuestro
producto y si exigimos el pago dentro de los 15 das de
embarque, mientras la competencia vende un producto
parecido en L 200 pero da condiciones de 60 das,
tendremos dificultad para vender.
Las polticas de crdito y cobranza estn interrelacionadas
con la fijacin de precios de un producto o servicio y deben

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 contemplarse como parte del proceso global de
competencia.
Entre las variables de polticas a considerar figuran la
calidad de las cuentas comerciales aceptadas, la duracin
del periodo de crdito, el descuento por pronto pago,
cualquier condicin especial, en conjunto estos elementos
determinan en gran parte el periodo promedio de cobro y la
proporcin de las perdidas por cuentas malas.
La poltica de crdito puede tener una influencia significativa
sobre las ventas. En teora, la empresa debe disminuir su estndar
de calidad para las cuentas que acepta siempre y cuando la
rentabilidad de las ventas producidas exceda a los costos
adicionales de las cuentas por cobrar. Cules son los costos de
disminuir los estndares de crdito? Algunos son consecuencia de
un departamento mayor de crdito, del trabajo de oficina de
verificar las cuentas adicionales y atender el mayor volumen de
cuentas por cobrar. Otro costo se debe a la mayor probabilidad de
prdidas en cuentas malas. Por ltimo, existe el costo de
oportunidad de las cuentas adicionales por cobrar, producido por
el aumento de ventas
periodo promedio de cobros ms lento. Cuando se reciben
nuevos clientes por los estndares de crdito menos
estrictos, es probable que el cobro sea ms lento que el de
los clientes ya existentes.
Rentabilidad comparada contra el rendimiento requerido
cambios en las normas de crdito
Rentabilidad de la ventas adicionales = L 2 x 60,000 unds. = L
120,000
Cuentas por cobrar adicionales = (ventas adicionales / rotacin de
cuentas por cobrar)
L 600,000 / 6 = L 100,000
Inversin en cuentas por cobrar adicionales = (costos variables /
precio de venta) (cuentas por cobrar adicionales)
(0.80)(L 100,000) = L 80,000
Rendimiento requerido sobre la inversin adicional = 0.20 x L
80,000 = L 16,000
Una poltica de crdito ptima incluira ampliar el crdito
comercial en forma ms liberal hasta que la rentabilidad marginal
sobre las ventas adicionales sea igual al rendimiento requerido
sobre la inversin adicional en cuantas por cobrar.

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7. CONDICIONES DEL CRDITO
Las condiciones de crdito ayudan a la empresa a obtener
mayores clientes, pero se debe tener mucho cuidado ya que se
pueden ofrecer descuentos que en ocasiones podran resultar
nocivos para la empresa. Los cambios en cualquier aspecto de las
condiciones de crdito de la empresa pueden tener efectos en su
rentabilidad total. Los factores positivos y negativos relacionados
con tales cambios y los procedimientos cuantitativos para
evaluarlos se presentan a continuacin.
Descuentos por pronto pago.- Cuando una empresa establece o
aumenta un descuento por pronto pago pueden esperarse
cambios y efectos en las utilidades, esto porque el volumen de
ventas debe aumentar, ya que si una empresa est dispuesta a
pagar al da el precio por unidad disminuye.
Si la demanda es elstica, las ventas deben aumentar como
resultado de la disminucin de este precio.
Tambin el periodo de cobro promedio debe disminuir, reduciendo
as el costo del manejo de cuentas por cobrar. La disminucin en
cobranza proviene del hecho de que algunos clientes que antes no
tomaban los descuentos por pago ahora lo hagan. La estimacin
de las cuentas incobrables debe disminuir, pues como en
promedio los clientes pagan ms pronto, debe disminuir la
probabilidad de una cuenta mala, este argumento se basa en el
hecho de que mientras ms se demore un cliente en pagar, es
menos probable que lo haga. Mientras ms tiempo transcurra, hay
ms oportunidades de que un cliente se declare tcnicamente
insolvente o en bancarrota.
Tanto la disminucin en el periodo promedio de cobro como la
disminucin en la estimacin de cuentas incobrables deben dar
como resultado un aumento en las utilidades. El aspecto negativo
de un aumento de un descuento por pronto pago es una
disminucin en el margen de utilidad por unidad ya que hay ms
clientes que toman el descuento y pagan un precio menor. La
disminucin o eliminacin de un descuento por pronto pago
tendra efectos contrarios. Los efectos cuantitativos de los
cambios en descuentos por pronto pago se pueden evaluar por un
mtodo por un mtodo similar al de la evaluacin de cambios de
las condiciones de crdito.

8. RAZONES DE MANTENER EL EFECTIVO

Las empresas mantienen efectivo por las siguientes razones
fundamentales:

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 Transacciones
Precaucin o de seguridad
Especulativo
8.1. Motivo de transacciones

Este sirve para hacer frente a los pagos que se presentan en

el curso normal de los negocios (pagos por compras, mano de
obra, inventarios etc.) Es decir la empresa mantiene saldos
de efectivo para satisfacer sus transacciones.
Si las entradas y salidas de efectivo coinciden entre s, los
saldos de efectivo de transaccin pueden ser de escasas
proporciones.
Las empresas deben de cumplir con los motivos de
transaccin; en cambio, en el caso de los dos siguientes
motivos, por lo general solo tratan de llevarlos a cabo.
8.2. Motivos de Seguridad

Los saldos mantenidos para satisfacer los motivos de seguridad

son invertidos en valores negociables altamente lquidos que
puedan ser transferidos de inmediato a efectivo.
Dichos valores protegen a la empresa contra la incapacidad de
poder satisfacer las demandas inesperadas de efectivo.
Es decir se relaciona con mantener un colchn o amortiguador
para hacer frente a eventualidades inesperadas.
Cuanto ms proyectables sean los flujos de efectivo del
negocio, menores cantidades por precaucin se necesitarn.
La posibilidad de obtener prstamos de inmediato para afrontar
este tipo de egresos de efectivo tambin reduce la necesidad
de este tipo de recursos.
8.3. Motivo especulativo

En ocasiones, las empresas invierten en valores negociables,

as como en instrumentos a largo plazo, ms de lo que
necesitan para satisfacer sus motivos de seguridad.
Proceden de este modo ya sea porque en determinado
momento no tiene otro uso que darle a ciertos fondos, o bien,
porque quieren tener la capacidad inmediata para aprovechar
las oportunidades inesperadas que les permita obtener
ganancias.
Estos fondos satisfacen sus motivos especulativos, los cuales
son menos comunes que los otros dos gneros de motivo.

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 Tambin se relacionan con mantener efectivo a fin de
aprovechar los cambios estimados en los precios de los
valores.

9. CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO:

Plazos que transcurre el pago de la compra de la materia prima
hasta la cobranza de las cuentas por cobrar generadas por la
venta del producto final:

Accediendo a prstamos bancarios

Reduciendo los periodos de inventarios
Acelerando los cobros.
Obteniendo mayores plazos de crditos por parte de los
suministradores

Este ratio de medicin es tambin conocido como Ciclo de Caja y

se calcula empleando la siguiente frmula:

En donde:

DPI: Das promedio de inventario

DPC: Das promedio de cobranzas
DPP: Das promedio de pago

9.1. Das promedio de inventario: representa el tiempo promedio

que se requiere para convertir la materia prima en producto
terminado listo para su distribucin y posterior venta. Se
calcula en base a la siguiente frmula:

PCI = Inventario / Costo de ventas diario.

9.2. Das promedio de cobranza: de las cuentas por cobrar, que

equivale al tiempo promedio que se requiere para convertir las
cuentas por cobrar producto de las actividades normales de
operacin y que se relacionan directamente con el giro del
negocio en dinero efectivo. Este indicador es tambin conocido

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 como das de venta pendientes de cobro y se calcula en base
a la siguiente frmula:

PCC = Cuentas por cobrar / Venta diaria a crdito.

9.3. Das promedio de pago: no es ms que el tiempo promedio

que transcurre entre la compra de la materia prima,
contratacin de mano de obra o adquisicin de bienes para la
venta, y momento en que se ejecuta el pago correspondiente.

PCP = Cuentas por Pagar / Compras diarias a crdito.

10. CASO PRCTICO:

Compaa XYZ desea calcular su ciclo de conversin en efectivo,
para ello estima adquiere la materia prima con crdito a 45 das;
por otro lado exige a sus clientes el pago de las facturas 40 das
despus de efectuada la venta como mximo. Los analistas de
XYZ han determinado adems que en promedio transcurren 60
das entre la compra de materia prima y la venta del bien
terminado.

Das promedio de inventario (DPI): 60 das

Das promedio de cobranzas (DPC): 40 das

Das promedio de pago (DPP): 45 das

Aplicando la frmula:

60 40 45 55
Das Das Das Das

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 Ventas Anuales = 10.000,00 Bs (100% al crdito)

Costo de Ventas = 75% de las ventas

Compras al crdito = 65% del costo de ventas

Reemplazando datos:

Inventario = (10.000,00 x 0.75) x (60 Das /360 Das) = 1.250,00

+ Cuentas por cobrar = (10.000,00 ) x (40 Das /360 Das) = 1.111,11

- Cuentas por pagar =(10.000,00 x0.75 x0.65) x (45 Das /360 Das)=
609,37

= RECURSOS NECESARIOS = 1.751,74

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 CONCLUSIONES

Se concluye que la empresa, si lleva una administracin eficiente

del efectivo, tendr una mayor liquidez.
Una buena gestin de tesorera de la empresa, implica que tendr
efectivo para hacerle frente a las obligaciones en el corto plazo.
El efectivo a corto plazo, le permitir a la empresa crear planes
para hacerle frente a las obligaciones a largo plazo.

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 BIBLIOGRAFIAS

http://www.monografias.com/trabajos68/administracion-efectivo-necesidad-gestion-
tesoreria/administracion-efectivo-necesidad-gestion-tesoreria2.shtml#ixzz3scta5gFA

http://es.slideshare.net/joselyn091/adminsitracion-de-efectivo?related=2

http://es.slideshare.net/liclorenajimenez/ciclo-de-efectivo-administracin-del-efectivo-ejercicios?
related=2

http://www.monografias.com/trabajos68/administracion-efectivo-necesidad-gestion-
tesoreria/administracion-efectivo-necesidad-gestion-tesoreria2.shtml#ixzz3scta5gFA

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