Uom 01 Delegado PDF

MANUAL DE FORMACIN SINDICAL N 1
EL DELEGADO Y LA ORGANIZACIN SINDICAL
Unin Obrera Metalrgica Seccional Quilmes,

Berazategui y Florencio Varela
Noviembre de 2011
Quilmes, Provincia de Buenos Aires
23 x 15,5 cm
MANUALES DE FORMACION SINDICAL
PRODUCCIN:
Juan Soez
Patricia Paredes
UOM Quilmes, Berazategui y Fcio. Varela
FUNDEMOS
www.fundemos.org.ar
Nstor Borri
Sebastin Prevotel
Foto de tapa:
UOM Quilmes, Berazategui y Fcio. Varela
Unin Obrera Metalrgica

Seccional Quilmes, Berazategui y Fcio. Varela
Rodolfo Lpez 52, C.P. 1878, Partido de Quilmes
Provincia de Buenos Aires, Repblica Argentina
Telfono: +54 11 42531589
Tel. fax +54 11 4254-7135
Email: uomquilmes@hotmail.com
Web: www.uomquilmes.org.ar
UNIN OBRERA METALRGICA
SECCIONAL QUILMES, BERAZATEGUI Y FLORENCIO VARELA
COMISIN DIRECTIVA
Secretario General | Francisco Virgilio Gutirrez
Secretario Adjunto | Eduardo C. Bentez
Secretario Administrativo | Juan Carlos Chumen
Secretario de Organizacin | Jorge Ernesto Crdoba
Tesorero | Daniel Leonidas Ledezma
Pro-Tesorero | Daniel Omar Santoro
Secretario de Actas y Correspondencia | Carlos E. Gutirrez
Secretario Asistencia Social | Juan Carlos Zrate
Secretario Prensa y Propaganda | Lus Alberto Cepeda
DIRECCIN DE CAPACITACIN | Juan Soez
FUNDEMOS
Fundacin para el estudio del rol del movimiento obrero
en la democracia y la transformacin social
Presidente | Francisco Virgilio Gutirrez

Secretario | Jorge Ernesto Crdoba
Director General | Juan Soez
Director Ejecutivo | Horacio Alfredo Vitale
Coordinadora del Programa de Estudios Sociolaborales y Formacin Sindical
Patricia Paredes
Coordinadora del Programa de Formacin Profesional
Patricia Gariglio
Coordinadora del rea de Administracin y Comunicacin
Luciana Marengo
Publicacin realizada con el apoyo del

Programa de Apoyo a la Formacin Sindical del
Ministerio de Trabajo, Empleo y
seguridad Social de la Nacin
Ministro de Trabajo, Empleo y Seguridad Social | Carlos A. Tomada

Secretaria de Trabajo | Noem Rial
Secretario de Empleo | Enrique Deibe
Coordinador de Formacin Sindical | Ricardo Gringras
ACLARACIN:
En este material se ha procurado evitar el lenguaje sexista. Sin embargo, a fin de

facilitar la lectura, no se incluyen recursos como @ o -a/-as. En algunos casos,
en los que no se ha podido evitar pluralizar en masculino, deseamos que se tenga
en cuenta esta aclaracin.
EL DELEGADO Y LA ORGANIZACIN SINDICAL 5
Contenidos
El por qu de un manual......................................................... 7
Mensaje para quienes se encuentren con este material......11
Introduccin......................................................................... 15
1. Ser delegado: representar, relacionar, construir............17
Qu es ser delegado?..................................................... 19
2. Los actores, los escenarios y las reglas de juego.........25
El teatro de la vida y de la historia....................................... 27
Re-conocer.................................................................. 29
Conocer los actores.....................................................30
Los trabajadores..................................................... 32
El patrn/empresario............................................. 37
El sindicato, el movimiento obrero, los trabajadores
en general............................................................... 43
El estado................................................................. 46
Conocer los escenarios...............................................51
El lugar de trabajo: la fbrica, el taller, la empresa.52
El sindicato la organizacin como escenario......53
El pas. Entre la vida cotidiana, la historia colectiva y
la experiencia poltica de los trabajadores.............55
Conocer las reglas de juego........................................ 59
Leyes y/o costumbres............................................. 59
Las leyes / el marco legal........................................ 60
Las costumbres, la cultura organizativa o institucio-
nal, las memorias................................................... 61
Seccional Quilmes, Berazategui y Florencio Varela

6 MANUAL DE FORMACIN SINDICAL
Las reglas que se desprenden de la misma construc-

cin......................................................................... 62
3. El conflicto. Conocer los intereses, las posibilidades, las
estrategias, y las expectativas. Las relaciones de fuerza....65
Los momentos de la dinmica de un conflicto............69
Reconocer el conflicto............................................ 69
Analizar el conflicto................................................ 69
Disear una estrategia........................................... 70
Intervenir en el conflicto........................................ 71
Conflicto: lugar de construccin, desafo de creacin.73
1. El conflictocruza................................................ 73
2. El conflictocorta................................................. 74
3. El conflictocuestiona.......................................... 75
4. El conflictocompromete..................................... 75
5. El conflictocrea.................................................. 76
4. La prctica del delegado como parte de la organizacin
sindical.............................................................................77
La organizacin sindical................................................... 79
El delegado en la organizacin.................................... 79
Prcticas y funciones del delegado en clave de cons-
truccin de la organizacin sindical Dinmicas de la
organizacin que atraviesan la prctica del delegado
gremial........................................................................ 82
1. Relacionar y representar.................................... 83
2. Coordinar y conducir.......................................... 83
3. Pertenecer. Participar y adherir.......................... 84
4. Actuar y reflexionar............................................ 85

PRESENTACIN
El por qu de un manual
Francisco Gutirrez
Secretario General
UOM Quilmes, Berazategui y Florencio Varela
Los paradigmas no son otra cosa que el modo en que las

sociedades interpretan la realidad. De tal manera que, en
cierto modo, ponen de manifiesto lo que habr de verse y lo
que por fuerza quedar oculto, porque no puede ser percibido.
Para ser ms claros: un paradigma muestra y al mismo tiempo
invisibiliza.
En la segunda dcada infame, la del ms crudo neoliberalismo,

la de los 90, los trabajadores fuimos invisibilizados por el
poder econmico y por los grandes medios de comunicacin.
En tiempos menemistas, incluso, el trabajo dej de ser un
bien para convertirse en un privilegio, en una excepcin. Y los
trabajadores que iban quedando fuera del mercado laboral
necesitaron hacerse visibles en las calles, en los piquetes, en
la protesta.
Era el paradigma neoliberal, con su trgica secuela de violencia

social e institucional y con la ruptura del tejido solidario que
slo la clase trabajadora puede y sabe urdir. La Argentina del
slvese quien pueda que arras con gran parte del capital
social construido por nuestros padres y nuestros abuelos.
En esta dcada de vida poltica argentina, con ms mpetu

desde que asumi el gobierno el compaero Nstor Kirchner,
los trabajadores fuimos viviendo cambios. Y luego del estallido
del sistema econmico instaurado por la oligarqua financiera

internacional, en el 2001, nuevos paradigmas que se han ido

haciendo visibles.
Visibles en la recuperacin de fuentes laborales, en la

recuperacin de dignidad, en la recuperacin de derechos.
Por eso este manual del delegado.
Porque para recuperar derechos, trabajo digno y condiciones

laborales cada da ms humanizadas, los trabajadores
debemos conocer la legislacin y luego defenderla. Con las
armas que nos da la democracia que supimos conseguir
luchando contra dictaduras militares y de las otras, de las que
se meten a travs de ideologas erradas que slo benefician a
los que ms tienen y a las grandes multinacionales que nunca
tienen como objetivo el bienestar del pueblo argentino.
Hoy vemos que en Europa y Estados Unidos padecen las

consecuencias de la misma medicina que durante aos y
aos nos obligaron a beber, en democracia pero sobre todo
bajo el rgimen militar que a sangre y fuego instaur un
sistema que destruy la industria nacional y dej a millones
de argentinos sin futuro. Devastando a una generacin con
mtodos genocidas.
Y vemos tambin que el gobierno nacional, que aplic

paradigmas que iban contra la corriente, que fueron
duramente criticados por los personeros de los grandes
grupos financieros, gener las condiciones para que el pas
y la regin latinoamericana demostraran con hechos que
otro mundo es posible. Otro mundo ms justo, con leyes que
protegen a los que trabajan, a los que estn creciendo y a los
que ya han dado todo por el pas, con los planes de inclusin
hacia los menores y los aumentos a jubilados.

Y desde esta parte del mundo, sin pretender dar ctedra pero
mostrando otros paradigmas, nos permitimos presentar este
trabajo conjunto de UOM Quilmes, Berazategui y Florencio
Varela, FUNDEMOS y el Equipo MAPAS de Formacin Poltica
en el que volcamos la experiencia de delegados, activistas,
dirigentes y especialistas en la lucha por los derechos bsicos
de los trabajadores.
Un manual que muestra modos, acciones y a la vez permite

elaborar polticas, estrategias. Un compendio de leyes
necesarias, imprescindibles para defender a los compaeros,
para instruirlos, para que todos juntos vayamos construyendo
nuevos paradigmas. Nuevas sociedades, ms humanas,
solidarias, justas.
Agosto de 2011

Mensaje para quienes

se encuentren con este material
Una invitacin a construir

conocimiento colectivo
Si ests leyendo este material, lo ms probable es que, por
algn motivo, hace poco o hace un tiempo, tomaste la decisin
y el compromiso de ser delegado.
Por eso, al presentarlo e invitar a usarlo, sabemos que quienes

lo vayan a leer son personas que han hecho una apuesta
relacionada con lo colectivo, con la organizacin, con los
derechos.
Seguramente tambin, al disponerte a ser delegado sindical,

hubo personas, compaeros, que confiaron y entendieron que
vos como delegado los podras representar.
Un delegado es un trabajador y lo sigue siendo, pero le agrega

a su tarea un rol de representacin y un trabajo ms que
es construir cotidianamente esa representacin y volcarla al
servicio del conjunto de los trabajadores.
Lanzarse a ser delegado, ser elegido delegado, es un gesto de

solidaridad, una responsabilidad y, tambin, una apuesta.
Nadie nace sabiendo ser delegado. Y, aunque se escribieran

muchos manuales, no hay recetas para serlo.

Porque la tarea de un delegado, y toda la lucha por los derechos

de los trabajadores, es sobre todo un acto de creacin. De
hacer historia.
Hay quienes piensan y hubo en Argentina quienes nos

quisieron hacer pensar que los sindicatos slo podan ser
instituciones estticas, rituales, cerradas, anquilosadas:
burocracias.
Pero cualquiera que conozca un sindicato de cerca, ms all

de las caractersticas de cada cual, sabe que en todo sindicato
hay un gran esfuerzo para afrontar el da a da, repensando
los derechos, las situaciones, la organizacin, las estrategias.
Pensando la situacin de cada compaero, de cada sector, de
cada fbrica. Y pensando tambin la realidad del conjunto de
los trabajadores y del pas mismo.
Por eso, ser delegado es una apuesta y a la vez un proyecto

poltico; un compromiso personal con lo colectivo y un
trabajo compartido de organizacin.
Metidos en esa historia, cada cual se encuentra con unas

tareas, con unas responsabilidades. Con un contexto, con los
compaeros, con las situaciones del lugar de trabajo, con la
patronal, con exigencias y demandas, con derechos cumplidos
y no cumplidos.
Y se encuentra tambin con un conjunto de capacidades.

Algunas que se tienen, otras que hay que fortalecer o aprender.
Y otras que directamente hay que inventar, porque las
situaciones que aparecen lo demandan.

Esas capacidades cualquiera de ellas: las ms bsicas o las

ms complejas, las nuevas y las viejas, las que se tienen o
las que faltan, todas ellas se construyen en un proceso de
prctica y reflexin permanentes. A veces ese proceso es
subterrneo, informal, cotidiano.
En otros momentos es explcito, formalizado; en momentos

intensivos de reflexin, formacin y aprendizaje.
Las capacidades y el conocimiento van de la mano, de la

misma manera que la accin y la reflexin.
Lo que vas a encontrar en este mdulo, es un conjunto de

esquemas para ayudar a descubrir, ordenar y relacionar
situaciones y hechos; para mirar la prctica y, a partir de ese
reconocimiento, poder pensarla individual y colectivamente.
Esquemas para transformar la prctica en conocimiento y en
capacidades comunes.
O sea: para construir, a partir de la reflexin sobre la prctica,

herramientas de organizacin y de lucha. Herramientas para
la defensa, la conquista y la creacin de derechos.
Y as poder encontrarse de nuevo en el punto de partida, el

que te haya llevado a comprometerte con tus compaeros y
con el sindicato, para hacer posible una vida ms digna para
todos y cada uno de los trabajadores.
Este mdulo y los dems materiales de esta serie quieren ser

un aporte en ese camino.

Introduccin
Saber colectivo
para el da a da y la historia
Foto: UOM Quilmes
La vida de los trabajadores, la prctica de un delegado

sindical y las acciones de un sindicato estn marcadas por una
permanente y rica produccin de conocimientos, experiencia
y reflexin.
Para vivir en un pas como el nuestro, para luchar y salir

adelante, para crear da a da nuevas posibilidades, los
trabajadores, desde siempre, han desplegado una gran
capacidad de creacin, de reflexin, de cultura.

Un sindicato est hecho, entre otras cosas, del esfuerzo

y la capacidad de procesar ese conocimiento colectivo,
cotidiano, muchas veces annimo, que es un conocimiento
de lucha y de derechos, de organizacin y de estrategia. Un
conocimiento prctico y tambin poltico.
En la vida de un sindicato, el delegado est en un lugar que

es privilegiado y a la vez exigente en este sentido. Porque
puede y debe llevar y traer, conectar, procesar lo que
viene de la experiencia del da a da de los trabajadores con el
saber acumulado en la prctica y en la historia del sindicato.
Se produce conocimiento todo el tiempo. Se lo usa tambin

todo el tiempo. Y reflexin. Personal y colectiva.
Lo que no siempre es posible es tener la oportunidad de pasar

en limpio, de sistematizar todo ese caudal de informacin, de
maneras de hacer, de sentido.
Este material y la serie que lo acompaa es un esfuerzo en

esa direccin. Proponer esquemas para pasar en limpio
y recuperar colectivamente una parte del conocimiento
acumulado por los trabajadores, los delegados y la UOM
Quilmes, Berazategui y Florencio Varela en conjunto, para
ponerlo a disposicin de todos.
Centralmente, quiere aportar a la formacin y el

fortalecimiento de los delegados.
Por eso, busca ser sobre todo una gua que oriente respecto
a la manera en que ese conocimiento cotidiano e histrico,
se puede ordenar, relacionar y profundizar. Para que cada
delegado pueda aprovechar al mximo esa capacidad colectiva
y personal de formacin y reflexin.

Foto: UOM Quilmes
1
Ser delegado:
representar,
relacionar,
construir
Qu es ser delegado?
Foto: UOM Quilmes
Delegado es el nombre de un rol de re-presentacin. El

delegado hace presentes a los trabajadores en un doble
sentido:
Representa a los trabajadores frente a la patronal y en el

gremio (y eventualmente en relacin a otros).
Representa al sindicato en el lugar de trabajo.
La tarea de representar supone, entonces, establecer una serie

de relaciones. Llevar y traer ideas, propuestas, demandas,
informacin, problemas.

Foto: UOM Quilmes
El delegado tiene la tarea de definir y al mismo tiempo de

concretar un conjunto de compromisos, acuerdos, acciones
relacionadas con la situacin, las luchas, las demandas y los
derechos de los trabajadores.
El delegado es portador de una tarea colectiva. Pero con

una caracterstica particular: no se trata de que ya existe
un claro sujeto colectivo (el conjunto de los trabajadores),
frente a unas situaciones claras e indiscutibles en las que
hay ciertos derechos tambin totalmente definidos, que se
cumplen o no. Si as fuera, la tarea del delegado sera muy
sencilla. Todo esto debe ser construido. Esa construccin es
parte central de la tarea del delegado.
Lo cierto es que el delegado:

Representa a los trabajadores pero tambin tiene

que construir el lazo y los vnculos que definen a los
trabajadores como un colectivo.
Cumple con la voluntad de ese colectivo, pero tambin

tiene que trabajar para expresarla, ponerla en comn,
fortalecerla.
Defiende los intereses de los trabajadores, pero tambin

tiene que descubrirlos, interpretarlo, conjugar diferencias
de concepcin entre distintos compaeros, y los tiene que
sintetizar y hacerlos efectivamente colectivos.
Defiende ciertos derechos que estn en parte plasmados

en las leyes, convenios, reglamentos y acuerdos; pero
tambin define cmo se interpretan esos derechos y su
cumplimiento (o no cumplimiento). Y tambin acciona

creando nuevos derechos, plasmndolos. Ya sea fruto de

situaciones que definen nuevas necesidades, o de avances
que permiten o exigen nuevas condiciones.
Acta en determinadas situaciones con las que se

encuentra. Pero tambin crea situaciones planteando
escenarios: maneras de entender las situaciones. Y
tambin tomando decisiones y llevando adelante acciones
que modifican esas situaciones.
Es parte de la estructura de organizacin de los trabajadores

(en el nivel de la fbrica y en el nivel del sindicato). Pero
tambin construye cada da, con la prctica, con sus
acciones y sus dichos, esa organizacin.
Por eso, la tarea representacin misma es una puesta en

prctica de relaciones. La construccin de una serie de
relaciones y el trabajo en esas relaciones, reconocindolas y
transformndolas.
Un delegado es alguien que pone en relacin y que

trabaja con relaciones. Su rol slo se comprende bien si
comprenden estas relaciones. Y la tarea de un delegado
es hacer algo con esas relaciones en las que est metido
y as cambiarlas.
Foto: UOM Quilmes

Comprender las relaciones, reconocer las prcticas con que stas

se crearon y saber cmo cambiar las existentes y construir otras,
nuevas, es el ncleo del rol del delegado. Es el momento donde
delegado no es algo que se es o un lugar que se ocupa, sino una
prctica que se hace y una relacin que se construye.
Partiendo de este modo de entender qu es ser delegado,

este material propone un recorrido que plantea al delegado
como alguien que lleva adelante un conjunto de prcticas,
de acciones en el marco de ciertas relaciones.
Vamos a plantear esas relaciones y lo que hay en torno a

ellas, como tambin aquello que hay que hay que conocer,
pensar, trabajar. Trataremos de definirlas, ordenarlas, ver
qu implican.
Veremos quines son los sujetos, los quines de esas

relaciones y qu significan para el delegado. A estos quines
los consideraremos ACTORES.
Sealaremos dnde se experimentan esas relaciones, dnde

suceden y se desarrollan: a esos lugares lo llamaremos
ESCENARIOS.
Intentaremos comprender cules son los MODOS en que

funcionan esas relaciones y cmo estn condicionadas por
REGLAS que las acotan o las potencian.
Vamos a proponer una manera de entender el SENTIDO de

esas relaciones y la lgica con que funcionan: comprendiendo
que, en el centro de todas ellas, hay CONFLICTOS.
Y vamos a tomar al CONFLICTO no como algo eventual que

hay que resolver o algo malo para evitar, sino como un ele-

mento central de la vida colectiva, de la historia y de la cons-

truccin de una sociedad ms justa. El conflicto como el ele-
mento central de TODA accin SOCIAL, en tanto siempre es
una accin poltica.
Finalmente, vamos a revisar las CAPACIDADES del DELEGADO

para INTERVENIR en los escenarios, con los actores, teniendo
en cuenta las reglas de juego, ASUMIENDO Y TRABAJANDO los
conflictos.
Foto: UOM Quilmes
Ese es el recorrido propuesto. Lo que sigue es, entonces,

no tanto un conjunto de contenidos predefinidos o de
informacin cerrada, sino un itinerario, una propuesta
para ir descubriendo, resignificando, ordenando y pensando
las prcticas, para as poder actuar con ms capacidad de
transformacin.

Foto: UOM Quilmes
2
Los actores
los escenarios
y las reglas
de juego
El teatro de la vida
y de la historia
Foto: UOM Quilmes
Actores, escenarios: se notar que estas palabras vienen del

mundo del teatro. Estamos acostumbrados a escucharlas en el
periodismo, en los debates sobre la actualidad y seguramente,
de una u otra manera, en las conversaciones o discusiones
sobre cuestiones polticas.
Lo interesante al tratar la realidad con estos conceptos,

es que de alguna manera nos pone en un lugar que nunca
es de meros espectadores externos. Incluso si se est en el
lugar del pblico, si se trata del teatro, se est presente en el
lugar de los hechos. Hasta podra decirse que, en el teatro,
el pblico mismo es siempre un actor. Dicho de otra manera:

todos somos actores. Con un papel, con unas acciones, unas

caractersticas.
La otra cuestin que trae a cuenta esta idea de la vida y de la

historia como teatro, es que estamos ante el desarrollo de un
drama, de un conflicto, que es el que mueve la historia. Pero
que por otro lado, va siendo construido, realizado por lo que
los actores hacen.
Es la historia misma la vida colectiva la que, cuando la

pensamos con esta palabras aparece como historia de luchas,
de disputas, de deseos, de pasiones, de intereses, de alianzas
y de enfrentamientos. Finalmente, de conflictos que son no
slo los que hacen que la historia sea interesante: ms bien,
los conflictos son los que hacen que haya historia.
Podr verse que estas metforas teatrales y la vez polticas,

aparecen tambin cuando se habla, por ejemplo, de la guerra.
Y, ms ampliamente, cuando estamos ante un enfrentamiento.
Un buen ejemplo, muy cotidiano, es el del juego, por ejemplo:
el ftbol. Este ltimo tambin es un punto de comparacin
interesante: hay reglas pero hay imprevistos, hay capacidades
y hay oportunidades, muchos juegan. La diferencia central,
quizs, con la historia, es que, como dijimos recin, en el
juego de la historia siempre se est o se puede estar dentro
de la cancha, jugando. Y que a veces los equipos hay que ir
construyndolos a medida que se juega.
Con ese marco estn planteados los puntos que siguen, como
camino de re-conocimiento de las prcticas y las relaciones.

RE-CONOCER
Si, como sealamos, el

delegado est en una
Foto: OIT Maillard J.

trama de vnculos y
realiza su prctica y su
funcin ah, es claro que
una parte importante
de lo que hace depende
de cunto conoce a los
actores con los que se pone
en relacin.
Qu conoce de ellos, cmo los conoce, cunto los conoce.
Este conocimiento es conocimiento personal, cercano,

personalizado. De los compaeros y de los trabajadores en
general. Pero tambin conocimiento riguroso, informado y
reflexionado. Tambin cultivado y cuidado.
Conocer es informarse y formarse, as como supone estar en

contacto, y poner en contacto a otros. Es tambin reconocer:
un conocimiento que fortalece una identificacin con las
personas y de las personas (y tambin de colectivos) con el
delegado y con lo que el delegado representa.
Entonces, este conocer los actores supone una capacidad

de estar cerca, de recorrer, de contactar, de preguntar. Pero
tambin de poder tomar distancia: buscar informacin,
generarse espacios de ampliacin de lo que se conoce, de
poder ver con objetividad y con mirada poltica, histrica.
Por todo esto, este conocer es un reconocimiento: tiene que

ver con algo que se hace con lo que y con los que se conoce.
Tambin un conocimiento que, como venimos diciendo,
genera un vnculo y construye una representacin.

CONOCER LOS ACTORES
Decimos que una de las prcticas que define al delegado es

conocer a los actores. Justamente al conocer a los actores,
y segn el tipo de conocimiento que tenga de ellos, es que
el delgado se conoce, se reconoce y se construye l mismo
como actor. (Y esto vale para el delegado, pero tambin para
aquellos que el delegado representa, y para el conjunto de los
que participan de la accin sindical y poltica.)
Tambin la calidad de este conocimiento y lo que el delegado

hace con este conocimiento, define qu clase de delegado se
es. Es importante tambin decir que el tipo de conocimiento
que el delegado tiene de los actores no se vincula solamente
con ver algo que est ah sino que el mismo trabajo de
conocimiento modifica de alguna manera a los actores (al
delegado y a los dems).
De esto se desprende una serie de cuestiones que tienen que

ver con cmo construye el delegado su conocimiento de los
actores y qu hace con ese conocimiento, cmo lo usa.
Tambin, para una organizacin

sindical y para sus estructuras
y lneas de accin, plantea la
cuestin de qu espacios
se da el sindicato para
producir, compartir
y profundizar un
conocimiento colectivo
de y sobre los actores.
Naturalmente, para el
delegado, conocer a los
compaeros de trabajo,
es fundamental. Tiene una
Foto: UOM Quilmes

Foto: UOM Quilmes

dimensin de conocimiento personal, que sostiene un
vnculo de confianza y cercana. Pero tambin debe ser un
conocimiento de sus condiciones y su contexto, en el lugar
de trabajo y mas all.
Es claro que el conocimiento de los compaeros de trabajo

es el inicio de la lista del conjunto de actores que hay que
conocer. Pero igualmente claro es que no son los nicos
actores que debe conocer.
(De esa lista, sabemos dnde comienza, pero la definicin de

cuntos actores hay que conocer depende de unas opciones
y unas posibilidades: de un perfil de accin sindical, de un
modelo de delegado que se construye, y tambin de una
estrategia de construccin y lucha, de las posibilidades y
exigencias que se abren al participar en ellas).
Entonces planteamos aqu un primer conjunto de actores y

dimensiones que el delegado debe conocer y reconocer en
su accin.

Los trabajadores
Es obvio que un delegado debe conocer a los trabajadores que
representa. Este conocimiento surge en el lugar de trabajo y
siempre tiene una base en el conocimiento personal.
Tambin hay que decir que el conocimiento personal, como

se seal, fundamental para generar un vnculo de confianza
y solidaridad, es necesario y bsico, pero no suficiente. El
conocimiento necesario para cumplir el rol de delegado
sindical comienza ah, pero se completa slo cuando se hace
algo ms con ese conocimiento personal y se lo proyecta para
construir un conocimiento que sostiene un vnculo colectivo,
organizado y poltico orientado a una lucha comn.
Conocer a los compaeros es conocer sus situaciones, sus

expectativas, sus miradas sobre el contexto, el contexto mismo
Foto: UOM Quilmes

que se comparte (en la fbrica, en la localidad, en el sector

o en el pas): y tambin es conocer estas formas de mirar y
sentir que circulan entre los compaeros y que atraviesan al
delegado mismo.
Dentro de este contexto est el conocimiento de todas las

cuestiones relativas a las condiciones laborales, la situacin
salarial y contractual, y dems dimensiones relativas a la
situacin de los derechos y calidad de vida de los compaeros.
El delegado debe construirse una imagen y una perspectiva

respecto a qu piensan, cmo ven y cmo sienten los
compaeros de trabajo no slo su realidad inmediata, sino
tambin la realidad de los trabajadores y del pas, en un
contexto ms amplio. Y, dentro de esto, comprender cmo
perciben los derechos, las estrategias de lucha, las formas de
solucionar problemas, los modos de reclamar o de movilizarse,
lo colectivo y la organizacin.
Es importante en este punto conocer y profundizar en

las maneras que tienen los compaeros de trabajo para
comprender y tambin para expresar estas ideas y posiciones.
Por eso el conocimiento que un delegado debe tener de sus
compaeros est asentado en su capacidad de escuchar para
poder, luego, hablar, preguntar y proponer.
En cada lugar de trabajo hay una historia de luchas, de

xitos y de fracasos, de ideas sobre qu es posible, qu es
conveniente, qu es una necesidad, qu es un derecho. De
cmo actuar o no frente a una situacin. Conocer esto,
comprenderlo y trabajar sobre estas ideas es prioritario
y punto de partida para sostener una buena prctica de
representacin sindical.

Foto: UOM Quilmes
Por supuesto, hay momentos clave para profundizar el

conocimiento.
Una situacin de conflicto pone a la vista las miradas, las

realidades y las posiciones de cada compaero y del conjunto.
Entonces, as como en el da a da, en la vida cotidiana, se
puede conocer una parte muy amplia de las realidades de los
compaeros en el lugar de trabajo, los momentos de conflicto
y lucha, en el lugar del trabajo o en crculos ms grandes hasta
llegar a momentos de lucha a nivel de todos los trabajadores
o del pas tambin ofrecen una oportunidad de conocer y
reconocer-se como compaeros. Poder combinar los dos
tipos de conocimiento en una estrategia, en una propuesta
de organizacin y en una prctica de representacin, es
quizs el arte central de un delegado gremial.

Conocer a los trabajadores es conocer a los compaeros de

trabajo. Empieza por ah. Pero se trata tambin de entender
a los compaeros con los que se interacta en lo cotidiano
dentro de un sujeto colectivo ms amplio: los trabajadores
del pas, la clase trabajadora.
De otros sectores y lugares, de otros perfiles, en otras

situaciones. Este ida y vuelta entre un conocimiento ms
amplio y el de aquellos con los que se interacta directamente,
es el que enriquece la comprensin que tiene el delegado de
aquello que representa.
En este plano, ms general, tambin es posible y necesario

conocer expectativas historias, ideas, tipos de posiciones,
condiciones sociales y culturales, posiciones en el aparato
productivo y en el sistema econmico, modos de lucha,
concepcin de los derechos, formas de organizacin y, ms
ampliamente, de relacionarse con lo colectivo.
Se trata de conocer, a partir del conocimiento de los

compaeros:
La clase trabajadora: el amplio universo de los que viven

de su trabajo, sus ideas, sus situaciones, sus lugares, sus
modos de hacer.
El movimiento obrero: empezando por los trabajadores

del propio gremio y organizacin, el conjunto de los
trabajadores organizados, en lo local y en lo nacional.
El campo popular: entender a los trabajadores y

comprender sus realidades en un mbito ms amplio an,
que es el conjunto de los actores del campo popular, con
sus organizaciones, sus movimientos, sus culturas, sus

realidades, sus sueos y sus luchas. Su historia, su presente

y el estado en que, en cada coyuntura, se encuentran y se
posicionan frente a necesidades y derechos, situaciones
sociales econmicas y polticas. Ubicar en cada momento
qu lugar ocupan los trabajadores y sus organizaciones en
este mbito ms amplio es importante para dimensionar
la prctica y las propuestas.
La sociedad vista desde los sectores populares: un

delegado sindical, por todo lo que venimos diciendo, debe
tener un conocimiento posicionado de la sociedad en
la que vive, y de cmo esa sociedad se plantea resolver
colectivamente sus problemas y construir sus derechos.
As como sealamos ms arriba que el conocimiento
personal de los compaeros de trabajo es necesario pero
no suficiente para la prctica del delegado gremial, ac
marcamos que no se trata meramente de estar informado
sobre qu pasa en la sociedad lo cual es necesario en
el mismo sentido que lo anterior, sino de tener una
comprensin de la realidad social del pas desde la
perspectiva de los sectores populares y de los trabajadores.
Queda a la vista entonces que

el conocimiento del que habla-
mos es un conocimiento po-
ltico, prctico y encaminado
Foto: UOM Quilmes
a sostener unas propuestas y

proyectos colectivos.

El patrn/empresario
Puede decirse que en un primer momento el delegado conoce
al empresario de la misma manera que los trabajadores en
una fbrica lo conocen.
El delegado, en todo caso, debe tener un conocimiento

especial del empresario y de la empresa, orientado a las
estrategias de defensa de los derechos de los trabajadores.
El tipo de conocimiento que el delegado (y el sindicato)

tiene del empresario define las condiciones de su rol, sus
posibilidades de actuar y los mrgenes para defender los
derechos de sus representados.
Como en el caso de los compaeros de trabajo, en cierto

tipo de empresas el conocimiento inicial que se tiene del
empresario o patrn es de tipo personal. Y aqu tambin hay
que sealar que el conocimiento de cmo es el empresario
a nivel personal es til, como punto de partida para tener
otro conocimiento y una distancia particular para pensar la
relacin con el empresario/patrn. Pero que, obviamente,
hay que ampliarlo y contrastarlo con otro punto de vista y
otro modo de conocimiento.
En muchos casos, este vnculo y relacionamiento ms

personalizado entre el patrn y los trabajadores, funciona
como un modo de acallar o detener las luchas por los derechos
o los reclamos, ya que se las entiende o se las ubica como una
cuestin personal.
Esta es una estrategia muy habitual de parte de los patrones

especialmente en lugares de trabajo de escala ms pequea.

Pero tambin en unidades de produccin ms grandes se

usa esta caracterizacin de las relaciones como personales
para aplacar los reclamos y deslegitimar la organizacin o
sea, el vnculo colectivo y la lucha o reclamo que se son
caracterizados como un ataque personal.
No es casual que esta idea presentar de las luchas sindicales

como problemas entre personas (entre vecinos, entre
ciudadanos, incluso entre amigos) sea una de las preferidas
por los discursos dominantes y por los medios de comunicacin
(que en general reflejan la posicin de los patrones) para
desprestigiar la accin sindical y la accin colectiva en general.
No hay que olvidar de todos modos, y esto lo puede comprobar

cualquier delegado con sus compaeros de trabajo desde el
primer da, que son los mismos trabajadores cuyos derechos
estn vulnerados los que tienen muchas veces una imagen de
este tipo sobre cmo son y sobre cmo deben ser las cosas
en el lugar de trabajo y qu le incumbe al patrn al respecto.
Entonces, hay una tarea que consiste en tener y plantear

colectivamente otro tipo de conocimiento y otra posicin
sobre el patrn y sobre el vnculo con el patrn.
Poder ubicar con claridad la lucha por los derechos como una
lucha realizada obviamente por personas, pero que no tiene
que ver con la relacin personal con la el empresario/
patrn: este es uno de los objetivos del conocimiento del
patrn que debe tener el delegado. Sacar el vnculo del plano
subjetivo, personalizado, de amistad y/o de buena voluntad.
Pensar el vnculo con el patrn con un conocimiento y una
perspectiva que no es de tipo moral, sino laboral y del plano
de los intereses y los derechos.

Para eso, este conocimiento del empresario hay que plantearlo

en varios niveles:
// El empresario individual
Qu hay que conocer del empresario individual?
Su situacin objetiva en la empresa y la situacin de la

empresa misma. Su realidad actual, su historia, sus modos
de funcionar y de producir.
El modo del empresario de relacionarse con los

trabajadores. O sea, el modo en que el empresario es
patrn.
(Hasta ac usamos indistintamente los trminos empresario

y patrn, pero es el momento de hacer esta distincin. Por
su rol en el esquema econmico, hablamos del empresario.
Pero ante los trabajadores hablamos de patrn. Adems, esta
lista no termina ac: tambin, el propietario de la empresa
es un vecino, un ciudadano, un padre de familia. Y un hincha
de futbol, un afiliado a un partido poltico, o un miembro
de la cooperadora de la escuela. Tambin puede ser incluso
amigo de sus trabajadores. Diferenciar estos planos y ubicar
el vnculo trabajador-patrn es fundamental para la accin
sindical y para la prctica del delegado. Por eso hay que
conocer cmo son todos esos vnculos y tambin cmo son
usados por los actores en juego.)

El empresario individual es uno de los casos de la figura del

patrn. Tambin hay formas colectivas de patronazgo y, en
ese y en otros casos, est el conjunto de representantes y
mediadores del patrn: gerentes, encargados de personal,
etc.
Algunos de estos representantes del patrn ante los

trabajadores tienen perfiles ms tcnicos o econmicos, otros
pueden tener rasgos ms humanos o cercanos, otros ms
ligados al trabajo concreto, etc. Pero siempre, de una manera
u otra, representan los intereses y el poder del patrn.
// El empresariado / la patronal
Existe el empresario individual, pero este siempre forma parte

de una clase y est representado, formal o informalmente, en
un conjunto, que es la patronal. Existen las instituciones de
esta representacin (cmaras patronales, etc.) y tambin el
conjunto ms social de los patrones: los empresarios como
conjunto y como clase social. Con sus estilos, sus intereses,
sus discursos, sus modos de relacionarse tanto con los
trabajadores y sus organizaciones como con otros actores de
la sociedad.
Conocer el mundo empresario, su rol y sus lugares en la

sociedad, y su manera de actuar en tanto patronal es otra
de las necesidades para la prctica de la representacin y la
lucha gremial. Si no se produce un saber sobre este actor,
el conocimiento que pueda tener el delegado respecto a
los compaeros de trabajo y los trabajadores en general

no termina de ser efectivo para la tarea sindical. Porque el

conocimiento del delegado gremial es un conocimiento
poltico y un conocimiento que se da en (un) conflicto y con
unos objetivos polticos e histricos.
El empresario/patrn es parte del empresariado local, de la

rama o sector y del empresariado del pas: En estos distintos
niveles encontramos tambin marcos institucionales y
organizativos, intereses y estrategias econmicas, estilos
y posiciones polticas. Ideologa y, sobre todo, intereses y
estrategias.
Conocer la estructura, el discurso, las posiciones y la historia

del empresariado en nuestra sociedad es el trasfondo
necesario para comprender y poder reinterpretar lo que
conocemos del patrn an en el plano ms cotidiano.
// El capital / Los sectores dominantes
De la misma manera que el conocimiento que se debe tener

sobre los trabajadores toma sentido cuando se los entiende
en el marco ms amplio de los sectores populares, el actor
empresariado se entiende en el marco de los actores que son
los dueos del capital y en el de los sectores dominantes.
Esto significa que el empresario es inmediatamente y

siempre un miembro de la clase dominante? No. Pero s hay
que tener en cuenta que el empresariado, en nuestro pas,
est conducido y representado por el ncleo ms concentrado

del capital que a su vez es parte central de la clase dominante

en argentina. Entonces, conocer esto a varios niveles (modo
de organizacin, historia, presencia en la sociedad, peso
cultural, aliados, modos de presencia en lo pblico, alianzas y
expresiones polticas, historia y memorias, etc.) es necesario
para comprender a cada patrn y el vnculo que establece con
los trabajadores.
Foto: UOM Quilmes

El sindicato, el movimiento obrero,

los trabajadores en general
Foto: UOM Quilmes
En este punto ponemos un tercer plano de actores que hay que

conocer y tiene que ver con la propia organizacin y la trama
institucional de actores ms amplia en la que se desarrollar.
Conocer el sindicato implica conocer:
Sus miembros
los trabajadores representados;
los otros delegados;
la dirigencia.

Su historia
su pasado: su trayectoria y su memoria de luchas;
su presente: sus estrategias y su presencia;
su futuro: sus objetivos, sus propuestas y sus proyectos.
Sus modos organizativos y de accin
tcticas;
estrategias;
estructura y rganos.
Su marco ideolgico poltico
sus lineamientos e ideario;
sus posicionamientos pasados y presentes;
su concepcin de la lucha y de la realidad e intereses

de los trabajadores;
su estilo y prcticas de representacin.
Su ubicacin/posicin en la realidad y la coyuntura
sus vnculos con otros actores: otros sindicatos, otras

organizaciones y asociaciones;
sus propuestas y posicionamientos a este nivel.

Foto: www.flickr.com
Por la va del conocimiento que el delegado debe tener

de su sindicato, se llega otra vez a un conocimiento de
los trabajadores en la sociedad: sus organizaciones e
instituciones como trabajadores, la situacin y actores
del movimiento obrero, los movimientos sociales, las
organizaciones sociales y comunitarias, sus expresiones
polticas.
Y el vnculo que todas estas mantienen entre s y con otros

actores.

El estado
En la realidad y la historia argentina, el rol de estado es
determinante y ha sido decisivo en cuanto a la situacin y
los derechos de los trabajadores y los sectores populares en
general.
Entonces se trata de conocer el modo de funcionamiento y el

rol social, poltico y econmico que tiene el estado respecto a
los intereses populares: cmo se da esto en cada momento,
cmo se va transformando y cmo influye en cada lucha
especfica as como en las relaciones de fuerza en general.
No se trata de tener un conocimiento abstracto o general

del estado, sino de una comprensin del estado tal cual este
juega como actor en relacin a unos intereses y unas actores
particulares (los que nos interesan y los que se expresan en
las o luchas o disputas en las que estamos inmersos).
Adems, as como no se trata de un conocimiento ilustrado

o general, se trata de manera central de salirse del fuerte
sentido comn que aparece en toda la sociedad respecto a
lo que es, lo que puede hacer y lo que debe hacer el estado.
Foto: UOM Quilmes

Foto: UOM Quilmes
// El estado, su funcionamiento y situacin
Qu aspectos tienen que ver con el funcionamiento y la

situacin del estado?
Quin lo conduce: o sea, el gobierno en cada momento de

la vida democrtica, y a quines representan quienes estn
al frente del estado en cada etapa.
Su presencia y su posicin prctica respecto a los diferentes

sectores sociales y su problemtica.
Sus dirigentes, sus agentes y sus voceros.
Su estructura y sus polticas.
Los organismos estatales competentes en relacin a las

cuestiones del trabajo y los trabajadores.
Conocer la estructura del estado, su modo de funcionamiento

y su accin concreta, es importante; pero es obvio que algunos
organismos del estado tienen una presencia inmediata y
ms especifica respecto a la realidad de los trabajadores
y los conflictos y disputas en que estos estn implicados.
El Ministerio de Trabajo es el ms inmediato. Dentro del
mismo ministerio, hay otros organismos y toda una trama
institucional y de programas que hay que conocer.

Foto: UOM Quilmes

// Las polticas pblicas
El estado se expresa y se posiciona respecto a diferentes

sectores de la sociedad no de manera general sino
especialmente a partir de polticas pblicas concretas.
Las polticas pblicas son el conjunto de decisiones-acciones

del estado respecto a los conflictos y los sectores de la
sociedad.
Las polticas pblicas no son meros programas que surgen de

la voluntad de los gobernantes, sino que son la expresin del
momento en que las luchas sociales encuentran expresin a
nivel de la accin del estado.
Para el caso de los intereses de los trabajadores, son

prioritarias:

La poltica econmica general y el perfil productivo.
La poltica laboral y de empleo.
La poltica previsional y de seguridad social.
La poltica referida a la accin gremial y la intervencin

especifica en los conflictos del mundo del trabajo.
Estas son las polticas especficas. Sin embargo, todas las

polticas pblicas impactan de uno u otro modo en la vida
de los trabajadores y es conveniente tener una visin global
de ellas. Por ejemplo, las ms evidentes:
Las polticas sociales: educacin, salud, vivienda.
La poltica de precios y todas las que afecten al consumo

de los trabajadores.
Pero tambin otras como la poltica exterior, la poltica

cambiaria, la poltica cultural, etc.
Una accin poltica desde lo sindical sobre la realidad de los

trabajadores, y sobre lo que se puede hacer como delgado
y como organizacin, tiene como trasfondo una serie de
polticas pblicas que expresan el estado de avance de los
derechos de los trabajadores y de los sectores populares en
una sociedad.
Entonces, las polticas pblicas (el tipo de polticas, su cantidad

y calidad, su orientacin, su nivel de concrecin, el consenso
con el que cuentan o aquellas que se reclaman, su capacidad
de redistribuir la riqueza y el ingreso) son una consecuencia

de la relaciones de fuerza en la sociedad. Y por lo tanto estn

directamente relacionadas con la capacidad de lucha de los
trabajadores y sus conquistas.
Desde otro lado, las polticas pblicas son un condicionante

de la situacin de los trabajadores y por lo tanto de toda la
accin colectiva, incluida la sindical: si el modelo econmico
incluye priorizacin de actividades que no requieren mano de
obra y producen altas tasas de desempleo, la fuerza de los
sindicatos se ve obviamente disminuida.
En otro nivel, algo parecido sucede con las polticas de

derechos humanos o las libertades civiles o la poltica de
seguridad: segn cules sean stas, habr diferentes grados
de libertad o restriccin para las organizaciones populares y
mayores o menores posibilidades, para los trabajadores, de
animarse a realizar reclamos de manera colectiva.
Las polticas pblicas son un objetivo de la accin: las

estrategias se orientan a conseguir avances en la relacin
con la patronal, pero tambin al establecimiento de polticas
pblicas y de reglas de juego (marcos legales, leyes) que
plasmen derechos de los trabajadores. Esto supone una visin
y una concepcin sobre lo que el estado debe ser y hacer.
Ver la todas las polticas pblicas desde la perspectiva de la

situacin, los derechos y las posibilidades de accin colectiva
de los trabajadores y desde los impactos en su vida cotidiana
permite hacer un anlisis poltico amplio para ubicar la
accin sindical en el corto y el largo plazo, en los escenarios
inmediatos y en el mbito ms amplio de la poltica nacional.
E incluso de la poltica global.

Conocer los escenarios
Los actores son actores en escenarios

concretos.
Los vnculos de representacin y

organizacin y la capacidad de accin
se van construyendo en encuentros
y relaciones situados en diferentes
mbitos.
Por eso, hace falta tener un conocimiento
Foto: UOM Quilmes

y una capacidad de actuar en estos diferentes
escenarios. Ver en ellos las necesidades y los conflictos. Saber
qu se puede encontrar, que se puede descubrir y qu se
puede hacer interviniendo en ellos.
Tener una mirada y un tipo de presencia en cada escenario,

permite al delegado reconocer necesidades situaciones,
conflictos explcitos o latentes.
En cada escenario es posible establecer vnculos de confianza

e identificacin. Por lo tanto, tambin operar sobre las
relaciones de fuerza.
Cada escenario es un escenario siempre construido: o sea,

se vuelve escenario en la medida en que somos actores en l.
Y tambin cada escenario es una construccin: no slo estn

dados sino que adquieren relevancia de acuerdo a cmo los
concibamos y qu nos dispongamos a hacer en ellos.
Reconocer, elegir, analizar y operar sobre escenarios

como oportunidades de prcticas de organizacin y de
comunicacin, de accin y de reflexin, en sntesis de
construccin, es una tarea permanente del delegado.

El lugar de trabajo:
la fbrica, el taller, la empresa
Foto: OIT Crozet M.

El lugar de trabajo y es tambin el espacio en el que para
los trabajadores transcurre una parte importante de su vida
cotidiana y de su historia. En ltima instancia, de su vida sin
ms.
El lugar de trabajo es el escenario inicial y de algn modo

natural de establecimiento del vnculo entre el delegado y
los trabajadores, y viceversa (tambin con otros actores). En
l se presentan oportunidades de expresin o negacin de
conflictos, de explicitacin de necesidades o reclamos. Quejas,
demandas o situaciones: algunas expresadas en palabras y
otras que esperan ser expresadas.
En el lugar de trabajo estn y se expresan:
Las necesidades y conflictos. Las condiciones, las

limitaciones.

Las conversaciones y manifestaciones que los ponen en

palabras.
Los lazos de confianza, la interaccin y el vnculo de

representacin: es un lugar de encuentro e interaccin
permanente.
Una parte fundamental de la vida organizativa del sindicato,

de la organizacin misma: las reuniones, las asambleas, las
decisiones, las intervenciones.
El sindicato la organizacin como escenario
Foto: UOM Quilmes
Al analizar el sindicato como escenario no se trata slo de

ver la sede o el edificio, sino todos los espacios donde las
interacciones se dan entre los miembros del sindicato y en
relacin a los temas y acciones que les compete.

En todo caso, los diferentes espacios (y tambin tiempos)

propios de la organizacin sindical son un escenario
donde tambin se expresan y se deciden oportunidades y
posibilidades, prioridades y estrategias.
Ver y comparar cmo se comportan los mismos actores en

diferentes escenarios es fundamental para definir los modos
de accin: trtese de un trabajador, un afiliado, un delegado,
un dirigente.
Espacios y tiempos:
Reuniones.
Asambleas.
Conflicto (paro, etc.).
Movilizaciones.
Negociaciones.
Foto: UOM Quilmes

El pas.
Entre la vida cotidiana, la historia colectiva
y la experiencia poltica de los trabajadores
Foto: www.flickr.com
El escenario es en ltima instancia el pas.
Podramos decir el continente o el mundo, pero el mbito

nacional, como escenario poltico-econmico define una
parte central de la historia y la poltica de los trabajadores.
Quien se incluir en la tarea de ser representante gremial,

tiene en todo caso la necesidad y la exigencia de construir,
con sus compaeros, una mirada y una posicin sobre lo que
pasa en la sociedad a nivel pas.
Esto implica informarse, analizar la coyuntura y la historia,

reconocer en ellas la situacin, el estado y las posibilidades de
avance de los derechos de los trabajadores y de los sectores
populares.

Para tener una posicin efectiva, clara y eficaz en el escenario

nacional, el sindicato y por lo tanto los delegados, deben:
Definir la informacin prioritaria que debe conocer.
Profundizar una reflexin comn sobre procesos actores y

conflictos centrales.
Apropiarse de un marco conceptual e ideolgico para la

comprensin de estas realidades.
Actualizar esa reflexin y anlisis permanentemente y

confrontarla con las estrategias y acciones reconociendo
oportunidades y lmites.
En sntesis, tener una mirada poltica sobre la realidad

nacional.
Foto: UOM Quilmes

Foto: UOM Quilmes
Qu significa tener una mirada poltica sobre

escenario nacional?
VER EL PODER: Supone poder ver las realidades no como

fatalidades o como naturales, sino ver toda situacin
y todo escenario en el que se expresa como fruto de
decisiones tomadas por actores sociales concretos en el
marco de unas relaciones de fuerza determinadas.
RECONOCER PARA ACTUAR: El anlisis del escenario no es

previo al involucramiento en la accin, ni ajeno a la voluntad
de intervenir.
IMPLICARSE: Ver que al analizar-intervenir en el escenario,

este anlisis atraviesa y comprende no slo a los dems sino
nosotros mismos (individualmente y como organizacin).

COMPRENDER DESDE LOS CONFLICTOS: Todo escenario,

y en particular el escenario del pas, es un escenario fruto
de conflictos, constituido por conflictos y en el que hay que
asumir los conflictos (esto lo veremos ms adelante). En
todo caso, los conflictos quitando de esta palabra la carga
negativa que el sentido comn le suele dar son los que
constituyen el escenario. Los que hacen posible que en ellos
se despliegue una accin
RELACIONAR: Comprender el escenario en contraste-

relacin con el modo en que los trabajadores y los otros
actores en general, con especial nfasis en la patronal
entienden la situacin.
MIRADA HISTRICA: Reconocer en el escenario tendencias,

escenarios anteriores, memorias, consecuencias de hechos
y de luchas pasadas, en el pasado reciente y en el largo plazo.
ORIENTADOS A LA ACCIN y al reconocimiento de

oportunidades: No se trata de una compresin erudita
del escenario y de su historia, sino de una comprensin
para actuar y para transformar (lo que no quita que no
siempre se analiza el escenario para la accin inmediata, y
que en muchos casos un buen anlisis indica cundo actuar,
preservndose de la inercia y el activismo).
CONSTRUIR UN ESCENARIO COLECTIVO PARA EL AVANCE

COLECTIVO: Es una comprensin del escenario orientada
a actuar colectivamente en las oportunidades que se
presenten y se puedan crear.

Conocer las reglas de juego
Leyes y/o costumbres

Todo escenario de accin y todas las
relaciones entre los actores (ya sea
entre los trabajadores, el patrn y
el cuerpo de delegados, o entre el
sindicato, la patronal y el estado) estn
regulados: marcados y condicionados por
reglas. Son reglas justamente de juego, por
lo tanto tambin de disputa.
Foto: UOM Quilmes

Saber cules son y cmo funcionan es central para la accin
del delegado y la accin gremial y colectiva en general.
Se trata de conocer las reglas y comprenderlas pero tambin

entender:
Qu implican y a quines implican.
Cmo funcionan .
Cmo se aplican.
Cmo usarlas.
Cmo transformarlas o proponer otras caso de que sea

posible o necesario.
Lo fundamental respecto de las reglas es saber que toda

regla es creada. Que una ley, un reglamento o una
costumbre siempre son el resultado de conflictos y luchas,
de relaciones de fuerzas entre actores y de decisiones de
estos actores.

Foto: UOM Quilmes
Entonces, tambin hay que saber crear nuevas reglas,

modificando el marco de reglas actual.
Existen diferentes conjuntos y tipos de reglas. Todas ellas

influyen en diferente grado y condicionan de diferentes
maneras.
Las leyes / el marco legal
Tanto la relacin laboral como la accin gremial estn

enmarcadas en conjuntos de leyes que las regulan. Tanto por
leyes nacionales como por marcos ms amplios de acuerdos,
reglamentaciones y concepciones reconocidos por el estado
Argentino.
Los principales son:
Ley de rgimen laboral (N 25.887).

Ley de Contrato de Trabajo (N 20.744).
Ley de Empleo (N 24.013).
Ley de Riesgos del Trabajo (N 24.557).
Las costumbres, la cultura organizativa

o institucional, las memorias
Obviamente tienen un peso y una presencia diferente que las

leyes, pero en cada situacin y en cada sector social, siempre
hay un conjunto de reglas que indican lo que es legtimo,
permitido, deseable, conveniente.
Diferenciando:
Lo que es un derecho de lo que es una concesin.
Lo que se puede reclamar y lo que no se puede admitir.
Los modos vlidos, eficaces o correctos de entrar en una

disputa o lucha.
Foto: UOM Quilmes

Lo que se puede decir y lo que no (y a quines).
Lo que es posible hacer y lo que se puede esperar.
Este es un conjunto de cdigos muchas veces difuso y

naturalizado. Con un gran peso. Existen y funcionan con
diferentes grados de amplitud: ya sea a nivel de la cultura de
toda la sociedad, ya sea en un lugar de trabajo totalmente
particular.
(Por ejemplo: lo que el sentido comn y la memoria indican

que pueden pedir, hacer, decir o conseguir los trabajadores
y de qu manera. Tambin: qu puede hacer un sindicato
en general. Y, tambin, en un lugar de trabajo especifico:
qu se puede lograr y qu no, etc. Esto tiene que ver con la
experiencia concreta y la idea de su realidad y sus derechos
que tienen los trabajadores en concreto).
Las reglas que se desprenden

de la misma construccin
Junto con estos dos planos, el de las leyes y el de las

costumbres hay un conjunto de reglas que se desprenden
de la trayectoria organizativa, de movilizacin, lucha y

reivindicacin: cada sindicato va acumulando en la relacin
con diferentes actores, costumbres, reglas, acuerdos,
convenios que funcionan especficamente en su mbito
de implicancia. En algunos momentos, tambin es posible
apropiarse o hacer valer lo conseguido por otro sector,
otros actores, y traer al propio escenario este conjunto
de reglas, para interpelar, para interrogar, para transformar
el que rige la propia accin.

de los procesos y de las prcticas especficas: a lo largo

de un conflicto o, ms ampliamente, de la prctica sindical
en un mbito especfico, se van creando reglas, cdigos,
un marco de reglas para la accin. A veces es apropiado
y favorece las acciones transformadoras, y otras puede
volverse un obstculo
Lo que proviene de y se regula formalmente en las leyes,

se transforma con el tiempo en la base de las reglas de la
accin cotidiana, en derecho y costumbre. Esto sucede no
de manera natural e inmediatamente, sino porque hay
una fuerza que hace valer la ley.
Al mismo tiempo, muchos procesos de reivindicacin y

lucha tienen el objetivo de cuestionar y modificar estas
reglas de juego.
Por ltimo, lo que se gesta en la accin o en la trayectoria de

lucha, en algn momento se vuelve ley explcita y general
(lo cual en algunos casos puede favorecer los derechos de
los trabajadores, en otros ir en su contra).
Foto: Olmo Calvo Rodriguez - flickr.com

Foto: Olmo Calvo Rodriguez - flickr.com
3
El conflicto
Conocer los intereses
las posibilidades
las estrategias
y las expectativas.
Las relaciones de fuerza
Foto: UOM Quilmes
Sobre el conflicto y los conflictos en general circulan en

la sociedad valoraciones que la mayora de las veces son
negativas. Se lo descalifica, se lo considera una anomala,
algo que fundamentalmente hay que evitar.
Esta es, sin embargo, una mirada superficial. Para la accin

sindical y para cualquier propuesta de accin transformadora
y, en ltima instancia, poltica el conflicto no slo es inevitable,
sino constitutivo. No se trata tanto de valorar si es bueno o es
malo: esto en general conlleva un juicio moral que asume los
intereses de una de las partes en conflicto, transformados en
sentido comn.
Se trata de comprender que el conflicto es parte de la historia

y de todo lo humano. Por lo tanto lo que est en juego es qu
se hace con ellos y no si hay o no conflictos.
En el marco de la accin gremial, la diferencia y la oposicin

de intereses entre el patrn y los trabajadores, es ante todo
un dato.

Entonces, la comprensin del conflicto (y de la pluralidad

de conflictos que se expresan en cualquier situacin) y
la capacidad de intervenir colectivamente en ellos es
fundamental para la accin de un sindicato y de cada
delegado.
Cules son los conflictos que atraviesan, en cada situacin,

la realidad de los trabajadores?
Cmo funcionan? Cmo evolucionan? Quines

intervienen? Qu se puede hacer para implicarse en ellos?
Qu conviene? Qu corresponde? Qu hacer? Que se
puede esperar? Quin debe intervenir? Qu est en juego?
Qu hacer?
Estas son las preguntas elementales pero al mismo tiempo

fundamentales, que un delegado debe responderse: ya sea
en la cotidianeidad del lugar de trabajo, ya sea en el gremio,
ya sea en un proceso de movilizacin.
Foto: UOM Quilmes

Los momentos
de la dinmica de un conflicto
Reconocer el conflicto:
Poder ver dnde surge y cmo se expresa el conflicto: a veces
son situaciones evidentes, a veces menos explcitas y menos
visibles.
El momento de expresin: implica ser capaces tanto de

escuchar a los compaeros y de analizar las situaciones,
necesidades y problemas que surgen.
(Y en muchos casos supone una intervencin, un decir del

mismo delegado o del sindicato sobre una situacin. En
este sentido, como en otros puntos, recordamos que los
conflictos son constitutivos, pero al mismo tiempo no son
naturales: surgen de una decisin y una posicin frente
a situaciones injustas o no deseadas. Por eso el momento
del reconocimiento puede ser tambin el momento de la
intervencin. Esto supone una forma de comprender la
dinmica y este esquema).
Tener una mirada lo mas compartida y completa posible del

conflicto.
Analizar el conflicto:
La dimensin fundamental del anlisis es ponerle palabra al

conflicto: recoger las palabras concretas de los compaeros
sobre la situacin y hacer una sntesis. Confrontar con las
leyes y con otras reglas de juego. Y poder darle forma, hacer
una formulacin del conflicto. Poder nombrarlo, describirlo y
valorarlo: ver de qu se trata y qu implica.

Debido a esto es que una de las capacidades centrales del

delgado es escuchar y hablar, poner palabras a las situaciones.
(En la capacidad de reconocer y analizar conflictos, se juega

tambin la dimensin pedaggica del rol del delegado: el
delegado construye con los compaeros y con el sindicato
una capacidad colectiva de reconocer y analizar conflictos.)
Explicitar una versin propia, consistente, significativa y

habilitante del conflicto.
Disear una estrategia:
Este momento supone:
Articular la cuestin con el sindicato y la dirigencia.
Contrastar con el marco legal, y con otras situaciones.
Ver antecedentes y casos similares.
Ver los modos de accin posibles: ante quines hay que

intervenir y cmo, con qu herramientas legales y de
movilizacin, qu decir a quines, qu informar, cmo
proceder, qu medidas se pueden tomar.
Tener una secuencia de objetivos, etapas y recursos

necesarios para intervenir y resolver el conflicto: Qu
pasos seguir, qu objetivos proponerse, una serie de
alternativas respecto a qu se puede esperar y conseguir. Y
una previsin de cundo evaluar.
Contar con un plan: claro, consensuado colectivamente,

concreto, viable y flexible respecto a lo que se har y las
alternativas posibles.

Intervenir en el conflicto:
Como es claro, es el momento de la accin.
Implica elegir las medidas, los discursos y planteos, los

momentos y los escenarios para actuar.
Como sealamos antes, la intervencin comienza ya en el

momento del reconocimiento.
Pero hay un momento de la dinmica en el cual el conflicto se

desata y entra en una fase de acciones y medidas explcitas
(como dijimos tambin, esto no siempre sucede despus del
anlisis y de la formulacin de un plan).
Este momento implica ver lo posible, la capacidad negociar, de

reclamar ms y tambin de ceder si es necesario. De esperar y
de graduar, como tambin de arriesgar y apostar.
Gran parte del desarrollo del conflicto se juega en la relacin

de este momento respecto a los otros:
La implicacin de los compaeros y del sindicato (el

reconocimiento).
La consistencia de los planteos (que se derivan de la calidad

del anlisis).
La efectividad de las medidas y herramientas/recursos de

lucha y negociacin de los que se dispone (que se vincula
con la constancia del plan).
Obviamente, la capacidad de seguir teniendo presente las

otras dimensiones/momentos en el momento de la accin:
o sea, la estrategia en accin.

Ac se juega el rol de liderazgo y representacin del delegado,

su legitimidad, su capacidad de actuar coordinando con los
trabajadores y con el sindicato, y su habilidad para conectar
antes, durante y despus de la secuencia de conflicto los
diferentes actores en clave de construccin.
Ac podemos notar una cuestin, que es un ejercicio

interesante para hacer: donde dice conflicto, podemos
poner la palabra construccin. En el sentido de
construccin de un proyecto y de los derechos de los
trabajadores.
Construccin es una palabra con otras connotaciones

en nuestra sociedad.
Vale hacer el ejercicio de comprender y proponer que

toda construccin es siempre un conflicto y que todo
conflicto es una construccin.
Foto: UOM Quilmes

Conflicto:
lugar de construccin,
desafo de creacin
5 verbos para nombrar los conflictos atendiendo a sus
consecuencias en relacin a los actores polticos yla vida de
las personas.
Foto: Matas King - www.flickr.com
1. El conflictocruza
Cruza las conversaciones y la experiencia cotidiana, la vida de

todos los das.
Cruza el transcurrir de la vida y los intereses propios, las

posibilidades de cada uno.

Cruza lo que se siente y lo que se opina.
Cruza la vida individual y la vida colectiva.
Cruza las rutinas y las expectativas de los actores (en relacin

a ellos mismos, a otros, al escenario).
El conflicto se vuelve as tema de discusin, contenido de

conversaciones. Tambin sensacin, percepcin. De all parte
el sentido de un conflicto: de lo que se siente, de lo que va
significando.
Aparece, irrumpe, interfiere en la vida cotidiana. Se ve en el

corte de una ruta, en el precio de la leche o la carne, en la tele,
en lo que se discute en la calle.Cruza la vida. Desde la base
delo sentidose construye el sentido del conflicto.
2. El conflictocorta
Corta el mbito de los debates, las posiciones, las ideas,
los actores, los escenarios en dos o ms partes: oficialismo
y oposicin, pobres y ricos, gobierno y pueblo, sociedad y
estado, trabajadores y patrones, sindicalistas y trabajadores,
vecinos y delincuentes, planta y contratados.
El conflicto traza fronteras. En cada momento de pulseadas,

una frontera se vuelve fundamental y otras menos relevantes.
No todas coinciden, pero la tendencia es que alguna prime,
magnetice, ordene a las otras. Y ah la cancha del debate se
corta en dos. Cualquier lado que se elija de ese campo nunca
ser puro. Al mismo tiempo, es difcil elegir varios lados a la
vez. Esperar que esos lados, mbitos, territorios que quedan

delineados provisoriamente, cortados por un conflicto sean

puros y transparentes o querer resolverlos todos, son tareas
fantsticas, que no son de este mundo.
3. El conflictocuestiona
El conflicto genera nuevas preguntas. Algunos se atreven
a formularlas, otros hacen lo posible para que no surjan las
fundamentales.
El conflicto invita y exige replanteos. Y respuestas. Siempre

parciales, impuras, pero respuestas al fin. El sentido, las
convocatorias y las consecuencias de esas respuestas hacen
al talante democrtico del conflicto. En la interpelacin que
implican estas respuestas es donde se constituyen los actores.
Elegir las propias preguntas y hacerlas significativas para

muchos, as como la construccin de respuestas consistentes,
hace a la tarea democrtica. En la democracia, en la vida y
en la historia, las preguntas tienen que ver con el poder. Eso
no se puede cambiar. Lo que s se puede cambiar, en todo
caso, es a quines favorece o no las consecuencias y el uso
del poder.
4. El conflictocompromete
Las preguntas y las respuestas hechas en los escenarios de

la democracia generan nuevos compromisos. Algunos ms
claros, otros ms difusos. Unos ms inmediatos, otros menos
inminentes. Algunos deseados, otros inevitables.

Compromisos, alianzas, coordinacin de acciones, tareas,

movilizacin, movimientos, responsabilidades. Cadenas de
compromisos enganchados. Cadenas de actores (frentes,
sujetos, colectivos), cadenas de tareas (acciones, proyectos,
tcticas, estrategias, planes, modelos).
Los compromisos construyen a los actores, crean y recrean

el sentido de los conflictos. Cortes y cruces marcan caminos y
juegos, embates y combates.
5. El conflictocrea
La democracia crea conflictos que tienen costos y

consecuencias. Estos pueden ser diferentes segn la fuerza
que se construya, pero no se pueden evitar. Estamos llamados
a asumirlos: crearnos y recrearnos interviniendo en ellos.
Construir las condiciones para hacerlo, hoy y maana, es una
tarea tica y poltica, histrica y cotidiana, a la que estamos
convocados.
Foto: Matas King - www.flickr.com

Foto: oit
4
La prctica del Delegado
como parte de la
organizacin sindical
La organizacin sindical
Foto: UOM Quilmes
La organizacin sindical, el sindicato, es un actor colectivo.
Como tal, es un actor vivo, del que hay que saber reconocer
tanto su estructura como su prctica. Lo que permanece
y lo que cambia. Su dimensin institucional y su accin.
El delegado en la organizacin
El delegado es un actor ubicado en un nudo de relaciones.

Entre los trabajadores individuales en el lugar de trabajo: su
tarea construye, garantiza y sostiene a los trabajadores en
tanto actor colectivo.

Los suma, los conecta, los involucra y los representa en la

organizacin sindical.
En este sentido, el delegado es el sindicato en el lugar de

trabajo.
Al mismo tiempo representa al sindicato ante los trabajadores

y es uno de los canales de relacin de la dirigencia con las
bases y de cada sector de las bases con el conjunto.
Igualmente representa a los trabajadores y al sindicato ante

la patronal.
Tengamos a la vista tres dimensiones:
El valor, el rol y la capacidad de un delegado se juega en

estas relaciones.
Es un hacedor de lo colectivo y l mismo es parte de

un colectivo organizado (y al mismo tiempo en proceso de
organizacin).
Re-presenta: media, est en el lugar de. Y por otro lado,

podemos decir, hace algo con su presencia: el valor de su
rol y su tarea tiene que ver con dnde est presente y qu
hace presente ah.
Al momento de ver la organizacin sindical, partimos de esta

posicin y estas caractersticas del delegado.
Si bien la organizacin sindical, precede al delegado ya existe

antes que l delegado tambin debemos sealar que con su
prctica, el delegado construye y actualiza la organizacin.
La tarea de la organizacin sindical es no slo la defensa,

sino la construccin misma del colectivo de los trabajadores.

Por eso, en el momento de analizar la organizacin, por

un lado podemos describir sus tipos, sus estructuras, sus
instancias, pero tambin podemos y debemos verla desde el
lugar de la prctica
Dicho de otra manera: La organizacin tiene una estructura.
Pero sobre todo la organizacin es el resultado de unas

acciones, de unas tareas y de unos compromisos que se
llevan adelante.
Est hecha de las prcticas de organizacin.
La estructura y la institucionalidad del sindicato es el resultado

de estas tareas, de estas prcticas organizativas
y tiene como funcin sostenerlas y ampliarlas
...de cara a constituir a los trabajadores como sujeto

colectivo.
Foto: UOM Quilmes

Prcticas y funciones del delegado en

clave de construccin de la organizacin
sindical Dinmicas de la organizacin
que atraviesan la prctica del delegado
gremial
La organizacin y el delegado se implican mutuamente.
El delegado hace a la organizacin y la organizacin constituye

al delegado. En ltima instancia todo proviene de decisiones y
prcticas de sujetos. No se trata de que la organizacin tenga
una vida propia ms all de sus miembros, sino que son
diferentes formas en que la prctica de cada uno y la accin
colectiva tambin la accin colectiva de los que en el pasado
fueron construyendo la organizacin se relacionan.
1. Relacionar y representar
El delegado
vincula lo individual y lo colectivo, lo personal y lo social de

cara a la conquista y defensa de derechos;
representa a los trabajadores en el sindicato y al sindicato

en el lugar de trabajo;
representa a los trabajadores y al sindicato frente a la

patronal.
2. Coordinar y conducir
El delegado canaliza la accin y la fuerza del conjunto. El poder

colectivo.
Y lo hace de dos maneras: en sentido horizontal y en sentido

vertical. O sea: permitiendo coordinar las decisiones y

Foto: UOM Quilmes
acciones, por un lado. Y conduciendo: garantizando que se

concreten y se cumplan las acciones derivadas de decisiones
colectivas.
(Tambin: conduciendo el debate y la deliberacin en las

distintas instancias en que se elaboran y toman las decisiones
colectivas.)
Vale sealar en este punto, entre lo horizontal y lo vertical,

entre coordinar y conducir, la necesidad de tener presentes
las dos dimensiones del ejercicio del poder y del rol dirigencia
y de liderazgo del delegado (y de cualquier dirigente). Ni una
ni otra pueden estar ausentes en la accin dirigencia, y es
tan peligroso el posible autoritarismo derivado de un exceso
de verticalidad como un horizontalismo que muchas veces

deriva en una falsa participacin y, en ltima instancia, de una

ineficacia a la hora de actuar.
3. Pertenecer. Participar y adherir

El delegado sostiene un conjunto de prcticas concretas
que permiten que ms trabajadores se sientan parte de la
organizacin sindical.
En esto hay diferentes grados, y para poder cumplir este rol

es bueno tener a la vista que diferentes compaeros y en
diferentes momentos tienen maneras distintas de sumarse.
Estn aquellos que podrn adherir y aportar activamente
en momentos concretos, o en temas o situaciones. Y estn
los que pueden participar de manera ms permanente y
activa. La pertenencia, o sea, el ser parte del sindicato y de su
propuesta, tiene tambin sus propias dinmicas e instancias
que hay que ir sosteniendo y multiplicando. Tanto en los
momentos de conflicto abierto como en el da a da del lugar
de trabajo y de la organizacin.
El delegado tiene a su cuidado y bajo su responsabilidad esta

posibilidad de generar encuentros, vnculos y relaciones que
fortalecen la representacin y la fuerza colectiva en torno
a intereses comunes, plasmados en la organizacin de los
trabajadores.
4. Actuar y reflexionar
El delegado tiene responsabilidad particular a la hora

de plasmar en acciones las decisiones que se toman
colectivamente.
De la misma manera, tiene la tarea de poner en palabras y

de interrogar lo que se hace, para que pueda ser asumido de
manera consciente y explicita por el conjunto.

La tarea de implementar la accin, la capacidad de concrecin,

de pase de las palabras a los hechos es tan importante como
la que implica poner en palabras lo que se hace, ponerlo a
debate, expresarlo y someterlo a un pensamiento crtico.
La memoria de la organizacin y la identidad misma del

sindicato se construye en esta dinmica.
El desequilibrio excesivo, entre ambas cosas, tiene siempre

consecuencias negativas tanto para la prctica del delegado
como para el desarrollo de la organizacin.
Foto: UOM Quilmes

www.uomquilmes.org.ar
Se termin de imprimir en noviembre de 2011
en MINIGRAF
minigraf@speedy.com.ar
http://imprentaminigraf.com.ar/

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MANUAL DE FORMACIN SINDICAL N 1

EL DELEGADO Y LA ORGANIZACIN SINDICAL

Unin Obrera Metalrgica Seccional Quilmes,

MANUALES DE FORMACION SINDICAL

Unin Obrera Metalrgica

DIRECCIN DE CAPACITACIN | Juan Soez

Presidente | Francisco Virgilio Gutirrez

Publicacin realizada con el apoyo del

Ministro de Trabajo, Empleo y Seguridad Social | Carlos A. Tomada

En este material se ha procurado evitar el lenguaje sexista. Sin embargo, a fin de

Seccional Quilmes, Berazategui y Florencio Varela

Las reglas que se desprenden de la misma construc-

Unin Obrera Metalrgica

Los paradigmas no son otra cosa que el modo en que las

En la segunda dcada infame, la del ms crudo neoliberalismo,

Era el paradigma neoliberal, con su trgica secuela de violencia

En esta dcada de vida poltica argentina, con ms mpetu

Seccional Quilmes, Berazategui y Florencio Varela

internacional, en el 2001, nuevos paradigmas que se han ido

Visibles en la recuperacin de fuentes laborales, en la

Por eso este manual del delegado.

Porque para recuperar derechos, trabajo digno y condiciones

Hoy vemos que en Europa y Estados Unidos padecen las

Y vemos tambin que el gobierno nacional, que aplic

Unin Obrera Metalrgica

Un manual que muestra modos, acciones y a la vez permite

Seccional Quilmes, Berazategui y Florencio Varela

Mensaje para quienes

Una invitacin a construir

Por eso, al presentarlo e invitar a usarlo, sabemos que quienes

Seguramente tambin, al disponerte a ser delegado sindical,

Un delegado es un trabajador y lo sigue siendo, pero le agrega

Lanzarse a ser delegado, ser elegido delegado, es un gesto de

Nadie nace sabiendo ser delegado. Y, aunque se escribieran

Seccional Quilmes, Berazategui y Florencio Varela

Porque la tarea de un delegado, y toda la lucha por los derechos

Hay quienes piensan y hubo en Argentina quienes nos

Pero cualquiera que conozca un sindicato de cerca, ms all

Por eso, ser delegado es una apuesta y a la vez un proyecto

Metidos en esa historia, cada cual se encuentra con unas

Y se encuentra tambin con un conjunto de capacidades.

Unin Obrera Metalrgica

Esas capacidades cualquiera de ellas: las ms bsicas o las

En otros momentos es explcito, formalizado; en momentos

Las capacidades y el conocimiento van de la mano, de la

Lo que vas a encontrar en este mdulo, es un conjunto de

O sea: para construir, a partir de la reflexin sobre la prctica,

Y as poder encontrarse de nuevo en el punto de partida, el

Este mdulo y los dems materiales de esta serie quieren ser

Seccional Quilmes, Berazategui y Florencio Varela

Foto: UOM Quilmes

La vida de los trabajadores, la prctica de un delegado

Para vivir en un pas como el nuestro, para luchar y salir

Seccional Quilmes, Berazategui y Florencio Varela

Un sindicato est hecho, entre otras cosas, del esfuerzo

En la vida de un sindicato, el delegado est en un lugar que

Se produce conocimiento todo el tiempo. Se lo usa tambin

Lo que no siempre es posible es tener la oportunidad de pasar

Este material y la serie que lo acompaa es un esfuerzo en

Centralmente, quiere aportar a la formacin y el

Unin Obrera Metalrgica

Foto: UOM Quilmes

Delegado es el nombre de un rol de re-presentacin. El