CURS 2

PLANIFICAREA STRATEGIC

2.1. INTRODUCERE

Planificarea strategic a unei companii poate fi definit ntr-un numr infinit de moduri,
pentru c este specific fiecrui domeniu de activitate, fiecrui tip de organizare, fiecrei
companii n funcie de mrimea ei, iar aceste elemente sunt, practic, infinite.
Planificarea este funcia cea mai important a managementului, prin care se anticipeaz
aciunile viitoare ale organizaiei, cu stabilirea scopurilor i obiectivelor, precum i modul de
ndeplinire a acestora.
Elementul care st la baza planificrii este decizia, apanajul managerului. Procesul
decizional ncepe cu propunerea de alternative, analiza acestora i apoi alegerea celei mai bune
din punct de vedere al capabilitilor organizaiei.
ntr-o economie competitiv, orice greeal este exploatat de ctre concuren. Nu mai
exist confortul ncercrilor nereuite. Doar firmele puternice i pot permite departamente de
cercetare-dezvoltare. Un exemplu: Nokia nu pedepsete angajaii care, n dorina de a fi creativi,
au i eecuri. De aceea, planificarea ajut la evitarea pierderilor.
Economia sustenabil se bazeaz, n special, pe ordine n toate aciunile ntreprinse, pe
lng probleme legate de calitate, orientarea spre client, performan, planificare riguroas.
Industria construciilor a fost timp ndelungat un exemplu atipic. Produsele sau serviciile sunt
greu de standardizat pentru a avea proceduri stricte. Durata de execuie este mare, condiiile de
munc sunt grele, activitile se desfoar n cea mai mare parte n aer liber i de aceea sunt
influenate de factorii climatici. Disciplina este un alt element care sufer n acest domeniu.
Personalul companiilor de construcii este, de asemenea, diferit de al altor sectoare: n majoritate
brbai, cu caractere puternice, oameni dintr-o bucat, pentru care se impune un management
specific.
n ultimii ani, cucerirea pieelor deja saturate, dar i criza imobiliar, au forat practic
cutarea de metode care s alinieze acest domeniu la standarde superioare. Managementul
companiilor de construcii este azi mult mai orientat nspre productivitate combinat cu
indicatori de calitate, durate reduse de execuie obinute prin folosirea noilor tehnologii, atenie
n utilizarea resurselor, grija fa de mediu. Flexibilitatea i inovarea sunt trsturile obligatorii
ale unui management modern.
Globalizarea este un fenomen prezent n toate tipurile de business, inclusiv n cel al
construciilor. Companiile caut necontenit strategii pentru a-i pstra sau crete poziia pe pia.
Un model de dezvoltare a strategiilor l ofer Igor Ansoff, care i bazeaz teoria pe
conceperea unei matrici prin care se reprezint produsele i clienii prezeni sau poteniali ai unei
organizaii. Studierea parametrilor matricei st la baza lurii deciziei privind strategia companiei.
Analiza acestei matrici rspunde la dou ntrebri cheie n orice afacere: Ce se vinde? i Cui
se vinde?
 Produse Produse
(clieni) (clieni)
existeni poteniali

Piee Impunerea Dezvoltarea

existente pe produselor
pia

Piee Dezvoltarea Diversificare

poteniale pieei

Conform teoriei lui Ansoff, n cazul unei organizaii care exist pe pia, pentru produse
(clieni) i piee, fie existente, fie posibile, se pot analiza patru combinaii posibile produs-pia i
se pot adopta patru strategii de cretere:

a. Impunerea pe pia: compania dorete s se dezvolte pe baza produselor existente, pe

segmentul de pia pe care s-a impus, prin mrirea cotei de pia. Aceast strategie este
cea mai puin riscant, pentru c firma are deja experien n livrarea produselor, are
cunotinele i abilitile necesare. Totui, o astfel de strategie este eficient doar pn
cnd piaa devine saturat cu produsele respective, sau cnd crete competiia pe acel
sector;

b. Dezvoltarea pieei: compania se bazeaz pe aceleai produse, dar dorete s se extind

i pe alte piee. Cunoaterea acestor noi regiuni geografice, cu caracteristici proprii, este
dificil. De multe ori, produsele tradiionale ale companiei trebuie adaptate acelor
cerine, fie c e vorba de materiale, tehnologii sau resurse umane;

c. Dezvoltarea produselor: compania dorete s-i dezvolte produsele existente pentru

piaa pe care performeaz. Este o strategie orientat nspre client, nu spre produs.
Preteniile beneficiarilor sunt cele care pot modifica unele caracteristici ale produselor
tradiionale sau, dac firma are capabiliti, poate chiar schimba complet gama
produselor existente;

d. Compania dorete s se diversifice, att prin crearea de noi produse, ct i prin

extinderea pe alte piee. Este cea mai riscant dintre cele patru tipuri de strategii, din
cauza faptului c, odat adoptat, va schimba att produsele, ct i pieele tradiionale. O
astfel de decizie, numit n termeni de business decizie sinuciga, este indicat doar
atunci cnd se fructific o oportunitate din mediu, i doar dac organizaia este att
de flexibil i de bogat nct s blocheze ntr-un timp foarte scurt o cantitate mare
de resurse. Dar afacerile cer manageri curajoi (i, totui, cerebrali).
 Michael Porter, un guru n strategie, explic faptul c strategia n domeniul afacerii are 4
componente1:

Strategia e mai mult dect

eficacitatea operaional

Rezolv 2 probleme: avantaj STRATEGIE Strategia se bazeaz pe

competitiv i sustenabil. activiti unice

Strategia sustenabil cere

compromisuri

Planificarea strategic nu are ca rezultat doar eficiena i eficacitatea proiectului de construcii.

ntotdeauna aceast planificare se face obligatoriu n raport cu concurena din sectorul de
activitate.
De altfel, principala ntrebare atunci cnd se stabilete o strategie, este: Cum putem s
fim mai performani dect concurenii notri?
Companiile de construcii, dac i fac strategii sustenabile, manifest flexibilitate n toate
componentele afacerilor: analiza competenelor personalului, policalificare, instruirea
personalului, retehnologizare, externalizarea activitilor pentru care nu deine competene;

Strategia nseamn, printre altele, gsirea de msuri pentru obinerea avantajului competitiv
prin crearea de valoare unic, neimitabil. Desigur, acest avantaj este de scurt durat, pentru c
va trece puin timp pn produsul va fi imitat de ctre competitori, dar este o perioad pe care
compania o poate folosi pentru a crea un produs cu caracterisitici noi;

Strategia este ntotdeauna impus de pia. De aceea, multe dintre principiile pe care, poate,
managementul companiei le are, sunt supuse analizei, pentru c genereaz produse
necompetitive, uneori prin pre, alteori prin canale de distribuie, distana fa de consumatori,
aspect, i altele.
Era e-commerce a forat companiile de vnzri de materiale de construcii s se adapteze
noului mod de distribuire: prezentarea se face pe site, iar livrarea nu se mai produce doar prin
magazine specializate, ci i door-to-door.
n acest caz, preul este impus de concuren. Nu sunt puine cazurile n care se face un
compromis n calitate pentru a putea rezista pe pia. n cazul companiilor care construiesc
obiective, economiile pot s nsemne poluare, msuri neadecvate de protecia i securitatea
muncii, i altele;

O companie se poziioneaz pe pia potrivit planurilor strategice pe care le are. Toate

activitile pe care le ndeplinete trebuie s fie strategice, pentru c o organizaie funcioneaz
ca un sistem i beneficiaz de sinergie.
Sustenabilitatea nseamn, n principal, consumarea cu discernmnt a resurselor, pentru
a nu periclita dezvoltarea generaiilor urmtoare. De aceea, n strategia companiilor de
1
Porter, M., What Is Strategy?, Harvard Business Review, Nov-Dec 1998, pg. 61-78
construcii, pe lng competitivitate, se are n vedere folosirea tehnologiilor verzi, care s ofere
un produs cu un grad nalt de independen fa de resursele naturale.
Funcia de planificare se manifest la nivelul tuturor funciunilor organizaiei, deoarece
managementul general stabilete obiectivele i scopurile de ansamblu, strategice, pe ct vreme
departamentele i fixeaz propriile obiective.
Principiul sinergiei, care este unul dintre fundamentele conceptului de organizaie potrivit
teoriei sistemice, st la baza planificrii strategice, deoarece angreneaz departamentele care
compun structura organizatoric: cercetare&dezvoltare, producie, financiar, resurse umane i
altele. Fiecare dintre ele i formuleaz strategia proprie prin respectarea strategiei de vrf (care
este responsabilitatea managementului superior) i prin cooperarea ntre ele, pentru a obine cu
adevrat un management integrat.
Planificarea rspunde la ntrebrile: ce trebuie fcut, cnd, cum, cu cine?

CE ?

CUM ?

PLANIFICARE CND ?

UNDE ?

CT ?

CE? Scopul activitii finalitatea proiectului

CND? Perioada de timp n care se va realiza
UNDE? Locaia
CUM? Metode de atingere a scopului
CT? Costurile, resursele implicate

2.1. TIPURI DE PLANIFICRI

Viaa st la baza tuturor teoriilor de management. Ele nu fac dect s sistematizeze, s

pun ntr-o ordine logic, ceea ce oamenii au trit, cu experiene fericite sau nefericite, ceea ce
au fcut, prin mijloace proprii, pentru a-i ndeplini un vis.
O aciune, cum e aceea de a porni pe un anumit drum, are nevoie de voina unui
ntreprinztor. Acesta se implic total n realizarea visului su, i risc timp, bani, inteligen i
de multe ori soarta celor pe care i implic n acest proiect.
Sistemul decizional este cea mai important component a managementului strategic.
Este apanajul persoanelor voluntare, experimentate, dar i empatice. Epoca dictaturii a trecut
chiar i n companiile private. Angajaii vor s neleag ce au de fcut, ns acest aspect nu mai
este suficient. Ei doresc s se implice n luarea deciziilor, pentru c doar atunci se simt ntr-
adevr parte a organizaiei unde i petrec de cele mai multe ori mai mult timp dect n familie.
Ciclul de via al organizaiei arat faptul c decizii se iau pe toat perioada n care
aceasta performeaz n mediu. Dup caracteristicile deciziilor implicate, planificarea este de mai
multe tipuri :
 Termen lung

Durat Termen mediu

Termen scurt

Strategic

Importan Tactic

Operaional
PLANIFICARE
Unic
Frecven
Permanent

Top

Nivel Middle

Line

a. Dup durata planificrii :

- planificare pe termen lung : are aciune pe o perioad mai mare de 3 ani. Este o decizie
de natur strategic, pentru c se refer la parcursul organizaiei n sectorul su de
activitate. Pentru o companie de construcii, o astfel de decizie poate fi construirea de
case verzi , autonome din punct de vedere energetic i care utilizeaz materiale i
tehnologii nepoluante ;
- planificare pe termen mediu : durat de 1-3 ani. Sunt decizii care
implicdepartamentele organizaiei, care pun n practic deciziile strategice. n exemplul
nostru, pot fi studii de marketing, cercetare a proprietilor materialelor, planificarea
bugetelor, structura de personal necesar unor astfel de investiii, asocieri ntre companii
de profil ;
- planificare pe termen scurt : durat ntre 6 luni i un an. Pune n practic deciziile pe
termen lung i mediu, prin msuri concrete i delimitate n timp. Pentru domeniul pe
care l-am amintit, pot fi de tipul instruirii personalului sau angajare de specialiti,
contracte cu furnizorii de materiale i echipamente, asigurarea bugetului prin
mprumuturi bancare i altele.

b. Dup importana planificrii :

- planificare strategic : este planificarea pe termen lung i este responsabilitatea
managementului de vrf. n acest context, se alege un numr de alternative strategice
care se analizeaz i apoi se decide asupra celei sau celor mai bune, prin stabilirea
scopurilor i obiectivelor, precum i a cior de ndeplinire ale acestora ;
- planificare tactic : sprijin planificarea strategic i o transpune n obiective i planuri
specifice relevante. n condiiile economiei de pia planurile tactice arat i modalitile
n care organizaia se adapteaz la mediul de afaceri ;
 - planificare operaional : se bazeaz pe planificarea strategic i impune planuri
operaionale (zilnice, sptmnale, lunare sau trimestriale) pentru atingerea obiectivelor.
Toate departamentele organizaiei sunt angrenate n aceste activiti. Sunt procedurile i
aciunile managerilor de linie.

c. Dup frecvena deciziilor :

- decizii unice : se iau o singur dat, sau foarte rar pe parcursul ciclului de via al
companiei i sunt de obicei strategice : structura departamentelor, structura bugetului,
calificrile i specializrile angajailor, criteriile de evaluare i remunerare, i altele ;
- decizii frecvente : apar adesea n activitatea organizaiei i se concretizeaz n politici,
proceduri standard i reguli care trebuie cunoscute de ctre toate persoanele afectate de
acestea.

d. Dup nivelul de luare a deciziei :

- decizii luate de ctre managerii de top : sunt de obicei strategice, unice i pe termen
lung i vizeaz stabilirea obiectivelor generale ale organizaiei ;
- decizii luate de ctre managerii de nivel mediu : pot s fie strategice, n cazul unui
management participativ, au caracter unic i implic departamentele reprezentate prin
managerii acestora ;
- decizii ale managerilor operaionali sau de linie : sunt de tipul celor pe termen scurt,
permanente, deoarece sunt apanajul managerilor care conduc n mod direct personalul
productiv.

2.3. ETAPELE PLANIFICRII

O investiie neplanificat poate deveni un eec, din cauz c nu se analizeaz toate

aspectele care o influeneaz. Planificarea strategic eficient se realizeaz n mai multe etape:

Etapa 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor

Orice organizaie acioneaz ntr-un mediu competitiv, n care nu mai exist
monopol. Dup ce s-a identificat o oportunitate, sarcina managementului de vrf este
accea de a gndi modul de realizare a acesteia. n stabilirea scopurilor i obiectivelor se
urmresc:
- Poziia pe segmentul de pia: ex. s se afle cu 2 locuri mai sus dup ce afacerea are
rezultate. Compania General Electric i-a propus s fie ntotdeauna numrul 1 sau 2 n
domeniul n care performeaz. Dac acest lucru nu se ntmpl, strategia este Fix
Sell Close (Repar Vinde nchide);
- Inovaia: pentru a fi tot timpul cu un pas naintea concurenei, produsele/serviciile
trebuie mbuntite: calitate, design, post-garanie, service;
- Productivitatea: metode de cretere a randamentului i de scdere a costurilor;
- Resursele materiale i financiare: impunerea de metode de scdere a consumurilor, a
cheltuielilor de depozitare, a datoriilor fa de furnizori, bnci, fisc (ex. reducerea cu
10% a datoriilor);
- Creterea profitului;
 - Performanele resurselor umane, att manageriale ct i operaionale: prin sisteme de
evaluare moderne, programe de formare i dezvoltare profesional, reducerea
fluctuaiei i absenteismului;
- Responsabilitatea social: implicarea companiei n aciuni de protecia mediului i a
comunitilor locale.

Etapa 2. Evaluarea situaiei prezente

Situaia prezent trebuie cunoscut i analizat n raport cu concurena. Poate fi
asimilat, n termeni de construcii, cu fundaia pe care se ridic un imobil. Fr o baz
solid i real, tot ce e deasupra se clatin.
Nicio analiz nu poate ncepe fr cunoaterea misiunii i viziunii companiei, ca
punct de plecare n alegerea strategiei.
Misiunea arat cine e compania i ce produce. Cu ct misiunea difereniaz
compania fa de concuren i atrage clienii din segmentul de pia cruia i se
adreseaz, cu att va deveni un element strategic mai puternic. O declaraie privind
misiunea va descrie produsele, piaa de desfacere a acestora, cultura organizaional i
indicatori de performan.
Viziunea este percepia proprietarului asupra viitorului organizaiei. Aceasta poate
include: volum de vnzri, cot de pia, gradul de satisfacie a clienilor, investiii n
cercetare&dezvoltare, relaii cu partenerii de afaceri, cu angajaii i altele.
Se face o evaluare SWOT pentru a cunoate realitatea intern i n raport cu
mediul a organizaiei. Punctele tari i slabe aparin firmei, oportunitile i ameninrile
se stabilesc n raport cu mediul extern. Apoi se analizeaz competenele cheie ale
organizaiei.

Etapa 3. Planificarea tendinelor viitoare

Dup ce s-a analizat stadiul actual, se identific factorii care pot mpiedica atingerea
obiectivelor din prima etap. Se anticipeaz alternative i se stabilesc ipoteze de lucru
pentru fiecare dintre acestea. Practic, planificarea strategic a unei afaceri se realizeaz
similar cu cea militar. n fond, este vorba tot de viaa oamenilor. Este adevrat, eecul
unei afaceri nu reprezint sfritul vieii, ca i pe un cmp de lupt. Totui, persoanele
implicate au familii, credite, i-au fcut i ei n paralel planuri strategice pe termen lung.
De aceea, niciodat nu se poate urmri o singur direcie de aciune.

Etapa 4. Alegerea alternativelor i stabilirea obiectivelor

n urma analizei alternativelor, managerii elimin alternativele nerealiste i aleg varianta
cea mai potrivit. Apoi se decid aciunile viitoare care duc la ndeplinirea obiectivelor
propuse;

Etapa 5. Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor

Alternativa aleas este operaional i se implementeaz conform strategiei. Evaluarea
este un proces continuu i furnizeaz date despre evoluia planurilor strategice pe
parcursul ndeplinirii lor.

Chiar i atunci cnd afacerile sunt temeinic planificate, analizate, implementate, ele pot
s eueze din motive care depind sau nu de echipa managerial care le planific. Mediul
economic instabil, n special n perioade de criz mondial, afecteaz toate domeniile de
activitate. Europa Unit nu aduce doar avantaje rilor membre. Un dezechilibru n economia
unei ri puternice creeaz dezechilibre n toate statele Uniunii.
Totui, planificarea strategic este sarcina managerilor. Cauzele pentru care planurile strategice
nu se ndeplinesc pot fi multiple:
- planificarea strategic se realizeaz doar la nivel de departament, nu n managementul
integrat al organizaiei;
- managerii implicai nu neleg exact aspectele formale ale procesului de planificare;
- obiectivele planificate nu se evalueaz periodic, ci doar la sfritul procesului;
- metodele de implementare sunt prea scumpe sau prea complicate pentru cei care le
aplic;
- datele alese pentru analiza alternativelor sunt eronate;
- managerii implicai nu au delegat sarcinile, s-au ocupat de activiti de rutin n
detrimentul celor strategice.
Planificarea strategic implic:
- scopuri i obiective clare i acceptate de ctre managerii implicai;
- stabilirea corect a sarcinilor care contribuie la atingerea scopurilor i obiectivelor;
- stabilirea resurselor necesare executrii sarcinilor (materiale, bani, utilaje,
echipamente, sisteme informatice, etc);
- stabilirea responsabililor i responsabilitilor acestora pentru fiecare sarcin;
- stabilirea criteriilor de evaluare a ndeplinirii sarcinilor pe ct se poate msurabile;
- planificarea modului de gestionare a riscurilor.