CURS 6

STRUCTURI ORGANIZATORICE
Orice proiect, indiferent de scopul pe care l are, este pus n practic de ctre o echip de
persoane cu responsabiliti bine stabilite. Un proiect de succes are n vedere mai multe aspecte,
cum ar fi bugetul, durata, calitatea i altele.
Toate elementele care l definesc au n centrul lor oameni, organizai n aa mod nct s
ating obiectivele propuse. De aceea, ncadrarea lor pe o anumit poziie ierarhic, atribuirea de
sarcini i responsabiliti, precum i monitorizarea i controlul, au la baz o schem de ncadrare
a omului potrivit pe postul potrivit.
Definiie : Structura organizatoric a unei companii este o ierarhizare a personalului,
reprezentat prin linii de autoritate, flux de comunicare, obligaii i drepturi ale membrilor
acesteia1.
Proiectarea structurii organizatorice depinde de strategia implementat de ctre
management, de obiectivele i tacticile adoptate.
Structura organizatoric a unei companii se modific odat cu evoluia n timp i spaiu a
acesteia. Dac lum exemplul unei firme atunci cnd se nfiineaz : de obicei acionarul este cel
care stabilete strategia, dar si cel care muncete efectiv pentru realizarea produselor/serviciilor
pe care i le-a propus. Personalul este redus ca numr i deine responsabiliti multiple, iar
posturile nu sunt bine definite. Organigrama este plat, iar comunicarea este direct i neformal.
Dac organizaia i planific strategii de dezvoltare, poate de difereniere, structura
organizatoric se va modifica : va deveni mai nalt, cu mai multe niveluri, se vor nfiina
departamente pentru funciunile importante sau se vor grupa departamente pentru a asigura
controlul.
Modificri se vor produce i n proiectarea posturilor : n funcie de resursele de care
dispune organizaia, posturile vor fi mai specializate, iar personalul va fi ales conform
competenelor regsite n analiza postului.
Comunicarea ntr-o astfel de structur este foarte formalizat, att pe orizontal ct i pe
vertical. Informaiile circul cu o vitez relativ mic, la fel i feedback-ul. Politicile i
procedurile sunt stricte i devin parte a culturii organizaionale.

Pentru conceperea structurii organizatorice se au n vedere patru principii :

Specializare

Centralizare Structura Relaii posturi

organizatoric

Coordonare

1
www.businessdictionary.com/definition/organizational-structure.html, accesat n data de 20.12.2012
a. Specializarea : este descompunerea sarcinilor de munc globale n pri componente
specializate, pentru care sunt necesare persoane competente, pentru a crea eficien i eficacitate
n ndeplinirea obiectivelor trasate prin strategie ;

b. Coordonarea : este procesul prin care departamentele, ca uniti separate, sunt manageriate n
aa fel nct organizaia s funcioneze ca un ntreg. Metodele prin care se poate coordona sunt
ierarhia i autoritatea. De fapt, numrul i tipul departamentelor este funcie de decizia luat de
management n privina modului de coordonare ;

c. Centralizarea : se refer la nivelul la care se iau deciziile pe termen lung, mediu i scurt. O
organizaie centralizat concentreaz polul de putere la vrf, iar nivelurile inferioare (fie c sunt
de mijloc sau operaionale) ndeplinesc sarcinile. Managementul participativ este practic
inexistent. O organizaie descentralizat este mai puin birocratic i formalizat, iar sarcinile i
responsabilitile sunt delegate departamentelor prin persoane competente ;

d. Relaia ntre posturi : ia n considerare relaiile de subordonare ntre superiori i subalterni (pe
vertical) i de colaborare ntre departamente (pe orizontal). De asemenea, se face o diferen
ntre posturile operative (productive) i cele ajuttoare, care susin personalul productiv n
ndeplinirea sarcinilor.

6.1. Organizarea funcional

Acest tip de organizare este potrivit companiilor mari, cu multe niveluri ierarhice i cu
specializare puternic a departamentelor i angajailor. Fiecare membru este repartizat potrivit
competenelor i este ncadrat ntr-o echip care presteaz activiti similare.
Planificarea strategic, precum i controlul, sunt asigurate de ctre managerul general,
care repartizeaz sau deleg sarcini i responsabiliti directorilor adjunci, asimilai managerilor
de vrf sau de top. Acetia, la rndul lor, au n subordine directori de departamente (asimilai
managerilor de mijloc), care pot fi divizate n servicii sau birouri. Managerii de mijloc conduc
urmtorul nivel, al managerilor operaionali, care sunt conectai direct cu personalul productiv.
Numrul de niveluri difer n funcie de obiectul de activitate al organizaiei, de gradul de
specializare, de dimensiunile companiei sau de existena managementului participativ.
Nu exist un ablon pentru reprezentarea unei astfel de structuri. n continuare voi da
exemplul unei companii private, n care sunt figurate doar cteva funciuni i ierarhii :
 Director general

Director Director Director Director resurse

comercial economic tehnic umane

Organizare producie
Decontare producie
Ofertare-contractare

Recrutare, selecie
Manager proiect 1
Manager proiect 2
Aprovizionare

Administraie

Perfecionare
Contabilitate
Marketing

Financiar

Evaluare
M1 M2 M3

M4 M5 M6

Dup cum sugereaz denumirea, organizaia se ierarhizeaz dup funciunile ei :

producie, comercial, cercetare&dezvoltare, financiar, contabil sau resurse umane. Nivelul de
responabilitate i autoritate este fixat n funcie de distana fa de managementul de vrf.
O astfel de structur organizatoric, pe funciuni, prezint att avantaje ct i
dezavantaje :

a. Avantaje :
asigur folosirea dotrilor (computere, softuri, baze de date, etc.) de ctre toate
departamentele ;
exist persoane specializate care pot oferi suport i expertiz pentru toate
activitile ;
compania are o viziune de ansamblu asupra tuturor proiectelor derulate i i poate
elabora strategii de dezvoltare prin folosirea la maxim a competenelor angajailor ;
se poate realiza un plan de dezvoltare a carierei personalului sau de instruire n vederea
aplicrii de noi tehnologii sau, poate, de includere n portofoliu a noi afaceri ;
se stabilesc proceduri standard pentru toate departamentele, astfel organizaia
funcioneaz ca un ntreg i beneficiaz de efectul sinergiei.

b. Dezavantaje :
piramida ierarhic are multe niveluri, ceea ce mpiedic o comunicare eficient pe
vertical ;
vederea de ansamblu obstrucioneaz atenia pe un proiect specific, aspect care se
rsfrnge asupra alocrii resurselor, a evalurii i monitorizrii ;
 se poate manifesta concuren neloial atunci cnd se deruleaz mai multe proiecte n
aceeai perioad ;
echipele organizate pe proiecte nu cunosc prioritile managementului, iar atunci
cnd resursele nu sunt suficiente, se creeaz stri conflictuale ;
evaluarea personalului care deservete mai multe proiecte este de multe ori
dificil.

6.2. Organizarea pe divizii

Atunci cnd o companie are mai multe obiecte de activitate, sau performeaz n mai
multe zone geografice, este recomandat ca fiecare divizie s aib propria organizare funcional.
S ne gndim la General Electric, o companie de tip conglomerat din SUA, care are n
portofoliu peste 150 de domenii de activitate i are filiale n peste 100 de ri. Este specializat n
distribuirea energiei (solar i nuclear), producie de echipamente industriale i medicale,
motoare i locomotive, motoare pentru aeronave, servicii de aviaie. De asemenea, are afaceri
care in de fonduri de investiii i de capital. Performanele General Electric sunt recunoscute
internaional, pentru c se afl de mai bine de 60 de ani n primele 10 firme din sectorul respectiv
de activitate.
Este evident faptul c o astfel de firm multinaional are un mod specific de organizare
pentru a fi condus eficient. Controlul nu se poate exercita global, din cauza diversitii
domeniilor i a rspndirii geografice. De aceea, pentru fiecare domeniu se gndete o structur
pe departamente. Aceasta se poate extinde chiar pe continente, ri sau regiuni.

Iat un exemplu de organizare divizionar :

Manager
general

Divizia Divizia Divizia

produs A produs B produs C
Departament res. umane

Departament res. umane

Departament res. umane

Departament comercial

Departament comercial

Departament comercial
Departament economic

Departament economic

Departament economic
Departament tehnic

Departament tehnic

Departament tehnic
 Structura organizaional pe divizii poate fi elaborat dup mai multe criterii :
a. pe produs : compania are n portofoliu mai multe tipuri de produse, care necesit
materii prime, materiale, tehnologii i resurse umane diferite. n acest caz, diviziile vor
fi produsele, iar departamentele vor fi alocate pentru fiecare dintre ele ;
b. pe piee de desfacere : dac pieele pe care se comercializeaz produsele/serviciile
sunt diferite, chiar dac sunt n aceeai ar sau regiune, structura orgaizatoric va fi
proiectat pe divizii, care vor reprezenta aceste segmente de pia ;
c. pe zone geografice : este cazul companiilor multinaionale, care livreaz
produse/servicii n mai multe ri, i atunci trebuie s i conceap structura
organizatoric pe fiecare dintre ele, sau pe regiuni.
Acest tip de organizare a structurii companiei prezint avantaje i dezavantaje :
Avantaje :
diviziile funcioneaz ca firme separate i i gestioneaz resursele ;
sunt specializate pe un anumit produs i astfel pot dezvolta competene superioare ;
cunosc foarte bine specificul pieei n care activeaz.
Dezavantaje :
se dilueaz imaginea de ansamblu a companiei din punctul de vedere al
managementului general ;
cresc costurile cu salariile, locaiile, echipamentele ;
comunicare limitat ntre divizii.

6.3. Organizare matricial

Este utilizat pentru proiecte complexe, care implic n derularea lor toate departamentele
funcionale ale organizaiei. Nivelurile ierarhice sunt mult diminuate fa de organizarea de tip
funcional, iar responsabilitile se distribuie directorilor de departamente.

Manager general

Departament Departament Departament Departament

producie financiar vnzri RU

Proiect 1

Proiect 2

Proiect 3

Proiect 4
 Dup cum se observ n figura de mai sus, n acest tip de organizare membrii
departamentelor sunt subordonai, pe lng managerului general, managerilor de proiecte. Se pot
enumera cteva dintre avantajele i dezavantajele organizrii matriciale :
a. Avantaje :
activitatea organizaiei este centrat pe proiect, astfel nct departamentele nu se
ocup de ansamblu, ci sunt responsabile punctual, potrivit specializrii membrilor ei ;
managerii de proiecte i stabilesc standardele de performan, sunt mputernicii
pentru alocarea resurselor, i aceste aspecte sunt pozitive pentru c ei sunt cei care
cunosc cel mai bine proiectul ;
managerii de proiect au legtur direct cu clientul care va fi beneficiarul
produselor/serviciilor realizate, iar n acest mod orice cerin a acestuia (desigur,
conform contractului) va fi mai rapid ndeplinit ;
echipele de proiect sunt motivate pentru c o astfel de organizare permite
management participativ, nu este foarte formal i stufoas ;
b. Dezavantaje :
atunci cnd se desfoar mai multe proiecte n paralel, ntre managerii acestora se
pot nate conflicte din cauza repartizrii resurselor, de cele mai multe ori limitate ;
ntr-o organizare matricial, ierarhia se schimb i atunci se pot manifesta animoziti
ntre managerii de proiect i directorii de departamente, care pot continua i dup
finalizarea proiectului ;
O echip de proiect n construcii cuprinde un numr variabil de membri, n funcie de
dimensiunile proiectului de execuie2 :

Manager de
proiect

Asistent manager

ef de Manager de Manager de Administrator

antier logistic resurse umane contract

Este exemplul unui proiect cu un singur antier de construcii. Atunci cnd este vorba
despre un proiect amplu, cu mai multe antiere, managementul logisticii, al resurselor umane i
al contractrii pot s fie comune i s deserveasc unul sau mai multe antiere, n funcie de
anvergura acestora.
Voi explica fiecare entitate :

a. Managerul de proiect :
Acesta este responsabil de indicatorii de performan ai proiectului. El are atribuii care
decurg din funciile managementului : planificare, organizare, coordonare, antrenare i control.
Are n subordine toat echipa care va fi implicat n realizarea proiectului. Managerul de
proiect va mputernici fiecare membru cu responsabiliti, care de obicei in de buget, termene de
realizare, calitate, indicatori de performan.
2
BARBU, N., Managementul proiectelor de construcii, Ed. Codecs, Bucureti, 2000, pg. 24
b. eful de antier :
Se afl n subordinea managerului de proiect i este mputernicit de acesta cu toate
aspectele legate de executarea proiectului. Este responsabil de : termenele de execuie,
consumurile de resurse, coordonarea echipelor, calitatea lucrrilor, colaborarea cu ceilali
membri ai echipei de proiect, comunicare eficient i altele ;

c. Managerul logisticii :
Este persoana care este implicat n asigurarea antierului cu resursele materiale necesare.
Are responsabiliti legate de relaia cu furnizorii de materiale sau utilaje, gestionarea
stocurilor, aprovizionarea antierului conform planificrii, calitatea i cantitatea materialelor
conform proiectului, comunicarea cu eful de antier, etc.

d. Managerul de resurse umane :

Este persoana desemnat s asigure proiectul cu personalul necesar realizrii lucrrii. n
vederea ocuprii posturilor cu angajai conform activitilor prevzute, echipa departamentului
de resurse umane recruteaz, selecteaz, evalueaz performanele.

e. Administratorul contractului :
Are responsabiliti legate de executarea proiectului pe toat durata lui : redacteaz
rapoarte, procese verbale, pstreaz permanent legtura cu beneficiarul, ntocmete facturi pentru
decontare, soluioneaz, cu ajutorul echipei, reclamaiile sau modificrile solicitate de beneficiar.

f. Asistentul managerului de proiect :

Este interfaa ntre managerul de proiect i subordonai. Asigur comunicarea pe vertical
ntre acetia. De asemenea, rezolv probleme de secretariat, cum ar fi contactul companiei cu
exteriorul.