UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE TIINTE ECONOMICE I GESTIUNEA

AFACERILOR
CATEDRA DE MANAGEMENT

TEZ DE DOCTORAT
- REZUMAT -

STRATEGIILE DE FUZIUNE SI ACHIZITIE.

STUDIU PRACTIC PRIVIND MASURAREA
IMPACTULUI ACESTORA IN ECONOMIA
ROMANIEI

Conductor tiinific:
Prof. univ. dr. ANCA BORZA

Doctorand:
CIPRIAN RADU DOBOCAN

Cluj-Napoca

-2010-
 Cuprins rezumat tez

Cuprins tez de doctorat / 2

Cuvinte cheie / 5

Introducere / 5

Partea I Studiul literaturii de specialitate / 7

Partea a II a Metodologia cercetrii i analiza datelor / 16

Partea a III a Concluazii / 32

Bibliografie / 36

Pag. | 1
 CUPRINS TEZ DE DOCTORAT

Introducere / 1
Partea I: STUDIUL LITERATURII / 4
Capitolul 1: ncadrarea strategiei ca i concept de management / 5
1.1. colile de gndire strategic / 6
1.1.1. coala analizei strategice a industriilor i a concurenei / 6
1.1.1.1. Modelul celor cinci fore concureniale / 10
1.1.1.2. Extinderea Modelului celor cinci fore concureniale / 20
1.1.2. coala resurselor i a competenelor strategice / 22
1.2. Abordri n afara colilor de gndire strategic / 24
1.3. Managementul strategic i planificarea strategic / 26
Capitolul 2: Tipologia strategiilor / 28
2.1. Aspecte generale privind clasificarea strategiilor / 28
2.1.1. Tipologia strategiilor abordarea autorilor strini / 28
2.1.2. Tipologia strategiilor abordarea autorilor romni / 32
2.2. Strategii concureniale generice / 36
2.2.1. Abordarea lui Michael Porter privind strategiile generice / 37
2.2.1.1. Strategia dominaiei prin costuri totale / 38
2.2.1.2. Strategia de difereniere / 40
2.2.1.3. Strategia de focalizare / 42
2.2.1.4. Strategia integrat a costurilor i a diferenierii / 44
2.2.2. Abordarea lui H. Mintzberg privind strategiile generice / 46
2.3. Strategii concureniale ale firmei / 48
2.3.1. Strategia de diversificare / 48
2.3.2. Strategia de achiziie i fuziune / 51
2.3.3. Strategia de restructurare / 53
2.3.4. Strategia internaional / 54
2.3.5. Strategii n funcie de nivelul de dezvoltare a sectorului de activitate / 57
2.3.5.1. Strategia concurenial n sectoarele aflate n dezvoltare / 57
2.3.5.2. Strategia concurenial n sectoarele aflate n etapa de maturitate / 58
2.3.5.3. Strategia concurenial n sectoarele aflate n declin / 59
2.3.5.4. Strategii concureniale n sectoarele fragmentate / 60
2.3.5.5. Strategiile n sectoarele de activitate global / 61
2.3.6. Strategii situaionale n funcie de poziia competitiv / 62
2.3.6.1. Strategiile leaderilor / 62

Pag. | 2
 2.3.6.2. Strategiile challengerilor / 64
2.3.6.3. Strategiile urmritorilor / 65
2.3.6.4. Strategiile firmelor mici / 65
2.3.7. Strategii ofensive i defensive / 66
2.3.7.1. Strategii ofensive pentru dobndirea avantajului competitiv / 66
2.3.7.2. Strategii defensive pentru protejarea avantajului competitiv / 69
2.3.8. Strategii bazate pe ciclul de via al produsului / 71
2.3.8.1. Strategii folosite n etapa de lansare / 72
2.3.8.2. Strategii folosite n etapa de cretere / 74
2.3.8.3. Strategii folosite n etapa de maturitate / 74
2.3.8.4. Strategii folosite n etapa de declin / 76
2.3.9. Strategii funcionale / 78
2.3.9.1. Strategiile de marketing / 79
2.3.9.2. Strategiile de cercetare-dezvoltare / 80
2.3.9.3. Strategiile de producie / 81
2.3.9.4. Strategiile financiare / 82
2.3.9.5. Strategia resurselor umane / 83
2.3.10. Strategii privind evoluia firmei / 83
2.3.10.1. Strategii de cretere / 83
2.3.10.2. Strategii de meninere / 85
2.3.10.3. Strategii de restrngere / 86
2.4 Elaborarea strategiei / 87
2.4.1 Elaborarea de jos n sus / 89
2.4.2 Elaborarea de sus n jos / 90
2.4.3 Elaborarea interactiv / 90
2.4.4 Elaborarea semi-autonom / 91
Capitolul 3: Particulariti strategice determinate de noile tendine concureniale / 92
3.1. Redefinirea concurenei / 95
3.2. Schimbarea modului de a privi avantajul competitiv / 98
3.3. Repoziionarea pentru cretere / 100
3.4. Achiziiile, fuziunile i alianele - strategii pentru o dezvoltare rapid / 102
3.4.1 Btlia pentru detronarea giganilor n industria IT, auto i a produselor de ngrijire personal /104
3.5 Reflectarea ultimelor tendine strategice la nivelul Romniei / 110
3.5.1. Achiziii i fuziuni n economia romneasc / 111
3.5.2. Strategia Blue Ocean n industria IT romneasc / 112
3.5.3. Avantajul competitiv n industria textil romneasc / 113

Pag. | 3
Capitolul 4: ncadrarea conceptual a strategiei de fuziuni i achiziii / 115
4.1. Definirea i clasificarea fuziunii / 118
4.2. Definirea i clasificarea achiziiei / 119
4.3. Motive pentru realizarea fuziunilor i achiziiilor / 122
4.3.1. Decizia de a cumpra o companie / 125
4.3.2. Decizia de a vinde o companie / 130
4.3.3. Pregtirea cumprtorului pentru realizarea tranzacie / 131
4.3.4 Pregtirea vnztorului pentru realizarea tranzacie / 133
Concluzii privind studiul literaturii de specialitate / 136

Partea a II a: METODOLOGIA CERCETRII I ANALIZA DATELOR / 140

Capitolul 5: Consideraii metodologice ale cercetrii tiinifice / 141
Capitolul 6: Analiza gradului de utilizare a strategiei fuziunilor i achiziiilor n Romnia /145
6.1. Analiza la nivel mondial al fuziunilor i achiziiilor / 146
6.2. Analiza la nivel european al fuziunilor i achiziiilor / 149
6.3 Analiza la nivelul Romniei a fuziunilor i achiziiilor / 152
6.3.1 Privire de ansamblu a situaiei fuziunilor i achiziiilor la nivelul Romniei / 152
6.3.2.Analiza particular a fiecrui domeniu / 158
Capitolul 7: Testarea ipotezelor pe baza datelor prelucrate i formularea de propuneri / 192

Partea a III a: CONCLUZII / 203

Capitolul 8: Concluzii finale / 204
Bibliografie / 207

Pag. | 4
Cuvinte cheie

management strategic, strategii de afaceri, strategii la nivel de firm, fuziuni, achiziii,

globalizare, sectoare de activitate

Introducere

n condiiile unui mediu concurenial din ce n ce mai acerb formularea celor mai bune
strategii de ctre fiecare companie a devenit imperios necesar. Teoretizarea
managementului strategic a nceput nc din anii 60 prin lucrrile unor autori consacrai cum
sunt Peter Drucker sau Igor Ansoff, care pe baza studierii comportamentului concurenial al
firmelor au definit cteva direcii strategice. De aici a nceput dezvoltarea treptat a
managementului strategic, ntr-o prim faz prin formularea unor strategii generice (de baz)
de ctre Michael Porter n 1979, iar apoi prin identificarea unui numr tot mai mare de
strategii particulare clasificate dup anumite criterii de diveri autori. ntre aceste strategii
particulare se include i strategia de fuziuni i achiziii. Studierea fuziunilor i achiziiilor a
nceput s capete interes pe msur ce amploarea lor a crescut mai ales n ultimul deceniu. In
anii 80 i 90, astfel de studii erau doar la un nivel de baz, i nu existau organisme abilitate
care s monitorizeze i s cuantifice acest fenomen. Abia n ultimul deceniu, cnd s-a
contientizat faptul c fuziunile i achiziiile sunt o component esenial a globalizrii s-a
trecut la observarea i analiza lor mult mai atent. Astfel tot mai muli cercettori au nceput
s se dedice studierii acestui tip de strategie, aprnd astfel multe cri i articole care vizeaz
fuziunile i achiziiile.

Prezenta tez de doctorat, intitulat Strategiile de fuziune i achiziie. Studiu practic privind
msurarea impactului acestora n economia Romniei, are la baz dou obiective
principale:

Pag. | 5
 - primul obiectiv este acela de a poziiona strategia de fuziune i achiziie n vasta
literatur de specialitate privind strategiile pe care le are la ndemn o companie;
- cel de-al doilea obiectiv este de a msura dimensiunea utilizrii acestei strategii n
Romnia de ctre firme naionale i internaionale.

Urmrind cele dou scopuri, teza de doctorat se mparte n trei pri: Partea I Studiul
literaturii, cuprinznd patru capitole, Partea a II a Metodologia cercetrii i analiza datelor,
cuprinznd dou capitole, Partea a III a Concluzii, cuprinznd un capitol

Capitolul 3: Capitolul 4:
Capitolul 1: Particulariti
Partea I ncadrarea
ncadrarea Capitolul 2: strategice Concluzii
conceptual a
STUDIUL strategiei ca i Tipologia determinate privind studiul
strategiei de
LITERATURII concept de strategiilor de noile literaturii
fuziuni i
management tendine achiziii
concureniale

Partea a II a Capitolul 6: Capitolul 7:

METODOLOGIA Capitolul 5: Analiza gradului de Testarea ipotezelor pe
CERCETRII I Consideraii metodologice utilizare a strategiei baza datelor prelucrate i
ANALIZA ale cercetrii tiinifice fuziunilor i achiziiilor n formularea de propuneri
DATELOR Romnia

Partea a III a Capitolul 8:

CONCLUZII Concluzii finale

Pag. | 6
 Partea I STUDIUL LITERATURII DE SPECIALITATE

Capitolul 1 ncadrarea strategiei ca i concept de management

Capitolul 1 ncepe prin identificarea celor dou coli de gndire strategic care au definit
curentele strategice. Fiecare din aceste coli mizeaz pe numite elemente pentru stabilirea
strategiei: coala analizei strategice a industriilor i a concurenei pune accent pe analiza
mediului extern pe cnd coala resurselor i a competenelor strategice mizeaz pe analiza
mediului intern al companiei.

nainte de a ncerca o definiie a strategiei ar trebui pornit de la fundamentul organizaiei, i

anume scopul ei, pentru c rolul strategiei este de a determina, clarifica sau rafina scopul;
acesta ar putea nsemna crearea unei noi viziuni asupra viitorului pentru a inspira organizaia
ctre un scop mai amplu (Macmillan & Tampoe, 2000: 22). Dei muli specialiti, autori de
management i chiar oameni simpli spun c scopul unei organizaii este obinerea de profit i
maximizarea lui, n opinia noastr nu acesta ar trebui s fie principalul scop; o asemenea
abordare poate duna pe termen lung, deoarece o cutare cu orice pre a profitului poate
distruge ntreaga companie. Scopul trebuie s ofere o baz solid pe care s se realizeze
dezvoltarea. Mult mai corect ni se pare abordarea lui Peter Drucker, care spunea c scopul
final al unei organizaii trebuie s fie crearea unui client; este un scop mult mai bine
fundamentat care mai apoi va duce la obinerea de profit tocmai prin faptul c un client este
un consumator care repet actul de cumprare. Pentru atingerea scopului este nevoie de
trasarea unor direcii de aciune care s dea posibilitatea ndeplinirii scopului, iar aceste
direcii sunt oferite de strategie. Dac strategia este scopul existenei unei organizaii
(Lynch, 2002: 7), totui, doar scopul n sine nu reprezint strategie numai n momentul n
care este pus n aplicare prin aciuni atent planificate.

Dei exist multe definiii date strategiei, n prezenta tez de doctorat am ncercat s
surprindem colile de gndire strategic pentru c exist mai multe curente, i prin
intermediul acestor coli s acoperim vastul teritoriu n privina definirii strategiei.

Pag. | 7
De-a lungul timpului s-au conturat dou coli de gndire strategic i au cunoscut o evoluie
interesant (Allaire & Frirotu, 1998: 30). Prima dintre ele a fost fundamentat de Michael
Porter pe la nceputul anilor 80 i este cunoscut n literatura de specialitate ca coala
analizei strategice a industriilor i a concurenei fiind poate cea mai popular. Cea de-a
doua, coala resurselor i a competenelor strategice a aprut la un deceniu diferen
avndu-i ca protagoniti pe C.K. Prahalad i Gary Hamel.

Dei sunt diferite, putem afirma c cele dou coli se completeaz reciproc. Dac prima se
axeaz pe concuren, produs i piee, ntreaga activitate a companiilor fiind privit ca un joc
de ah, micrile fiecruia depinznd de ceea ce fac concurenii, a doua coal are n centru
resursele de care dispun companiile, i modul n care le combin folosindu-i competenele.
Dar coala analizei strategice a industriilor i a concurenei i coala resurselor i a
competenelor strategice se completeaz una pe cealalt pentru c avantajul competitiv de
care vorbete Porter se obine pe baza competenelor strategice reliefate de C.K. Prahalad i
Gary Hamel.

Capitolul 2 Tipologia strategiilor

Capitolul 2 este un capitol n care se realizeaz o mprire a opiunilor strategice disponibile

pentru companii n dou mari categorii: strategii concureniale generice (strategii de baz) i
strategii concureniale ale firmei (strategii particulare).

Una din cele mai provocatoare misiuni ale specialitilor n management strategic a fost
clasificarea strategiilor, n esen alegerea unor criterii pe baza crora s se reueasc
ntocmirea celei mai bune tipologii care s reflecte realitatea economic.

Deoarece s-a creat o polemic acerb n literatura de specialitate pe tema clasificrii

strategiilor, n acest capitol am prezentat cele mai relevante abordri att ale autorilor strini
ct i a celor romni, am analizat fiecare tipologie sub aspectul relevanei.

Pag. | 8
Dei de multe ori criticat, Michael Porter este cel mai cunoscut specialist n management
strategic. Modul n care el abordeaz strategiile poate prea la o prim vedere destul de
simplu, chiar superficial.

Porter opteaz pentru dou clasificri, prima fiind o clasificare a strategiilor pe baza
avantajului strategic iar cea de-a doua este o clasificare n funcie de etapa de evoluie n care
se afl sectorul de activitate.

Datorit discuiilor care s-au iscat n urma elaborrii tipologiei strategiilor generice de ctre
Michael Porter, H. Mintzberg a dezvoltat o alt structur a strategiilor generice ns folosind
ca i criteriu diferenierea.

Cu toate c renumitul profesor de la Universitatea Harvard, Michael Porter ofer o clasificare

mai simpl, credem c principalul avantaj al acesteia este tocmai faptul c reprezint baza
pentru o clasificare mai ampl, dnd posibilitatea fiecrei companii s i formuleze strategii
mult mai punctuale axate strict pe situaiile cu care se confrunt.

O alt abordare n ceea ce privete clasificarea strategiilor este mprirea strategiilor n

funcie de nivelul ierarhic la care se adopt. Este poate cea mai utilizat clasificare,
bucurndu-se de o acceptare unanim a specialitilor.

Astfel strategiile pot fi utilizate la trei nivele:

Strategii la nivelul firmei (sau strategii corporatiste)

Strategii la nivelul afacerilor
Strategii la nivelul funcional

n literatura de specialitate romneasc clasificrile strategiilor sunt foarte diverse. Ca de

exemplu Ovidiu Nicolescu ofer 10 tipuri de strategii. Pe de alt parte Yvan Allaire i
Mihaela Frirotu clasific strategiile doar din perspectiva pieei deoarece firmele i adopt
strategiile n funcie de modul n care evolueaz piaa. Fa de cele dou abordri, Anca
Borza opteaz pentru o clasificare mult mai simpl, prin mprirea n dou a tipurilor de
strategii: strategii competitive la nivelul afacerilor i strategii competitive la nivelul firmei.

Pag. | 9
Alt structurare ce ofer o nelegere uoar a naturii strategiilor este cea a lui Ioan Ciobanu
i Ruxandra Ciulu. i ei se opresc asupra a dou tipuri de strategii, din care prima este cea a
lui Michael Porter, i anume strategiile generice, iar al doilea tip este cel al strategiilor
specifice.

Capitolul 3 Particulariti strategice determinate de noile tendine

concureniale

Capitolul 3 prezint ultimele tendine n ceea ce privete alegerea strategiei precum i

efectuarea unei analize pentru a vedea dac aceste tendine se regsesc i la nivelul
Romniei.

Muli manageri sunt atrai doar de mbuntirea acelor activiti crora li se pot cuantifica n
mod real rezultatele. Astfel s-au fcut mbuntiri mai mult n sfera produciei fiind
dezvoltate multe tehnici care au sporit eficiena: Total Quality Management, Supply Chain
Management, Just In Time, Benchmarking. Prini n cursa pentru eficien operaional
managerii nu mai neleg de ce mai au nevoie de strategie. Puine companii au reuit s
concureze cu succes bazndu-se doar pe o eficien operaional, deoarece tehnicile de
management operaional sunt foarte uor de copiat astfel nct nu mai reprezint un avantaj
competitiv. Un alt dezavantaj ar fi utilizarea benchmarking-ului care va duce la o asemnare
tot mai mare a companiilor.

Michael Porter afirm c majoritatea companiilor japoneze se bazeaz doar pe eficien

operaional i nu au strategii. Dup prerea noastr lucrurile nu sunt tocmai aa pentru c
dac se face o analiz ne dm seama c industria electronicelor este dominat de companii
japoneze: Sony, Panasonic, Samsung, Sanyo, etc. De asemenea i industria auto a fost
cucerit de cea mai mare companie japonez, Toyota, care a ajuns leader de pia ncepnd
cu anul 2009, n detrimentul General Motors. Aceeai situaie se gsete i n
telecomunicaii, Samsung a ajuns tot mai aproape de Nokia. Astfel de multe ori nu se

Pag. | 10
observ strategia pentru c nu este ceva imediat palpabil, ci rezultatele se vd ntr-un orizont
de timp puin mai larg.

Datorit faptului c strategia este pn la urm o lupt cu un adversar, considerm c ar

trebui luate n considerare dou reguli fundamentale ale ahului. Prima ar fi s nu i
subestimezi niciodat adversarul, iar cea de-a doua presupune anticiparea micrilor
oponentului. Dar cum reuete pn la urm o companie s anticipeze micrile
concurenilor? n general analiza concurenilor se bazeaz doar pe analiza resurselor (umane,
tehnologice i financiare) i sunt privii ca ameninare doar cei care dispun de o cantitate
semnificativ de resurse astfel nct s poat ctiga o parte ct mai mare din pia. ns nu
doar mrimea resurselor este cea care determin succesul unui concurent ci mai mult
strategia pe care o folosete. Pentru a reui anticiparea strategiei unui concurent considerm
c trebuie pornit de la ce afirma Sun-Tzu (strateg militar chinez) acum peste 3.000 de ani
toi pot s vad tacticile prin care cuceresc, dar ceea ce nu vd este strategia prin care marea
victorie este obinut. Aadar, observnd tacticile celorlali fiecare companie trebuie s
ncerce s i dea seama ce strategie este utilizat i ce scopuri se urmresc. Iar pentru asta tot
ahul d rspunsul: ceea ce i face pe juctori s fie mari nu este puterea lor analitic ci
intuiia n condiii de presiune.

Exist o tentaie continu a companiilor de a crete foarte repede, i n aceast idee se extind
liniile de produse, se adaug noi caracteristici produselor, se apeleaz la achiziii sau sunt
imitai concurenii. Compromisurile fcute pentru a genera cretere au un efect devastator
diminund avantajul competitiv. Principala greeal pe care o fac multe companii este aceea
c lanseaz atacuri concomitente n prea multe puncte, piee, din dorina de a crete. Astfel
pericolul vine din dou pri: probabilitatea de succes este redus pentru c fora cu care se
lovete este mai mic (se mparte n mai multe pri), iar posibilitatea de a nu oferi un
rspuns adecvat concurenilor care atac este mai mare. Trebuie inut seama de un principiu
de baz ntr-o btlie: atacul trebuie dat ntr-o singur parte i acolo trebuie lovit cu toat
puterea1. Creterea trebuie s se bazeze pe sistemul de activiti existent, adic trebuie gsit
ce caracteristic sau form de competiie se poate utiliza folosind complementaritatea
existent dintre activiti. Noile produse lansate vor fi n concordan cu strategia numai n

1
Sun Tzu, Arta rzboiului, Ed. Antet, 2003

Pag. | 11
cazul n care direcia este una singur, de la strategie la produse, i nu invers pentru c ar
nsemna o ncercare de mulare a strategiei dup un produs. Toate aciunile trebuie s se
muleze dup strategie pentru a oferi cretere.

Datorit modificrilor tot mai rapide survenite n mediu, orizontul de timp pentru care se
poate face o previzionare devine din ce n ce mai scurt, iar pe aceast baz obiectivul ultim
(care mai nou este locul de leader al unei industrii la nivel global) se poate realiza doar
printr-o succesiune de planuri de cte un an. Deci se poate afirma c a cam disprut
planificarea pe termen mediu iar cea pe termen scurt a devenit foarte scurt (1 an). Unii
autori afirm c pn i planificarea pe termen lung nu mai are nici un sens n noile condiii
dar nu suntem de acord cu o asemenea afirmaie pentru c doar o planificare de un an ar
imprima companiei un comportament de adaptare la mediu cu nici o int final. Astfel
activitatea desfurat ncepe s se asemene tot mai mult cu un maraton; nimeni nu tie cum
va arta terenul peste civa kilometrii aa c rolul managerilor este de a focaliza atenia
organizaiei pe urmtorii 100 metri.

Evoluia economic global schimb foarte mult natura competitivitii, companiilor le este
tot mai greu s gseasc o modalitate de a concura ct mai eficient pentru c barierele de
natur comercial ntre ri tind s nu mai existe, informaiile despre produse i preuri sunt
foarte disponibile, iar niele de pia i monopolurile tind s dispar (niele sunt tot mai greu
de identificat pentru c este acoperit un spectru foarte larg de nevoi, iar niele existente nu
mai sunt foarte profitabile pentru c au atras marile companii; majoritatea monopolurilor de
stat au fost desfiinate iar prin legislaia antitrust tot mai aspr nu se d posibilitatea formrii
de noi monopoluri). n acelai timp lipsete o cretere evident a cererii n rile dezvoltate
unde se adaug i o scdere a natalitii. Concurena s-a nsprit tot mai mult pentru c nu
mai exist modaliti clare de difereniere, iar pe msur ce produsele companiilor devin tot
mai similare consumatorul ia decizia de achiziie pe baza preului. De asemenea nu se mai
poate miza nici pe fidelitatea fa de marc fiindc i acesta a disprut de la nivelul
consumatorilor.

Pag. | 12
n aceast msur riscul pe care companiile trebuie s i-l asume capt noi dimensiuni.
Peter Drucker a identificat patru categorii de riscuri ce privesc desfurarea activitii:2

riscuri ce trebuie s ni le asumm, ntruct sunt inerente naturii activitii noastre

riscuri pe care ne permitem s ni le asumm
riscuri pe care nu ne permitem s ni le asumm
riscuri pe care nu ne permitem s nu ni le asumm

Dar cel mai mare risc este s nu riti.

Capitolul 4 ncadrarea conceptual a strategiei de fuziuni i achiziii

Capitolul 4 ncadrarea conceptual a strategiei de fuziuni i achiziii, are ca scop principal

definirea strategiei de fuziuni i achiziii, precum i realizarea unei clasificri a acestora,
urmat de o analiz amnunit a motivelor pentru care se realizeaz astfel de strategii.

Volumul i amploarea fuziunilor i achiziiilor a crescut continuu la nivel global. n perioada

anilor 80 au avut loc peste 55.000 de fuziuni i achiziii cu o valoare total de peste 1,3
miliarde dolari, ns perioada ce a urmat (anii 90) a dus la o explozie a acestui tip de
tranzacii realizndu-se un numr dublu de fuziuni i achiziii o valoare de aproximativ 11
miliarde dolari. Nici mcar nceputul noului mileniu nu a dat semne c aceast cretere ar
scdea, fuziunile i achiziiile fiind una din strategiile preferate ale firmelor. Multe dintre
aceste au fost fcute cu scopul de a obine economii de scar i putere pe piee urmrind o
cretere a competitivitii la nivel global. Marile companii doreau a fi vzute ca nregistrnd
creteri rapide i fiind capabile s domine pieele pe care acioneaz.

n ciuda popularitii lor multe dintre fuziuni i achiziii nu reuesc s produc beneficiile
financiare care sunt preconizate. De fapt studiile evideniaz c aproape 70% din fuziuni i
achiziii nu reuesc s mbunteasc performana firmelor implicate3.

2
Drucker P., Management strategic, Ed. Teora 2001, pg.154
3
Hitt M., Ireland R., Harrison J., Mergers and Acquisitions: A Value Creating or Value Destroying Strategy?,
Ed. Blackwell, 2006

Pag. | 13
Se pare c crearea valorii n urma unei fuziuni sau achiziii se realizeaz doar n mintea
bordului de conducere i nu este susinut de o cretere a valorii aciunilor pe piaa de capital.
Eecul fuziunilor i achiziiilor, de cele mai multe ori, se datoreaz fie sinergiilor iluzorii,
orgoliilor manageriale sau integrrii lente. Oricum nu toate fuziunile i achiziiile produc
rezultate negative; exist posibilitatea de a produce efecte pozitive semnificative ns cu toate
acestea rmne una dintre strategiile cu cel mai mare grad de risc. Fuziunile i achiziiile sunt
un tip de strategie foarte complex i n acelai timp provocator pentru managementul de vrf
care trebuie s rezolve probleme precum integrarea a dou culturi organizaionale total
diferite sau uniformizarea a dou structuri ierarhice diametral opuse. Rolul top
managementului n realizarea unei tranzacii este extrem de important deoarece dac nu se
realizeaz o evaluare adecvat a companiei ce urmeaz a fi achiziionat sau cu care se va
fuziona, pot aprea dificulti majore dup ce tranzacia s-a realizat efectiv.

Unul din efectele negative ale fuziunilor i achiziiilor este reducerea inovrii. Firmele
implicate n multiple achiziii dea lungul timpului, reuesc s introduc pe pia mult mai
puine produse noi datorit focalizrii pe creterea generat de achiziii. Pentru a suplini acest
neajuns ele tind s achiziioneze firme cu un grad ridicat de inovare; ns problema apare n
momentul n care aceste firme inovative sunt integrate ntr-o structur care nu mai practic
inovarea. Mai mult, n momentul n care noile produse ale firmelor inovatoare ce au fost
achiziionate vor fi integrate n portofoliul companiei exist riscul ca acestea s nu fie
complementare. Achiziiile eficiente ncep ntotdeauna de la o viziune strategic.

Toate companiile caut s-i maximizeze efectele obinute, iar pentru aceasta au la ndemn
trei tipuri de cretere4:

1. Cretere organic obinut prin mrirea numrului de angajai din vnzri, prin
dezvoltarea de noi produse sau prin intrarea pe noi piee geografice
2. Cretere anorganic obinut prin fuziune sau achiziie cu scopul de a avea
acces la noi linii de produse sau la noi segmente de consumatori
3. Cretere extern - obinut prin franchising, joint ventures sau aliane strategice

4
Sherman A, Hart M, Mergers and acquisitions from A to Z, Ed. Amacon 2006, pg. 10

Pag. | 14
Dintre toate metodele, fuziunile i achiziiile sunt unul din cele mai discutate subiecte din
managementul strategic al ultimului deceniu. Aceasta se datoreaz faptului c amploarea pe
care au luat-o este covritoare, iar efectele lor pot fi observate n fiecare ar. Unii specialiti
afirm c fuziunile i achiziiile sunt unul din efectele globalizrii, ns noi suntem de prere
c ele, dimpotriv, reprezint unul din determinanii globalizrii. Fiindc un numr foarte
mare de firme adopt acest tip de cretere, putem spune c fuziunile i achiziiile reprezint
strategia favorit; principalul element care face ca ele s fie att de des folosite este faptul c
acest tip de strategie este cel care ofer posibilitatea de a obine cea mai rapid cretere. ns
realitatea economic a demonstrat de multe ori c fuziunile i achiziiile ascund efecte
secundare negative care pot duce la ncetinirea ritmului de cretere sau chiar la destrmarea
fuziunii i revnzarea firmei achiziionate.

Multe din fuziunile i achiziiile care au avut loc la nivel global, au fost efectuate cu scopul
de a obine economii de scar i putere n cadrul pieelor globale, n vederea sporirii
competitivitii pe o pia din ce n ce mai dinamic. n lupta pentru a obine supremaia pe
un numr ct mai mare de piee, firmele vor s fie vzute ca fiind extrem de active prin
obinerea unor creteri rapide.

Amploarea la care au ajuns fuziunile i achiziiile poate fi observat prin faptul c acestea nu
se limiteaz doar la un numr redus de ri, ele fiind prezente n majoritatea regiunilor cum ar
fi de exemplu Europa, Asia sau America de Nord. Acest tip de strategie este folosit de ctre
firmele din rile dezvoltate pentru a avea acces pe pieele din rile aflate n curs de
dezvoltare din Europa de Est, China sau America Latin; rile n curs de dezvoltare au
devenit atractive datorit ratei de cretere economic mult mai mare, precum i datorit
faptului c n rile dezvoltate cererea nregistreaz stagnri.

n ciuda popularitii de care se bucur strategia fuziunilor i achiziiilor multe dintre acestea
nu produc beneficii la nivelul ateptat. Studiile arat c aproximativ 70% din fuziunile i
achiziiile realizate la nivel global nu au reuit s mbunteasc performana firmelor. Un
studiu realizat de McKinsey arat c doar 37% din firmele americane ce efectueaz achiziii
reuesc s obin performane mai bune. Cauzele care genereaz insuccesul fuziunilor i
achiziiilor sunt numeroase printre acestea fiind imposibilitatea de a realiza sinergii ntre cele
dou firme, diferene culturale sau diferene la nivel de management.

Pag. | 15
PARTEA A II A METODOLOGIA CERCETRII I ANALIZA DATELOR

Capitolul 5 Consideraii metodologice ale cercetrii tiinifice

Capitolul 5 descrie modul n care s-a ales tipul de cercetare utilizat, i anume cercetarea
cantitativ, precum i prezentarea detalit a modului de prelucrare a datelor. n acest capitol
sunt lansate cinci ipotezele de cercetare.

Realizarea unei analize ct mai complexe cu privire la fenomenul fuziunilor i achiziiilor n

Romnia i compararea cu ce s-a ntmplat la nivel mondial i european, nu poate fi efectuat
dect apelnd la date furnizate de organisme sau firme de consultan specializate pe
cuantificarea fuziunilor i achiziiilor. innd seama de aceste considerente, din cele dou
tipuri de cercetare a fost aleas cercetarea cantitativ pentru a putea msura nivelul fuziunilor
i achiziiilor la nivel naional i mai apoi detaliat pe domenii de activitate.

n urma studierii mai multor tipuri de date privind fuziunile i achiziiile am ajuns la
concluzia c din tot ceea ce exist pe pia cu privire la cuantificarea fuziunilor i achiziiilor,
baza de date oferit de Thomson Reuters, este cea mai complex. Au mai fost studiate i
datele oferite de firma de consultan Price Waterhouse Coopers i de asemenea cele oferite
de OECD (Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic), ns baza de date
Thomson One a celor de la Thomson Reuters este cea mai complex i cel mai bine
structurat. De asemenea aceast baz de date este cel mai des folosit de ctre revistele de i
jurnalele economice pentru realizarea de analize ce privesc fuziunile i achiziiile.

Baza de date Thomson One include fuziuni i achiziii cu valoare de cel puin 1 milion USD
i o schimbare n structura acionariatului de cel putin 3%. Pentru studierea modului n care a
fost folosit strategia de fuziune i achiziie n Romnia, au fost alese pentru analiz
totalitatea fuziunilor i achiziiilor realizate n intervalul 2005 2008, fiind aleas aceast
perioad pentru c doar pe acest interval sunt disponibile date la nivelul Romniei.

Primul pas n colectarea datelor a fost selectarea lor. Thomson One cuprinde apte seciuni:
market awareness, company insight, watchlist views, deals analysis, ownership analysis,
private equity. Dintre ele a fost aleas seciunea deals analysis pentru c aici se gsesc

Pag. | 16
cuantificate toate tranzaciile ce au implicat fuziuni sau achiziii. Dup identificarea celei mai
bune seciuni care poate oferi informaii despre fuziuni i achiziii, au fost culese valorile
totale privind fuziunile i achiziiile la nivel mondial i pe regiuni geografice. A urmat
culegerea datelor de la nivelul Uniunii Europene pe fiecare ar membr n parte pentru a
putea realiza o ierarhie n interiorul Uniunii Europene. Apoi s-a trecut la colectarea datelor la
nivelul Romniei pe domenii de activitate.
Dup fiecare selecie realizat n funcie de domeniul de activitate s-a trecut la salvarea
datelor. Baza de date ofer posibilitatea salvrii sub form de tabel excel, ns aceast salvare
este una brut i conine multe tipuri de informaii care nu puteau fi folosite n analiza
noastr; innd seama de acest lucru a urmat o filtrare a datelor salvate meninndu-se doar
datele relevante pentru analiza ce urma a fi efectuat. Datele au fost salvate pe domenii iar
apoi a urmat o rearanjare a lor pe ani pentru a putea realiza comparaii nu numai ntre
domenii ci i ntre ani.
Dup salvarea i filtrarea datelor s-a trecut la realizarea analizei efective.
Pentru o mai bun nelegere a fenomenului fuziunilor i achiziiilor, analiza va fi efectuat la
trei nivele: mondial, european i naional (Romnia), prin enunarea unui numr de cinci
ipoteze.

Avnd n vedere demersul nostru tiinific, i anume acela de a msura impactul fuziunilor i
achiziiilor n economia Romniei, am recurs la stabilirea urmtoarelor ipoteze empirice:

Ipoteza 1: Evoluia numrului de fuziuni i achiziii la nivel mondial i european este

influenat de fenomene economice majore.

Ipoteza 2: Datorit faptului c Romnia nu este nc o ar stabil (din punct de

vedere economic, politic i social) nu a urmat acelai tipar de cretere i descretere
nregistrat la nivel mondial i european.

Ipoteza 3: Ponderea fuziunilor i achiziiilor la nivelul fiecrui domeniu din economia

Romniei este influenat de ponderea anual a fiecrui domeniu la nivel mondial.

Ipoteza 4: Cea mai mare pondere a companiilor care au folosit strategia de fuziune i
achiziie n Romnia au ales s se diversifice corelat.

Pag. | 17
 Ipoteza 5: Companiile romneti au reuit n cea mai mare proporie doar s atrag
expansiune din partea unor companii internaionale, i mai puin s iniieze ele
expansiune.

Strategia de fuziune i achiziii, pe lng faptul c este strategia care d posibilitate

companiilor s obin cel mai rapid o cretere a volumului activitii prin cucerirea de noi
piee sau noi domenii de dezvoltare, este i strategia care are cel mai mare efect asupra
economiilor naionale i regionale, afectnd structura unei economii fie ea a unei ri dac se
analizeaz singular o ar, fie a unei regiuni economice cum este Uniunea European.
Efectele se rsfrng de asemenea i asupra creditorilor care vor trebui s finaneze tranzacii
din ce n ce mai mari, expunndu-se totodat la riscuri sporite. Un alt grup de stakeholderi
care este afectat de fuziuni i achiziii sunt salariaii; n majoritatea situaiilor dup realizarea
unei fuziuni sau achiziii au urmat reduceri de personal n ncercarea de a redimensiona
costurile. Dup realizarea fuziunii sau achiziiei, firma care a efectuat preluarea are acces la o
serie de informaii pe care nainte de ncheierea tranzaciei nu le avea; datorit unor
asemenea considerente de cele mai multe ori are loc o restructurare a forei de munc, dei n
momentul ncheierii tranzaciei nu era vorba de aa ceva.

Capitolul 6 Analiza gradului de utilizare a strategiei fuziunilor i

achiziiilor n Romnia

Capitolul 6 este capitolul n care se realizeaz analiza efectiv a datelor pornind de la general
(analiza fuziunilor i achiziiilor la nivel mondial) la particular (analiza fuziunilor i
achiziiilor la nivelul Romniei), impactul acestei strategii n economia Romniei fiind
evideniat prin analiza fiecrui domeniu al economiei naionale.

Creterea numrului de tranzacii ce se refer la achiziia sau fuziunea unor companii este un
fenomen din ce n ce mai evident, prezent n fiecare economie naional. Un lucru care ns
s-a remarcat n ultimii ani a fost efectuarea de mega-tranzacii, i anume achiziii sau fuziuni
ntre companii foarte mari care au dat natere la noi structuri gigantice. Justificarea pentru
realizarea acestor mega-tranzacii este urmtoarea: pentru a se reui cucerirea unei piee
gigantice cum este piaa global este nevoie de companii gigantice, adic companii care s

Pag. | 18
aib fora de a furniza produse unei piee imense. Astfel de exemple se gsesc n aproape
toate domeniile: fuziunea Daimler-Chrysler n auto, Procter & Gamble i Gillette n
domeniul produselor de ngrijire, AT&T i CBS n comunicaii, Saint-Gobain i BPB n
construcii, Mittal i Arcelor n domeniul metalurgic, Unicredit i HVB n sistemul bancar,
exemplele fiind numeroase.

La nivel mondial se observ o cretere treptat a fuziunilor i achiziiilor, cretere ntrerupt

n anul 2008, an n care a nceput s se manifeste criza economic. Astfel este demonstrat
apetitul tot mai mare al companiilor pentru aceast strategie, dar ea este direct influenat de
lipsa lichiditilor i de restrngerea creditrii, ce au loc ca urmare a crizei economice,
explicndu-se n acest mod scderea nregistrat n 2008.

n figura urmtoare se poate observa modul n care a evoluat tendina de utilizare a strategiei
de fuziune i achiziie la nivel mondial n intervalul de ani 2004-2008.

Figura 6.1 Numrul fuziunilor i achiziiilor la nivel mondial

Sursa: figur construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis
Conform graficului de mai sus reiese c ncepnd cu anul 2005 numrul fuziunilor i
achiziiilor a crescut gradual pn n 2007 dup care n 2008 a urmat o scdere pe fondul
crizei economice mondiale.

n urma analizei graficului se poate trage concluzia c rata de succes a fuziunilor i

achiziiilor se nvrte n jurul valorii de 70%, care este o valoare destul de ridicat.

Anul 2005 2006 2007 2008

Rata de success 71.87% 70.63% 71.44% 72.88%

Tabelul 6.1 Rata de succes a fuziunilor i achiziiilor mondiale

Sursa: tabel construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

Pag. | 19
Valoarea cea mai mare a fost nregistrat n 2008 i se datoreaz unei prudene sporite din
partea companiilor n perioade de criz, dei diferena fa de ceilali ani nu este
semnificativ.

Dintre cele cinci zone geografice, Europa este a doua ca importan n ceea ce privete
numrul de tranzacii. Figura de mai jos arat c i la nivel european s-a urmat aceeai
tendin de cretere n intervalul 2005-2007 i scdere n anul 2008.

Figura 6.4 Numrul fuziunilor i achiziiilor la nivel european

Sursa: figur construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

n ceea ce privete rata de succes a tranzaciilor, Europa este puin mai vigilent, nregistrnd
valori ceva mai mari dect rata la nivel mondial.

Anul 2005 2006 2007 2008

Rata de success 79.40% 75.96% 70.23% 72.79%

Tabelul 6.2 Rata de succes a fuziunilor i achiziiilor europene

Sursa: tabel construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

In cadrul Europei a fost efectuat i o analiz a fuziunilor i achiziiilor din Uniunea

European;
Pentru o mai bun nelegere a structurii rilor din Uniunea European privind numrul de
fuziuni i achiziii ce au avut loc n interiorul fiecrei ri, am compus un tabel in care sunt
grupate rile Uniunii Europene n funcie de numrul fuziunilor i achiziiilor efectuate.

Pag. | 20
 Numarul de rile
tranzacii
2000-3000 Marea Britanie
800-1999 Franta, Germania
500-799 Italia, Olanda, Spania, Suedia
100-499 Austria, Cipru, Belgia, Danemarca, Finlanda,
Irlanda, Luxemburg, Polonia, Portugalia, Cehia
1-99 Bulgaria, Cipru, Estonia, Grecia, Letonia,
Lituania, Malta, Slovacia, Romania, Slovenia,
Ungaria

Tabelul 6.4 mprirea pe dimensiuni a rilor Uniunii Europene

n funcie de numarul fuziunilor i achiziiilor
Sursa: tabel construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

n aceast ierarhizare se detaeaz n mod evident Marea Britanie cu peste 2000 de fuziuni i
achiziii, urmat de Frana i Germania cu peste 1000 de fuziuni i achiziii. Cele trei ri sunt
i cele care au cel mai mare aport n dezvoltarea Uniunii Europene. Romnia, alturi de alte
ri mici, se nscrie n ultima categorie cu un numr foarte redus de fuziuni i achiziii, 78 n
anul 2007 i 74 n 2008.

n Romnia utilizarea fuziunilor i achiziiilor ca i strategie s-a amplificat n special ca

urmare a intrrii pe piaa romneasc a numeroase companii strine. Ele au preferat aceast
strategie n defavoarea strategiei de implementare a filialei proprii pe teritoriul Romniei din
mai multe considerente: intrarea pe pia se face mult mai rapid datorit faptului c firma
achiziionat are deja format o clientel, se reuete o adaptare mult mai rapid la mediul
economic i sunt obinute avantaje de pe urma transferului de know-how.

n urma prelucrrii datelor se poate spune c anul 2006 a fost cel mai favorabil pentru
realizarea fuziunilor i achiziiilor, nregistrndu-se cel mai mare numr de fuziuni i
achiziii, i anume 83.

Pag. | 21
 Figura 6.5 Evoluia numrului de fuziuni i achiziii n Romnia

Sursa: figur construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

Singura cretere s-a nregistrat n anul 2006, creterea fa de 2005 fiind destul de
substanial, si anume un procent de 43,10% ns apoi a urmat o scdere n fiecare din
urmtorii doi ani.

Pentru a evidenia mult mai bine fluctuaia vom calcula i n acest caz indicele modificrii
anuale a numrului de tranzacii ce au avut loc efectiv n Romnia.

Figura 6.6 Indicele modificrii anuale a numrului

de tranzacii ncheiate la nivelul Romniei
Sursa: figur construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

ns spre deosebire de indicii nregistrai la nivel mondial i european, scderea a nceput n

Romnia din anul 2007. Diferenele se vad prin compararea direct a evoluiei indicilor.

Pag. | 22
 Figura 6.6.1 Comparaie ntre indicii modificrii anuale a numrului
de tranzacii ncheiate la nivel mondial, european i al Romniei
Sursa: figur construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

Ca urmare a naturii fuziunilor i achiziiilor se observ trei categorii de tranzacii care au

avut loc n Romnia:

Companii naionale achiziionate de companii din alte ri

Companii naionale achiziionate de alte companii naionale

Companii din alte ri achiziionate de companii naionale

Pentru obinerea unei imagini ct mai elocvente despre situaia fuziunilor i achiziiilor din
Romnia trebuie urmrit evoluia anual i n funcie de aceste trei categorii de tranzacii.
Deoarece fuziunile i achiziiile sunt strategii de expansiune, am ales s remprim cele trei
categorii n funcie de tipul de expansiune:

1. expansiune naional iniiat - companiile romneti sunt iniiatoare ale expansiunii

prin fuziune i achiziie; n acest caz expansinea naional poate lua dou forme:
a. fuziuni i achiziii interne (companii naionale achiziionate de alte companii
naionale)
b. fuziuni i achiziii externe (companii din alte ri achiziionate de companii
naionale)

Pag. | 23
 2. expansiune internaional atras - companiile romneti au atras expansiuni prin
fuziune i achiziie din partea companiilor strine (companii naionale achiziionate
de companii din alte ri)

Achiziiile externe fcute de o companie sunt foarte importante la nivelul economiei

naionale pentru c prin aceasta se contribuie la creterea prezenei rii respective pe pieele
externe. n contextul apartenenei la Uniunea European, lucrul acesta este foarte important
ns din pcate prezena Romniei pe pieele externe prin intermediul achiziiilor externe este
foarte redus. Pentru a ne da seama de nivelul la care se afl ara noastr trebuie fcut o
comparaie cu alte ri; obinerea unei comparaii ct mai elocvente nu se poate realiza dect
fcnd-o cu ri de acelai nivel, astfel am realizat comparaia cu toate rile din cadrul
Uniunii Europene n care numrul fuziunilor i achiziiilor a fost ntre 1 i 99 (a se vedea
tabelul 5.3).

Din figura 6.11 se poate observa c Romnia este printre ultimele locuri, existnd n faa rii
noastre altele 8 din 11 ri care au nregistrat valori mai ridicate.

Figura 6.11 Comparaie ntre ri ale Uniunii Europene cu privire la

numrul achiziiilor externe n anii 2007 i 2008

Sursa: figur construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

Pag. | 24
Capitolul 7 Testarea ipotezelor pe baza datelor prelucrate i
formularea de propuneri

Capitolul 7 are scopul de a testa ipotezele lansate n capitolul 5, iar pe baza confirmrii sau
infirmrii lor au fost formulate o serie de propuneri.

n acest capitol a fost testat valabilitatea fiecrei ipoteze enunate n capitolul 5, testarea
fiind realizat preponderent cu ajutorul figurilor i graficelor din capitolul precedent.

Ipoteza 1: Evoluia numrului de fuziuni i achiziii la nivel mondial i european

este influenat de fenomene economice majore.

Studierea modului n care companiile i aleg strategia este foarte greu de realizat pentru c
este nevoie de cunoaterea amnunit a companiei pentru a avea o imagine de ansamblu a
strategiei pe care o utilizeaz. Strategia de fuziune i achiziie este una din cele mai vizibile
strategii, fiind cel mai uor de observat i cuantificat pentru c fiecare fuziune sau achiziie
trebuie raportat organelor competente din ara n care are loc; de asemenea exist firme de
consultan specializate pe acest tip de strategie care pe lng consultan n realizarea
propriu zis a fuziunii sau achiziiei ofer i analize despre amploarea acestui fenomen att la
nivel naional ct i global.

Creterea tot mai mare a numrului de fuziuni i achiziii la nivel global ne arat c prin
aceast strategie companiile reuesc s participe la piaa global care n ultimul deceniu a
prins un contur tot mai evident. Din ce n ce mai multe analize i studii vorbesc despre
economia global, despre creterea preului la nivel mondial a anumitor resurse cum ar fi
petrolul i metalele sau despre migrarea global forei de munc. Chiar dac creterea anual
este evident i fuziunea sau achiziia este o strategie preferat de companii, nu este
invulnerabil la momente de criz economic tocmai datorit faptului c realizarea ei
presupune fonduri considerabile. Din aceast cauz n evoluia cresctoare a numrului de

Pag. | 25
fuziuni i achiziii a avut loc un regres n anul 2008 cnd a nceput s se manifeste criza
economic.

Figura 6.1 Numrul fuziunilor i achiziiilor la nivel mondial

Sursa: figur construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

A devenit ceva comun s se anune n pres c o companie foarte mare dintr-o ar dezvoltat
a achiziionat o companie mic dintr-o ar aflat n curs de dezvoltare. La o prim privire
totul este foarte bine, chiar ludabil c o companie mic a putut determina o companie mare
s o achiziioneze beneficiind astfel de o infuzie masiv de capital care i va da posibilitatea
s se dezvolte ntr-un ritm mult mai accentuat. ns aspectele negative nu se observ dect la
o analiz general i puin mai amnunit. S lum exemplul industriei auto. n urm cu 20 -
30 de ani exista aproape cte un productor de automobile n fiecare ar sau n cel mai ru
caz cte unul la dou-trei ri. Actualmente exist cam 10 mari productori la nivel mondial,
productori care au ajuns s fie cei mai mari prin achiziii i fuziuni succesive. De la zeci de
productori auto la nivel mondial acum s-a ajuns la doar 10, i este foarte uor de anticipat ce
se va ntmpla peste ali 20 30 de ani, iar asemenea exemple se gsesc aproape n fiecare
domeniu. Erau foarte periculoase monopolurile naionale ns cu mult mai ru este un
monopol mondial. Dac ne aducem aminte de ce afirma Alvin Toffler n anul 1980 n cartea
sa The Third Wave, i anume c va trece puterea economic din mna statelor n mna
marilor companii, ne dm seama c lucrul acesta s-a realizat i prin intermediul acestei
strategii. Pe lng impactul economic mai trebuie amintit i impactul social pentru c cine
deine puterea economic deine controlul; dac preedinii i efii de guverne pot fi dai jos

Pag. | 26
din funcii cel puin o dat la 4-5 ani cnd populaia constat abuzuri, nu acelai lucru se
poate spune i despre acionarii marilor companii.

Din punct de vedere al distribuiei geografice, aa cum era de ateptat cele mai mari nivele
ale fuziunilor i achiziiilor au avut loc n America i Europa. Diferenele ntre cele dou
zone nu sunt semnificative, n America numrul tranzaciilor fiind mai mare cu circa 10%,
deci se poate spune c cele dou zone sunt aproximativ egale. Dac raportm America i
Europa la zonele Asia Pacific i Japonia diferenele sunt eseniale, de aproximativ 50% n
cazul Asia Pacific i 85% n cazul Japonia; ns innd seama de faptul c Japonia face parte
din Asia din punct de vedere geografic ar trebui s adunm valorile din Asia Pacific cu cele
din Japonia, astfel suma va fi mult mai apropiat de nivelul fuziunilor i achiziiilor din
America i Europa.

Figura 6.3 Distribuia geografic a fuziunilor i achiziiilor

Sursa: figur construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

Se poate afirma astfel c diferenele ntre cele trei mari zone geografice (America, Europa i
Asia) nu sunt semnificative, dar fa de Africa i Orientul Mijlociu discrepana este imens i
se datoreaz gradului demografic redus i al dezvoltrii economice foarte slabe. Ca i o
concluzie a distribuiei geografice a fuziunilor i achiziiilor, putem spune acest tip de
strategie a reuit s ptrund n toate zonele, iar faptul c n Asia nu s-a nregistrat o scdere

Pag. | 27
n anul 2008 ne poate da un indiciu legat de care va fi zona ce va trage economia mondial
din criza economic.

Dac ne uitm la datele de la nivel european, observm i n acest caz o cretere pe intervalul
2005-2007 i descretere n 2008; tiparul urmat de evoluia numrului de fuziuni i achiziii a
fost acelai.

Figura 6.4 Numrul fuziunilor i achiziiilor la nivel European

Sursa: figur construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

Ipoteza 1 este confirmat pentru c, dei n intervalul 2005-2007 s-au nregistrat creteri
att globale ct i particulare pe fiecare zon n 2008 a avut loc o diminuare a numrului
fuziunilor i achizitiilor datorit crizei economice.

Propunere

Ar trebui s existe la nivelul fiecrei ri organisme de monitorizare a modului n care se

realizeaz fuziunile i achiziiile pentru a nu da voie s se formeze monopoluri, i chiar dac
nu se formeaz monopol s se monitorizeze i s se intervin n cazul n care companiile iau
msuri care pot crea perturbri sociale cum ar fi disponibilizrile masive. Problemele create
de marile companii multinaionale care i-au natere n urma realizrii de fuziuni i achiziii
repetate pot apare att n perioade de prosperitate economic dar mai ales n perioade de
criz economic cnd multe companii nu pot face fa declinului economic, afectnd astfel
un numr foarte mare de angajai i economii naionale.

Pag. | 28
Ipoteza 2: Datorit faptului c Romnia nu este nc o ar stabil (din punct de vedere
economic, politic i social) nu a urmat acelai tipar de cretere i descretere nregistrat la
nivel mondial i european

Modul n care a evoluat numrul tranzaciilor ce au implicat fuziuni sau achiziii, este foarte
asemntor la nivel mondial i european, ns difer fa de evoluia din Romnia. n anii
2006 i 2007 la nivel mondial i european s-au nregistrat creteri moderate, iar n Romnia
creterea a avut loc doar n anul 2006.

Figura 6.5 Evoluia numrului de fuziuni i achiziii n Romnia

Sursa: figur construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

Spre deosebire de evoluia fuziunilor i achiziiilor la nivel mondial i european unde cele
mai multe fuziuni i achiziii au avut loc n anul 2007, se pare c Romnia nu a reuit s
fructifice aceast tendin de cretere. ns un alt element este faptul c scderea la nivelul
Romniei a nceput din 2007. Aceste dou concluzii se vd cel mai bine prin compararea
modificrii relative anuale la nivel mondial cu modificarea la nivelul Romniei.

Spre deosebire de evoluia fuziunilor i achiziiilor la nivel mondial i european unde cele
mai multe fuziuni i achiziii au avut loc n anul 2007, se pare c Romnia nu a reuit s
fructifice aceast tendin de cretere. ns un alt element este faptul c scderea la nivelul
Romniei a nceput din 2007. Aceste dou concluzii se vd cel mai bine prin compararea
indicilor modificrii anuale la nivel mondial cu modificarea la nivelul Romniei.

Pag. | 29
Ipoteza 2 este confirmat datorit faptului c descreterea n ce privesc fuziunile i
achiziiile la nivel mondial i european a nceput abia n 2008 iar n Romnia a nceput n
2007.

Propunere

Instabilitatea politic i social determin instabilitate economic. Modul n care se rezolv

problemele de orice natur ar fi ele (politice, sociale sau economice) ine de structura fiecrui
individ al societii, de modul n care acesta se raporteaz la semenii si. Schimbarea ncepe
de jos n sus, doar aa o ar devine mai stabil i poate s fructifice oportunitile aprute.

Ipoteza 3: Ponderea fuziunilor i achiziiilor la nivelul fiecrui domeniu din economia

Romniei este influenat de ponderea anual a fiecrui domeniu la nivel mondial.

Pentru testarea acestei ipoteze am construit o serie de dou figuri n care se evideniaz
repartiia pe domenii a fuziunilor i achiziiilor. n intervalul 2005-2008, la nivel mondial se
disting cinci domenii cu pondere de peste 10% din numrul total de fuziuni i achiziii.
Att la nivel mondial ct i la nivelul Romniei exist cte cinci domenii principale care au o
pondere de cel puin 10% fiecare. ns dac la nivel mondial se observ o constan a celor
cinci domenii n fiecare an (n toi anii analizai, la nivel mondial primele cinci domenii au
fost aceleai), la nivelul rii noastre se observ faptul c n cei patru ani nu exist o
constan a primelor cinci domenii.

Pentru confirmarea sau infirmarea ipotezei este nevoie de o comparare direct pe ani a
primelor cinci domenii. Astfel n anul 2005 la nivel mondial primele cinci domenii au fost
tehnologie de vrf, industrie, finane, servicii i materiale pe cnd la nivelul Romniei au fost
finane, tehnologie de vrf, media i divertisment, materiale i servicii; deci patru din cinci
domenii s-au regsit i la nivelul Romniei. n anul 2006 la nivel mondial domeniile au fost
aceleai tehnologie de vrf, industrie, finane, servicii i materiale pe cnd la nivelul
Romniei au fost energie, tehnologie de vrf, materiale, finane, media i divertisment; deci
trei din cinci domenii s-au regsit i la nivelul Romniei. n anul 2007 structura s-a pstrat
aceeai la nivel mondial tehnologie de vrf, industrie, finane, servicii i materiale pe cnd la

Pag. | 30
nivelul Romniei au fost finane, produse de larg consum, tehnologii de vrf, servicii i
energie; deci trei din din cinci domenii s-au regsit i la nivelul Romniei. n anul 2008 la
nivel mondial a fost din nou aceeai structur tehnologie de vrf, industrie, finane, servicii i
materiale pe cnd la nivelul Romniei a fost finane, industrie, imobiliare, energie i
tehnologie de vrf; aadar doar dou domenii din cinci s-au regsit i la nivelul Romniei.

Ipoteza 3 parial confirmat pentru c n cazul Romniei principalele domenii nu sunt n

totalitate aceleai ca la nivel mondial i n plus nici nu au o constan anual. Concluzia este
c Romnia a reuit s atrag investiii ntr-un mod relativ particular dat de atractivitatea
economiei naionale care a fost atractiv prin alte domenii dect cele care ddeau tonul la
nivel mondial.

Propunere

Nu trebuie cutat obinerea aceleiai structuri de atractivitate a sectoarelor din economia

naional cu cea mondial ci mai de grab dezvoltarea unor sectoare strategice care s poat
fi competitive la nivel mondial sub aspectul fuziunilor i achiziiilor.

Ipoteza 4: Cea mai mare pondere a companiilor care au folosit strategia de fuziune i
achiziie n Romnia au ales s se diversifice corelat.

n urma analizei datelor din cei patru ani reiese faptul c 76,45% din companii au ales s se
diversifice corelat, astfel se observ c ponderea lor este cu mult mai mare dect a celor care
s-au diversificat necorelat.

Ipoteza 4 se confirm

Propunere

Diversificarea corelat presupune eforturi mai reduse din partea companiilor ns i

stabilitatea pe care o ofer mai ales n perioade tulburi este mai redus. innd seama de
aceasta companiile ar trebui s i cntreasc mai bine opiunile i s revizuiasc tipul de
strategie de diversificare pe care l folosesc.

Pag. | 31
Ipoteza 5: Companiile romneti au reuit n cea mai mare proporie doar s atrag
expansiune din partea unor companii internaionale, i mai puin s iniieze ele
expansiune

n urma analizei datelor din cei patru ani reiese faptul c n 71% din tranzacii a fost o
atragere de expansiune din partea companiilor internaionale.

Ipoteza 5 se confirm

Propunere

Prezena naional n iniierea de fuziuni i achiziii a fost foarte redus dar acest lucru se
poate remedia prin sporirea competitivitii firmelor romneti, care o dat ce vor fi
competitive pe piaa naional nu trebuie s cad n plasa comoditii de a fi achiziionate ci
s doreasc o cretere i mai accentuat prin intrarea pe pieele externe, intrare care se poate
obine prin iniierea de fuziuni i achiziii.

Din totalul celor cinci ipoteze, patru dintre ele se confirm n totalitate iar una se confirm
parial.

Pag. | 32
 PARTEA A III A CONCLUZII

Capitolul 8: Concluzii finale

Analiza fuziunilor i achiziiilor poate fi folosit ca un element de msurare a gradului n
care economia Romniei este conectat la economia global. Pentru aceasta este nevoie de
compararea indicilor modificrii anuale a numrului de fuziuni i achiziii ncheiate.

Figura 6.6.1 Comparaie ntre indicii modificrii anuale a numrului

de tranzacii ncheiate la nivel mondial, european i al Romniei
Sursa: figur construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

Dup cum se poate observa modificrile anulale la nivel mondial si european se aseamn
foarte mult nregistrnd creteri moderate de 13% - 15% n anii 2006 i 2007 urmat de o
descretere de 8% n 2008. n cazul Romniei modificrile anuale au fost total diferite, cu o
cretere masiv de 43% n 2006 urmat de o descretere de 6% n 2007, descretere care s-a
meninut i n anul urmtor.
Se poate afirma astfel c economia Romniei nu este foarte conectat la economia mondial
din perspectiva modului de realizare a fuziunilor i achiziiilor. Acest lucru pe de o parte
poate fi un dezavantaj pentru c descreterea numrului de tranzacii n Romnia a avut loc
cu un an mai devreme fa de descreterea de la nivel mondial i european. ns i creterea
nregistrat n 2006 a fost cu mult mai mare dect cea de la nivel mondial i european, de aici
rezultnd c n perioade de cretere economic, ara noastr nc mai prezint interes sub
aspectul investiiilor realizate prin intermediul achiziiilor i fuziunilor.

Pag. | 33
Ceea ce ar trebui sprijinit prin politici economice viabile este creterea organic a
companiilor romneti care s rectige poziiile de vrf de pe pieele naionale n care i
desfoar activitatea pentru ca apoi s poat avea un cuvnt de spus n modul de realizare a
fuziunilor i achiziiilor n Romnia.

Numrul fuziunilor i achiziiilor n Romnia este foarte redus comparativ cu media

nregistrat n Uniunea European. Astfel n 2007 media european a fost de 383 fuziuni i
achiziii, iar n Romnia au avut loc doar 78, urmnd ca n 2008 media european s fie de
324, ara noastr nregistrnd doar 74.
Dup cum se poate observa n tabelul de mai jos, n care am calculat o medie a anilor 2007 i
2008 privind numrul de fuziuni i achiziii, Romnia se afl n partea din spate a
clasamentului.
Nr. Nr. Nr.
crt Tara Media crt Tara Media crt Tara Media
Marea
1 Britanie 2506 10 Finlanda 314 19 Bulgaria 76
2 Germania 1051 11 Austria 259 20 Romania 76
3 Franta 935 12 Irlanda 234 21 Grecia 72
4 Spania 714 13 Polonia 214 22 Lituania 42
5 Suedia 614 14 Portugalia 161 23 Estonia 34
6 Olanda 576 15 Cehia 128 24 Slovacia 28
7 Italia 520 16 Luxemburg 109 25 Slovenia 26
8 Danemarca 343 17 Cipru 96 26 Letonia 25
9 Belgia 305 18 Ungaria 82 27 Malta 6

Tabelul 8.1 Media numrului de fuziuni i achiziii

Sursa: figur construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

Dintre cele 12 domenii ale economiei naionale se remarc o serie de 4 domenii care au atras
un numr mare de fuziuni i achiziii; acestea ar fi domeniul financiar n care au avut loc
achiziii de mare anvergur ca BCR, Banca Ion Tiriac, Asirom sau Ardaf, domeniul
tehnologiei de vrf cu achiziii care au vizat Sistec, Flamingo sau Gecad, domeniul energetic
n care au fost achiziionate companiile de stat Electrica i Distrigaz, domeniul produselor de
larg consum cu achiziii care au vizat firme ca Maestro, Kandia sau Albalact. Aceste domenii

Pag. | 34
ar trebui sprijinite n continuare pentru c domeniile care sunt atractive din perpectiva
fuziunilor i achiziiilor sunt i profitabile pentru economia naional. Clasamentul
domeniilor n funcie de numrul de fuziuni i achiziii arat c mai este un grup de patru
domenii care au atras un numr destul de ridicat de tranzacii, domeniile fiind: industrial,
material, media i divertisment, imobiliar. Fiindc i n interiorul domeniilor exist o ierarhie
a subdomeniilor n funcie de atractivitatea msurat prin numrul de fuziuni i achiziii, dac
se dorete sprijinirea anumitor domenii n vederea dezvoltrii lor, se poate vedea din
subcapitolul 6.3.2 Analiza particular a fiecrui domeniu, care subdomenii sunt cele mai
atractive.

ns mai ngrijortor este faptul c din totalul celor 293 de fuziuni i achiziii efectuate n
perioada 2005-2008 n Romnia, n doar 85 din cazuri firmele romneti au fost cele care au
achiziionat, n cea mai mare pondere firmele romneti au fost achiziionate. Credem c am
ajuns la o faz n care nu trebuie s mai fim mndri c unele firme strine achiziioneaz
firme romneti, ci trebuie s gndim constructiv n vederea afirmrii naionale pe piaa
mondial a achiziiilor.

Pag. | 35
 Bibliografie:

1. Ahammad M., Glaister K, Recent trends in UK cross-border mergers and acquisitions,

Management Research News, Vol. 31, 2008
2. Allaire Y., Frirotu M., Management strategic, Ed. Economic 1998
3. Baker M, Marketing-an introductory text, sixth edition, Ed. Macmillan 1996
4. Brbulescu C, Sistemele strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic 1999;
5. Best R, Market based management, Ed. Prentice Hall 2005
6. Blowfiel, M., Murray, A., Corporate responsibility a critical introduction, Ed.
Oxford 2008
7. Borza A, Management strategic i competitivitate n afaceri, Ed. Dacia 2003
8. Borza A., Bordean O., Dobocan C., (2007), The Evolution and the Perspectives of
Strategic management as a Field of Study and a Tool for Managing Businesses, The
Romanian Journal of Businesss Ethics, nr. 2, Timioara.
9. Borza A., Bordean O., Dobocan C., (2007), The role of the strategic group analysis in
the hotel industry, International Conference Competitiveness and European
Integration, Cluj-Napoca, Romnia.
10. Borza A., Sonea E., Bordean O., Dobocan C., (2007), Developing capabilities in order
to gain the competitive advantage, International scientific conference, University of
Miskolc, Hungary, ME SokszorositoUzeme.
11. Borza, A. , Dobocan C. The need for changing strategic thinking, International
Conference The Impact of European Integration on the National Economy, Babe-
Bolyai 2005 Univetsity, Faculty of Economics and Business Administration, Cluj-
Napoca, Romnia
12. Borza, A. , Dobocan C. - Who wins in the battle outsourcing against self production?,
microCAD 2006 International Scientific Conference, Miskolc, Ungaria
13. Borza, A., Bordean, O., Dobocan, C., Mitra, C., (2008), Management strategic.
Concepte i studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
14. Borza, A., Dobocan C. Modern strategic orientation for achieving competitiveness,
International Conference The Impact of European Integration on the National
Economy 2005, Babe-Bolyai Univetsity, Faculty of Economics and Business
Administration, Cluj-Napoca, Romnia
15. Borza, A., Dobocan, C., Bordean, O., (2006), The importance of strategic management
upon the Romanian companies, In Strategic Leadership in the context of Globalization
and Regionalization, 9-10 June, 2006, Cluj-Napoca.
16. Brtianu C, Management strategic, Ed. Universitaria Craiova 2002;
17. Capital, BCR merge la Erste Bank, 27.12.2005
18. Capital, Calculatorul romnesc i face upgrade la vnzri, 18.09.06
19. Capital, Clujul se leapd de lohn, 29.04.2004

Pag. | 36
20. Capital, Michael Porter, numarul unu mondial in domeniul strategiei de business,
26.11.2007
21. Capital, Peter Drucker:Eu nu cred n lideri, 09.08.2005
22. Capital, Productorii de hard au descoperit softul, 15.11.2005
23. Capital, Verdele Connex vireaza spre rosul Vodafone, 24.03.2005
24. Cmpeanu-Sonea E., Osoian C., Managementul resurselor umane, Ed. Presa
Universitar Clujean 2004
25. Certo S, Managementul modern, Ed. Teora 2002;
26. Chelcea, S. Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative i calitative, Editura
Economic 2007
27. Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom 2005
28. Cole G.A., Strategic management, DP Publications 1994
29. Conrad G, Unexplored assets for diversification, Harvard Business Review, Sept-Oct.
1963
30. Donald L.L., Yves L.D., Claude P.S., Creating new growth platform, Harvard Business
Review, May 2006
31. Doz Y, Kosonen M, Fast strategy, Ed. Pearson 2008
32. Drucker P, Management-tasks, responsabilities, practices, Ed. Butterworth Heinemann
2001
33. Drucker P, The practice of management, Ed. Butterworth Heinemann 2001
34. Drucker P., Managementul strategic, Ed. Teora 2001
35. Florescu C., Malcomete P., Pop N., Marketing dicionar explicativ, Ed. Economic
2003;
36. Frankel M, Mergers and acquisitions basics, Ed. Wiley 2005
37. French S., Cogito ergo sum: exploring epistemological options for strategic
management, Journal of Management Development, Vol. 28, 2009
38. Frois G. A, Economia politic, Ed. Humanitas 1998;
39. Ghemawat P, Redefining global strategy, Ed. Harvard Business Press 2007
40. Grant R, Contemporary strategy analysis, Ed. Blackwell 2002;
41. Hamel G, Prahalad C.K., Strategic intend, Harvard Business Review, July-August 2005
42. Hamel G., Prahalad C.K., Compiting for the future, Harvard Business Review, July-
Aug. 1994
43. Hamel G., Strategy as revolution, Harvard Business Review, july-aug. 1996;
44. Harmon F, Business 2010, Ed. Kiplinger Books 2001;
45. Hitt M, Ireland R. D., Hoskisson R., Strategic management, Ed. South Western 2009
46. Hitt M., Ireland R., Harrison J., Mergers and Acquisitions: A Value Creating or Value
Destroying Strategy?, Ed. Blackwell, 2006
47. Ilie L., Managementul calitii totale, Ed. Dacia 2003
48. Ilie L., Osoian C., Petelean A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia 2002
49. Ilut P, Abordarea calitativ a socioumanului, Ed. Polirom 1997
50. Inkpen A, Ramaswamy K, Global strategy, Ed. Oxford University Press 2006
Pag. | 37
51. Johnson G. & Scholes K., Exploring corporate strategy, Ed. Pearson 2008
52. Johnson G., Scholes K., Exploring corporate strategy, Ed. Prentice Hall 2002
53. Joyce P.,Woods A., Essential strategic management, Ed. Butterworth Heinemann 1996
54. Kasparov G., Coutu D., Strategic intensity, Harvard Business Review, April 2005,
online version;
55. Kim W. C., Mauborgner R., Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review, October
2004;
56. Kim W.C, Mauborgne R, Blue Ocean Strategy, Ed. Harvard Business School Press
2005
57. Koch R, The Financial Times guide to strategy, Ed. Prentice Hall 2000
58. Koch R, Dicionar de management i finane, Ed. Teora 2001
59. Kotha S., Vadlamani B.L., Assessing generic strategies, Strategic Management Journal,
vol 16, 1995
60. Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora 2001
61. Kotler Ph., Principiile marketingului, Ed. Teora 2001
62. Kotler Ph.,Singh R., Marketing warfare in the 1980s, The McKinsey Quarterly,
Summer 1981
63. Lynch R, Strategia Corporativ, Ed. Arc 2002
64. Macmillan H., Tampoe M., Strategic management, Ed. Oxford 2000;
65. Markides C, To diversify or not to diversify, Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1997
66. McGee J, The Blackwell enciclopedia of management, Ed. Blackwell 2005;
67. Mellahi K., Frynas J.G., Finlay P., Global strategic management, Ed. Oxford 2005
68. Mellat-Parast M., Digman L., A framework for quality management practices in
strategic alliances, Management Decision, Vol. 45, 2007
69. Mintzberg H, Generic Strategies: Toward A Comprehensive Framework, Advances in
strategic management, vol. 5, 1988
70. Mochler R, Management strategic multinaional, Ed. Economic 2001
71. Moon Y, Break free from the product life cycle, Harvard Business Review, May 2005;
72. Nicolescu O, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed. Economic
2000;
73. Nicolescu O, Strategii manageriale de firm, Ed. Economic 1998
74. Orr G., Xing J., When Chinese companies go global, The McKinsey Quarterly, Spring
2007
75. Paina N., Pop M.D., Politici de marketing, Ed. Presa Universitar Clujean 1998
76. Popa M, Un model de management strategic, Ed. Dacia 2002
77. Porter M, How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, Mar-Apr
1979
78. Porter M, On competition, Ed. Harvard Business Publishing 2008
79. Porter M, Strategie concurenial, Ed. Teora 2001
80. Porter M, The competitive advantage of nations, Ed. Free Press 1990
81. Porter M, What is strategy, Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1996
Pag. | 38
82. Prahalad C.K., Hamel G., The core competence of the corporation, Harvard Business
Review, May-June 1990
83. Rise Al, Trout Jack, Marketingul ca rzboi, Ed. Antet 1997
84. Sherman A, Hart M, Mergers and acquisitions from A to Z, Ed. Amacon 2006
85. Smit S., Thompson C., Viguerie P., The do-or-die struggle for growth, The McKinsey
Quarterly 2005
86. Sonea, E., Borza A, Sonea, A., Dobocan, C., The organization chart - a basic
component of the corporate culture, volum microCAD2007, International scientific
Conference, University of Miskolc
87. Sun Tzu, Arta rzboiului, Ed. Antet 1996
88. The Economist, Apple new core, 3.20.2006
89. The Economist, Brand new, 1.15.2005
90. The Economist, Extinction of the predator, 9.10.2005
91. The Economist, Spot the dinosaur, 3.30.2006
92. The Economist, Technology Mr. Predictable, 9.24.2005
93. The Economist, The body beautiful, 3.25.2006
94. Thomas D.A., Diversity as strategy, Harvard Business Review, Sept. 2004
95. Toffler A, The third wave, Ed. Bantam Books 1980
96. Warren K., Building strategy and performance through time, Ed. Business Expert Press
2009
97. Wharton Knowledge, Boy meets girl: Gillette and P&G hook up their brands, 30
march 2005
98. Wharton Knowledge, Why Is Microsoft Afraid of Google?,Oct. 2005;
99. Zyman S, Sfritul marketingului, Ed. Nemira 2001;

Pag. | 39