Funcionarea deficitar a sistemului de evaluare este o problem cu care se confrunt multe dintre

organizaiile actuale. Principalul responsabil de eecul sistemului de evaluare este nsi managementul de
vrf al companiei.

Schimbarea unui sistem cu altul pstrnd intact conducerea de vrf este doar o schimbare superficial, de
suprafa, ce poate s dea bine ca strategie de PR sau de employer branding. Nu este exagerat s
afirmm c rezultatele acestei schimbri de suprafa ar putea fi replicate i la nivelul unei organizaii
actuale.

Sistemul de evaluare periodic a performanelor angajailor este un instrument modern de management i,

putem spune c, a reprezentat i nc reprezint pentru majoritatea organizaiilor actuale una dintre
principalele metode de cretere sustenabil a valorii afacerii.

Bazndu-se pe evaluarea periodic a performanelor att la nivel individual i de echip, ct i la nivel de

companie, sistemul funcioneaz n multe organizaii cu rezultate foarte bune cu o singur condiie:
managerii s fie maturi i bine intenionai, s aib ca scop dezvoltarea organizaiei i creterea sntoas
a performanelor, s evalueze n mod corect rezultatele i competenele angajailor, s reduc distana
dintre perspectiva lor i cea a propriilor subordonai.

Vechiul sistem de evaluare a performanelor este blamat din cauza costurilor foarte ridicate cu rezultate
minime, a clasamentelor forate, a birocraiei, a frustrrilor create ntre angajai i manageri, a faptului c
permite ca printre top performeri s fie persoane care investesc masiv doar n imaginea personal.

In ultimii ani, schimbarile din cadrul organizatiilor se petrec cu o viteza din ce in ce mai mare, pe fondul
evolutiei tehnologiei, care permite digitalizarea tot mai multor procese. In aceste conditii, evaluarea anuala
a performantei poate constitui o piedica in calea performantei, in sensul ca angajatii au acum, mai mult
decat niciodata, nevoia de feedback in timp util, pentru ca munca lor sa fie cat mai relevanta si sa poata fi
imbunatatita in mod constant.

Daca in trecut, controlul performantei individuale era cheia catre performanta, acum, in mediile de lucru tot
mai colaborative, aceasta metoda poate fi chiar contraproductiva. In cazul in care este realizata doar la
final de an, poate exista riscul generarii de frustrari in randul angajatilor, acestia asteptandu-se la o
schimbare in urma acestei formalitati. Aceasta schimbare poate insemna o crestere salariala, o promovare,
un bonus, iar daca nu se intampla, angajatul va considera ca munca lui din anul respectiv nu a fost
apreciata, dezvoltand mai multe tipuri de atitudine negativa, precum revolta sau neimplicare, care se pot
transforma in scurt timp intr-o cerere de demisie.
In plus, potrivit studiilor de specialitate, angajatii care obtin cele mai bune rezultate in cadrul evaluarilor
anuale sunt de regula acele persoane care tind sa fie narcisiste si egocentriste si care nu contribuie
realmente la dezvoltarea organizatiei.

Pe de alta parte, o evaluare constanta a performantei poate ajuta la cresterea motivatiei si a eficientei
pe termen mediu si lung, la scaderea fluctuatiei personalului si la cresterea veniturilor per angajat.

Precum Deloitte, i alte mari companii, au inceput sa renunte la evaluarea anuala a angajatilor, alegand
varianta evaluarii pentru fiecare proiect in parte, in timp real, favorizand astfel experiente de lucru unitare,
in care accentul este pus pe creativitatea angajatilor si pe colaborarea intre acestia. In acest mod,
feedback-ul constant poate contribui la o rata mai mare de succes in cazul proiectelor urmatoare si la
fluidizarea proceselor de lucru.

Mai mult, se va crea o cultura organizationala in care comunicarea are un rol central pe toate
palierele si in care toti angajatii sunt motivati sa lucreze mai eficient, profitand pe tot parcursul anului de
nenumaratele ocazii in care munca lor este evaluata. Astfel, intreaga lor activitate va capata un plus de
coerenta si vor ajunge sa inteleaga ca o evaluare calitativa a performantelor nu presupune neaparat
cresteri salariale sau promovari in functie.

Potrivit ultimelor studii in domeniu, 70% dintre companii la nivel global reconsidera strategia de
management al performantei, propunandu-si sa renunte la sistemele traditionale de evaluare, din mai
multe motive. In primul rand, mediul de lucru s-a schimbat aproape in totalitate, necesitand o colaborare
mult mai stransa intre angajati.

In al doilea rand exista nevoia de a atrage si retine talente, o provocare care poate veni cu multiple eforturi
pe care companiile trebuie sa le faca, pe fondul globalizarii tot mai extinse. In plus, avansul tehnologiei si
economia digitala presupune o dezvoltare a angajatilor mult mai rapida, proces care poate fi mult intarziat
de o evaluare anuala.

Reprezentantii acestor companii spun ca atat propriile cercetari, cat si studiile de profil i-au convins ca tot
timpul, efortul si banii investiti in aceste sisteme de evaluare anuale nu i-au ajutat sa atinga obiectivul pe
care si l-au propus de a imbunatati performanta angajatilor.

Asadar, arta unui management de calitate nu consta doar in ocuparea timpului cu masuratorile si evaluarile
in randul angajatilor, ci si in identificarea acelor angajati potriviti, carora sa le acorzi libertatea de a
inova.

Acest lucru se poate intampla numai prin conectarea constanta a tuturor palierelor organizatiei in vederea
setarii clare a obiectivelor, a furnizarii de feedback si a identificarii asteptarilor angajatilor in legatura cu
proiectele la care lucreaza. Apoi, recompensarea acestora la mometul potrivit, pe baza contributiilor aduse
companiei, devine o chestiune fireasca