Cuprins

1. ntoducere
1.1 Definirea Motivrii i tiprile de motivare

2. Cerine privind motivaia personalului

3. Rolurile motivrii personalului

4. Metode de stimulare a motivaiei

5. Semne ale lipsei de motivae

6. Concluzii

7. Bibliografie

8. Anexe

1
 1. ntroducere
1.1 Motivarea-reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i
dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina
satisfacerea altei necesiti

1 Motivarea pozitiva si negativa

Motivarea pozitiv are n vedere cresterea eforturilor i contribuiei personalului

la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificarii satisfaciilor sale prin
participarea la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite majorit ii
salariailor, iar motivaiile analizate preponderent asigura cresterea veniturilor
salariailor , a moralului si statutului lor corespunzator ateptrilor acestora.
Motivarea negativ vizeaza sporirea eforturilor i contribuiei personalului
firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfaciilor n procesul
muncii sau a ameninarii cu reducere lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat ,
nu sunt realizate, iar motivaiile folosite genereaza frecvent scderi de venituri,
moral, prezenta i statut al salariailor n raport cu ateptarile lor.

2 Motivarea economic i moral-spiritual

Motivarea economica reprezint motivarea realizat prin mijloacele

clasice, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i asteptrilor de ordin economic ale
salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participarile la
profit, gratificaiile, penalizarile la salarii, mputarile financiare n caz de erori sau
lipsa de gestiune.
Motivarea moral-spirituala are n vedere satisfacerea aspiraiilor si
asteptrilor de natura moral - spiritual , ce vizeaza n primul rnd sistemul lor de
valori, atitudinile si comportamentele salariailor.n realizarea motivrii moral -
spirituale, se folosesc motivaiile de natura: acordarea de catre manageri a
ncrederii n salariati, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a
contribuiei cu caracter general sau sub forma de critici, lansarea de avertismente,
mustrari.

2
 3 Motivarea intrinseca i extrinseca

Motivarea intrinseca consta n determinarea salariatului s se implice sa depuna

efort i s obina rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine
satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa.
Motivarea intrinseca este concentrata pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile,
percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i
comportamentului lui, pe de alt parte. Ea este ntotdeauna rezultatul participrii
neimplicite a persoanei n cauza la activitile firmei.
Motivarea extrinseca const n determinarea salariatului s se implice, s
depun efort i s obin rezultate n firm pentru ca acestea vor genera din partea
organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral spirituale
care i vor produce satisfactii. Motivarea extrinseca este o relaie individ-
organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de
reaciile organizaiei vizavi de el.

4 Motivarea cognitiv

Motivarea cognitiv are n vedere latura intelectual a salariatului, axndu-se pe

satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoate, nva, inova, de a
opera i "controla" mediul n care i desfoara activitatea. Pentru a realiza
motivarea cognitiva, managerii apeleaz la ntreaga forma de motivaii , att
formale, ct i informale, economice si moral-spirituale.

Rolul motivaiei
Motivaia este esenial n activitatea psihica i n dezvoltarea personalitii:
- este primul element cronologic al oricrei activit;
- selecteaz i declaneaz activitile corespunzatoare propriei satisfaceri i le
sustine bine
- contibuie, prin repetarea unor activiti i evitarea altora, la formarea i
consolidarea unor insuiri ale personalitii

3
 2. CERINE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI
Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum
demonstreazexperiena i performanele a numeroase
organizaii din rile dezvoltate, respectarea unuiansamblu de cerine:

Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz

rezultatele pe careaceasta le furnizeaz.
Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc i oferirea lor ca
recompense.
Angajarea n permanen a salariailor cu sarcini interesante, ce le sfideaz
posibilitile,incitnd la autodepire i creativitate, prin utilizarea unor metode ca:
rotaia pe posturi, lrgireaconinutului funciilor, mbogirea posturilor etc.
Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de
caracteristicilesalariailor, ajungnd pn la personalizarea lor
Acordarea motivaiilor treptat (mai ales a celor economice)pentru a economisi
resursele i aasigura perspective motivaionale/profesionale salariailor pe termen
lung, bazate pe ateptrirezonabile i accesibile.
Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor
i performanelor.
ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac
ceea ce fac
(se obine, astfel, autorecompensarea lor)
Acordarea/utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-
spirituale, pe msuranecesitilor, la diferite perioade de timp i la finalizarea
proceselor de munc.
Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de
rezultatele efectivobinute.
Minimizarea sancionrii personalului.
Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense dorite i ateptate.
Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca
fiind corespunztoare.Din examinarea cerinelor rezult sfera lor cuprinztoare,
pornind de la nsi selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor
motivaionale n dinamica lor, sens n care se are n vedere prentmpinarea
fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate observa c
motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiil manageriale,
ndeosebi cele de natur organizatoric.

4
 3. Rolurile motivrii personalului
Rolurile motivrii personalului ntr-o lume a afacerilor tot mai competitiv, un
personal motivat este vital pentru o organizaie performant. De aceea, tiina de a-
i motiva pe cei din jur a devenit esenial pentru orice manager.
Ce este motivaia Arta de a-i motiva pe ceilali ncepe cu tiina de a le influena
comportamentul. A fi motivat: Pentru angajat, motivaia personal nseamn
satisfacie profesional; pentru angajator, munc eficient.
Motivarea personalului, component principal a managementului resurselor
umane Potrivit definiiei unanim recunoscute i acceptate, motivaia exprim,
aadar, faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de
mobiluri trebuine, tendine, efecte, interese, intenii, idealuri care susin
realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini sau totalitatea mobilurilor interne ale
conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contientizate sau necontientizate,
simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte.
Motivaia rmne motorul conduitei individului, raiunea care declaneaz faptele,
actele i reaciile, ntruct i accentueaz comportamentul. n cadrul activitii
umane, munca reprezint aria central a acesteia att din punct de vedere al rolului
ei n geneza istoric a fiinei umane, ct i prin rolul avut n ontogeneza
personalitii mature.
Motivaia n contextul muncii poate fi definit ca fiind gradul de disponibilitate a
angajatului de a se implica i a depune un efort susinut n vederea atingerii
obiectivelor profesionale. n contextul amintit mai sus, motivaia este considerat
ca fiind mai degrab un rezultat al tranzaciei ntre individ i contextul
organizaional n care i desfoar activitatea, dect un rezultat al dominantelor
motivaionale individuale. Astfel, performana profesional poate aprea atunci
cnd exist o suprapunere just ntre ateptrile individuale i solicitrile
organizaionale. Se impune a se face distincie ntre motivaia prin identificare i
motivaia prin utilizare.
Prima l conduce pe salariat s- i interiorizeze scopurile n concordan cu cele
ale organizaiei, iar a doua l determin s utilizeze organizaia n serviciul
propriilor sale finaliti. Gama motivaiilor utilizabile n firmele moderne este
deosebit de cuprinztoare i variat. Pentru ca motivarea s fie eficace este necesar
ca n cadrul organizaiei s se apeleze la motivaii din toate categoriile. Desigur,
utilizarea cea mai frecvent i intens o au motivaiile de natur formal, cele care
sunt stabilite prin strategia i politicile organizaiei i pentru care se apeleaz la
anumite metode i tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat ns i
potenialul motivaional al motivaiilor informale, mai ales al celor moral-
spirituale. La acestea din urm exist o mare sensibilitate la majoritatea angajailor,
prezentnd i marele avantaj c nu cost nimic organizaia.

5
 4. Metode de stimulare a motivatiei
1. Motivarea prin comunicare
Comunicarea n scopul motivrii angajailor trebuie realizat innd cont de
nevoile acestora, de factorii care il fac s lucreze mai bine, dar i de cei care l
ambiioneaz s obin rezultate mai bune. Planul de comunicare trebuie s includ
discuii individuale, monitorizri ale performanei, precum si feedback din partea
superiorului direct, care s l ajute pe angajat s i evalueze corect munca i s
vad singur unde este loc de imbuntiri. ns compania este cea responsabil s i
arate unde greete i cum se poate indrepta, dar i s i recunoasca meritele i
performanele.

2. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este una dintre cele mai utilizate metode moderne de
motivare. Aceast metod presupune stabilirea unor obiective realiste pentru
fiecare angajat n parte, consultarea acestora n legatur cu termenele, libertatea de
actiune pe care o au i soluiile prin care i vor atinge obiectivele.

3. Delegarea
Una dintre cele mai simplu de aplicat metode de motivare este delegarea. Aceasta
implic stabilirea clar a sarcinilor care pot fi delegate, a persoanelor crora le pot
fi delegate sarcini de lucru i perioada de timp pentru care se aplic. Angaja ii care
vor putea delega din sarcinile de serviciu vor fi mai motivai, avnd certitudinea c
managerul are ncredere n performana i capacitile lor de lucru i c munca lor
este apreciat.

4. Managementul participativ
Implicarea unor angajai n activitatile de organizare i gestionare a companiei
poate mbunti mediul de lucru, poate lrgi sarcinile la nivelul unor
departamente, mbuntind astfel participarea angajailor la procesul de lucru.

6
 5. Semne ale lipsei de motivaie
Un manager bun tie s identifice din timp primele semne care arat ca angaja ii
i pierd motivaia la locul de munc i s ia masurile necesare pentru a se asigura
ca situaia este remediat. Chiar dac este vorba despre un singur angajat,
atitudinea acestuia poate influena n mod negativ i productivitatea colegilor si.
Un studiu din 2010 realizat de Sirota Intelligence pe 1,3 milioane de angajai din
40 de companii din ntreaga lume a descoperit cteva motive pentru care angajaii
i pierd motivaia, dar i patru semne care indica apariia acestui fenomen.
Scaderea productivitii. Cnd calitatea muncii unui angajat si productivitatea
lui scad brusc, ntreaga activitatea a companiei poate fi afectata. De exemplu,
depairea unor remrci poate aduce pierderi semnificative sau un client nemulumit
poate rupe o colaborare dac experiena lui cu un angajat nu a fost mulumitoare.
ntarzieri sau absenteism. Angajaii care ncep s i iau pauze mai dese i tot
mai lungi i ncep s ntarzie aproape zilnic pot fi lipsiti de motiva ie, iar
absenteismul este urmatorul pas. Cnd un angajat ncepe s cear cte o zi libera pe
saptmn pentru a rezolva diferite probleme, este momentul s ai o discu ie cu el
pentru a afla dac este vorba despre nite evenimente n viaa personal sau dac
locul de munc este cel care l nemultumete.
Schimbri de comportament i personalitate. Cnd un angajat, care pn nu
demult se integrase bine n companie, ncepe sa aiba ieiri nervoase, este iritabil
sau trece brusc de la o stare la alta, acesta se simte, mai mult ca sigur, dezamgit de
locul de munc. Acelai lucru este valabil i n cazul angajatlor politicoi care
devin sarcastici i au mereu cte o replic ironic, cei care sunt mereu obosii sau
stresai, dar i n cazul celor care gsesc argumente mpotriva fiecarei sarcini pe
care o primesc.
Feedback nesolicitat. O companie care ncepe s primeasc feedback negativ
legat de comportamentul unui angajat trebuie s ia n calcul, n primul rnd,
posibilitatea ca acesta s i fi pierdut motivaia. De asemenea, este posibil ca
plangerile s vina chiar din partea colegilor, care descopera ca nu mai pot conta pe
angajatul demotivat.

7
 6. Concluzii:
Motivaia reprezint un termen foarte complex care a fost definit de foarte muli
specialiti n domeniu i care consituie unul din factorii ce premerg la func ionalitatea
normala i eficient a unei instituii, dac este stimulat i satisfacut att prin prisma
factorilor interni ct i a factorilor externi care o condiioneaz. Ea reprezint practic
motorul comportamentului individual necesar n funcionarea unei instituii. La baza
motivaiei stau o serie de factori pozitivi i negativi care induc realizarea unui anumit
comportament individual care poate fi constructiv ceea ce este benefic, dar in acelai
timp poate fi distructiv cu reducerea interesului pentru actul muncii.

Pentru a intelege exact motivaia este necesar de a ine cont de o serie de

caracteristici ale motivaiei care converg la realizarea ei in totalitate cum ar fi:
trebuina, scopul, aspiraia, interesul convingerea, idealul. Este foarte important i
tipul motivaiei, mai exact convingerile i ideile care converg la stimularea motiva iei.
Astfel o motivaie pozitiv, intrinsec este mult mai performant dect o motivaie
negativ, extrinsec. Interesele, atitudinile i nevoile sunt trei elemente importante n
definirea motivaiei individuale. Se observ astfel c motivaia implic i un factor
psihologic conform cruia fiecare individ este capabil s-i motiveze activitile sale
n funcie de nevoile pe care le resimte. Orice lucrator va fi motivat pentru ceea ce
face dac aceasta corespunde cu posibilitile sale materiale, sociale si intelectuale. De
aceea este necesar s se stabileasc o serie de obiective pe care fiecare salariat va fi
capabil sa le realizeze sau chiar s le depaeasca. Trebuie avut n vedere si faptul ca,
individul poate fi influentat usor de comportamentul altora. O consecin foarte
important care deriv din satisfacerea motivaiei este performana. Acest concept
evalueaz capacitatea managerilor de a deplini sau nu factorii motivaionali ai
salariatului.

n concluzie, motivaia personalului este lucrul cel mai inportant ntr-o

companie, deoarece de productivitatea muncii depinde proful companiei. Prin
nelegerea i satisfacerea motivaiei i realizarea unui echilibru ntre factorii
motivaionali care condiioneaza activitatea unui individ intr-o colectivitate i
recunoasterea i satisfacia muncii acestuia, un manager poate contribui la atingerea
obiectivelor i scopurilor propuse de ctre conducerea instituiei n care acesta i
desfoar activitatea.

8
 7. Bibliografie
Pitariu, H.D., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Beck,
Bucureti.
Emilian, Radu (coord.), Conducerea resurselor umane, Ed. Expert,
Bucureti, 1999, p. 33.
http://www.preferatele.com/docs/marketing/2/motivarea-angajatilo5.php
http://www.qreferat.com/referate/management/STUDIU-PRIVIND-
MOTIVAIA-PERSO

9
 8. Anexe
Anexa 1

Tabelul 1. Raportul dintre salariul minim cu minimul de existen i salariul mediu

Minimul de existen Raportul dintre salariul
Mrimea Salariul
al persoanei n minim i ( n %):
Anii salariului mediu,
vrst apt de Minimul de
minim, lei lei Salariul mediu
munc, lei existen
2001 100 496,3 543,7 20,2 18,4
2002 100 571,2 691,5 17,5 14,5
2003 100 664,8 890,8 15,0 11,2
2004 100 718,9 1103,1 13,9 9,1
2005 200 809,3 1318,7 24,7 15,2
2006 200 986,7 1697,1 20,3 11,8
2007 400 1159,5 2065,0 34,5 19,4
2008 400 1446,5 2529,7 27,6 15,8
2009 600 1251,1 2747,6 47,9 21,8
2010 600 1453,1 2971,7 41,2 20,2
2011 600 1582,8 3193,9 37,9 18,8
2012 600 1585,9 3477,7 37,8 17,2
1
2013 600 1710,0 3765,1 35,1 15,9
2014 10002 1710,01 4032,63 58,5 24,8
1
a. 2013
2
de la 01.10.2014
3
mai 2014

Conform unor datelor cele mai mari salarii medii din Europa se nregistreaz n
Elveia, 5.600 de dolari net pe lun,
Luxemburg, cu un salariu mediu net de 4.230 de dolari pe lun
Irlanda, cu 4.028 dolari pe lun.
Pe de alt parte un elveian ctig, n medie, 5.600 de dolari net lunar (4.200 de
euro), potrivit datelor din 2011
Cele mai mici salarii medii din Europa se nregistreaz n
Moldova, 263 de dolari net lunar,
Albania, 264 de dolari net
Ucraina, 303 dolari.
Romnia se afl pe locul ase n topul statelor europene cu cel mai mic salariu
mediu, dup Bulgaria i Macedonia.

10
11