Academia de Studii Economice

Facultatea de Business si Turism

Administrarea Afacerilor in Turism

Raport de interviu

Coordonator stiintific:

Conf.univ.dr.Madalina Tala

Student: Paun Stefania

stefaniapaun92@yahoo.com

Grupa 412

Bucuresti 2016

Cuprins
1. Introducere
2. Aspecte teoretice ale temei
3. Aspecte generale ale interviului
4. Prezentarea si comentarea intrebarilor
5. Concluzii si recomandari
6. Bibliografie

Introducere

Am ales sa intervievez un manager din turism, mai exact din domeniul ospitalitatii.
Motivatia alegerii acestui domeniu, ospitalitatea, este aceea ca in prezent lucrez in acest
domeniu la un hotel de patru stele din centru Bucurestiului. Studiez in domeniul turismului si
sunt foarte pasionata de aceasta industrie.

2
 Un bun manager de hotel este in primul rand, pasionat de aceasta meserie. Este practic
imposibil sa performezi fara compatibilitatea cu valorile acestei industrii. Un manager de
hotel stie sa conduca o echipa. Detaliile tehnice se invata, dar pentru a lucra cu oamenii este
nevoie de anumite calitati innascute, sau cel putin care se pot educa. Un manager de hotel stie
in primul rand sa zambeasca. Se spune ca, la interviul de angajare in industria ospitalitatii,
candidatul este preferat pentru atitudine si va fi antrenat pentru meserie. Lucrul acesta este
valabil si pentru directorii generali.

Pentru a fi manager intr-un hotel nu trebuie doar sa detii cunostinte teoretice sau sa fii
stapan pe domeniul in care lucrezi. Munca in turism inseamna mult mai mult.

Pentru a avea succes in turism trebuie, in primul rand, sa iubesti oamenii. Sa iti placa
sa ii asculti, sa stai de vorba cu ei si sa iti pretuiesti clientii. Chiar daca unii se dovedesc mai
dificili, o persoana care lucreaza in aceasta industrie trebuie sa utilizeze un limbaj civilizat,
politicos si sa fie mereu cu zambetul pe buze.

Aspecte teoretice ale temei

Motivarea angajatului ine de arta managerului de a influena comportamentul

acestuia. Odat contientizat acest lucru, apare ansa de a obine rezultate bune att la nivel de
subdiviziune/autoritate public, ct i la nivel individual. Managerii nu pot ordona angajailor
lor s fie motivai; ceea ce pot face ns este s creeze o atmosfer prin care s cultive
responsabilizarea, dedicarea i perfecionarea la locul de munc. Unii manageri aleg un drum
mai scurt, dar deloc eficient ncearc s motiveze prin fric. Aceast metod i pierde ns

3
repede din efect. Managerii adevrai motiveaz prin personalitatea i autoritatea lor, nu prin
fric. Doar motivarea prin autoritate este de durat.
Motivaia muncii nu poate fi dect o manifestare a motivaiei globale, ce i are izvorul
n axa dorine-aspiraii. Cu alte cuvinte, nu se poate face abstracie de personalitate n ntregul
ei atunci cnd vorbim de motivaia salariailor. Aceasta nseamn c salariatul trebuie acceptat
ca individ i nu doar ca simplu salariat. O astfel de perspectiv modific sensibil tipul de
relaii pe care ntreprinderea le ntreine cu cei ce muncesc n interiorul ei. Aceasta impune,
printre altele, schimbri n practica gestiunii resurselor umane, cu precizarea c nu toate
ntreprinderile prin organizarea i cultura ce le structureaz se nscriu pe aceast cale.
Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii n urma
investiiilor n sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie. Cu
toate acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard
susine cu claritate: n companie exist o singur resurs: oamenii i conducerea acestor
oameni ... diferena dintre mediocritate i excelen este rezultat al motivaiei (acestor
oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt obiectivele i strategiile organizaiei ...

Leadershipul este principala componenta a schimbarii, asigurand viziunea, dar si

dedicarea necesara pentru materializarea acesteia. Desi rezultatele impresionante ale liderilor
lasa impresia ca nu pot fi atinse decat printr-o abilitate innascuta, leadershipul este, de fapt, o
abilitate ce se formeaza prin educatie, experiente inedite, interactiune cu oameni inspirationali
si, desigur, practica. Pentru a intelege si pentru a dezvolta cat mai bine abilitatile de
leadership, este important ca procesul sa fie inceput cat mai devreme, de la varste cat mai
mici. Un aspect important in educatia pentru leadership este faptul ca ea nu se realizeaza
numai intr-un cadru formal, un rol deosebit avand modelele de leadership din societate, dar si
oportunitatile de a practica leadership-ul.

Cariera este cadrul dinamic n care o persoan i triete viaa profesional, o micare
de-a lungul unui drum n timp. Pentru c parcurgerea acestui drum necesit anumite
cunotine i competene,putem concluziona c prin carier profesional se nelege o
succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, pe care le
atinge o persoan, ca i aptitudinile, cunotinele, abilitile i competenele dezvoltate de-a
lungul timpului..

Planificarea carierei reprezint procesul prin care angajaii i evalueaz punctele forte
i punctele slabe, ntrevd oportunitile de dezvoltare n cadrul organizaiei i i stabilesc
obiectivele i planurile prin care s i orienteze propriile cariere n direcia dorit. Dei

4
angajaii sunt cei care poart principala responsabilitate a felului n care i conduc cariera
proprie, organizaiei i revine un rol esenial n acest sens i anume, acela de facilitator.

Conducerea organizaiei trebuie s decid nivelul de implicare i rolul pe care s i-l

asume n dezvoltarea carierei angajailor si. Fiecare organizaie are unele nevoi specifice
privind dezvoltarea carierei. Aceste nevoi vor influena att proiectarea ct i implementarea
unui plan de dezvoltare a carierei la nivelul organizaiei.

Aspecte generale ale interviului

Interviul a avut loc pe data de 08 ianuarie 2016 cu Dna Mihaela Barbu, Deputy Manager la
Hotelul Europa Royale din Bucuresti. Locul unde a fost luat interviul a fost intr-una din cele doua sali
de conferinte ale hotelului.
Dna Mihaela Barbu este Deputy Manager la Hotelul Europa Royale din centrul vechi al
Bucurestiului din anul 2014 pana in prezent. A debutat in acest domeniu in anul 2008 avand functia de
Front Office Shift Leader la un hotel de 5 cinci stele. Este o persoana pasionata de ospitalitate,
responsabila si profesionista, un team leader de exceptie, o persoana de la care ai foarte multe de
invatat si pe care te poti baza oricand.
Hotelul de patru stele Europa Royale Bucharest este situat n centrul vechi Centrul Istoric din
Bucureti. O cldire din secolul al 19-lea, cu vedere la Piaa Unirii, alturi de restaurantul "Hanul lui
Manuc" , a devenit un elegant hotel de patru stele.

5
 Hotelul a ncercat s pstreze motenirea cultural a secolului 19, arhitectura i spiritul acelei
perioade aa c au rezultat 92 de camere speciale n termeni de marime i design. Un sejur confortabil
n hotelul de 4 stele Europa Royale Bucureti este asigurat de o combinaie ntre elegan, stil, confort
i faciliti moderne.

Prezentarea si comentarea intrebarilor

Interviu cu Mihaela Barbu, Deputy Manager la Europa Royale Bucharest Hotel

Nume si prenume: Barbu Mihaela

Functie: Deputy Manager

Compania: Hotel Europa Royale ****

Data: 08-01-2016

SP: Cum ar trebui sa fie o persoana care lucreaza in domeniul ospitalitatii?

Exista anumite trasaturi esentiale pentru a face performanta?

Mihaela Barbu: Da, cred ca exista. In primul rand, trebuie sa ii placa sa lucreze cu oamenii.
Acest lucru este foarte important. Apoi, trebuie sa fie atent la detalii si sa anticipeze nevoile
clientilor, sa nu astepte doar intrebarile lor.

6
SP: Turismul din Romania este un subiect ce se discuta aprins de fiecare data, dar pentru care
nu s-a gasit inca o solutie salvatoare.

Care credeti ca sunt puctele tari si care sunt punctele slabe ale turismului romanesc?

Mihaela Barbu: Sa incepem cu punctele tari. In primul rand, avem o tara foarte frumoasa,
avem multe de aratat si avem oameni dispusi sa arate aceste lucruri, atat in Romania, cat si
peste granite. Ca puncte slabe, insa, nu avem o politica clara de promovare a turismului in
strainatate, nu avem infrastructura necesara si, foarte important, nu avem o scoala a turismului
cu valori clare. Este necesar ca tinerii sa stie ce vor sa faca si sa fie motivati. Apoi, este
necesar sa se valorizeze meseria de lucrator in turism. Exista un fel de stigmat atunci cand
lucrezi pentru oameni, dar nu este nimic gresit sa lucrezi ca ospatar sau camerista.

SP: Ospitalitatea, in criza de ospitalieri? - Cat adevar este in aceasta sintagma?

Se vorbeste de lipsa personalului calificat si fenomenul de migratie in continua crestere, dar

care sunt pasii care pot duce la ameliorarea acestei situatii?

Mihaela Barbu: Prefer sa vad partea plina a paharului, si anume pe acei tineri extrem de
motivati, carora le citesc in ochi admiratia pentru locul in care muncim si dorinta ca la un
moment dat sa fie si ei acceptati in aceasta echipa. Sigur ca este nevoie si de formare pe langa
factorul subiectiv, de motivatie. Dar formarea profesionala si atitudinea corecta pentru aceasta
industrie de multe ori se fura de la modelele din jur, de la sefii de echipa, sefii de
departament etc. Cu alte cuvinte, unde exista vointa exista si o cale catre succes. Important
este sa pastrezi, in echipa, o proportie bine calculata de oameni cu experienta, de la care cei
tineri sa poata invata, si de oameni noi, tineri, care sa aduca entuziasm si dinamism.

SP: Cum se constituie, in opinia dumneavoastra, o echipa competitiva?

Mihaela Barbu: O echipa competitiva se constituie din mai multe ingrediente: este nevoie
de valoare, in sensul de experienta si expertiza profesionala, de atitudinea corecta, de
adaptabilitate la situatii dintre cele mai diverse (si poate si unele foarte dificile), de
proactivitate, in sensul de a anticipa niste nevoi ale oaspetilor sau de a veni in intampinarea

7
partenerilor cu solutii personalizate, de creativitate etc.

SP: Cum motivati dumneavostra anganjatii din hotel?

Mihaela Barbu: In primul rand motivarea angajatilor este foarte importanta pentru
organizatie cat si pentru personal. Cel mai important lucru este un mediu de munca placut, o
echipa unita. Deasemenea se mai organizeaza diferite teambuilding-uri pentru angajatii din
toate departamentele pentru o buna cooperare si pentru a se cunoaste mai bine. Consider ca
comunicarea intre toate departamentele hotelului este foarte importanta pentru o desfasurare a
activitatilor cat mai buna.

SP: Care sunt armele dumneavostra in combaterea stresului zilnic?

Ce va mentine o persoana motivata?

Mihaela Barbu: Feedback-ul oaspetilor si al partenerilor de afaceri este ceea ce conteaza cel
mai mult in aceasta industrie. Satisfactia lor este pentru noi, ca echipa, si pentru mine, ca
manager, cea mai frumoasa recompensa si cea mai puternica motivatie.

SP: Reusiti sa va detasati si sa va relaxati dupa o zi lunga de lucru?

Ce activitati preferati in timpul liber?

Mihaela Barbu: Este greu sa te detasezi de munca dintr-un hotel. Intocmai ca o uzina, este
mereu deschis si trebuie sa fii permanent pregatit. Imi tin telefonul deschis in timpul noptii si
s-a intamplat de mai multe ori sa fiu sunata la ora 2-3 noaptea pentru o problema si sa
trebuiasca sa iau masina si sa ajung la hotel. In acel timp liber care mai ramane imi place sa
fac sport si sa citesc.

SP: Cum definiti succesul in profesie?

Mihaela Barbu: Dupa parerea mea, exista cel putin doua categorii de succes: succesul formal,
la nivel de pozitie, rezultate, recomandari, si succesul neoficial, pe care il simti atunci cand
unul sau mai multi juniori incep sa te imite, sa copieze comportamentul tau si sa te priveasca

8
ca pe un model.

SP: Care ar fi sfatul pe care l-ati da unei tinere aflate la inceput de cariera?

Mihaela Barbu: Sa incerce sa invete cat mai mult, atat din experientele pozitive cat si din
cele negative, de la toate persoanele cu experienta cu care vin in contact. Sunt resurse foarte
valoroase, care te pot ajuta sau inspira cand te astepti mai putin.

Concluzii si recomandari

n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i

beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca
urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i
inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de
munc bine pregtit. O dat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire,
responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a
organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

9
 Bibliografie

MATHIS, R. Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997

Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, South-Western Publishing Co,
1992 Edition.

http://www.armyacademy.ro/reviste/4_2004/a12.pdf

http://www.thrgroup.ro/files/ManagementulCariereiProfesionale.pdf

10