Curs 5

GRUPURILE DE MUNC I COMUNICAREA

Dup studiul acestui curs, vei putea s:

Discutai modul n care trebuie concepute i sprijinite echipele

autoconduse.
Explicai logica din spatele echipelor multifuncionale i s
descriei modul n care acestea pot opera cu eficacitate.
Explicai reeaua informal de comunicare n organizaie i s
explicai trsturile sale principale.
Trecei n revist rolul comunicrii n munc, att verbale ct i
nonverbale.
Generai anumite abordri personale pentru mbuntirea
comunicrii.
Discutai cteva abordri organizaionale pentru mbuntirea
comunicrii.

1
ALCTUIREA UNOR ECHIPE DE LUCRU EFICACE

Natura cu dou tiuri a coeziunii de grup ne sugereaz faptul c un

echilibru delicat de factori dicteaz cnd un grup de lucru este eficace i cnd
nu. n continuare acest lucru face s se nasc ideea c organizaiile ar trebui s
acorde o atenie deosebit modului n care sunt alctuite i conduse grupurile
de munc. La prima vedere, ideea de a alctui un grup de lucru poate prea
stranie. Oare nu cumva grupurile de lucru pur i simplu "se ntmpl s apar"
ca rspuns la cerinele scopurilor organizaionale sau ale tehnologiei? Dei
aceti factori stabilesc desigur anumite limite referitoare la modul n care
grupurile sunt organizate sau conduse, organizaiile descoper astzi c exist
nc suficient spaiu pentru creativitate n alctuirea grupurilor de munc.
Un model bun pentru a ne gndi la crearea unui grup de munc eficace
este luarea n considerare a unei echipe sportive, fie ea profesionist sau
amatoare. n majoritatea cazurilor, astfel de echipe sunt constituite din indivizi
cu abiliti deosebite care sunt capabili s-i combine aceste abiliti ntr-un
efort comun. Sarcina pe care o au de ndeplinit este motivatoare intrinsec i
asigur un feedback foarte direct. Dac exist diferene de statut n cadrul
echipei, baza pentru aceste diferene este contribuia adus echipei i nu
anumii factori externi. Echipa prezint o preocupare obsesiv de a obine
personalul potrivit, baznduse pe ncercri i perioade de prob, iar echipa este
antrenat, i nu supravegheat. Cu acest model informal n minte, s trecem
acum la examinarea mai atent a conceptului de eficacitate de grup.
Dup prerea lui Hackman, un grup de lucru este eficace atunci cnd (1)
rezultatul fizic sau intelectual al activitii sale este acceptabil pentru
management i pentru celelalte pri ale organizaiei care utilizeaz acest
rezultat, (2) nevoile membrilor grupului sunt mai degrab satisfcute dect
zdrnicite de ctre grup i (3) experiena n cadrul grupului i ndreptete pe
membri s continue s lucreze mpreun.
Ce anume conduce la eficacitatea de grup? ntr-un limbaj colocvial, am
putea spune "sudoare, spirit i stil". Spus mai formal, Hackman observ c
eficacitatea de grup apare atunci cnd: se dirijeaz un efort apreciabil ctre
realizarea sarcinii grupului, cnd mult cunoatere i numeroase abiliti sunt
alocate ndeplinirii sarcinii i cnd grupul adopt strategii rezonabile pentru a-i
ndeplini scopurile. Dar cum reuete o organizaie s fac acest lucru?
Organizaiile ncep s contientizeze din ce n ce mai mult c rspunsul l
reprezint echipele de lucru autoconduse. Dei detaliile exacte difer imens,
astfel de echipe asigur n general membrilor lor ansa de a face o munc
stimulatoare n condiiile unei supravegheri reduse. Alte etichete care se aplic
de obicei unor astfel de grupuri sunt autonome, semiautonome i
autoreglementate. Ideea general, care este mai important dect eticheta,
este aceea c grupurile tind s reglementeze o mare parte din comportamentul
propriilor lor membri. Succesul echipelor n industria japonez a fost cel care a
impulsionat interesul n astfel de echipe.
Pentru succesul echipelor autoconduse sunt vitale: 1. natura sarcinii, 2.
compoziia grupului i 3. diferitele mecanisme de sprijin. Observai c multe
dintre sugestiile care urmeaz mbuntesc coordonarea i descurajeaz
chiulul social.

Sarcini pentru echipe autoconduse

Experii sunt de acord c sarcinile distribuite echipelor de lucru
2
autoconduse ar trebui s fie complexe i stimulatoare, solicitnd un grad ridicat
de interdependen ntre membrii echipei pentru a putea fi realizate. n
general, aceste sarcini ar trebui s aib calitile unor posturi mbogite.
De aceea, grupurile trebuie s vad sarcina ca fiind semnificativ, trebuie
s realizeze sarcina de la nceput i pn la sfrit i trebuie s utilizeze o
diversitate de abiliti. Chestiunea cea mai important este aceea c grupurile
autoconduse trebuie s aib ceva important s autoconduc, iar sarcinile
relativ complexe sunt cele care sunt avantajate de cunotinele i abilitile
diverse ale grupului. Dac lum un grup de oameni din cei care umplu
borcanele cu msline pe o linie de ambalare a produselor alimentare, i
mbrcm n salopete distinctive, le dm numele de Brigada Mslina i le cerem
s se autoconduc, acest lucru va fi puin probabil un succes n ceea ce
privete efortul depus sau energia cerebral folosit. Sarcina de baz rmne
plictisitoare.
n afara acestei cerine de complexitate, gama real de sarcini pentru
realizarea crora organizaiile au utilizat echipele autoconduse este foarte
mare, ntinzndu-se de la munci manuale pn Ia munci intelectuale. n
domeniul muncii intelectuale, serviciile complexe i munca de proiectare s-au
dovedit deosebit de favorabile autoconducerii. La Federal Express, de exemplu,
echipele de funcionari autoconduse au avut n palmares mbuntirea
acurateii facturilor i reducerea numrului de pachete pierdute, fapte care au
condus la economii de milioane de dolari.
n domeniul muncii fizice, au fost utilizate echipele autoconduse n mod
extensiv. n general, aceste grupuri sunt responsabile de divizarea muncii n
diferite subsarcini considerate ca fiind potrivite decurgnd i din elaborarea
unei diversiti de decizii n problemele care au influen asupra grupului.
Atunci cnd un loc de munc este pornit de la zero i lipsete orice cultur
anterioar, gama acestor activiti poate fi foarte larg. Luai n considerare
echipele autoconduse formate ntr-o fabric nou de confecii din Anglia:
Angajaii din producie lucrau n grupuri de 8 pn la 12 oameni, fiind de
ateptat ca fiecare dintre acetia s poat realiza sarcinile oricruia dintre
cele opt tipuri de posturi implicate n procesul de producie. Membrii
grupului erau responsabili n mod colectiv pentru repartizarea posturilor
ntre ei, atingerea baremurilor de producie fixate i realizarea
standardelor de calitate i igien, rezolvarea problemelor locale de
producie, nregistrarea datelor referitoare la producie pentru sistemul
informatic, organizarea pauzelor, comandarea materiilor prime de la
furnizori i livrarea produselor finite ctre magazine, solicitarea sprijinului
tehnic i instruirea noilor recrui. Ei participau, de asemenea, la selectarea
noilor angajai. n cadrul fiecrui grup, indivizii aveau un considerabil
control asupra varietii de care se puteau bucura prin rotirea sarcinilor lor.
Fiecare grup de producie era responsabil de o linie de produse. Membrii
grupurilor interaconau informal de-a lungul zilei de munc dar elaborau
cele mai importante decizii - de exemplu, cele referitoare la repartizarea
posturilor - n cadrul unor edine formale sptmnale, unde se discuta i
performana.
i alte organizaii s-au organizat dup principii similare. Echipele
autonome, flexibile au condus la creteri de productivitate excepionale.
Dac exist o tem comun care strbate toat discuia aceasta despre
echipele autoconduse, atunci aceea este ruptura cu rolurile tradiionale,
convenionale, specializate din cadrul grupurilor. Membrii grupului adopt
rolurile care fac grupul eficace i nu pe acelea legate pur i simplu de o
3
specializare ngust.

Compoziia echipelor autoconduse

Cum ar trebui organizaiile s lege echipele autoconduse astfel nct s
asigure eficacitatea acestora? Am putea rspunde rapid c echipa trebuie s
fie: "stabil, mic i deteapt.
Stabilitatea. Echipele autoconduse au nevoie de o interaciune considerabil
i de o mare coeziune ntre membrii lor. Acestea, la rndul lor, au nevoie de
nelegere i ncredere. Pentru a ajunge la aceasta, apartenena la grup trebuie
s fie relativ stabil. Rotaia membrilor n interiorul i n afara grupului va
conduce la imposibilitatea dezvoltrii unei adevrate identiti de grup.
Mrimea. Lund n consideraie necesitile sarcinii, echipele autoconduse ar
trebui s fie ct se poate de mici. Scopul este acela de a minimiza problemele
de coordonare i chiulul social. Aceti factori negativi pot fi o problem pentru
toate tipurile de grupuri dar pot fi deosebit de dificili pentru echipele
autoconduse. Acest lucru se datoreaz supravegherii reduse care nseamn c
nu va exista un ef care s coordoneze activitile grupului i s elimine
indolenii sociali care nu-i aduc partea lor de contribuie la activitatea
grupului.
Expertiza. Nu este necesar s spunem c membrii grupului ar trebui s aib
un nivel nalt de cunoatere referitor la sarcina de ndeplinit. Desigur, nu toi
trebuie s tie tot, dar grupul ca ntreg trebuie s aib cunotine extinse
asupra sarcinii. Din nou, supravegherea redus mpiedic "fuga la ef atunci
cnd apar probleme i grupul trebuie s aib suficiente resurse pentru
rezolvarea cu succes a acestor probleme. Un set de abiliti pe care toi
membrii ar trebui probabil s-l aib ntr-o oarecare msur cuprinde abilitile
sociale. Pentru grupurile autoconduse, sunt deosebit de importante
nelegerea modului de a rezolva verbal problemele, de a comunica eficace i
de a rezolva conflictele.
Diversitatea. Spus ct se poate de simplu, o echip ar trebui s fie suficient
de omogen pentru a lucra mpreun i suficient de divers pentru a aduce o
varietate de perspective i abiliti fa de sarcina de realizat. Un grup de
planificare de produs constituit numai din brbai, absolveni proaspei de
M.B.A, ar putea lucra foarte bine mpreun dar ar fi lipsit de diversitatea de
perspective care sunt necesare pentru creativitate.
Una dintre cile de meninere a unei compoziii pojtrivite ar putea fi
permisiunea acordat grupului de a-i alege singur membrii. n cazul punerii n
funciune a uzinei Saturn, cererile de angajare pentru munci manuale i
intelectuale au fost analizate de un comitet compus din membri de sindicat i
din reprezentani ai managementului, care au dat o atenie deosebit
abilitilor sociale ale candidailor. O problem potenial care poate aprea n
cazul alegerii membrilor de ctre grup este aceea c grupul ar putea utiliza
anumite criterii irelevante (cum ar fi rasa, vrsta sau sexul) pentru a exclude n
mod incorect anumii candidai. De aceea, este necesar supravegherea din
partea serviciului de resurse umane, ca i criterii de selecie foarte clare (n
ceea ce privete comportamentul, abilitile i documentele referitoare la
pregtirea i experiena profesional). Faza de selecie este critic deoarece
unele studii au artat c exist o mare fluctuaie de personal n echipele
autoconduse. Gsirea omului "potrivit" este suficient de important pentru a
merita efortul fcut n plus. Tema care strbate aceast discuie despre
4
compoziia echipelor susine o coeziune nalt i dezvoltarea de norme de grup
care s ntreasc eficacitatea grupului.

Sprijinirea echipelor autoconduse

Un numr de factori de sprijin pot ajuta echipele autoconduse s devin
i s se menin eficace. Analizele referitoare la problemele ce apar n
activitatea echipelelor conduc de obicei la identificarea drept cauz, a unui
sprijin neadecvat.
Instruirea. Aproape n orice situaie ce poate fi conceput, membrii echipelor
autoconduse vor avea nevoie de o instruire extensiv. La Saturn, de exemplu,
muncitorii noi sunt instruii timp de cinci zile, un numr neauzit pn acum n
industria de automobile. Tipul de instruire depinde de concepia exact a
postului i de nevoile forei de munc. Se pot cita ns cteva domenii comune:
Instruire tehnic. Aceasta poate cuprinde matematic, folosirea
calculatorului sau orice alt sarcin pe care o ndeplinea nainte
supraveghetorul. Este obinuit i instruirea ncruciat n
domeniile de specialitate ale colegilor de echip.
Abiliti sociale. Afirmarea de sine, rezolvarea problemelor i
aplanarea certurilor obinuite sunt abiliti care ajut la
funcionarea lin a echipei.
Cunoaterea de limbi strine. Aceasta poate fi important pentru
grupurile diverse din punct de vedere etnic. Comunicarea bun
este critic pentru echipele autoconduse.
Instruire n domeniul afacerilor. Cteva firme asigur un minim de
cunotine de finane, contabilitate i conducere a produciei, n aa
fel nct angajaii s poat nelege mai bine modul n care echipa
se integreaz ntr-un cadru mai larg.
Recompensele. Aici, regula general este de a lega recompensele de
realizrile grupului mai degrab dect de realizrile individuale, asigurnd
totui membrilor grupului un anumit feedback asupra performanei individuale.
La compania Levi Strauss & Co., de exemplu, sistemul de retribuire a fost
modificat de la plata n acord individual la plata n acord global. mprirea
ctigurilor, participarea la profit i salarizarea bazat pe cunotine par s fie
toate nite recompense compatibile cu mediul de echip. Salarizarea bazat pe
cunotine pare s fie deosebit de atractiv deoarece ea recompenseaz
achiziia unor abiliti multiple care pot sprijini echipa. XEL combin aceast
strategie cu salarizarea pe baz de merit de echip i cu participarea la profit.
Pentru a asigura un feedback individual asupra performanei, anumite
firme au ncercat s utilizeze aprecierea activitii de ctre colegi (de exemplu,
membrii echipei). Multe alte firme au renunat, de asemenea, la simbolurile de
statut care nu aveau legtur cu eficacitatea echipei (cum ar fi zone de parcare
sau de mas rezervate).
Managementul. Autoconducerea nu va primi cel mai bun sprijin atunci cnd
managerii se vor simi ameninai i o vor vedea ca un factor ce le reduce
puterea i posibilitile de promovare. Civa manageri, colii n spiritul rolului
tradiional al managerului ar putea pur i simplu s nu se adapteze. Cei care o
vor face, vor putea ndeplini funcii importante cum ar fi mijlocirea relaiilor
dintre grupuri i tratarea preocuprilor sindicatelor, de vreme ce sindicatele
sunt adeseori ngrijorate de aspectul multifuncional al muncii care apare n
cazul autoconducerii.
Un studiu a gsit c managerii cei mai eficace ntr-un context de
autoconducere sunt cei care au ncurajat grupurile s observe, s evalueze i
5
s-i consolideze propriul comportament direcionat spre sarcin. Acest lucru
sugereaz faptul c antrenarea echipelor n ideea de fi independente le
mbuntete eficacitatea. Fig. 6.1 prezint o sintez a factorilor care
influeneaz eficacitatea grupurilor de lucru.

6
Figura 5.1. Factorii care influeneaz eficacitatea grupurilor de lucru

Procesele de Eficacitatea
Sarcina grup grupului
stimulare efort acceptabilitatearez
complexitate aplicarea ultatului
interdependen cunotinelor i satisfacerea
abilitilor nevoilor membrilor
strategii de continuitatea
performan grupului
Compoziia
grupului
stabilitate
mrime
expertiz Sprijin managerial
diversitate instruire
recompense
ncurajare i
independen

Echipele multifuncionale
Echipele multifuncionale adun mpreun oameni cu specialiti
funcionale diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau
un serviciu.
O echip multifuncional ar putea fi permanent i autocondus dac
execut o sarcin repetitiv care nu este prea complex. De exemplu, exist
echipe de vnzri cu multiple abiliti care vnd i livreaz produse i servicii.
Dac sarcina este complex i unic (cum ar fi proiectarea unui automobil)
echipele multifuncionale au nevoie de conducere formal i viaa lor va fi n
general limitat la viaa unui proiect specific. n ambele cazuri, eticheta
"multifuncional" se refer la faptul c sunt necesare specialiti att de diverse
nct nu este fezabil instruirea ncruciat. Oamenii trebuie s fie experi n
propriul lor domeniu, dar capabili s colaboreze cu alii. Echipele
multifuncionale, care au fost utilizate n industria serviciilor, cum ar fi n bnci
i spitale sunt probabil cel mai bine cunoscute datorit succesului lor n
dezvoltarea de produse.
Scopurile generale ale folosirii echipelor multifuncionale presupun o
anumit combinaie de inovare, vitez i calitate care provin din coordonarea
de la nceput a diverselor specialiti. Putem vedea uor valoarea lor uitndu-
ne la modul tradiional n care se proiectau automobilele. Mai nti, stilitii
determinau cum va arta viitoarea main, trecnd apoi desenele inginerilor,
care realizau specificaiile referitoare la mecanic i documentaia desenat. La
rndul lor, tehnologii trebuiau s se gndeasc cum s-ar putea realiza ceea ce
concepuser designerii i inginerii. Undeva mai departe interveneau i cei de la
marketing i contabilitate. Acest proces n lan conducea la multe probleme.
Unei verigi i trebuia ceva efort ca s neleag ce a vrut s fac veriga
anterioar. Mai ru chiar, un anumit departament putea s se opun ideilor
altuia pur i simplu fiindc "nu-i fcut de noi". Rezultatul era o dezvoltarea
7
nceat, costisitoare i cu probleme de calitate nc de la nceput. Prin contrast,
abordarea pe baz de echipe multifuncionale aduce toate specialitile s
lucreze mpreun din prima zi. Un proiect complex ca proiectarea unui
automobil poate avea peste 40 echipe multifuncionale lucrnd n acelai timp.
Factorul vitez poate fi dramatic. Productorii au redus timpul de
dezvoltare al unui nou automobil de la cinci ani la aproximativ trei ani. Boeing a
utilizat o echip multifuncional pentru a reduce anumite analize de proiect de
la dou sptmni la numai cteva minute.
Principii pentru eficacitate. Cercetarea a descoperit un numr de factori
care contribuie la eficacitatea echipelor multifuncionale.
Compoziia. Toate specialitile relevante sunt n mod evident necesare
i echipele eficace sunt sigure c nu au uitat de nici una. Companiile de
automobile introduc i reprezentani ai muncitorilor n cadrul echipelor de
proiectare pentru a atrage atenia asupra problemelor de asamblare. n
cazul unor proiecte de mare amploare companiile au introdus n echipe i
furnizori externi.
Obiective de rang superior. Scopurile de rang superior sunt rezultate
atractive la care se poate ajunge numai prin colaborare. Ele pot depi
obiectivele funcionale detaliate care pot fi n conflict ( de exemplu
proiectare contra finane).
Apropiere fizic. Membrii echipei trebuie mutai n apropiere unii de
alii pentru a facilita contactele informate.
Autonomie. Echipele multifuncionale au nevoie de o anumit
autonomie fa de organizaia mai mare i specialitii funcionali au
nevoie de un anumit grad de autoritate pentru a se angaja fa de
deciziile de proiect. Acest lucru previne amestecul nedorit i "micro-
managementul" exercitat de ctre nivelul ierarhic superior sau managerii
funcionali. Au fost cazuri cnd sa mers att de departe nct a repartizat
marea majoritate a specialitilor funcionali unor echipe "platform"
semipermanente.
Reguli i proceduri. Dei trebuie evitate regulile i procedurile
nesemnificative, sunt totui necesare anumite proceduri eseniale de
luare a deciziilor, pentru a se preveni anarhia.
Liderii. Datorit potenialului de conflict, liderii echipelor
multifuncionale au nevoie, n plus fa de competena lor tehnic, de
abiliti deosebite de a lucra cu oamenii.

BURSA NOUTILOR

Pe interiorul porii unei fabrici era un anun mare care spunea : X zile
fr vreun accident major. Anunul era schimbat zilnic ca s fixeze n mintea
muncitorilor importana respectrii normelor de protecie a muncii. Un zero
afiat acolo atrgea imediat atenia, din moment ce aceasta nsemna c tocmai
s-a petrecut un accident grav sau chiar fatal. Cnd aprea acolo un zero,
rareori dura mai mult de cinci minute ca s gseti pe cineva care s tie
detaliile. Dei numele victimei se ntmpla s-i fie necunoscut, localizarea i
natura accidentului erau ntotdeauna exacte, chiar dac oelria era foarte
mare, iar adesea accidentul se petrecuse n alt schimb. Cum de ajungea peste
tot aceast informaie? Intra n "bursa noutilor".

Caracteristicile "bursei noutilor"

"Bursa noutilor" este reeaua de comunicare informal care exist n
8
fiecare organizaie. Astfel, ea traverseaz adesea liniile de comunicare formal
recunoscute de conducerea organizaiei. Observaiile sugereaz cteva
trsturi distinctive ale sistemelor tip "burs de nouti".
n general ne gndim la "burs" ca fiind comunicare oral i informal a
informaiei. Totui, pot aduce contribuii n sistem i notele scrise, pota
electronic, mesajele pe fax. De exemplu, o operatoare de fax de la
biroul din New-York poate comunica biroului din Zurich c tocmai a nscut
soia preedintelui.
Organizaiile au adesea cteva sisteme de burs din care unele se afl
ntr-o vag coordonare. O secretar, fcnd parte din bursa noutilor
de la birouri, poate comunica informaii unui curier care le plaseaz Ia
"bursa noutilor" de la magazie.
"Bursa" are posibilitatea s transmit informaii relevante despre
rezultatele din organizaie ca i brfe personale. De multe ori este greu
s distingi ntre ele. "Nici n-o s-i vin s crezi cine a fost concediat
adineauri!"
Ct de exact este bursa? Un expert a ajuns la concluzia c este corect cel
puin 75% din ceea ce trece prin burs ca informaie necontroversat legat de
organizaie. Informaiile personale i cele cu ncrctur emoional au mai
multe anse s fie distorsionate.
Informaia nu circul prin bursa noutilor ntr-o nlnuire liniar, n care
persoana A o comunic doar persoanei B iar aceasta o transmite numai
persoanei C. Nici nu mtur organizaia n ntregime, ca un val care mtur
plaja la vremea refluxului, fiecare transmnd-o ctre 6-7 persoane care, la
rndul lor, o transmit, fiecare, altor 6-7 persoane diferite. Mai degrab doar o
parte din cei care primesc informaia prin burs o transmit mai departe, cu
efectul net c sunt mai muli cei care "tiu" dect cei care "spun".

Cine particip la "bursa noutilor" ?

Numai cine ar putea s spun mai departe? Adic cine s-ar putea s fie
un transmitor al informaiilor din burs? Caracteristicile personale au rolul lor.
Cei care plaseaz informaiile sunt mai degrab extravertiii dect introvertiii.
Cei crora le lipsete stima pentru ei nii pot da mai departe informaii care le
confer un avantaj personal.
Natura informaiilor influeneaz i ea pe cel ce decide s o pun n
circulaie. ntr-un spital tirea c un medic a obinut o finanare substanial,
pentru cercetri n domeniul cancerului, urmeaz o cale foarte diferit de tirea
privind aventura sa cu o asistent medical!
n sfrit, este evident c amplasarea fizic a membrilor organizaiei este
legat de posibilitatea lor de a primi i de a da mai departe informaii prin
"burs". Ocupanii locurilor de munc cu trafic intens pot candida cu succes la
a fi transmitori de "burs". O camer de control nclzit ntr-o secie
ngheat sau ncperea cu aer condiionat, unde sunt computerele - ntr-o
secie ncins -, pun la dispoziia ocupanilor un flux constant de poteniali
emitori ai unor informaii suculente. Pe de alt parte, posturile care cer
micare de-a lungul ntregii organizaii dau posibilitatea deintorilor s
serveasc drept transmiaton n bursa noutilor. Curierii i personalul de
ntreinere sunt exemple n acest sens.

Pro i contra "bursei noutilor"

Din punctul de vedere al organizaiei/este "bursa" dezirabil sau nu? Un lucru
poate fi spus, anume c ea ine salariaii informai asupra chestiunilor
9
importante din organizaie, cum ar fi sigurana locului de munca. n unele
organizaii, conducerea are o ngduin notorie n aceast privin, astfel nct
"bursa" nlocuiete in mod obinuit comunicarea formal. Bursa poate oferi i
un test despre reaciile angajailor la posibile schimbri, fr s nasc obligaii
formale. Managerii sunt tiui ca lsnd s "scape idei la burs" (cum ar fi
trecerea la sptmna lucrtoare de patru zile), pentru a verifica gradul de
acceptare, n plus, participarea la burs adaug puin culoare i diversitate
locului de munc.
Bursa noutilor poate deveni o adevrat problem pentru organizaie
cnd devine o conduct pentru alimentarea curent cu zvonuri. Un zvon este o
convingere neverificat care se afl n circulaie. Cuvntul cheie aici este
"neverificat" - dei se poate ca un zvon s fie adevrat, este improbabil s
rmn adevrat n timp ce traverseaz bursa . Pentru c oamenii nu pot
verifica acurateea informaiei, zvonurile sunt susceptibile de distorsiuni severe
n timp ce trec de la o persoan la alta.
Distorsiunea poate lua dou forme. Unele zvonuri par a se lungi i a deveni
mai complexe pe msur ce fiecare emitor i adaug "mica sa contribuie".
Altele sunt simplificate prin repovestire, ajutnd la uurina comunicrii. Cnd
se ntmpl astfel, detaliile nefamiiiare, greu de memorat sunt de obicei omise,
n timp ce detaliile interesante, dinamice, sunt nfrumuseate. De exemplu, un
zvon care arat iniial ca "Paul Ionescu a fost concediat pentru c a fost
instalat o main automat. Se pare c va reveni curnd pe un alt post",
poate sfri ca "Umbl vorba c automatizarea o s coste o groaz de posturi
aici. Unii au i fost dai afar."
Zvonurile par s se rspndeasc mai repede i pe o arie mai mare cnd
informaia este deosebit de ambigu, cnd coninutul este important pentru cei
implicai, cnd pare credibil i cnd receptorul este anxios. Astfel, zvonul
despre Paul Ionescu va circula mai intens printre muncitori dect printre
funcionarii de la birouri i va fi probabil mai puternic dac n acea comunitate
climatul economic este defavorabil.
Competiia global din ce n ce mai aspr, reducerile de personal
administrativ i restructurarea au mrit importana controlului asupra
zvonurilor. n acelai timp, organizaiile trebuie s evite s cocoloeasc vetile
proaste.

LIMBAJUL VERBAL DE LA SERVICIU

ntr-o conversaie accidental un vecin i spune unei vecine c scrie "o

carte de organe". Ea a replicat cu oarecare entuziasm "Grozav! i soul meu
este legist!" Vecinul este profesor de inginerie i scria o carte despre organe de
maini. Soul vecinei era un medic care se specializase n medicin legal.
Orice student tie ce nseamn s "tragi cu ochiul" la examen. Dei
expresia este vag indecent pentru asculttorul neiniiat, ea arat cum
circumstanele modeleaz limbajul i cum noi lum forma rezultat ca fiind de
la sine neleas. n multe posturi, ocupaii i organizaii vedem c se dezvolta
un limbaj specializat sau un jargon pe care asociaii l folosesc pentru a
comunica ntre ei. Astfel, expresia "organe" a nsemnat "organe de maini"
pentru profesorul de inginerie i organe anatomice pentru medic.
n timp ce pentru cei care-l stpnesc, jargonul este un mijloc eficient de
comunicare ntre colegi i d o tu de statut n organizaie, el poate servi ca
barier n comunicarea cu ceilali. Jargonul local poate funciona ca barier n
comunicarea limpede ntre departamentul de vnzri i cel de inginerie. Noii
10
membri ai organizaiei cred c folosirea jargonului intimideaz i produce mult
confuzie
O a doua problem serioas n folosirea jargonului este bariera de
comunicare pe care o prezint pentru cei din afara organizaiei sau profesiei.
Gndii-v la limbajul complex folosit la preluarea unei companii, cu ale sale
licitaii deschise sau nchise, pachet majoritar, portofolii, aciuni lichide,
lichidatori.

LIMBAJUL NONVERBAL DE LA SERVICIU

Ai avut vreodat o conversaie n care auzeai un lucru i totui credeai

opusul a ceea ce vi se spunea? Profesorii i aud adesea pe studeni spunnd c
au neles un lucru, dar, ntr-un fel sau altul, tiu c de fapt acetia n-au neles.
Studenii i aud adesea pe profesori spunnd "Treci oricnd pe la biroul meu",
dar, ntr-un fel sau altul, tiu c acetia nu au vorbit serios. Cum putem explica
mesajele pe care le primim n ciuda a ceea ce auzim? Rspunsul st adesea n
comunicarea nonverbal. Comunicarea nonverbal se refer la transmiterea
mesajelor printr-un alt mijloc dect scrisul i vorbitul. Cum am artat mai sus,
mesajele nonverbale pot fi foarte puternice prin aceea c scot la iveal "cum
stau lucruriie" n realitate, n timp ce cuvintele servesc doar ca perdea de fum.
Sprncenele nlate, o ridicare din umeri ori o plecare brusc pot
comunica o mulime de informaii cu mare economie de mijloace. Minutele
ncheiate dup edine agitate (sau chiar stenogramele acestora) devin lecturi
foarte plictisitoare, fiind vduvite de semnele nonverbale. Aceste exemple
implic transmiterea informaiei prin aa-numitul limbaj al corpului, de care
trebuie s inem cont.

Recuzit, artefacte i costume

n afar de limbajul corporal, comunicarea nonverbal se poate desfura
prin folosirea diferitelor obiecte ca recuzit, artefacte i costume.
Decorul biroului. Gindii-v la felul n care oamenii i aranjeaz i i
decoreaz birourile. Le spune ceva vizitatorilor despre ocupant? Comunic vreo
informaie util? lat ce crede un observator:
O persoan ofer cu att mai multe informaii despre sine cu ct i
influeneaz mai intens mediul, prin decoraiuni, artefacte personale,
rearanjri, aducerea unui mobilier personal i alte aciuni similare. Un
vizitator poate, n acest mod, s obin destul de repede informaii despre
asemnrile i deosebirile dintre el nsui i ocupantul acelui birou.
Aceasta ajut la stabilirea unei relaii noi, deoarece ofer mai multe date
despre ceea ce este realist ca vizitatorul s atepte de la ocupantul
biroului - putndu-l stimula i pe vizitator s dea la iveal mai multe
informaii despre sine, dect ar fi fost cazul dac ar fi fost ntr-un loc
anonim, pornind de la zero informaii.
Confirm oare cercetarea aceste simple observaii conform crora decorurile i
aranjamentele din birouri transmit informaii nonverbale? Rspunsul este da.
Un studiu de rutin a evideniat c studenii se simt mult mai binevenii i mai
confortabil n birourile profesorilor cnd acestea sunt: (1) ordonate, (2)
decorate cu plante i postare, (3) biroul este pus la perete i nu ntre profesor i
student. Un birou ordonat semnaleaz clar c profesorul este bine organizat i
are timp s stea de vorb cu studenii. Probabil c decoraiunile personale
semnaleaz "Sunt o fiin omeneasc". Cnd biroul este aezat la perete nu
mai exist barier tangibil ntre interlocutori. Alte cercetri au artat c
11
oamenii mai sociabili i aranjeaz biroul i scaunele pentru musafiri ntr-un
mod mbietor, deschis. Se pare, deci, c rspunsurile vizitatorilor la variaiile n
decorarea birourilor au o baz.
Comunic hainele ceva? "Inginerul de garderobe" John T. Molloy este convins
c mbrcmintea membrilor organizaiei trimite semnale clare despre
competena, seriozitatea i chiar promovabilitatea acestora. Aceasta se
datoreaz anumitor sensuri stereotipe pe care receptorii le ataeaz,
incontient, diferitelor haine, pentru ca apoi s trateze corespunztor pe cel
care le poart. De exemplu, Molloy insist c un pardesiu negru este srutul
morii pentru un brbat cu aspiraii n ierarhie. El pretinde c pardesiul negru
semnaleaz apartenena la "clasa medie - inferioar" n timp ce un pardesiu bej
conduce la un tratament rezervat funcionarilor superiori, att n interiorul ct
i n exteriorul companiei. Din acelai motiv, Molloy se opune categoric purtrii
puloverelor de ctre femeile cu funcii nalte. Molloy subliniaz c
mbrcmintea adecvat nu ine loc de ambiie, inteligen sau spirit practic. El
susine c mai degrab mbrcmintea neadecvat i poate mpiedica pe
ceilali s observe aceste caliti. Acestora, Molloy le prescrie cu detalii
"uniforma de serviciu", cele brbteti constituindu-se n jurul clasicului
costum, iar cele de dam n jurul costumului taior cu bluz. Popularitatea
modului de gndire prezentat este atestat de creterea numrului de
consultani de imagine care i ajut pe aspiranii la poziii manageriale "s
mbrace haina succesului".
Cercetrile arat c ntr-adevr hainele au putere de comunicare. Chiar
ntre 10 i 12 ani, copiii asociaz diversele mrci de blugi cu diferite
caracteristici de personalitate ale purttorilor! Astfel de efecte persist i la
vrsta adult. Simulrile fcute de cercettori atest c femeile cu un un stil de
mbrcminte i un aer mai masculin au mai multe anse s fie selecionate
pentru funcii manageriale. Totui, unul dintre studii arat c poate aprea un
punct de inflexiune, de la care mbrcmintea femeilor este perceput ca "prea
masculin", dunnd perspectivelor profesionale. Observatorii declar c
stilurile de mbrcminte feminin au prezentat un interes special de studiu
pentru c de fapt nu exist consens despre cum anume ar trebui s se mbrace
femeile care au funcii manageriale.
Dac ntr-adevr hainele comunic, se datoreaz n parte i impactului
asupra imaginii despre sinea purttorului. mbrcmintea adecvat poate
accentua ntr-o msur sensibil ncrederea i stima fa de sine. ntr-un studiu,
civa studeni care cutau serviciu au fost presai s apar la un interviu n
haina de strad, n timp ce altora li s-a dat timp s se mbrace mai potrivit cu
formalismul situaiei. Acei care au purtat haine mai formale au simit c au
fcut impresie mai bun intervievatorului. n plus au cerut un salariu de debut
mai mult dect cei care-i cutau serviciu n haine de strad!

ABORDAREA INDIVIDUAL A MBUNTIRII COMUNICRII

Ce putei face pentru a v mbunti propria capacitate de a comunica

mai bine cu eful, cu colaboratoriii, cu colegii, dar i cu clienii, beneficiarii i
furnizorii dumneavoastr? Bun ntrebare! Mult lume constat c dezvoltarea
abilitilor de comunicare este la fel de delicat ca i dezvoltarea abilitilor n
materie de contabilitate sau de lucru la computer sau orice altceva care le-ar
da posesorilor un avantaj competitiv pe piaa muncii.
mbuntirile aduse capacitii de comunicare dau mult for. Cnd
comunici bine, oamenii i rspund n general ntr-un mod pozitiv, chiar dac nu
12
sunt ncntai de mesajul primit. Comunicarea deficient poate provoca un
rspuns negativ care se auto-perpetueaz, conducnd astfel la o comunicare i
mai slab. Aa stau lucrurile cnd cealalt parte opune rezisten, devine
defensiv, ipocrit sau ostil.

Principii de baz ale comunicrii eficiente

S discutm cteva principii de baz ale comunicrii eficiente fa-n-fa.
Aceste principii sunt fundamentale n sensul c se aplic n comunicrile de jos
n sus, de sus n jos, orizontale i n exteriorul organizaiei. n general, se aplic
i pentru cei care se afl angajai n comunicare transcultural, n conjuncie cu
sfatul din seciunea urmtoare "Cnd eti la Roma, poart-te ca romanii!"

Gsii-v timp. Comunicarea bun ia timp. n special managerii ar trebui s-i

dea seama c diferenele de statut, diferenele culturale, efectul de
"cocoloeal" i alte bariere nseamn pur i simplu c ei trebuie s fac
eforturi suplimentare pentru a dezvolta raporturi bune cu subordonaii. Graba
duce adesea la selectarea greit a modului de comunicare. Un memo gen "nu
facei asta" trimis la 130 de colaboratori pentru c doi din ei comiseser o
greeal a iritat 128 de oameni, iar cei doi culpabili nu au neles exact esena.
eful ar fi trebuit s-i gseasc timp s se ntlneasc fa n fa cu cei doi.
Fii nelegtor cu cellalt. ncercai s-l acceptai pe cellalt ca pe o
individualitate care are dreptul s aib sentimente i percepii care pot fi
diferite de ale dumneavoastr. Putei accepta persoana chiar dac a fcut ceva
ce nu v convine. Empatia artat celorlali (prin ncercarea de a v pune n
locul lor i de a vedea lucrurile din perspectiva lor) va spori puterea
dumneavoastr de acceptare. Superioritatea sau arogana lucreaz mpotriva
empatiei.
Nu amestecai persoana cu problema. Dac trebuie s fii nelegtor cu
ceilali, este i mai folositor s v concentrai pe problem, nu pe persoan. S
zicem c un colaborator a fcut ceva care considerai c ar putea jigni un
client. Poate ar fi mai bine s avei n vedere acest aspect, dect s-i imputai
colaboratorului motivele ("Nu-i pas de nevoile clientului?). Accentul trebuie
pus pe ceea ce a fcut persoana, nu pe cine este ea. n aceeai ordine de idei,
ncercai s fii mai degrab descriptivi dect evaluativi. Repet, concentrai-v
pe ce a greit colaboratorul n raport cu clientul, nu pe ct de rele sunt
consecinele.
Spunei ce simii. Mai exact, asigurai-v c vorbele, gndurile, sentimentele
i aciunile dumneavoastr dovedesc congruen - c toate conin acelai
mesaj. O situaie ntlnit des este "aranjarea" vetilor proaste, cum ar fi s
spunei c slujba cuiva este probabil n siguran, cnd de fapt sentimentul
dumneavoastr este c de fapt lucrurile nu stau deloc aa. ns congruena
poate fi o problem i cu mesajele pozitive. Unii manageri constat c le este
teribil de greu s laude o munc excelent sau doar s exprime susinere
pentru rezultatele bune de rutin.
Congruena poate fi socotit ca onestitate sau autenticitate, dar ea nu
trebuie confundat cu sinceritatea brutal sau cruzimea. Amintii-v, totodat,
c n unele dintre culturile intens contextuale "a spune ce simi" se face foarte
indirect. Totui cuvintele i sentimentele sunt congruente n propriul lor
context.
Ascultai activ. Comunicarea eficient cere o bun ascultare. Oamenii care
sunt preocupai de sine sau care aud pur i simplu ceea ce ateapt s aud nu
sunt buni asculttori. O ascultare bun nu mrete doar acurateea
13
recepionrii mesajului, dar dovedete acceptarea vorbitorului, ncurajndu-l s
reflecteze mai bine la ceea ce are de spus. Dezvoltarea abilitilor de bun
asculttor este mai grea dect a celor de bun vorbitor. Ascultarea nu este un
proces pasiv, dimpotriv, cei care sunt buni comunicatori folosesc ascultarea
activ ca s extrag maximum dintr-un episod de comunicare.
Tehnicile de ascultare activ includ:
Atenia la limbajul corpului. Stai jos, aplecat nainte, meninnd
contactul vizual cu vorbitorul. Aa artai c acordai atenie i suntei
interesat de ceea ce spune vorbitorul (acesta este un alt aspect al
congruenei).
Parafrazarea a ceea ce spune vorbitorul. Reformularea a ceea ce tocmai
s-a spus denot interes i v d sigurana c ai prins corect mesajul.
Exprimarea empatiei. Cnd este cazul artai c nelegei sentimentele
pe care vorbitorul ncearc s le formuleze. O exprimare de genul "Da,
clientul acesta m-a enervat i pe mine" face fa situaiei.
Punerea unor ntrebri. Convingei-i pe oameni s repete, s clarifice sau
s detalieze ce au de spus. Evitai ntrebrile cu scop, menite s urmeze
un fir pe care l avei n minte.
Acceptarea pauzelor. Nu va simii presat s vorbii cnd vorbitorul tace.
Aceasta l descurajeaz s intre n amnunte.
Oferii feedback specific i la timp. Cnd iniiai o comunicare pentru a le
oferi altora feedback despre comportarea lor, facei-o ct mai curnd i fii
explicit. Viteza maximizeaz fora mesajului i claritatea maximizeaz utilitatea
pentru cel care-l primete. Spunei ce a fost bun n prezentarea fcut
clientului i spunei-o ct mai curnd.

Cnd eti la Roma, poart-te ca romanii!

Sincer vorbind, suntei pe calea cea bun n comunicarea transcultural
dac aplicai cu grij principiile de baz ale comunicrii pe care le-am discutat
mai sus. ns abilitile de comunicare ale unora de fapt se deterioreaz cnd
se agit pentru o ntlnire transcuitural. S mai discutm cteva reguli pentru
astfel de situaii.
Presupunei c exist diferene - pn tii sigur c este altfel. ntr-o
situaie transcultural, prevederea dicteaz s presupunem c exist astfel de
diferene, pn ni se dovedete contrariul. Amintii-v c avem nclinaia s
proiectm propriile noastre sentimente i convingeri n situaiile cnd exist
ambiguitate, ceea ce ne face s ignorm diferenele. Fii deosebit de vigileni
cnd avei de a face cu buni vorbitori de englez din culturile n care se
subliniaz armonia i evitarea conflictelor (ex. Japonia). Engleza lor corect v
va expune tentaiei de a crede c ei gndesc ca dumneavoastr i manierele
lor i vor mpiedica s v spun c lucrurile stau altfel.
Recunoatei diferenele n interiorul culturilor. Evaluarea diferenelor
ntre culturi ne poate uneori orbi n faa diferenelor ntre oamenii aparinnd
aceleiai culturi. Aa funcioneaz, desigur, stereotipurile. Reinei:
colaboratorii dumneavoastr germani au tot attea tipuri de personalitate,
abiliti i probleme ca i cei nord-americani. Reinei c exist tot attea
diferene ocupaionale i sociale n alte ri ca i acas, dei pot fi mai greu de
descifrat.
Fii atent la limbajul dumneavoastr (i la al lor). Dac persoana cu care
vorbii nu este foarte fluent n limba de comunicare, vorbii deosebit de clar,
rar i simplu. Evitai clieele, jargonul i expresiile colocviale. Gndii-v ct de
neltoare sunt expresii ca "Sunt numai urechi", "Putem da un tun", "Te pup".
14
n aceeai ordine de idei, nu presupunei c cei care se descurc bine n limba
dumneavoastr sunt mai istei, mai capabili sau mai cinstii dect ceilali.

ABORDAREA ORGANIZAIONAL A MBUNTIRII COMUNICRII

Tehnici organizaionale care pot mbunti comunicarea:

Alegerea mijlocului de comunicare corect

Pentru o comunicare eficient este important s alegem mijlocul corect pentru
o redare corespunztoare a mesajului avut n vedere. De importan special
este alegerea unui mijloc care poate transmite cu acuratee amplitudinea
informaiei.
Amplitudinea informaiei este capacitatea potenial de informare i
transfer a unui mijloc de comunicare. Putem ierarhiza diferitele mijloace de
comunicare dup amplitudinea informaiei pe care o pot transmite.
Transmiterea fa n fa este foarte bine cotat pentru c emitorul este
prezent n persoan, sunt folosite canale auditive i vizuale, funcioneaz
limbajul verbal i cel corporal, feedback-ul primit este imediat i continuu. O
conversaie telefonic st i ea destul de bine ca amplitudine, dar se limiteaz
la folosirea canalului auditiv i nici nu permite observarea limbajului corporal.
La cealalt extrem se plaseaz comunicarea prin computer creia i lipsete
amplitudinea pentru c este impersonal. Feedback-ul n acest caz poate fi i
el foarte lent.
La prima vedere, alegerea unui mijloc puternic pare ntotdeauna atractiv.
ns puin reflecie arat c nu este o idee bun. Mijloacele de informare
puternice pot fi costisitoare i consumatoare de timp, iar mesajul, dificil de
transmis unui numr mare de receptori. Totodat, mijloacele foarte puternice
pot inhiba anumite aspecte ale comunicrii. Cercetrile au artat c
necunoscuii care trebuie s lucreze n grupuri, fa n fa, tind s foloseasc
un discurs mai inhibat dect cei care interacioneaz via computere.
Participarea este i ea mai uniform printre membrii grupului cnd
interacioneaz prin computer, un mijloc mai puternic dect o scrisoare (avnd
n vedere feedback-ul rapid) dar nu la fel de puternic ca telefonul (avnd n
vedere lipsa indiciilor auditive). Evident, oamenii (n special genul de oameni
linitii) sunt nclinai s se cenzureze mai puin cnd sunt protejai de distana
oferit de computer.
O regul util este c mesajele mai puin de rutin cer mijloace de
comunicare cu amplitudine mai mare. Circularele i rapoartele scrise sunt
admirabile pentru comunicarea repetitiv, fr comentarii, impersonal.
Noutile, schimbrile avute n vedere, mesajele de comentat i chestiunile cu
implicare emoional cer n general mijloace de comunicare mai puternice (de
exemplu fa n fa sau video).

Feedback-ul la 360 de grade

n mod tradiional, evaluarea performanelor angajatului a fost vzut ca
un exerciiu de comunicare de sus n jos, n care eful i spune colaboratorului
cum se descurc profesional. Mai recent, evaluarea performanelor a devenit
o comunicare n dublu sens, n care colaboratorii devin api s produc un
impact de jos n sus prin aprecierile pe care le fac. n cel mai recent curent se
ncadreaz firmele care au extins canalele de comunicare pentru evaluarea
performanelor astfel nct s includ nu doar evaluarea fcut de ctre
superiori i autoevaluarea, dar i evaluarea fcut de ctre colaboratori, colegi,
15
clieni sau cumprtori. De exemplu, n SUA la spitale pacienii sunt ncorporai
n sistemul de evaluare a asistentelor medicale.
Sistemul "360 de grade" se concentreaz adesea pe competena
comportamentului mai degrab dect pe performana profesional net. De
obicei este folosit pentru dezvoltarea profesional a angajatului, nu pentru
determinarea salariului. Este posibil ca diversele surse de feedback s se
contrazic ntre ele i cei evaluai pot avea nevoie de ajutor n a pune cap la
cap toate datele. Totui, ntr-un sistem "360 de grade" bine conceput diferitele
surse de informare ofer, n cazul ideal, acelei date despre performanele unei
persoane.
Aa numitul feedback la 360 de grade face adesea parte din sistemul de
management al calitii totale.

Sondajele de opinie printre angajai i feedback-ul lor

Sondajele efectuate pentru a afla atitudinile i opiniile angajailor pot fi un bun
mijloc de comunicare de jos n sus. Deoarece sondajele se fac de obicei prin
chestionare cu rspunsuri anonime, angajaii se pot simi liberi s dea glas
prerilor lor reale. Un bun sondaj printre angajai conine ntrebri care "dau
cep" preocuprilor acestora ntr-un mod pe care s se poat pune baz la
interpretare, oferind i informaii practice. Specialitii trebuie s rezume
(codifice) rezultatele astfel nct s fie uor decodificate de manageri.
Sondajele sunt utile n special dac sunt administrate periodic. n acest caz,
managerii au posibilitatea s detecteze schimbrile n acele sentimente care
necesit atenie. De exemplu, o descretere radical a satisfaciei privind
nivelul salariilor poate fi precursoarea unor conflicte de munc i semnaleaz
c este nevoie de revizuirea pachetului de compensaii.
Este de ateptat ca fluxul de comunicare de sus n jos s se intensifice
cnd rezultatele sondajului sunt transmise napoi salariailor alturi de reaciile
i eventualele schimbri plnuite de ctre echipa managerial. Feedback-ul
sondajelor arat angajailor c managerii au auzit i au luat n consideraie
comentariile lor. Planurile de schimbare fcute ca urmare a preocuprilor
rezultate din sondaje indic asumarea obligaiei de a menine o comunicare n
dublu sens.

Sistemele de propuneri i de adresare a ntrebrilor pentru salariai

Sistemele de propuneri sunt proiectate s intensifice comunicarea de jos n
sus prin solicitarea unor idei ale angajailor n legtur cu mbuntirea
muncii. Ele reprezint o ncercare planificat de a ncuraja ideile utile i de a
preveni filtrarea lor prin circuitul ierarhic. Cel mai simplu exemplu este cutia
pentru sugestii n care salariaii i pun, de obicei anonim, ideile aternute pe
hrtie. n general acest sistem simplu nu este prea eficient deoarece nu exist
nici o stimulare tangibil pentru contribuia adus i nici un mecanism clar
pentru a arta ce consider echipa managerial c ar fi o contribuie.
Mult mai bune sunt programele care rspltesc salariatul pentru
propunerile care ajung s fie adoptate i dau feedback despre modul n care s-a
fcut evaluarea. Pentru propuneri simple se pltete o sum mic. Pentru cele
mai complexe, de natur tehnica, putnd avea ca rezultat economii
substaniale pentru firm, se ofer adesea un procentaj din economiile
anticipate . Un exemplu ar fi cum s se execute ntreinerea unui utilaj fr att
de lungi i costisitoare opriri. Apoi, cnd soluiilor adoptate li se face publicitate
puternic, (de exemplu prin jurnalul firmei) se intensific i comunicarea de sus
n jos, deoarece astfel angajai primesc informai despre tipul de inovaie dorit
16
de manageri.
Sistemele de adresare a ntrebrilor sunt nrudite cu cele de propuneri i
ele ofer un mijloc organizat de a rspunde la ntrebrile pe care angajaii le-ar
putea avea n legtur cu organizaia. Aceste sisteme dezvolt comunicarea n
dublu sens i sunt foarte eficiente cnd sunt rspndite pe scar larg n
organizaie. Multe organizaii au o coloan de ntrebri i rspunsuri n jurnalul
firmei, coninutul variind de la ntrebri despre beneficii pn la cele referitoare
la valoarea aciunilor.

Instruirea echipei manageriale

Este comunicarea o art misterioas, motenit genetic, sau efii pot fi instruii
s comunice mai eficient cu colaboratorii lor? Faptele sugereaz c o instruire
adecvat poate mbunti abilitile de comunicare a managerilor. Lecturile
vagi despre importana unei bune comunicri nu spun managerului cum s
comunice mai bine. Totui, se pot obine efecte pozitive dac se separ cteva
abiliti specifice j i se d efului posibilitatea s le aplice. Managerul care are
ncredere c poate trata chestiuni delicate va fi mai apt s in balana dreapt
ntre solicitrile profesionale i cele socio-emoionale.
Programele eficiente de instruire prezint frecvent nregistrri video ale
unor modele care trateaz corect o anume problem de comunicare. Apoi
managerii joac i ei rolurile n aceeai situaie i sunt ncurajai de instructori
atunci cnd dovedesc abilitate. De regul pot fi abordate probleme de
comunicare cum ar fi discutarea unor obiceiuri indezirabile n munc, evaluarea
performanei, schimbarea salariului, abordarea unor discuii iniiate de
colaboratori.
Se pare c o instruire de aceast natur se concentreaz pe comunicarea
de sus n jos. ns exist multe dovezi c revelarea atitudinii i sentimentelor
produce reciprocitate din partea receptorului. Astfel, managerul care comunic
eficient de sus n jos poate s atepte ca rezultat o mai bun comunicare de jos
n sus.

17