UNIDAD 4

LA DIRECCION
Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten de igual
importancia para lograr los objetivos, es en la direccin donde se realiza todo lo planeado y se
ejecutan todos los elementos de la administracin, a tal grado que en muchas ocasiones se
confunden los conceptos de administrar y dirigir, de hecho al dirigir se aplican las etapas del
proceso administrativo.
Se considera que la direccin de una empresa constructora debe conceptuarse como la
responsabilidad absoluta de la coordinacin de recursos humanos y de capital de la empresa, para
satisfacer en forma ptima al cliente, al accionista y al personal que la integra en forma continua
y perdurable
El directivo es la cspide de la jerarqua empresarial y contra lo que comnmente se
cree, su condicin de poder no lo libera de presiones, por el contrario, las multiplica
sometindolo en el espacio de su actuacin, a todo tipo de ellas.
Por otra parte, la responsabilidad de ese poder determina, a veces condiciones de
angustia ante un eventual fracaso donde se puede volver inoperante dejando como nico camino
el de vencer su contexto competitivo a travs nicamente del xito en su actuacin.
Los resultados que de una empresa constructora espera un cliente, sern sin duda,
calidad, costo y cumplimiento del compromiso pactado, las que espera un accionista, sera
seguridad y rentabilidad sobre su inversin, ms lo que espera el personal no puede definirse en
en una forma simplista por lo que ms adelante trataremos esta situacin.
El xito de cualquier empresa se deriva en gran parte de una acertada direccin.

La direccin comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la

comunicacin, la motivacin y el liderazgo.

4.1 EL RECURSO HUMANO

El ms trascendente elemento de una empresa lo constituye el recurso humano que en la

misma forma que el recurso del capital, debemos tener localizado en forma especfica, para
tener la certeza (en lo posible) que dado el caso de necesitarlo podremos contar con l sin
olvidar que, su retribucin desde un punto de vista simplista, pudiera ser nicamente
emolumentos a travs de sueldos y salarios; ser necesario que adems de la satisfaccin por
medio del trabajo de las necesidades fisiolgicas, nuestra empresa contemple la satisfaccin de
las necesidades sociales, de estimacin y de autorrealizacin.

4.2 ESTILOS DE DIRECCION EN LAS EMPRESAS

De la Direccin y su gestin, depende en gran medida el xito de una empresa. Estos son
algunos de los estilos de direccin ms populares no slo en la teora sino tambin en la prctica
en las empresas de hoy.

Direccin autocrtica la direccin autocrtica es una forma extrema de direccin

transaccional, donde los jefes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.
Los miembros de la empresa tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso
si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten
resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo la direccin autocrtica tiene altos
niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin
 calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
desventajas.
Direccin burocrtica Los jefes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las
reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es
un estilo de direccin muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de
seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando
largas sumas de dinero estn en juego.

Liderazgo carismtico Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo

transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y
sus muy energticos al conducir a los dems, de todas formas los lderes carismticos
tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un
proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la
empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder
carismtico.

Liderazgo participativo o democrtico A pesar que es el lder democrtico el que toma

la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso
de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda
a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino
as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que
la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo
pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse
cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la
velocidad o la productividad.

Liderazgo Laissez-faire Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para
describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser
efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo
regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos
tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo
puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control

Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Es el opuesto

al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes
estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo
orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

Liderazgo natural Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente
como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman
liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de
liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes
apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un
mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones
de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que
utilizan otros estilos de liderazgo.

Liderazgo orientado a la tarea Los lderes altamente orientados a la tarea, se centran

solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes
son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras,
 planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus
equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de
equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La
transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da
su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como
l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

Liderazgo transformacional Los lderes transformacionales son considerados los

verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en
forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es
por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo
transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes
transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma
apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

Fuente: losrecursoshumanos.com

4.2 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona

entre varias alternativas el curso de accin ptimo. Indiscutiblemente la toma de decisiones es
una funcin inherente a los directivos y de ella depende el adecuado funcionamiento de la
organizacin.
La toma de decisiones es de gran importancia ya que tiene repercusiones internas
(utilidades, producto, el personal), y externas ya que influye en proveedores, clientes,
economa., etc.

Es imprescindible que la toma de decisiones se fundamente en un proceso lgico y

racional y en una serie de tcnicas que permitan evaluar objetivamente el entorno, los costos,
las repercusiones y los resultados.
Los requisitos para tomar decisiones son:

1. Definir restricciones y limitaciones

2. Relacin costo-beneficio (especificar los rendimientos esperados)
3. Saber definir cundo se utilizan mtodos heursticos y cuando cuantitativos
aunque lo ptimo sera utilizar los dos.
4. Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, manuales,
polticas, estructura, recursos disponibles) y los informales (polticas implcitas,
habitos, experiencia, etc.)
5. Conocer los factores externos (polticos, econmicos, sociales, internacionales,
culturales, etc.)
TIPOS DE DECISIONES
4.3 MOTIVACION

En su acepcin ms sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin.

Tradicionalmente se ha considerado que la funcin del gerente es motivar al personal para que
este sea ms productivo. Sin embargo, en la actualidad un adecuado estilo de direccin
promueve las condiciones necesarias para que el personal se motive y se autocontrole.
Precisamente, la distincin bsica entre un lder y un gerente comn y corriente consiste en que
al lder la gente lo sigue por que les inspira un sentimiento de confianza y compromiso, mientras
que el gerente tiene que empujar o motivar al personal para que trabaje.
La cualidad esencial del lder es que establece las condiciones para que la gente se
automotive, a diferencia del ejecutivo no lder, quien intenta constantemente motivar a su
personal, ya que este se ha acostumbrado a trabajar solo mediante la relacin estimulo-
respuesta.
Para que la gente siga a un lder, esta debe percibir, sentir que l tiene las siguientes
caractersticas:

a) Capacidad: Lo que supone conocimientos, experiencia y dominio del

negocio del rea y de la tarea.
b) Seguridad: Las personas siguen a aquel que les infunde la certeza de
que busca su bienestar y no el propio, adems de que tiene una gran
seguridad en lo que hace, de tal manera que perciben que el lder tiene
un inters y aprecio genuino por ellos y por la organizacin a la que
dirige.
c) Planteamientos significativos : El lder entusiasma a su gente,
porque a travs de los objetivos logra que los empleados encuentres la
satisfaccin y el significado de su existencia.
d) Pasion: El ingrediente esencial para inspirar confianza en los dems es
la entrega, el empeo y la pasin del dirigente por el producto, por la
calidad y el servicio, por la empresa y el trabajo. Es imposible que un
gerente logre el compromiso y la entrega de su personal, si l mismo no
est comprometido. En este contexto, las teoras de motivacin
representan una herramienta indispensable para el directivo.

Por lo tanto resulta conveniente conocer las teoras de motivacin ms

importantes, ya que cualquier directivo que intente incrementar la
productividad y la calidad de su personal deber comprender los factores
que influyen en la motivacin den el trabajo, con el fin de establecer
aquellas condiciones necesarias para que la gente se sienta bien. Tres son
los estudios ms importantes acerca de la motivacin: el de la jerarqua de
 necesidades de Abraham Maslow, el de la motivacin de higiene de
Herzberg y el de las necesidades secundarias de McLelland.

TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE ABRAHAM H. MASLOW

Abraham H. Maslow, socilogo Industrial Norteamericano, en la escuela administrativa

que propone se formula la siguiente teora El dinero no es el mayor incentivo del hombre, los
factores tales como el desafo laboral, las oportunidades de progresar y la autorrealizacin, son
sus mayores motivadores

La teora de la jerarqua de necesidades postula que la motivacin de las personas

depende de cinto tipos de necesidades, estas estn debidamente jerarquizadas, debido a que en
tanto la primera necesidad o bsica no sea satisfecha, tiene el poder exclusivo de motivar la
conducta, sin embargo al ser lograda pierde su poder de motivacin. De esta forma, en un nivel
ms alto de necesidad se convertir en un factor de motivacin solo cuando las necesidades que
ocupan el nivel inmediato anterior hayan sido satisfechas. En este contexto, para lograr la
motivacin de los empleados ser necesario que estos cubran sus necesidades a travs de su
trabajo.
La jerarqua de necesidades incluye cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que
debern satisfacerse en el siguiente orden:

Necesidades bsicas:
1. Fisiolgicas: Aquellas imprescindibles para sobrevivir: Alimento, techo, etc.; se
satisfacen mediante sueldos y las prestaciones.
2. De seguridad: Se refieren a la necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio; incluyen estabilidad en el empleo, ambiente de trabajo
agradable, pensiones, salud, seguros de vida, etc.
3. De afecto, amor, pertenencia: se evidencian por la conducta que requiere de
mantener relaciones afectuosas con otras personas. Se satisfacen mediante el
establecimiento de condiciones que faciliten la interaccin y cooperacin entre
los grupos.
4. De estima: Implica el deseo de ser respetado por los dems y por uno mismo; es
la necesidad del reconocimiento al esfuerzo y al trabajo. Se obtiene mediante el
diseo de sistemas y puestos que proporcionen logro, orgullo y dignidad a las
personas que los desempean.

Necesidad de crecimiento:
5. Autorrealizacin: Aparece una vez que se han aliviado todas las necesidades
bsicas, se refiere al deseo de todo ser humano de realizarse a travs del
desarrollo de sus potencialidades. Esta necesidad es permanente y no se satisface
nunca, ya que mientras ms satisfaccin obtienen las personas, ms imperiosa se
hace la necesidad de seguir autorrealizndose.

TEORIA DE MOTIVACION E HIGIENE DE HERZBERG

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. En la creencia

de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de que su actitud hacia este trabajo
bien puede determinar el xito o fracaso del individuo, Herzberg investig la pregunta Qu
desea la gente de su puesto? Le pidi a la gente que describiera en detalle situaciones en que se
senta excepcionalmente bien y mal en su puesto. Se tabularon y categorizaron las respuestas.

A partir de los resultados obtenidos Herzberg determin que existen dos factores que
inciden en la satisfaccin en el trabajo:
 a) Los motivadores o factores intrnsecos al trabajo tales como el logro, el reconocimiento,
el trabajo en s, la responsabilidad, el progreso y el desarrollo;
b) y los factores externos o de higiene que comprenden la polticas de la empresa, sueldo,
relaciones con los compaeros, posicin, seguridad, relacin con los superiores y
subordinados.

Los motivadores contribuyen a la satisfaccin de las necesidades de alto nivel: autorrealizacin y

estima, mientras que los factores de higiene satisfacen las necesidades fisiolgicas de seguridad y
afecto. Los factores de seguridad ayudan a mantener un buen ambiente de trabajo, mientras que
los motivadores mejoran notablemente el desempeo en el trabajo.

Herzberg
Factores de Motivacin
1.- De mantenimiento o higiene
Condiciones de Trabajo
Salario
Supervisin
Relaciones Interpersonales
Administracin
2.- De movilizacin
Realizacin
Reconocimiento
El trabajo en si
Progreso
A partir de la informacin, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que daba la gente
cuando se senta bien en su puesto eran significativamente diferentes de las respuestas que daba
cuando se senta mal.

Como se ve en la figura, ciertas caractersticas tienden a mostrar una relacin

consistente con la satisfaccin en el puesto (factores del lado derecho de la figura), y otros con
la insatisfaccin en el puesto (el lado izquierdo de la figura). Parece que los factores intrnsecos,
como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el
crecimiento estn relacionados con la satisfaccin en el puesto. Cuando las personas interrogadas
se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir estas caractersticas a ellos mismos. En cambio,
cuando estaban insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos, como las polticas y la
administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de
trabajo.

De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfaccin en el puesto son
separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin en el puesto. Por tanto, los
administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfaccin en el puesto pueden
traer la paz, pero no necesariamente la motivacin. Estarn aplacando a su fuerza de trabajo, en
lugar de motivarla. Como resultado, Herzberg ha indicado que caractersticas como las polticas y
la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de
trabajo y los sueldos pueden conceptuarse como factores de higiene. Cuando son adecuados, la
gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si deseamos motivar a la
gente en su puesto, Herzberg sugiere dar nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo
mismo, la responsabilidad y el crecimiento. stas son las caractersticas que la gente encuentra
intrnsecamente gratificantes.

http://cursoadministracion1.blogspot.mx/

TEORIA DE McLELLAND

Para David McLelland, el desempeo en el trabajo vara de acuerdo con las necesidades
de cada persona y el predominio de alguna de estas: Poder, logo, afiliacin.
a) Poder. Las personas guiadas por la necesidad de poder o de influir sobre otros, se sienten
realmente satisfechas con el ejercicio de la autoridad; esta necesidad puede ser
considerada como una variedad de la necesidad de estima.
Esta necesidad es tpica de las personas que les gusta estar a cargo como responsable.
Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional,
La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a
otras personas.
Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta
organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organizacin.
La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al
estatus.
Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dileccin, ellas
pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente,
necesarias.
Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser
eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.
b) Afiliacin. A las personas que tienen esta necesidad las impulsa el agrado por tener
buenas relaciones con los dems y disfrutan de la compaa de otros. La afiliacin
representa en gran medida lo que Maslow denomin necesidad de afecto.
En otras palabras significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otros
Algunas caractersticas de la gente alta de necesidad de afiliacin son:
Desea gustar y ser aceptado por los dems, y da importancia a la interaccin
personal.
Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
 Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una alta cantidad de confianza y
comprensin mutua.
Prefiere la cooperacin sobre la competicin.
Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con clientes y en
servicio al cliente.
McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin disminuye la capacidad
de los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones
c) Logro. Cuando esta necesidad predomina, se manifiesta por una preocupacin por fijar
metas en ocasiones riesgosas y difciles y por la satisfaccin que se obtiene al
conseguirlas. El individuo que es motivado por el logro, realiza grandes esfuerzos por
obtener siempre sus objetivos y encuentra una gran satisfaccin cuan los logra. Una
fuerte necesidad de logro va acompaada de una gran insatisfaccin, cuando el trabajo
carece de desafos y reconocimiento.

La necesidad de logro es el grado al cual una persona desea realizar tares difciles y
desafiadoras en un alto nivel.
Algunas caractersticas de la gente con necesidad de logro son:
La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin positiva a
menudo.
La persona intenta presionarse a s mismos para evitar ambas situaciones: a
las poco arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco
arriesgadas porque cree que el xito fcilmente alcanzado no es un logro
genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de
las alternativas posibles en lugar de un resultado de su propio esfuerzo.
Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeo.
McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque pueden
tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son tambin
guiados por altos desempeos.

Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas
con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el
entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. A diferencia de Maslow, McClelland no
especifico ninguna etapa de transicin entre las necesidades en el trabajo depende de la posicin
que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son tpicas en las
gerencias medias y de la plana mayor.

EN RESUMEN
TEORA DE Mc.CLELLAND DE LAS NECESIDADES.
Esta teora se basa en tres necesidades:
Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades
personales, se distingue adems por intentar hacer bien las cosas, tener xito incluso por encima
de los premios. Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus
resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.
Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los dems y se
afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por
influir sobre las otras personas incluso ms que por sus resultados.
Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la
amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones.
http://www.psicologiaglobal.com/?p=317
Fundamentos de Administracin
Casos y prcticas
Lourdes Mnch Galindo
Ed. Trillas , Mxico, 1997

4.4 LIDERAZGO

De nada le sirve a una empresa contar con magnficos recursos financieros, materiales y
tecnolgicos, si el factor humano falla y pero an si los gerentes no tiene la capacidad para
coordinar y guiar los esfuerzos del personal para obtener las mximas calidad y productividad en
la consecucin de los objetivos de la organizacin de la empresa.
Existe una distincin muy grande entre el lder y el jefe, gerente o director, ya que el
ocupar un cargo directivo no garantiza a la persona que lo ejerza, su posicin como lder. Lo
deseable es que toda persona que realice una funcin directiva en una organizacin, sea tambin
un lder.
Un lder se distingue de un jefe comn y corriente, porque el personal bajo su cargo
reconoce el l, no solo la autoridad que emana de su puesto, sino tambin la que deriva de sus
conocimientos, experiencia, habilidades y cualidades, de tal forma que inspira confianza, respeto
y lealtad suficientes para conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de las metas de la
organizacin.
El lder es aquel que fomenta aptitudes y crea equipos; alienta, ensea, escucha y facilita
la ejecucin de todas las personas a su mando, a quienes facilita que se conviertan en
campeones. Un lder sabe escoger la gente ms adecuada para el trabajo y la cultura de la
empresa; en pocas palabras: El lder es el que sabe cmo dirigir a la gente hacia su mejor
esfuerzo.
En el lenguaje cotidiano, el lder es alguien que nace con ciertas caractersticas y
carisma, que le confieren la capacidad para atraer confianza y el respeto de la gente, de tal
forma que esta hace y logra lo que el lder se propone. Visto de esta manera, el liderazgo es una
cualidad innata que tienen ciertos individuos, aunque tambin existen y han existido gentes que
han nacido con la capacidad de aprender y desarrollar las caractersticas de un lder. El estilo de
direccin o liderazgo se refiere al conjunto de cualidades y tcnicas que el gerente ejerce para
dirigir a sus subordinados.
PERFIL DEL LIDER

El estilo de liderazgo debe adaptarse tanto a las particularidades de la organizacin (edad

y tamao) como a su cultura. El estilo de liderazgo con ms factibilidad de xito es el situacional
o de contingencia, es decir, aquel que se adapta a las circunstancias especficas de cada
organizacin. Lo cierto es que todas aquellas personas que no se distingan por ser lderes natos y
que tengan la necesidad e inters de ejercer un cargo directivo, debern aprender y desarrollar
ciertas cualidades y conocimientos necesarios que conforman el perfil de un lder, los cuales se
describen a continuacin.

Conocimientos tecnolgicos es indispensable un conocimiento pleno de la empresa, el

rea, el trabajo, el producto y/o el servicio de la compaa en la que se trabaja, ya que
difcilmente se podr delegar autoridad o conseguir el respeto y la motivacin de los
subordinados, si no se domina el campo por dirigir. Por otra parte, el investigar y mantenerse
constantemente actualizado para mejorar la calidad en todos los mbitos es labor intrnseca del
lder de excelencia.

Conocimientos Administrativos La aplicacin de las tcnicas y los principios de

administracin es primordial para desarrollar un estilo de liderazgo acorde con la organizacin. El
lder de excelencia sabe que la calidad empieza con educacin y termina con educacin.
Obviamente que la preparacin administrativa incluye tambin conocimientos de tipo
humanstico, para establecer el clima organizacional ms adecuado, trabajar en equipo, tratar a
la gente, etc.

Cualidades o caractersticas de personalidad A partir de diversas investigaciones, as

como la opinin de diversos autores es posible que las cualidades de los lderes sobresalientes
son:
Dominio de s mismo, que consiste en controlar los impulsos, mantener la serenidad,
actuar con objetividad y poseer una gran confianza y seguridad en s mismo, para inspirar
confianza a los subordinados. El dominio de s mismo implica una gran disciplina para no ser
esclavo de los impulsos y de esta manera tener la capacidad moral para ejercer la autoridad. Esta
cualidad lleva implcita la seguridad y confianza en s mismo, que nace de la certeza del dominio
propio y del conocimiento del rea y de las situaciones que se van a dirigir. Obtener la confianza
de los dems requiere de la confianza en uno mismo.

Iniciativa, Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer un clima de trabajo

que motive a la gente, as como todas las labores del dirigente, deben fundamentarse en la
facultad de tener iniciativas que propicien y faciliten el logro de los objetivos de la organizacin.

Sentido comun, El sentido comn son los conocimientos y las creencias compartidos por
una comunidad y considerados como prudentes, lgicos o vlidos. Se trata de
la capacidad natural de juzgar los acontecimientos y eventos de forma razonable, si algo
necesita un lider es sentido comun. Para delegar y ejecutar correctamente,a daptarse al cambio,
tratar a su gente como le gustaria que le tratasen a l, entendera los clientes, establecer
estructuras sencillas, actuar en lugar de solo planear, acercarse a su gente, mejorar la calidad y
la multiplicidad de sus funciones, el ingrediente principal que todo dirigente debe tener es el
sentido comun.

Optimismo, Un lider tiene la capacidad para encontrar el lado positivo de todas las
situaciones, a fin de confiar en el futuro y en su gente, y aprender de los fracasos y los errores. El
lider dsfruta su puesto, posee una ferviente pasion por ganar, por que tiene la certeza de que el
triunfo no es cuetion de casualidad sino de tenacidad. El lider de excelencia considera los
problemas y los conflictos como una oportunidad insospechada de mejoria. La actitud optimista y
amable del gerente infunde en sus subordinados confianza y les ayuda a mejorar. La motivacion
del personal depende en gran medida de que el gerente transmita una actitud de esperanza y
optimismo hacia el trabajo. El optimmismo va de la mano con una actitud positiva que se traduce
en alegria, gentileza y amabilidad para con los demas, un jefe despota y pesimista, rara vez
conseguir el apoyo de su gente. Uno de los factores motivadores mas sencillos y absolutamente
gratuito es la sonrisa, la cual constituye el mejor ingrediente para realizar bien el trabajo y
establecer un ambiente de cordialidad y confianza.

Sinceridad, justicia y lealtad, Estos son valores de la empresas sobresalientes, po tanto,

la sinceridad, la justicia y la lealtad del lider en su actitud y comportamiento hacia la
organizacin, los proveedores, los clientes y el personal de la empresa, son primordiales. Una
conducta sincera y justa engendra en el personal compromiso y lealtada hacia la empresa. La
justicia es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le pertenece y merece. El respeto y la
admiracion de los subordinados estan en relacion directa con la imparcialidad del lider. Por otra
parte, el gerente que siente amor y fidelidad por la empresa y los valores que en esta
prevalecen, que tiene puesta la camiseta, que tiene fe en el producto, que se siente parte de
la organizacin, inspira y crea estos sentimientos en quienes lo rodean.

Espiritu de logro, indudablemente, todos los lideres sienten una gran satisfaccion al
lograr resultados especificos. El buen ejecutivo fija metas claras y especificas y hace perticipe de
stas a su gente, de tal forma que todos saben bien hacia donde dirigir sus esfuerzos y los
resultados que esperan obtener. Lasonsecusion de las metas en motivo de satisfaccion y
autorrealizacin del lider transformador.

Sencillez y humildad, Qued atrs la epoca en que la arrogancia, la altivez y el orgullo

eran elementos indispensables del lider. Por el contrario, el momento actual y el avance de la
sociedad demandan del lider sencillez para lograr la comunicacin con la gente y humildad para
crear campeones. Al mencionar esta cualidad so se hace en el sentido peyorativo, sino en el que
el lider debe posser mentalidad abierta para reconocer su errores, aceptarlos y mejorar dia con
dia. Solo as es posible lograr el respeto y la confianza en los demas. La empata y la simpata son
indispensables para lograr la excelencia en el liderazgo.

Las cualidades y los conocimientos anteriormente mencionados sond e carcter

enunciativo y no limitativos, es decir cualquier otra cualidad o virtud que se cultive servir para
enriquecer la personalidad del lider. Ahora bien, si estas son las cualidades del lider como
individuo, Cales son las caractersticas de un equipo directivo o del grupo de jefes/gerentes de
una empresa que aspire a la excelencia?.
4.5 EQUIPO DIRECTIVO DE EXCELENCIA

A continuacin se mencionan la cualidades deseables que debe tener un equipo directivo que
tenga la intencin sera de lograr la excelencia en su organizacin.

Unin.- Establecer una cultura de excelencia requiere la existencia de un grupo directivo

integrado y unido permite a los directivos trabajar con fluidez y eficiencia. Aprender a trabajar
en equipo, tratar con sinceridad y claramente los conflictos, deslindar las diferencias personales
del trabajo diario, son requisitos indispensables para lograr la unin del equipo directivo.

Consistencia.- Un enfoque hacia la calidad y la excelencia requiere de la conviccin de asumir la

responsabilidad y el esfuerzo continuo para lograrlas. El equipo directivo debe comprender que la
moral y el clima organizacional dependen de que los directivos sean estables en sus decisiones y
actitudes. Los cambios continuos, las promesas no cumplidas y la inestabilidad son algunas de las
casusas ms frecuentes de la baja productividad. Una planta de personal satisfecho y
motivado requiere de un equipo directivo firmes en sus decisiones.

Participacin.- Esta cualidad es indispensable en el grupo directivo, ya que si no existe en el

nivel directivo mucho menos existir en otros niveles. La excelencia en los resultados requiere de
la participacin de todos los miembros de la empresa. La administracin participa implica la
distribucin del poder y la responsabilidad y el compromiso entre los integrantes de la gestin.
Justicia.- El dar a cada quien lo que se merece sueldo y prestaciones justas, sentido de
pertenencia, realizacin, respeto, amor, calidad de vida en el trabajo, etc. Es indispensable para
lograr la excelencia.
Un equipo directivo justo y honesto es el fundamento para la existencia de la calidad y la
productividad. No podemos exigir calidad ni productividad a los empleados, si existe una
inadecuada remuneracin y un clima organizacional pobre.

Compromiso.- Lograr el compromiso del personal exige un grupo directivo que se involucren y se
comprometan con la filosofa y los valores de la calidad, el servicio y la excelencia, lo que
implica la entrega absoluta de todo el equipo de direccin. Es necesario recodar que ha que
predicar con el ejemplo.

Disposicin al riesgo.- El grupo de gerente debe estar decidido arriesgarse con valenta toda las
posibles desventajas que existe durante la gestin misma, adems de los ocasionados por cambios
y las mejoras. Por otra parte debe poseer la creacin necesaria para mejorar en todos los
mbitos.

Valores.- El reconocimiento y la prctica de los valores de la empresa y la seria conviccin y

lealtad hacia la organizacin, la calidad y la gente son factores primordiales para generar en todo
el personal el compromiso y la lealtad de las cuales depende el excito de cualquier compaa.
4.6 PRINCIPIOS DE DIRECCION DE EXCELENCIA

Los principios son axiomas de aplicacin general que sirven como guas de conducta durante la
accin administrativa. Adems de los tradicionales principios de direccin, es conveniente que el
directivo aplique los principios de direccin de excelencia, que pueden resumirse de la siguiente
manera:
Unidad y consistencia. La excelencia y la calidad son fruto de la habilidad del lder para
lograr que la filosofa y los valores de la organizacin, as como los objetivos de todas las
reas, se traduzcan en metas continuas y comunes de todos los miembros de la
organizacin para obtener calidad, servicio y altos rendimientos.
Inters por las personas. Trate a toda su gente como al principal motor creador de la
organizacin El personal es uno de los factores ms preciados de cualquier organizacin.
El lder de excelencia siente un genuino inters por su personal, se acerca a ellos, los
escucha, impulsa, educa y confronta en los valores de la empresa, para convertirlos en
campeones de producto y/o servicio. Las personas hacen cosas de calidad porque son de
calidad. El lder de excelencia se encarga de educar y promover la mejora continua del
personal bajo su cargo.
Inters por el negocio. Resulta esencial tener un enfoque hacia el negocio y la
productividad. El lder de excelencia distribuye su esfuerzo tanto a la empresa como a las
personas. Centrarse en la empresa, defenderla, buscar y lograr los mximos rendimientos
es el papel esencial del lder. Saber en qu actividades se gana y en cuales se pierde,
analizar y conocer a profundidad la empresa, el producto y la manera de obtener ms
calidad y utilidades, es una funcin que no debe olvidar el lder.
Binomio calidad servicio. La calidad no se limita a hacer las cosas y productos mejor
que la norma, el concepto de calidad implica servicio o garanta de servicio esto se debe
tener muy en cuenta que muchas veces a las empresas les interesan los clientes, no tanto
los compradores de ocasin, y lograr clientes se da a travs del binomio calidad
servicio. La funcin del lder consiste en educar a su gente en calidad en y para el
servicio.
Accin. Llevar a cabo una decisin es preferible a la no accin. Un exceso de planeacin
ocasiona demora o parlisis por exceso de informacin, lo que a la larga es ms costoso
que las posibles fallas originadas por la accin, el ensayo y el error.

4.6 RESILIENCIA

La resiliencia es la capacidad que tiene una persona o un grupo de recuperarse frente a la

adversidad.

Segn investigadores del Laboratorio de Psicologa del Trabajo y Estudios de Seguridad de la

Universidad Complutense de Madrid (UCM), este comportamiento est formado por dos factores
principales:
1. La capacidad de resistir ante la presin.

2. La elaboracin de comportamientos tiles y positivos para actuar en situaciones lmite.

De acuerdo con Ros, Godoy & Snchez-Meca, la resiliencia se apoya en:

Compromiso: tenerlo puede moderar las consecuencias del estrs en los escenarios
desfavorables.
Control: la conviccin que tiene una persona de poder afrontar una situacin, puede
apoyarla en circunstancias lmite.
Reto: percibir cada estmulo estresante como una oportunidad de aprendizaje permite
abordar los cambios con ms facilidad.
Las personas resilientes otorgan una ventaja competitiva a las empresas pues las ayudan a
atravesar situaciones difciles o de crisis.

Las empresas crean ambientes resilientes incentivando la cooperacin, fomentando la empata y

fijando objetivos alcanzables.