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Dados los antecedentes, es claro que el estudiante debe de conocer a fondo los
pasos y procedimientos de investigacin que requiere un proyecto, ya que al
egresar su campo de trabajo o desarrollo puede darse en una rea como la de
"Desarrollo de Proyectos", en la cual deber realizar diferentes actividades.
Anlisis Creativo.
Involucra la investigacin de nuevas alternativas para solucionar los problemas
actuales. Se identifican mtodos innovativos (nuevos o anteriores) para resolverlo.
Anlisis Crtico.
Significa tener una actitud escptica y dudosa, requiere cuestionamientos para
establecer cuando los elementos deben significar ms eficiencia y efectividad. Se
consideran 2 pasos :
Operacional.
Tcnico.
Econmico.
Calendarizacin.
Documentacin.
Consiste en explicar cmo estn compuestos los manuales tcnicos y de usuario
del proyecto
Presupuestos:
El proceso para la elaboracin de presupuestos implica la necesidad de una etapa
previa de previsin y planificacin, en el sentido de decidir por adelantado lo que
ha de hacerse, lo que equivale a proyectar un curso de actuacin como
consecuencia de reconocer la necesidad del desarrollo anticipado de la gestin de
la Empresa, tanto en el aspecto econmico operativo real como en el financiero.
Desde ese momento hasta hoy el presupuesto por programas, pasa, por tres
fases, Presupuesto instrumento de control, Presupuesto del control de gestin y
Presupuesto instrumento de la estrategia administrativa. La primera cubre el
perodo entre 1921y 1929. La segunda fase comienza con la gran depresin, y el
auge de la economa Keynesiana pone de manifiesto la relacin entre gasto
pblico y situacin econmica de 1932- 1950. La tercera comienza en la dcada
del 1960 "planificacin estratgica" proceso de decidir sobre los objetivos de la
organizacin, sobre los cambios en estos objetivos y los recursos utilizados para
alcanzar estos.
Entre los aos 1963 y el l 1965 se presentaron los proyectos de presupuesto sobre
la base de planes a largo plazo, en detalle el presupuesto por programas no es ni
ms ni menos que una reestructuracin de las partidas presupuestarias
distribuyndolas de acuerdo con criterios ms prximos a los productos reales que
se tratan de obtener. Para otros se trata de un presupuesto ms amplio que el
habitual de un ao, con el uso del anlisis de costo-utilidad que establece una
relacin lgica y susceptible de medida entre entradas aumentando as la
racionalidad en el uso de los recursos escasos.
En relacin con los recursos, (7) se inicia con la asignacin de valores monetarios
a los programas operativos seleccionados, para lo cual se imputarn las unidades
fsicas definidas en los programas dentro del plan y se valorarn teniendo en
cuenta la tendencia de los costos y precios para el perodo considerado.
La mayora de los autores plantean que para confeccionar el presupuesto hay que
tener presente los siguientes elementos:
En primer lugar que un presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, que
sirva para evaluar la eficiencia del personal de la empresa y por ltimo debe
proporcionar pautas sobre posibles deficiencias de la misma, sealando que los
objetivos que se persiguen con la presupuestacin son en primer lugar la
coordinacin del futuro, para que los planes trazados permitan la obtencin de la
utilidad ms alta, de acuerdo con las condiciones que se presentan.
En segundo lugar la coordinacin de todas las actividades para obtener ese plan.
En tercer lugar asegurar la liquidez financiera de la empresa.
En cuarto lugar establecer un control para conocer si los planes son llevados a
cabo de acuerdo a lo establecido y determinar la direccin con relacin a los
objetivos establecidos.
Polimeni, Ralph (14)"Es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una
organizacin que incluye ventas, produccin y finanzas."
Aqu se puede observar que toma como punto de referencia los resultados que se
deben alcanzar en el negocio siendo una estimacin, pero muy bien preparada a
su vez delimitando tanto la obtencin de ingresos como los costos que los mismos
originan.
Tiene varios elementos que lo hace coincidentes con la definicin anterior cuando
se seala los medios para alcanzarlo pero a su vez se considera mucho ms
completo, pues su estimacin es tanto de operaciones como financiero y en el
mismo se cumplimentan los objetivos de la entidad y los medios con que se
cuenta para alcanzarlos. Se observa que plantea la comunicacin en funcin de
alcanzar los mismos y por tanto se establece el proceso de involucrar a todos en
el desempeo de la organizacin y por ultimo la relacin con los segmentos del
negocio.
Con la definicin anterior el mismo tiene como elemento comn los resultados
financieros que se establecen para las diferentes actividades de las
organizaciones, aunque, aqu se deja sentado en el tiempo lo que destaca un
periodo dado. A pesar de que no delimita que reas u actividades comprende se
puede entender que al sealar programas o proyectos, estn dentro de los
mismos los resultados o unidades del negocio.
Mallo, Carlos (20) "El presupuesto es un medio de accin que permite dar forma
explcita a decisiones y planes en trminos econmicos"
Aqu se define que las previsiones que se establezcan deben estar en el orden de
un plan o programa financiero y que su establecimiento no debe ser casual o a la
zar, siendo ordenado de forma estratgica por la organizacin como un compendio
muy detallado, formalizado de todos los objetivos que se deben alcanzar y la
estrecha relacin entre las unidades de accin estratgicas que posea la misma.
(8) Los presupuestos son una caracterstica importante de la mayor parte de los
sistemas de control. Cuando se administran con inteligencia los presupuestos:
a) obligan a la planeacin
Los aspectos estratgicos se deben analizar tanto a corto como a largo plazo, se
deben desarrollar los planes y despus se deben elaborar los presupuestos ya
que la estrategia, los planes y los presupuestos estn interrelacionados.
Tipos de presupuestos
Presupuestos flexibles.
Por programas.
Pblicos
Privados
Por su contenido
Principales
Auxiliares
Por su forma
Flexibles
Fijos
Por su duracin
Corto plazo
Largo plazo
Estimados
Estndar
Posicin financiera
De resultados
De costos
De promocin
De aplicacin
De fusin
De reas y niveles
Por programas
Base cero
Punto de equilibrio
CONTROL PRESUPUESTAL
Presupuesto de ingresos
PRESUPUESTO DE OPERACIN:
Es el de utilizacin ms frecuente debe ser preparado con base a la estructura de
la organizacin involucrando y responsabilizando a los gerentes o encargados del
rea en la consecucin de los objetivos planteados en el mismo se presupuestan
las ventas, compres, costos y gastos hasta llegar a las posibles utilidades futuras.
PRESUPUESTO FINANCIERO:
Capital de trabajo.
PRESUPUESTO MAESTRO:
Este deber cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente periodo.
Generalmente, cubre etapas de doce meses, con base en el ao fiscal o en el
calendario de la empresa denominndose presupuesto continuo, debido a que es
sometido a un proceso de actualizacin, por lo cual sus cifras deben ser flexibles.
Por lo tanto se considera iniciar por un periodo de tres meses que involucre los
presupuestos de operacin, financiero y en su caso el de capital, los cuales deben
actualizarse cada trimestre para lograr una continuidad que permita, en el corto
plazo efectuar proyecciones a mediano y largo plazos hasta lograr las metas y
objetivos de planeacin que persigue el presupuesto maestro.
Hay diversos tipos y/ o formas de clasificar al presupuesto entre ellos estn los
siguientes:
a) Pblicos. Estos presupuestos son utilizados por los gobiernos federal y estatal,
organismos pblicos etctera.
b) Privados. Son utilizados por las empresas privadas las cuales deben de estimar,
sus ingresos para que sobre esta base estimen sus gastos; es decir, la distribucin
y la aplicacin de sus ingresos.
2. Por su contenido
3. Por su forma
4. Por su duracin
5. Por su valuacin
a) Estimados. Se basan en experiencias anteriores que pronostican lo que
probablemente pueda suceder.
PRESUPUESTO MAESTRO
(21) Beneficios:
Limitaciones:
Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede
ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
Las operaciones de manufactura requieren de una serie de presupuestos que
estn ligados entre s, a esto se le llama presupuesto maestro. Las partes
principales de un presupuesto maestro son las siguientes:
Presupuesto de Ventas
Presupuesto de Efectivo
Presupuesto de Produccin
Presupuesto de
$13,336,000
ingresos por ventas
Presupuesto de costo
9,047,780
de ventas
Presupuesto de gastos
administrativos y de
venta:
Gastos
695,000
administrativos
Total de gastos
administrativos y de $1,885,000
ventas
Otros ingresos:
Ingresos por
$98,000
intereses
Otros gastos:
Utilidad antes de
$2,411,220
impuestos
Impuestos 600,000
- Capacidad productiva
Volumen Precio de
Producto y Ventas
en Venta
Region Totales
Unidades Unitario
Cartera:
Bolsa de
Mano:
Para un control mejor, la administracin puede comparar las ventas actuales con
las ventas presupuestadas por producto, regin, o representante de ventas. La
administracin debera investigar las diferencias significativas y tomar las posibles
acciones correctivas.
Materiales directos:
Inventario de materiales
$99,00
directos al
0
1/Ene/2008 (Nota A)
Presupuesto de compras de
$2,587
materiales
,500
directos
Presupuesto de mano de
$4,851
obra
,600
directa
Presupuesto de gastos
$2,089
indirectos de
,080
fabricacion
9,522,
Costo total de manufactura
780
Trabajo en proceso total del $9,737
periodo ,180
NOTA A: Piel: 18,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda cuadrada $81,000
NOTA B: Piel: 20,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda cuadrada $90,000
Materiales directos:
Inventario de materiales
$99,00
directos al
0
1/Ene/2008 (Nota A)
Presupuesto de compras de
$2,587
materiales
,500
directos
Costo de materiales directos
$2,686
disponibles
,500
para uso
Presupuesto de mano de
$4,851
obra
,600
directa
Presupuesto de gastos
$2,089
indirectos de
,080
fabricacion
9,522,
Costo total de manufactura
780
NOTA A: Piel: 18,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda cuadrada $81,000
NOTA B: Piel: 20,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda cuadrada $90,000
UNIDADES
Bolsas de
Carteras
Mano
Piel: 0.30 yarda cuadrada por unidad Piel: 1.25 yarda cuadrada por unidad
Lino: 0.10 yarda cuadrada por unidad Lino: 0.50 yarda cuadrada por unidad
MATERIALES
DIRECTOS
Yardas cuadradas
necesitadas para
produccion (*)
156,00
Cartera 52,000
0
365,00 146,00
Bolsa de Mano
0 0
541,00 210,00
Total
0 0
Piel: 520,000 unidades X 0.30 yarda cuadrada por unidad = 156,000 yardas
cuadradas
Lino: 520,000 unidades X 0.10 yarda cuadrada por unidad = 52,000 yardas
cuadradas
Piel: 292,000 unidades X 1.25 yarda cuadrada por unidad = 365,000 yardas
cuadradas
Lino: 292,000 unidades X 0.50 yarda cuadrada por unidad = 146,000 yardas
cuadradas
Depto. de Corte: 0.10 hora por unidad Depto. de Corte: 0.15 hora por unidad
Depto. de Coser: 0.25 hora por unidad Depto. de Coser: 0.40 hora por unidad
Depto. deDepto. de
Total
Corte Coser
Depto. de corte: 520,000 unidades X 0.10 hora por unidad = 52,000 horas
Depto. de coser: 520,000 unidades X 0.25 hora por unidad = 130,000 horas
Depto. de corte: 292,000 unidades X 0.15 hora por unidad = 43,800 horas
Depto. de coser: 292,000 unidades X 0.40 hora por unidad = 116,800 horas
Electricidad 306,000
Depreciacion de planta y
288,000
equipo
Mantenimiento 140,280
Seguros e impuestos 79,200
Gastos de ventas:
Salarios - Personal de
$715,000
ventas
Publicidad 360,000
Viajes 115,000
Total de gastos de
$1,190,000
ventas
Gastos administrativos:
Salarios - Personal
$618,000
administrativos
Miscelaneos 25,000
Total de gastos
$695,000
administrativos
Los presupuestos de hojas de balance son usados por los gerentes para planear
los objetivos de financiamiento, inversiones y flujo de efectivo para la empresa.
Los presupuestos de hoja de balance de la empresa Accesorios Vista, S.A. que
son presentados a continuacin son el presupuesto de efectivo y el presupuesto
de gastos de capital.