Managementul planificrii strategice orientate spre pia

CAPITOLUL 8

MANAGEMENTUL PLANIFICRII STRATEGICE

ORIENTATE SPRE PIA

Mecanismul de funcionare a organizaiei care-i desfoar

activitatea n concepie de marketing, abordat ca proces global, include
dup cum s-a artat n capitolul 3 al prezentei lucrri o faz (etap)
distinct planificare strategic orientat spre pia, abordat din
perspectiva managementului ca un proces parial, constituit la rndul lui
din procese mai simple, aflate n interaciune.
Prin coninut, planificarea strategic reprezint una din modalitile
prin care se exercit funcia de previziune a managementului. Ca activitate
concret, de sine stttoare, planificarea strategic presupune la rndul ei
derularea unor procese i relaii care evideniate distinct se constituie ntr-
un subsistem de management, cel al planificrii strategice delimitat prin
coninut i instrumente specifice, precum i prin exercitarea n mod
particular a funciilor de previziune, organizare, coordonare, anatrenare i
control-evaluare.

8.1. Coninutul i etapele planificrii strategice orientate spre pia

Instrumentarul tiinific, specific deopotriv managementului i

marketingului include un set de metode i tehnici prin care se exercit
funcia de previziune dezvoltat n cadrul a dou concepte deosebit de
complexe intitulate sugestiv, management strategic i marketing
strategic.

138
 Managementul planificrii strategice orientate spre pia

ncorporarea acestor instrumente n sistemul de management

implic derularea unor procese reunite la rndul lor ntr-un alt concept,
denumit planificare strategic, inclus i el n cadrul managementului i
marketingului strategic.
Complexitatea i varietatea instrumentelor i a proceselor de
planificare aferente s-a reflectat, n teorie, n apariia, sub titulatura de mai
sus, a unor lucrri de specialitate distincte 1 iar n nvmnt, n includerea
n planurile specializrilor corespunztoare a unor cursuri specifice.
Dubla postur a instrumentelor, de componente ale
managementului i marketingului strategic i obiect al planificrii
strategice a generat deseori confuzii prezente n literatura de specialitate
sub diverse forme. Ele sunt ntlnite mai frecvent n lucrrile elaborate de
colective de autori regsindu-se n repetarea acelorai instrumente (n
varianta proprie fiecrui autor) n cadrul ambelor concepte (management-
marketing strategic, respectiv planificare strategic de marketing).
Alteori, termenii sunt folosii n mod arbitrar, acordndu-se
preferin unuia sau altuia, de regul n funcie de modul n care au fost
utilizai n alte lucrri din care au fost preluai.
Planificarea strategic are ca element distinctiv abordarea
elementelor de coninut ale managementului i marketingului strategic ca
proces, constituit din etape (faze) succesive, aflate n relaii de
interdependen. Aciunea, desfurat n cascad, implic parcurgerea
pas cu pas a fiecrei faze, utilizarea n cadrul acestora a instrumentarului
specific (metod, tehnic) cu respectarea riguroas a cerinelor reieite din
poziia deinut de aceste etape n cadrul procesului general.
Similar unor procese tehnologice ieirile (out-put) unei faze
reprezint intrri (input) pentru faza urmtoare, calitatea produsului final
(programul de maketing) fiind dependent de respectarea riguroas a
procesului.
Planificarea, n sensul cel mai larg al cuvntului, a aprut tocmai
din nevoia proiectrii procesului astfel nct s fie ndeplinit asemenea
cerin.
Programele de marketing, n calitatea lor de produs final nu
necesit reluarea ntregului proces de fiecare dat, cum las s se neleag
(prin modul de prezentare) unele lucrri de specialitate, ci doar ncadrarea
1
N. Al. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000;
Ansof H.I., Strategic Management, London, 1990; Bcanu Bogdan, Management
strategic, Editura TEORA, Bucureti, 1997; Mc. Donald Malcom, Marketing strategic,
Editura CODECS, Bucureti, 1998

139
 Valeric Olteanu Management - Marketing

riguroas a aciunilor n linia general descris de componentele

procesului. Numai ntr-o astfel de accepiune poate fi neleas calitatea de
instrument managerial a procesului care, elaborat la nivelele decizionale
superioare, asigur prin respectare (i repetare) managementul proceselor
ulterioare, practic a activitilor concrete ale programelor de marketing,
incluse n competena unor nivele inferioare de decizie.
Legturile dintre etape (faze) implic i un proces de comunicare
intern, pus la punct prin utilizarea unui instrument corespunztor planul
strategic care reflect practic n form specific rezultatele planificrii.
Prin coninut i finalitate, procesul de planificare strategic este n
acelai timp i o component a sistemului decizional, constituind, din acest
punct de vedere, etapa fundamentrii unor decizii cu grade diferite de
complexitate, care n faza de proiect apar sub forma unor alternative
(variante). Privit astfel, planul strategic reprezint alternativa aleas n
urma derulrii proceselor de fundamentare (planificare strategic).
Ca form scris, planul strategic, are un coninut i structur
specific, definite de o serie de coordonate: orizont, seciuni, termene,
responsabiliti, etc.
Mecanismul de aciune al firmei justific, dup cum s-a mai artat,
abordarea planificrii strategice ca proces global constituit din faze
(etape) care privite de sine stttor apar, la rndul lor, ca procese pariale.
Coninutul acestora a fost pus la punct treptat, pe msura
clarificrii conceptelor teoretice aferente instrumentelor utilizate, prin
aportul comun al celor dou tiine, planificarea strategic reprezentnd
perimetrul n care s-au produs cele mai numeroase interferene ntre
management i marketing.
Din acest motiv, n unele lucrri persist multiple i surprinztoare
diferene, unele formale, datorate terminologiei diferite utilizate, altele de
coninut, aprute ca urmare a prelurii incorecte a instrumentarului
tiinific specific unei ramuri de tiin, de ctre cealalt.
n aceste condiii, un sistem riguros de planificare strategic nu
putea veni dect din partea unor autori care au abordat problema, deosebit
de complex i dificil, n mod interdisciplinar, sintetiznd i corectnd
corespunztor diferenele amintite mai sus.
Dintre acetia, Ph. Kotler, n numeroasele sale lucrri, descrie un
model corespunztor de planificare strategic, ale crui coordonate,
surprind n toat complexitatea lor, procesele i relaiile corespunztoare,
i care poate fi adaptat oricrui tip de organizaie. Modelul are la baz un

140
 Managementul planificrii strategice orientate spre pia

sistem de management structurat pe dou nivele: unul al ntregii

organizaii, unde se localizeaz primele 2 faze (etape) ale planificrii,
denumit, planificare orientat spre pia i altul, corespunztor unor
diviziuni organizatorice (uniti strategice de activitate, piee, produse,
filiale, centre de afaceri sau de profit, etc.) unde se localizeaz cea de-a
treia faz (etap) intitulat, planificare strategic de marketing. n
acest context este evident faptul c modelul nu poate fi neles i nici
aplicat n orice tip de structur organizatoric, ci numai acolo unde acestea
au fost proiectate cu luarea n considerare a nevoilor de planificare.
Problema, aparent dificil, i gsete rezolvarea n nsi
respectarea riguroas a procesului de planificare, structura organizatoric
fiind i ea dependent de fazele acestuia.
Dificultile apar de regul, n firmele n care planificarea
strategic n general, i cea de marketing n particular sunt ncorporate ca
instrumente de management n faze mai avansate ale ciclului de via ale
acestora. Soluia corect const n reproiectarea sistemului de
management, operaiune costisitoare i deosebit de dificil de realizat.

8.2. Metode, tehnici i instrumente utilizate n planificarea strategic a

ntreprinderii de marketing

Aa cum s-a mai artat n subcapitolul anterior, planificarea

strategic are ca suport tiinific un set de metode, tehnici i instrumente
care, n esen definesc coninutul acesteia.
n literatura de marketing acestea sunt tratate, de regul,
conceptual, fiecare metod, tehnic sau instrument, gsindu-i locul n
capitolele corespunztoare viziunii de marketing, abordat ca domeniu
tiinific. De pild, conceptul de produs i politic de produs cu obiective,
strategii i tactici i au sediul ntr-o seciune important a marketingului,
cea dedicat mix-ului, politica de produs reprezentnd una din
componentele sale definitorii.
ntr-o abordare de management, produsul i componentele politicii
de produs sunt structurate corespunztor fazelor (etapelor) proceselor de
marketing. Din acest motiv, n practic, unde abordarea managerial
este mai evident, este mai dificil de neles modul concret de utilizare a

141
 Valeric Olteanu Management - Marketing

conceptului, n cadrul fiecrei faze. De aici i confuziile ntlnite n

literatura de marketing, n lucrri care nu fac distincie ntre abordarea
managerial i cea de marketing (conceptual).
Ca proces de marketing, planificarea strategic, abordat de sine
stttor, presupune parcurgerea urmtoarelor faze: analiz (cercetare),
proiectare (planificarea propriu-zis a instrumentelor), comunicare,
implementare i control.
Analiza, reprezint o faz final a unor cercetri, care se constituie
n faz iniial a planificrii, prin coninut i metode utilizate, fiind
specific sau adaptat corespunztor fiecrui instrument de planificare
strategic Dintr-o astfel de postur, unele analize, poart numele
instrumentului la baza ctuia sunt puse.
De pild, segmentarea pieei, ca etap a unei cercetri de
marketing, se realizeaz n baza unei analize a unor informaii culese n
acest scop. Rezultatul analizei l reprezint, identificarea i descrierea
celor mai semnificative segmente care alctiesc structura unei piee. Din
acest motiv n unele lucrri de specialitate problema este tratat la
capitolul, cercetarea structurii pieei.
O dat identificate i descrise, procesul de analiz se continu cu
determinarea potenialului de profit aferent fiecrui segment i de fixare a
unor obiective i strategii corespunztoare.
n final, succesiunea de etape aferente segmentrii, poate fi
denumit, cum se i ntmpl n multe lucrri, fundamentarea strategiei
de pia, mai precis a alternativei constituite pe baza structurii pieei.
Cele prezentate sugereaz, clasificarea instrumentarului tiinific n
dou mari grupe: metode i tehnici de analiz (fundamentare) i
instrumente de planificare strategic, fr a fi posibil, o distincie clar, n
toate situaiile.
Abordat ca faz a planificrii strategice, prima etap este una de
analiz. Numrul mare de instrumente strategice determin un numr la fel
de mare de analize, care privite mpreun i n interaciune pot fi grupate
n analiz complex. Privite separat, ele nu sunt altceva dect, metode i
tehnici aferente unuia sau altuia din instrumente de management care fac
obiectul planificrii strategice.
Abordarea de management (procesual) clarific coninutul
analizei, ntruct ea presupune utilizarea unor metode n cadrul fiecrei
faze, care au drept finalitate un anumit instrument de planificare. n
numeroase situaii, procesul presupune adoptarea unei decizii (alegerea

142
 Managementul planificrii strategice orientate spre pia

unei alternative) fr de care nu este posibil continuarea analizei. Fiind

vorba de instrumente strategice, deciziile sunt importante, faza procesului
decizional neputnd fi nici amnat i nici ocolit.
n timp, metodele de analiz au fost conceptualizate i
perfecionate, putnd fi identificate, dou categorii: unele generale,
proiectate i adaptate corespunztor scopului: proiectarea unui instrument
de management, altele specifice. n literatura de specialitate, distincia
este realizat prin denumirea corespunztoare a metodei. n consecin, n
cadrul utilizrii unor metode general valabile, se folosete termenul de
analiz cruia i se ataeaz un termen la fel de general (analiza mediului,
analiza ocaziilor de pia, determinarea punctelor tari i slabe,
determinarea oportunitilor i ameninrilor, etc.). Unele analize de acest
gen au primit i nume. De pild analiza SWOT are drept finalitate
identificarea punctelor tari i slabe, ale firmei i concurenei.
Metodele specifice sunt uor de identificat, deoarece au fost puse
n circulaie cu denumiri care le individualizeaz, sarcina specialistului
fiind aceea de a le cunoate coninutul i sfera de utilizare.
Unele din metode poart denumirea instrumentului pe care-l
fundamenteaz, altele una subneleas. ntr-o astfel de situaie sunt
metodele de planificare strategic de marketing, care, n succesiunea
dictat de modul de utilizare a instrumentelor pe care le fundamenteaz se
prezint astfel: segmentare, poziionare, alctuirea mix-ului,
O astfel de prezentare, care reflect pe deplin succesiunea fazelor
de analiz, apare incomplet ntruct, trebuie neles, c fiecare faz este
dublat de alegerea unui instrument care condiioneaz, analiza (analizele)
fazei urmtoare.
Segmentarea st la baza alegerii unei alternative strategice de
pia, dup care procesul de analiz se continu, cu poziionarea, legtura
fiind una procesual.
De pild, n situaia n care, n faza precedent, n urma procesului
de segmentare, a fost aleas o strategie difereniat (pe 2 segmente),
poziionarea ca analiz i ca instrument de management (repoziionare) va
fi desfurat pe cele dou segmente care fac obiectul strategiei adoptate
n urma procesului de analiz desfurat anterior.
Etapa ulterioar (alctuirea mix-ului), are la baz analize
complexe, impuse de coninutul conceptului de mix i a componentelor
sale, n lucrarea de fa fiind imposibil de redat, n toat complexitatea,
coninutul unei astfel de analize, ea fcnd obiectul unui capitol din teoria

143
 Valeric Olteanu Management - Marketing

marketingului de o uria complexitate. Este suficient s amintim doar c,

elementele mix-ului difer, de la un domeniu la altul, de o manier care a
condus la constituirea unor ramuri ale marketingului (social-politic,
business to business, servicii, turistic, etc.).
De reinut ns c indiferent de domeniul abordat, ca faz a
procesului de planificare strategic, ea este dependent de modul de
rezolvare (ieirile) a fazelor anterioare. Strategia difereniat, din exemplul
anterior (2 segmente) oblig specialistul n planificare strategic de
marketing s formuleze strategiile mix-ului, difereniat pe cele dou
segmente. Mai mult dect att, n formularea acestora, el va lua n
considerare rezultatele etapei imediat premergtoare (poziionare) i va
atinge obiectivele acesteia (difereniate i ele pe cele dou segmente), prin
obiective i strategii, aferente fiecrei componente a mix-ului i
difereniate pe cele dou segmente (cerin impus de alternativa strategic
de pia aleas).
Numai ntr-o astfel de accepiune i succesiune metodele de
planificare sunt utilizate cu maxim de eficien.
Metodele i tehnicile de analiz, utilizate n cadrul planificrii
strategice, aferente celorlalte nivele, au coninut mai complex, dar nu
dificil pentru un specialist n cercetri de marketing.
La nivelul ntregii corporaii (firme, companii, grup de firme) sunt
elaborate, urmtoarele instrumente de management: misiunea firmei,
definirea domeniilor de operare (activiti), stabilirea unitilor strategice
de activitae, alegerea alternativelor de dezvoltare.
Misiunea firmei impune o cercetare complex, al crei scop final
este descrierea viziunii, visului, dorinelor, etc. fondatorului (managerului,
managerilor) privind dezvoltarea activitii, care se reflect n coordonate
ale sistemului de management.
Metoda de identificare i redactare a misiunii este une de tip
general, fiind proiectat i desfurat n mod particular. n cercetare este
implicat n mod obligatoriu managerul i sistemul de management
corespunztor. Ca tehnologie, o astfel de cercetare se supune metodologiei
de desfurare a unei cercetri de marketing. n consecin, instrumentului
misiunea firmei, i corespunde a metod de cercetare (analiz) ce poate fi
intitulat, descrierea (elaborarea) misiunii firmei, care poate s includ
numeroase metode de culegere a informaiilor: observarea, interviul n
profunzime, cercetare calitativ, etc.

144
 Managementul planificrii strategice orientate spre pia

Definirea domeniului de operare, instrument managerial care

condiioneaz procesele ulterioare, are la baz analiza atent a rezultatului
unor cercetri n baza crora au fost formulate i utilizate instrumente de
planificare strategic. Analiza este una de finee deoarece ia n considerare
legtura produse piee instrumente de management, cea mai valoroas
formul fiind cea care permite utilizarea cu maxim de eficien a unor
instrumente de marketing. Analiza presupune experien, comparaie,
audit, i mai ales spirit vizionar specialistul imaginnd, evoluia
proceselor de marketing, pe traiectorii definite de alternativele posibile n
definirea domeniului de operare. Dei nu este menionat n literatura de
specialitate, apreciem c tehnica scenariilor i poate dovedi din plin
eficacitatea n aceast situaie. Ea nu poate fi neleas i utilizat fr
luarea n considerare a tuturor metodelor i tehnicilor de planificare
strategic utilizate n cadrul proceselor utlerioare.
Instrumentul imediat urmtor, este definirea unitilor strategice
de activitate aflat n coresponde cu un altul alegerea strategiei de
dezvoltare.
Dei nu are corespondent, n literatura i practica romneasc (ceea
ce face pe muli autori s nege conceptul), problema este prezent i este,
prin excelen, de natur managerial.
De pild o firm productoare de buturi care, n etapa anterioar,
i-a definit sfera de produse (producie de buturi alcoolice i producie de
bauturi rcoritoare, ca alternativ la soluia buturi) are de ales, n
continuare, ca proces, n cadrul fiecrui domeniu, ntre dou alternative:
a) abordarea global, la nivelul unei uniti autonome, care
produce i comercializeaz buturi alcoolice, procesele de management
fiind centralizate la nivelul verigii care coordoneaz ntreaga activitate,
b) abordare distinct, la nivelul unor uniti autonome i
independente constituite n baza unui anumit criteriu:georgrafic, produs,
organizatoric, etc. criteriul ales avnd la baz analize complexe care iau n
considerare eficiena de ansamblu a sistemului de management.
Unitile rezultate n urma analizei, poart numele, n practica
american, de uniti strategice de activitate, deoarece, la nivelul
acestora se utilizeaz instrumente specifice, bine conceptualizate n
literatura de specialitate, care au drept element central, strategia.
n teoria i practica romneasc, ele au corepondent, centrele de
gestiune (sau varaintele acesteia: de profit sau de costuri), acestea
avnd i alte funcii, dect cele corespunztoare unitilor strategice de

145
 Valeric Olteanu Management - Marketing

activitate, a cror denumire are relevan doar ca faz a procesului de

planificare strategic.
Corespondena acestui instrument, cu cel al strategiilor de
dezvoltare este mai mult dect evident, n situaia n care spre exemplu n
baza analizei, firma adopt a strategie de dezvoltare denumit nnoire a
produsului (crearea de produse noi pentru piee deja existente), are de
rezolvat i o alt problem de planificare strategic, corespunztoare
fazelor precedente: noile produse, vor fi abordate de sine stttor
(alctuind i definind un nou domeniu i n perspectiv noi uniti
strategice) ori, vor fi considerate ca fiind componente ale unuia din
domeniile deja existente, procesele ulterioare fiind dependente de modul
n care este rezolvat aceast etap.
n consecin deci, instrumentul strategie de dezvoltare, face
obiectul unor analize care, privite de sine stttor, sunt denumite
planificare strategic a noilor activiti1.
Analiza, deosebit de important, din punct de vedere managerial,
are la baz cteva metode impuse n literatura de specialitate dintre care se
detaeaz: MODELUL BCG (BOSTON CONSULTING GRUP), cunoscut
i sub denumirea de matricea cretere-cot de pia, MODELUL
GENERAL ELECTRIC. Modelele, cunoscute i sub denumirea de
modele de portofolii se regsesc i n cadrul unor metode de analiz
intitulate Analiza portofoliului de activiti.
Analiza, aa cum s-a mai artat, are drept finalitate, instrumentul
de planificare strategia dezvoltrii i acesta regsit n literatura de
specialitate, prezentat n diferite modele aparinnd unor ilutri specialiti
ai domeniului.
Cel mai popular este modelul lui Igor Ansof, redat schematic sub
forma unei matrici cretere-cot de pia, cu 4 cadrane, fiecare
exprimnd a alternativ strategic de dezvoltare ce reflect una din
combinaiile cretere-cot de pia denumirile fiecrei alternative,
utilizate n literatura romn, fiind datorate, traducerii diferite i evident
autorului care a cutat corespondena n limba romn. Deosebirile
datorate traducerii diferite reprezint o surs de confuzii.
Un model mai complex, i mai complicat totodat, redat n
numeroase lucrri de specialitate, este cel aparinnd autorilor Samuel C.
Johnson i C. Jones, cunoscut i sub denumirea de matrice a dezvoltrii

1
Ph. Kotler, op.cit., p. 119

146
 Managementul planificrii strategice orientate spre pia

produsului, care fiind de tipul 3x3 identific i propune 9 alternative

strategice.
Modelele includ deopotriv, metode de cercetare i instrumentul
strategic, motiv pentru care didactic nu pot fi separate, n practic,
optndu-se pentru una sau alta din metode, n momentul proiectrii
sistemului de management.
n sfrit, analiza complex are ca scop determinarea avantajului
competitiv oferit de domeniile de operare, proces care st la baza alegerii
alternativelor de dezvoltare. i n acest caz sunt recomandate anumite
metode, n timp, impunndu-se dou tipuri de abordri1: una legat de
clieni, alta de concureni, soluia cea mai convenabil fiind cea care
asigur un echilibru ntre ambele viziuni.
Planificarea strategic, n forma prezentat, se continu la nivelul
activitilor (domeniilor de operare), instrumentele de planificare aferente,
fiind misiunea unitii (unitatea strategic de activitate n.ns.) i
obiective i strategii generice cele mai cunoscute fiind, aa cum s-a mai
artat ale lui Porter, grupate astfel2: strategia celor mai mici costuri totale
(supremaia prin cost), strategia de difereniere i strategia de concentrare
(pe costuri i pe difereniere).
n fundamentarea acestor instrumente se utilizeaz analiza SWOT,
care este o metod de analiz a mediului cu scop bine determinat, dup
cum urmeaz:
a) analiza mediului extern, n scopul identificrii ocaziilor de
pia, definite de o nevoie pe care firma o poate satisface n condiii
profitabile i ameninrilor caracterizate de piedici aprute datorit
evoluiei mediului;

b) analiza mediului intern, n scopul identificrii punctelor tari

i a celor slabe.

Sintetiznd cele prezentate avem urmtorul tablou al celor mai

utilizate metode, tehnici i instrumente de planificare strategic (tabelul
nr.2).

1
Michell J. Baker, op.cit., p. 59
2
Michael E. Porter, Avantajul concurenial, Editura TEORA, Bucureti, 1985, p. 25

147
 Valeric Olteanu Management - Marketing

Tabelul nr. 2

Metode, tehnici i instrumente de planificare utilizate n managementul

ntreprinderii de marketing

Denumirea Metode i tehnici de Instrumente de planificare

procesului analiz strategic
a) elaborarea
misiunii
b) analize a) misiunea firmei
Planificare complexe a b) definirea domeniului de operare
strategic raporturilor produs- (activitii)
orientat spre pia c) stabilirea USA
pia c) analiz d) obiective i strategii de
complex dezvoltare (grad I)
d) BCG, avantaj
competitiv
Planificare a) elaborare misiune a) misiunea unitii
strategic a b) analiza SWOT b) obiective i strategii generice
activitii (grad II)
a) segmentare a) obiective i strategii de pia
b) determinarea b) strategii de poziionare
Planificare
poziiei c) obiective i strategii mix
strategic de
c) analiz specific (produs, pre, promovare,
marketing
(mediu intern, distribuie)
extern) (grad III)

8.3. Organizarea activitii de planificare strategic orientat spre

pia

Prin coninut i caracteristici, planificarea strategic ntrunete

atributele unei activiti (rezultat al organizrii procesuale), vzut n
calitate de component a funciunii de marketing. n consecin
organizarea activitii are la baz cerinele tiinifice corespunztoare

148
 Managementul planificrii strategice orientate spre pia

acestei funcii a managementului fiind exercitat sub dublul su aspect,

procesual i structural, cu utilizarea instrumentelor specifice acestora.

8.3.1. Organizarea procesual a activitii de planificare strategic

orientat spre pia

Dup cum s-a artat, n cadrul mecanismului global aferent

proceselor de marketing, planificarea strategic apare ca o etap (faz)
plasat ntre cercetarea de marketing i programare aflndu-se n relaii de
coresponden cu aceasta.
Privit de sine stttor, activitatea de planificare strategic are
caracteristicile unui proces, fiind alctuit la rndul ei, din etape (faze)
intercondiionate, aflate deci n relaii de coresponden.
Dup cum s-a artat, fiecrei etape (faze) i corespunde anumite
metode de analiz aflate n relaie direct cu instrumentele de planificare
utilizate.
Ca elemente de organizare procesual acestea ntrunesc
caracteristicile unor atribuii i sarcini, deosebirea fiind fcut, pe cazuri
particulare, n funcie de amploarea i complexitatea instrumetelor
respective ntr-o anumit firm.
n funcie de situaie (mrimea firmei i necesitle de organizare)
aceste atribuii i procese pot fi plasate pe nivele ierarhice aa cum rezult
din coninutul i modul de derulare a proceselor. n conformitate cu
concepia lucrrii de fa o astfel de grupare se prezint astfel: atribuii i
sarcini de planificare strategic la nivelul ntregii firme; atribuii i
sarcini de planificare strategic la nivelul activitii (domeniului de
operare) i atribuii i sarcini la nivelul unitilor operative (activitilor
de marketing specifice).
Identificarea, descrierea i stabilirea ordinii de desfurare a
proceselor nu prezint dificulti deosebite n cazul planificrii strategice
deoarece teoria marketingului a realizat acest lucru la un nivel tiinific
ridicat, singura problem rmnnd, nelegerea lor corect i adaptarea la
specificul firmei.

149
 Valeric Olteanu Management - Marketing

Deosebit de important apare descrierea ct mai exact a acestor

procese astfel nct, instrumentele de organizare (fie de post, atribuii,
sarcini, etc.) utilizate ulterior s fie clare i precise.
O posibil descriere, cu valoare de atribuie i sarcin, realizat n
baza metodelor, tehnicilor i instrumentelor prezentate n subcapitolul
anterior ar putea arta astfel:

a) atribuii i sarcini de planificare strategic orientat spre

pia, la nivelul ntregii firme (corporaie, grup de firme, etc.):
analiza comportamentului managerial i elaborarea (descrierea,
redactarea) misiunii firmei orientate spre pia;
definirea domeniilor de operare (activitilor) firmei;
analiza portofoliului de activiti (BCG, General Electric);
formularea alternativelor de dezvoltare (Ansoff);
evaluarea avantajului competitiv;
aprobarea alternativei strategice de dezvoltare;
planificarea noilor activiti;
definirea unitilor strategice de activitate;
alocarea bugetelor.

b) atribuii i sarcini de planificare strategic a activitii (la

nivelul fiecrui domeniu de operare, definit i aprobat la nivel superior, n
cadrul procesului anterior):
analiza comportamentului managerial i elaborarea (descrierea,
redactarea) misiunii unitii orientate spre pia;
analiza mediului extern (ocazii i ameninri) i a mediului intern
(puncte tari, puncte slabe) metoda SWOT;
formularea i descrierea alternativelor strategice (PORTER);
aprobarea alternativei strategice.

c) atribuii i sarcini de planificare strategic de marketing:

segmentarea pieei i formularea alternativelor stategice de pia;
alegerea / aprobarea alternativei strategice (piaa int);
determinarea poziiei pe pia i alegerea / aprobarea alternativei de
poziionare;
analiza complex i formularea strategiilor mix-ului;

150
 Managementul planificrii strategice orientate spre pia

aprobarea (alegerea) strategiilor mix-ului.

8.3.2. Organizarea structural a activitii de planificare strategic

orientat spre pia

n maniera descris n cadrul organizrii procesuale, activitatea de

planificare strategic, constituit din atribuii i sarcini specifice se reflect
n structura organizatoric, n cadrul formelor i tipurilor corespunztoare
organizrii de marketing, n ansamblu1.
Planificarea strategic de marketing, derulat, de regul, la
nivelul verigilor operative, se plaseaz n compartimentele de marketing
prin constituirea unor posturi specifice structurate n baza criteriilor care
stau la baza organizrii interne a acestora.
Planificarea strategic realizat la nivelul unor verigi superioare
(corporaie, domeniu de operare) este organizat de regul, n
compartimente specializate purtnd denumiri diferite, cele mai uzuale
fiind cele de planificare, ori strategii.
Indiferent de forma de organizare aleas, deosebit de important
este ca sarcinile i atribuiile specifice s fie corect i complet descrise,
conform celor prezentate n cadrul organizrii procesuale. Practica a
demonstrat c este necesar o descriere ct mai detaliat i explicit a
atribuiilor i sarcinilor, evitndu-se gruparea i descrierea general fr
utilizarea termenilor corespunztori metodelor de analiz i instrumentelor
de planificare strategic incluse n obiectivul acesteia.

8.4. Programarea activitilor de planificare strategic orientat spre

pia

Aa dup cum s-a artat, procesul global ca i procesele pariale

aferente planificrii strategice, sunt descrise de etape i instrumente a cror
1
Pop N. Al. (coordonator), op.cit., p. 214

151
 Valeric Olteanu Management - Marketing

succesiune este strict determinat. Din acest motiv exercitarea funciei

de planificare este imposibil fr respectarea ordinii descrise de
succesiunea etapelor fiecrui proces vzut n ansamblu, ca proces global,
i n cadrul componentelor sale, ca procese pariale.
Ordinea de desfurare a proceselor, durata fiecruia, vzut de
sine stttor, precum i responsabilitatea, face obiectul programrii
activitilor de planificare strategic instrumentul utilizat, adaptat
corespunztor, fiind programul de marketing care n condiiile expuse
este unul global constituit din programe pariale aflate n relaii de
interdependen.
Utiliznd denumirile specifice proceselor de planificare, pot fi
avute n vedere urmtoarele tipuri de programe: programul
(programarea) activitile de planificare strategic orientat spre
pia, la nivelul ntregii firme, programul activitilor de planificare
strategic a activitii i programul (programarea) activitilor de
planificare strategic de marketing.
Relaiile dintre procese determin a anumit legtur temporal
ntre cele 3 tipuri de programe, n succesiunea de mai sus.
Cu alte cuvinte programul planificrii strategice de marketing nu
poate fi executat fr existena rezultatelor activitilor specifice
planificrii strategice a activitii, ceea ce face necesar ordonarea
calendaristic corespunztoare. n raport similar se afl i programul
planificrii strategice a activitii cu cel al planificrii strategice de la
nivelul ntregii firme.
O succesiune asemntoare, cu termene i responsabiliti
corespunztoare apare, n interiorul fiecrui program.
Lund n considerare faptul c, n acest caz, fiecrei etape i
corespunde un instrument de marketing, a crui fundamentare face
obiectul proiectrii unei cercetri de marketing corespunztoare,
programarea, incluznd succesiunea operaiilor, durata i stabilirea
responsabilitilor, se supune cerinelor metodologice descrise n literatura
de specialitate.
n esen, n acest ultim caz avem imaginea legturii intrinsec
dintre planificarea ca instrument de management i programarea ca
instrument de marketing, ca i dificultatea (chiar imposibilitatea) partajrii
stricte a acestora.

152
 Managementul planificrii strategice orientate spre pia

8.5. Managementul prin obiective metod indispensabil derulrii

proceselor de planificare strategic

Prin coninut i finalitate, deopotriv global i parial,

planificarea strategic ne apare ca o component esenial a uneia din
metodele moderne de management, cea prin obiective. Aceasta, dup
cum s-a mai artat, are la baz o succesiune de obiective, structurate
ierarhic, pe grade de complexitate, prin luarea n considerare a unor criterii
prin care sunt constituite nivelele ierarhice.
n esen metoda presupune parcurgerea unui proces, similar celui
de planificare strategic avnd ca baz de pornire unul sau mai multe
obiective generale, stabilite la nivelul ierarhic superior, i care sunt
defalcate succesiv, pn la nivel de post.
Metoda reflect n mod corespunztor i celelalte funcii ale
managementului: organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Ca instrumente manageriale, obiectivele sunt indisolubil legate de
strategii, lucrrile de management considerndu-le o component
definitorie a acestora1, n timp ce lucrrile de marketing, le plaseaz n alt
plan considerndu-le componente ale politicii de marketing 2, inte (scop)
ale strategiilor.
Accepiunea diferit, nu doar formal, dat de reprezentanii cei
mai autorizai ai colilor romneti de management i marketing citai mai
sus, imposibil de explicat, nu modific n nici un fel locul i rolul acestora
n sistemul de management, coninutul fiind acelai indiferent de autor.
Procesul de planificare strategic, n forma descris n prezenta
lucrare are ca ax central reflectat de finalitatea proceselor aferente fiecrei
etape, obiective i strategii specifice, care n lumina celor prezentate, pot
fi structurate pe nivele ierarhice corespunztoare modelului aferent
mecanismului proceselor de marketing.
Aducnd n discuie legtura planificare strategic
management prin obiective dorim s subliniem faptul c utilizarea n

1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p. 137
2
Florescu C., op.cit., p. 177

153
 Valeric Olteanu Management - Marketing

practic, a uneia, n lipsa celeilalte este ineficient i dificil dac nu

imposibil de realizat.

Cum marketingul, fr planificare strategic este de neconceput

rezult c ncorporarea acestuia ca filosofie (optic) n firm impune n
mod obligatoriu includerea n cadrul sistemului de management
deopotriv a planificrii strategice i managementului prin obiective.
n contextul prezentat este indubitabil c dificultile ntmpinate
de firme n ncorporarea marketingului sunt datorate, n bun msur,
proiectrii defectuoase a sistemului de management fr luarea n
considerare a cerinelor tiinifice evideniate mai sus.
De altfel, aa dup cum subliniaz literatura de specialitate,
managementul prin obiective este o metod managerial care presupune
ntotdeauna modificri n caracteristicile relaiilor de management 1. n
consecin implementarea metodei trebuie reflectat corespunztor n toate
subsistemele. n forma descris mai sus, aceasta se refer doar la sistemul
metodologic i la modul n care se exercit funcia de planificare n cadrul
acestuia. Implementarea sa, impune ns o organizare corespunztoare, un
sistem informaional i decizional adecvat i nu n ultim instan un
instrumentar metodologic, care n bun msur include i o parte a
cercetrii de marketing, analiza.
De altfel, n proiectarea i utilizarea sistemului nu lipsit de
importan apare apelarea unui sistem de obiective corespunztor.
Selectarea i includerea acestora n sistem se poate dovedi deosebit de
dificil, deoarece ele trebuie s ndeplineasc anumite carcteristici dintre
care se detaeaz urmtoarele2: acceptabilitatea, flexibilitatea,
msurabilitatea, caracterul motivant, claritatea, fezabilitatea,
compatibilitatea.
Particularitile planificrii strategice fac necesar i obligatorie
structurarea acestora pe niveluri corespunztoare funcionrii firmei,
astfel3: obiectivele sistemului aferente nivelului superior, obiective
aferente unitii strategice de activitate i obiective aferente nivelului
funcional.
Caracteristicile obiectivelor i structurarea acestora sunt
indispensabil legate de utilizarea ca metod de management a celei de

1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p. 337
2
Dan Anghel Constantinescu i alii, op.cit., p. 41
3
ibidem

154
 Managementul planificrii strategice orientate spre pia

management prin obiective. n acelai timp nu trebuie scpat din vedere

faptul c, obiectivele trebuie s rspund unor cerine impuse de utilizarea
viziunii de marketing.
n primul rnd, n alegere, pot fi luai n considerare indicatorii capacitii
pieei: volumul cererii, volumul ofertei, cota de pia, n exprimare fizic
i / sau valoric. De reinut c fiecare mod de exprimare a indicatorului
conduce, dac nu la strategii diferite, la msuri concrete diferite.
De pild, indicatorul (obiectivul), creterea vnzrilor va orienta
activitatea de marketing ntr-o alt direcie, dect cea imprimat de un alt
posibil indicator, creterea numrului de cumprtori.
n consecin, alegerea corect a obiectivelor presupune luarea n
considerare deopotriv a viziunii de marketing i a celei de management.

155