Thse professionnelle

MBA Communication et vnementiel & PSG

Problmatique : Comment la communication digitale peut permettre la

billetterie d'un club de football europen d'afficher complet sur tous les matchs,
tout en optimisant ses revenus?

CRESPIN Sharlen

DURAND Manon

LOTMANI Pauline
SOMMAIRE
INTRODUCTION ................................................................................................................................... 3
I. Etat de lart ...................................................................................................................................... 5
A. Le paysage du football europen et mondial ............................................................................... 5
a. Cration et dveloppement du march du football mondial .................................................... 5
b. Histoire et volution de la comptition europenne ................................................................ 7
c. Structures conomiques des grands clubs europens ............................................................ 10
B. Le club du Paris Saint-Germain ................................................................................................ 16
a. Histoire du club ..................................................................................................................... 16
b. La place actuelle du PSG dans le paysage footballistique ..................................................... 18
c. Limage du club, un engouement deux vitesses ................................................................. 21
C. Etudes des diffrents profils types de spectateurs .................................................................. 29
II. La billetterie et ses outils de dveloppement ................................................................................. 33
A. Dfinition et volution de la billetterie ...................................................................................... 33
a. Dfinition et mentions lgales ............................................................................................... 33
b. Lvolution de la billetterie ................................................................................................... 34
c. Les acteurs dans le milieu...................................................................................................... 38
d. Le changement dhabitude de consommation ....................................................................... 39
B. La communication digitale et ses opportunits de dveloppement ........................................... 40
a. Les volutions de la communication lies sa digitalisation ................................................ 40
b. Stratgies de dveloppement dune billetterie en ligne ......................................................... 42
d. Les best-practices dans le milieu de la billetterie .................................................................. 46
C. Etat des lieux des outils de billetterie utiliss par le PSG ......................................................... 48
a. Les changements majeurs oprs par le Paris Saint-Germain ............................................... 49
b. Les outils daide la performance utiliss par le PSG .......................................................... 53
III. Etudes terrains : quantitative & qualitative ............................................................................... 58
A. Questionnaire quantitatif ........................................................................................................... 58
B. Interviews qualitatives ............................................................................................................... 62
IV. Recommandations ..................................................................................................................... 69
A. volution du march Rappel des points soulevs .................................................................. 69
B. Stratgies mettre en place ....................................................................................................... 71
C. Application concrte concernant les outils digitaux .................................................................. 76
D. Budgtisation ............................................................................................................................. 79
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 80
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 82

2
INTRODUCTION
Le sport a toujours t prsent au sein de notre socit. Il a travers les ges tout autant
que les frontires. Il transmet en effet des valeurs universelles qui sont celles de la performance,
du dpassement de soi mais galement des valeurs de partage et de travail dquipe. Le sport
fait partie intgrante de la culture et, ce, peu importe lge, la religion ou les diffrences.

Cependant, comme tout secteur qui se dveloppe et qui attire les foules, cest un march
qui est devenu trs lucratif avec le temps. Le sport est ainsi devenu un atout culturel mais
galement conomique et politique. En effet, le sport est devenu un intermdiaire pour vhiculer
des valeurs plus importantes que le simple partage dun moment de loisir. Les mdias se sont
intresss la retransmission de rencontres sportives afin de toucher un plus large public, les
marques en ont vu un potentiel de communication et de sponsoring (autant dquipes que de
joueurs) et les gouvernements en ont fait un levier afin damliorer limage de leur pays.

Au sein de cette industrie sportive, il est important de noter que quelques sports se
dmarquent de par lintrt plus important que leur portent les supporters. On peut ainsi
mentionner le basket-ball, le rugby, le tennis ou encore le football. Ce dernier est le sport sur
lequel va se baser ce mmoire.

En parallle de ces volutions culturelles, la socit a galement travers de nombreuses

avances technologiques. En effet, les avances scientifiques ont permis de passer dune socit
manuelle une socit numrique, au sein de laquelle la plupart des actions peuvent se faire via
internet. Cette globalisation des changes dinformation a cr de nouvelles opportunits de
dveloppement dans tous les secteurs et le football ne fait pas exception.

Plus prcisment, le digital est devenu une plateforme multifonctionnelle sur laquelle
les internautes peuvent trouver toutes les informations ncessaires concernant une marque. Ces
dernires se doivent de tout mettre en uvre pour continuer dvelopper leur chiffre daffaires
tout en fidlisant leur clientle. Le potentiel de dveloppement du numrique est presque sans
limite : les marques peuvent se rendre visibles, communiquer, partager et mme vendre en ligne.

La billetterie fait ainsi partie des leviers ayant un impact sur la conversion et sur le
passage lacte dachat. Les clubs se doivent donc de loptimiser afin den faire une force au
sein de leur dveloppement stratgique.
Nous avons choisi de travailler sur le dveloppement de la communication digitale du
club du Paris Saint-Germain. Il sagit du club franais le plus dvelopp, sportivement et
conomiquement, mais qui souhaite optimiser ses processus afin davoir une influence plus
importante sur le plan europen.

Ce mmoire a pour objectif de mettre en avant limportance de la billetterie et de

rpondre la problmatique suivante : comment la communication digitale peut permettre la
billetterie d'un club de football europen d'afficher complet sur tous les matchs, tout en
optimisant ses revenus?

Dans un premier temps, nous nous arrterons sur lHistoire et sur la construction dun
march mondial du football, qui gnre autant de recettes que de ferveur et dimplication de sa

3
communaut de supporters. Nous nous pencherons galement sur le march europen du
football, march sur lequel volue le club du Paris Saint-Germain et nous terminerons par
mettre en avant les atouts de ce club ainsi que ses principaux spectateurs.

Dans une seconde partie, nous ferons une analyse de la manire dont la billetterie a
volue au cours des dcennies, dans le domaine du sport en gnral puis dans le domaine du
football en tant que tel. Nous ferons ensuite un tat des lieux de la communication digitale de
manire gnrale et nous finirons par nous focaliser sur les outils de dveloppement propres au
Paris Saint-Germain.

Dans la troisime section, nous interrogerons des supporters ainsi que des professionnels
du secteur afin de connatre leur point de vue sur ltat de la billetterie aujourdhui et sur les
attentes quils ont envers le Paris Saint-Germain.

Lanalyse de ces donnes combine notre travail de recherche nous permettront, dans
un dernier temps, daffiner nos recommandations sur les mesures que le Paris Saint-Germain
devrait mettre en place afin doptimiser ses revenus par une stratgie digitale adquate.
Nos recommandations porteront principalement sur le dveloppement des
infrastructures lies aux matchs (le stade et ses services) ainsi que sur la mise en place doutils
lis loptimisation de lexprience client. Ces deux facteurs sont en effet les leviers principaux
permettant dattirer de nouveaux spectateurs rserver le plus tt possible, sans pour autant
devoir casser les prix.

NB : certains noms techniques et noms en anglais seront rpertoris dans un glossaire que
vous retrouverez aprs la conclusion. Les mots dont les dfinitions sont fournies seront mis en
valeur en tant souligns et suivis dun astrisque (exemple*).

4
 I. Etat de lart
A. Le paysage du football europen et mondial
a. Cration et dveloppement du march du football mondial

Le football a des retombes bien plus que sportives : il a des retombes culturelles,
conomiques et politiques. Une quipe reprsente son pays lors de tournois nationaux et
internationaux et reprsente ainsi limage de son pays. Sport le plus apprci au 20me sicle
grce la ferveur des spectateurs, cest une discipline qui possde une renomme et des fans
lchelle mondiale.1

Le football est le phnomne le plus universel,

bien plus que la dmocratie.2
- Ignacio Ramonet

Lhistoire du football prend ses racines en Angleterre, il y a plus dun sicle. Ainsi, en
1863, les joueurs de rugby et de football dcidrent de se sparer et de former deux entits
diffrentes. De cette manire, la premire fdration de football est ne.3

Avant cette officialisation et premire normalisation du football contemporain tel que

nous le connaissons, de nombreux sports drivs ont exist. Ces diffrents types ont des racines
communes (dont la principale est le fait que le ballon doit se contrler avec les pieds et non les
mains). On a pu ainsi voir apparaitre le Kemari qui prend ses racines au Japon et consiste
contrler le ballon et le passer ses partenaires de manire ce quil ne touche pas le sol,
lEpyskiros grec o les cages de but taient remplaces par une ligne au-del de laquelle il
fallait emmener le ballon pour gagner ou encore le Tsu Chu, exercice cr par larme chinoise
pour amliorer la prcision de leur soldat qui devaient tirer dans des cages circulaire de 30 40
centimtres de diamtre.

Le 19me sicle a vu ses premires quipes universitaires voir le jour et le football tait
dvelopp auprs des plus jeunes. Puis vint 1863, qui a marqu un tournant et une
dmocratisation du football. Cependant, il faudra plusieurs annes avant que les rgles
officielles ne saffinent.
Ainsi, on devra attendre 1866 pour que le temps de la rencontre soit fix 90 minutes, 1971
avant que le nombre de joueurs par quipe ne devienne fixe (11) ou encore 1972 pour normaliser
le poids et la taille du ballon.
Aprs lofficialisation de la fdration de football de Grande-Bretagne, de nombreux
pays en Europe et autour se dotent dune quipe nationale. Lexpansion du succs du sport et
du nombre de pays ayant leur propre quipe cre la ncessit de voir merger une entit
permettant dencadrer les rgles et de sassurer du respect du fair-play entre quipe. Cest ainsi

1
BOUCHARD, J-P. / CONSTAN, A., Un sicle de football, Edition Calmann-Levy, 12 novembre 2015
2
RAMONET, I., Article dans le magazine Manire de vivre, Football et passions politiques (dit par le Monde
Diplomatique), Le football, cest la guerre, numro 39, publi en mai-juin 1998
3
www.fifa.com
5
quen 1904, la FIFA (Fdration Internationale de Football Association) voit le jour. Cette
entit est cre en Suisse et se donne comme mission damliorer le football au quotidien.

Lengouement autour du football grandit de manire exponentielle tout au long du 20me

sicle et donne le jour de nombreuses quipes, nationales puis locales. En effet, les pays ayant
le plus daffinits avec le football ont commenc, ds la fin du 19me sicle, crer leurs
quipes nationales mais, le dbut du 20me sicle, vit galement lavnement dquipes locales
appeles des clubs.
Les pays o la ferveur autour du football est la plus grande crrent effectivement des clubs,
quipes relies des villes, afin de mettre en place des comptitions nationales opposant
diffrentes villes dun mme pays.

En parallle, les quipes nationales se multiplient et la FIFA ne comprenait pas moins

de 41 membres lors de la cration de la premire Coupe du Monde en 1941. En effet,
lmergence dautant dquipes donna naissance des comptitions nationales et
internationales. Chaque rgion du monde possdait ses propres comptitions : la Copa Amrica
en Amrique du sud (affrontement dquipes nationales), lUEFA Euro en Europe
(affrontement dquipes nationales) ou encore la Coupe de la Confdration en Afrique
(affrontements dquipes locales). La plus renomme reste tout de mme la Coupe du Monde.
Ce tournoi prestigieux a lieu tous les quatre ans et regroupe les 32 meilleures quipes du monde
dans un pays organisateur, lors dune comptition qui dure environ un mois.

Aujourdhui, le march du football est un march trs comptitif et vecteur dnormes

investissements. Le plus gros march en termes de chiffre daffaire est celui des Etats-Unis,
suivi de prs par celui du Brsil et ceux de deux pays europens, le Royaume-Uni et
lAllemagne.4 Dautres marchs europens tels que celui de lEspagne, de la France ou de
lItalie se classent dans la suite du classement.
Toutefois, lesprit du football et ses retombes conomiques se retrouvent principalement dans
des pays amricains malgr la forte apptence du Royaume-Uni pour ce sport qui reprsente
10% de part de march de lensemble des sports sur le territoire.
Les estimations montent 12.5 milliards dEuros ? (quipements et maillots de football) pour
3.6 milliards sur le march des transferts de joueur sur lanne 2014. 5 Cette hausse de 8%
compare la situation de 2013 sexplique notamment par la prsence de la Coupe du Monde
ayant eu lieu au Brsil. Cest galement pour cette raison que les pays amricains en ont le plus
bnfici. De plus, les annes qui reoivent des tournois majeurs (Coupe du Monde, UEFA
Euro ou Copa Amrica) sont des annes plus prospres pour le march.

Les vnements internationaux lis au football font galement partie des vnements
sportifs les plus rentables et les plus suivis. En effet, en 2013, le magazine Forbes listait les
vnements sportifs les plus rentables, non seulement en prenant en compte les bnfices
dgags par les vnements en question, mais galement le nombre de (tl)spectateurs ainsi

4
Etude du cabinet dtudes de marchs NPD, publie le 21 mai 2014, base sur des estimations faites la suite
de linterview dun panel de consommateurs et de distributeurs
5
CHALLENGES, Le march mondial du foot devrait atteindre 12.5 milliards deuros en 2014, publi le 21 mai
2014, http://www.challenges.fr/sport/20140521.CHA4028/le-marche-mondial-du-football-devrait-atteindre-12-
5-milliards-euros-en-2014.html
6
que la rentabilit finale de lvnement. On retrouve ainsi la Ligue des Champions
(affrontement des meilleurs clubs europens) en septime position ainsi que la Coupe du Monde
en troisime position juste derrire les Jeux Olympiques dt et le Super-Bowl (football
amricain).6

De nos jours, la plupart des pays possde des clubs renomme mondiale et dont le
talent nest plus prouver. Cependant, il y a une diffrence notable entre les clubs sud-
amricains et ceux des Etats-Unis ou encore de lEurope. En effet, les coupes sud-amricaines
mettent en comptition des quipes par pays alors que les Etats-Unis et les clubs reprsentent
des villes. Il peut donc y avoir plusieurs clubs par pays alors que les pays sud-amricains nont
que des quipes nationales. Par exemple, la ligue des Champions de la CONCACAF* verra
saffronter le Mexique contre le Guatemala alors que la Major League Soccer offrira des matchs
tels que les Timbers de Portland contre les Galaxy de Los Angeles.
*Confdration de football dAmrique du Nord, dAmrique centrale et des Carabes.

Cependant, au sein de ce paysage footballistique, lEurope russit tirer son pingle du

jeu de par son anciennet sur le march, la ferveur des supporters et les investissements
employs par les pays et leurs diffrents clubs.

b. Histoire et volution de la comptition europenne

Comme mentionn dans la premire partie, le football est un sport dont les racines sont
principalement europennes. La Grande-Bretagne est officiellement la patrie qui a vu naitre le
football contemporain une chelle professionnelle, passant dun sport universitaire qui
pouvait tre trs violent et dont les rgles changeaient en fonction des quipes qui sopposaient,
un des sports les plus prolifiques et les plus encadrs dans le monde.

Toutefois, le football et ses comptitions nationales et internationales en Europe

prennent vritablement leur essor aprs la Seconde Guerre Mondiale. Cest partir de ce
moment-l que la comptition prend un tournant considrable et que les plus grands clubs
europens se disputent les trophes, symboles de qualit sportive autant que de prosprit
conomique. Lenjeu nest plus seulement local mais il est ncessaire pour les clubs de se faire
un nom linternational galement.

En dehors des comptitions internationales (telles que lEuro de football, mettant en

comptition les meilleurs quipes nationales europennes), des comptitions interclubs se
crent. Chaque grand pays de football possde alors sa propre ligue comprenant les meilleurs
clubs du pays en question : la Ligue 1 pour la France, la Premier League pour lAngleterre
ou encore la Liga en Espagne. Ci-dessous les principales ligues que lon retrouve en Europe :

6
MERCIRIS, Y., TOP7 des vnements sportifs les plus rentables du monde, publi le 17 octobre 2013,
http://sport.gentside.com/coupe-du-monde/top-7-des-evenements-sportifs-les-plus-rentables-du-
monde_art41256.html
7
 Ces logos reprsentent respectivement la ligue dItalie, de France, dAllemagne,
dEspagne et dAngleterre, les cinq piliers footballistiques de lEurope.

LEurope voit galement se dvelopper des comptitions interclubs mais lchelle

europenne. Ainsi, la Ligue des Champions, par exemple, met en comptition les meilleurs
clubs europens, sans critre de pays mais seules les qualits sportives comptent pour accder
aux phases finales.

Devant la prolifration des clubs travers lEurope et la monte de lenthousiasme du

public, une instance dencadrement du football europen est ncessaire. Afin de rgenter les
diffrentes comptitions europennes, lUnion des Associations Europennes de Football
(lUEFA, acronyme en anglais) se cra en 1954.7 Son rle principal : grer et dvelopper le
football sur le continent europen. Sous lgide de la FIFA (afin de permettre une
uniformisation des rgles du football), lUEFA uvre au dveloppement du football dans tous
les clubs europens en favorisant le partage des ides, la formation dentraineurs ou darbitres
et en donnant le got du football aux plus jeunes. Elle est galement lorigine des principaux
tournois europens mentionns plus haut, tels que lUEFA Euro (tournoi ayant lieu tous les
quatre ans et dont la nouvelle dition de 2016 a vu saffronter 24 quipes) ou encore la Ligue
des Champions.

Sous la coupole de lUEFA, le football sur le continent sest ouvert et internationalis.

Afin de faire dune quipe, la meilleure, les clubs taient videmment la recherche de joueurs
talentueux. A lorigine, ils pouvaient les trouver au sein de leur rgion, de leur pays mais
rapidement, les recherches se sont globalises et chaque club europen avait le droit de recruter
jusqu trois joueurs trangers. Cette rgle na t valable que jusquau cas de Bosman, un
joueur belge dont le transfert vers Dunkerque en 1995 a t refus pour cette raison. LArrt
ponyme permit ainsi dabolir ce quota et de considrer le joueur de football comme un
travailleur lambda ayant libre droit de circulation au sein de lunion europenne.
Ce tournant dans lhistoire europenne du football a eu des retombes significatives, non
seulement sur son march mais galement sur le march dautres sports qui ont pu bnficier
de lapplication de cette rgle.

Cest partir de ce moment-l que les plus grands clubs deviennent multinationaux et
que les tarifs des transferts, permettant de soffrir les meilleurs joueurs, commencent
augmenter de manire significative. Les joueurs peuvent tre associs des marchandises
aux enchres. De nos jours, comme mentionn plus haut, le march des transferts ne reprsentait
pas moins de 3.6 milliards deuros en 2014 ( lchelle mondiale) dont deux milliards rien quen

7
Site officiel de lUEFA, http://fr.uefa.org/football-development/index.html

8
Europe.8 Et lanne 2016 sera probablement la nouvelle anne de tous les records avec le
transfert le plus cher de lHistoire, celui de Paul Pogba achet 120 millions deuros par
Manchester United. Dautres transferts dune telle ampleur ont galement eu lieu au cours de
ces dernires annes dont celui de Neymar, 95 millions deuros par le FC Barcelone (2013) ou
encore Gareth Bale, 101 millions deuros par le Real Madrid (2013). Les prix ont ainsi doubl
depuis 2000, poque o le plus cher des transferts tait celui de Luis Figo, pour 61.7 millions
deuros au bnfice du Real Madrid, une fois encore.9 Pour avoir une ide de lvolution des
tarifs de transfert des joueurs, ci-dessous se trouve une illustration permettant de retracer la
monte de ces tarifs entre 1893 et 2013 :

Schma 1 : Evolution du prix des plus gros transferts de joueurs de football entre 1893 &
2013
Source : DEMAY Jonathan, Article de PopnSport, Lvolution du prix des plus gros transferts de lhistoire du
football, 2 septembre 2013, http://www.popnsport.com/actus/114965/levolution-du-prix-des-transferts-dans-
lhistoire-du-football/

Ce schma nous montre limpressionnante envole des prix des joueurs les plus chers.
Juste aprs la cration de la premire association de football en Angleterre, un excellent joueur
valait aux alentours de 115 euros. Les prix ont rapidement augment pour atteindre presque 7
millions deuros en 1987. On remarque dailleurs le bond impressionnant des tarifs entre 1987
et 1997, juste aprs la mise en application de larrt Bosman.

8
BAUDOIN, J., 2 milliards deuros : le montant record des transferts de football en Europe, 3 septembre 2014,
http://www.latribune.fr/actualites/economie/union-europeenne/20140903trib020cc4ec7/2-milliards-d-euros-le-
montant-record-des-transferts-de-football-en-europe.html
9
MOUNIER, J-L., Les plus gros transferts du Mercato, 7 aot 2014,
http://tempsreel.nouvelobs.com/sport/20140806.OBS5658/mercato-d-ete-luis-suarez-et-james-rodriguez-entrent-
dans-l-histoire.html 9
 Lanne 1995 a donc vu normment de changements sur la structure du march du
football europen par la possibilit dacqurir nimporte quel joueur condition dy mettre le
prix. Ainsi se cre un dsquilibre grandissant entre les clubs les plus modestes, dont la
renomme venait de la qualit du programme dentrainement, et les clubs avec les revenus les
plus levs, dont la stratgie consiste maintenant simplement acheter les joueurs les plus en
vogue.

En effet, aux vues des prix des transferts pour acqurir de nouveaux joueurs, les grands
clubs voient leur pouvoir sur le march augmenter de manire radicale par rapport celui de
plus petits clubs, de par leur force de financement considrablement plus leve. Ainsi, les
meilleurs joueurs se disputent les plus grands clubs europens alors que les clubs plus modestes
ngocient avec leurs propres moyens, des joueurs dune catgorie infrieure concernant leur
qualit de jeu.

Parmi ce vaste paysage, on peut retrouver diffrents clubs qui sont lucratifs et efficaces
sur le plan sportif. On retrouvera des clubs principalement anglais, espagnols et italiens.

c. Structures conomiques des grands clubs europens

Malgr le fait que les clubs europens voluent tous dans la mme sphre de jeu et
participent aux mmes comptitions, leurs modles et leurs structures sont toutes bases sur des
enjeux et des lois diffrentes. En effet, il nexiste pas un cadre lgislatif commun tous ces
clubs qui ne sont tenus de suivre que le cadre lgislatif men par leur gouvernement.

Ainsi, les structures conomiques des diffrents grands clubs europens sont toutes trs
diffrentes et varient principalement en fonction des rgulations et des lois du pays dans lequel
ils voluent. Le march du football est un march spcifique qui ne fonctionne pas comme les
autres industries, ce qui permet certains clubs de pouvoir sendetter (de par lachat de grands
joueurs des prix exorbitants par exemple) sans pour autant devoir arrter leur activit. Cest
notamment le cas pour les clubs espagnols (FC Barcelone et Real Madrid) ou ceux de Premier
League (Manchester City et United par exemple) qui, dans un march concurrentiel standard,
auraient dj d dposer le bilan.
Un seul pays a russi intgrer un modle permettant un quilibre financier sans pour autant
sacrifier laspect sportif : lAllemagne. Mme si la France se rapproche de ce modle en faisant
appel la DNCG (Direction Nationale du Contrle de Gestion), leur performance sportive ne
reste pas encore satisfaisante sur le plan europen.10

De plus, ces diffrences de structures conomiques permettent chaque pays de jouer

de leurs atouts : lEspagne, de la ferveur de ses spectateurs et des recettes de jour de match ;
lAngleterre, de lattrait de leur mdiatisation et des droits de diffusion qui laccompagnent ;
lAllemagne, de leur rigueur conomique qui font de leurs clubs des clubs viables
conomiquement.

10
Rapport annuel de la DNCG pour la saison 2014/2015, Situation du football professionnel, publi en avril
2016

10
 En effet, les revenus engrangs par ces clubs sont de diffrentes natures et ils peuvent
tre rsums selon la liste suivante :

- Les recettes des jours de matchs (vente de billets au stade, vente de nourriture et de
produits que lon peut trouver dans le stade) ;
- Les recettes lies la performance de lquipe (montant vers en fonction des rsultats
sportifs lors des diffrentes comptitions) ;
- Les recettes lies aux mdias (droits de diffusion, notamment tlvisuels) ;
- Les recettes lies au sponsoring (marques qui se lient avec le club pour augmenter leur
visibilit) ;
- Les recettes lies aux publicits apposes autour des stades / autour du terrain.
Les principaux frais des clubs, quant eux, se rsument en ces 3 points principaux :

- Les frais de masse salariale (salaires des joueurs et montant des transferts) ;
- Les frais de fonctionnement (employs et personnels du club) ;
- Les frais de rnovation des installations sportives (stades, lieux dentrainement, etc.).
Les clubs doivent ainsi quilibrer leurs revenus en jouant avec ces diffrentes recettes
afin de couvrir leurs cots pendant la saison. Ils doivent galement tre attentifs ne pas
dpendre dun seul de ces facteurs au risque de perdre une part importante de leurs recettes en
cas de non renouvellement dun contrat (exemple des clubs franais dont les recettes reposent
trop sur les droits de diffusion et Canal+, qui menace de retirer son accord pour non rentabilit).

Comme mentionn plus haut, tous les clubs ont des stratgies et des structures
diffrentes, il nest pas ici question de faire lanalyse de lensemble de leurs modles. Il est
nanmoins pertinent de mettre en avant les critres qui permettent une quipe, dont le niveau
sportif est excellent, de garder un quilibre conomique tout au long de leurs saisons. Nous
allons ainsi mettre en avant le club du Bayern de Munich afin de comprendre comment il est
construit et quels sont ses principaux axes de dveloppement.
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Etude de cas : le Bayern de Munich, un quilibre financier

Il faut tout dabord noter que tout club faisant partie de la Bundesliga ne peut tre dtenu
par un acteur financier priv car 50% des voix plus 1 doivent tre dtenues par des membres.11
Cette disposition, qui date de 2002, force ainsi les clubs allemands une gestion stratgique de
leurs finances.

Ainsi, pour revenir sur le club du Bayern de Munich, contrairement la majorit des
clubs espagnols ou italiens, il ne peut dpenser plus dargent que ses fonds ne lui permettent.
Voici les quelques chiffres cls connatre pour comprendre leur stabilit conomique :

- Le club ne dpend que trs peu des droits de diffusion qui ne reprsentent qu11% de
leurs recettes;

11
HADDOUCHE, C., Les secrets de la prosprit du Bayern de Munich, 25 mai 2013,
http://www.lefigaro.fr/sport-business/2013/05/25/20006-20130525ARTFIG00330-les-secrets-de-la-prosperite-
du-bayern-munich.php
11
 - Le club reoit la majorit de ses recettes via le merchandising* et la vente de billets
(47% combins);
- La masse salariale ne dpasse pas les 50% de leurs revenus (contrairement aux clubs
dont les prix des transferts peuvent parfois atteindre 100% de leurs revenus);
- Lacquisition totale du stade Allianz Arena et son investissement pour en faire un
stade de qualit permettent au Bayern de marquer complet sur tous les matchs et de
gnrer des recettes commerciales importantes (magasins dans le stade et stands de
nourriture);
- Le naming de lArena (le nom du stade prend le nom dune marque qui verse un apport
rgulier au club en contre partie) ne leur rapporte pas moins de six millions deuros par
an;
- Le dveloppement de leur stade leur a permis de rengocier leurs partenariats avec pas
moins dune quarantaine de sponsors tels quAllianz, Coca-Cola ou Adidas.

En dfinitive, on peut ainsi dire que le Bayern de Munich, et que les clubs allemands en
gnral qui reproduisent la mme structure conomique, basent leur stratgie de dveloppement
sur lamlioration de leur stade, le dveloppement de partenaires commerciaux solides ainsi
que la satisfaction de leurs fans, autant sur le plan sportif que sur le plan daccueil lors des
matchs.
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Ainsi, pour avoir une vue densemble sur les diffrents systmes conomiques et la
viabilit des clubs europens, tous les ans, lentreprise Deloitte (cabinet international daudit et
de conseil) crit un rapport sur les structures conomiques et la rentabilit du TOP 20 des clubs
europens ayant les bnfices les plus importants sur la saison passe. Afin de dterminer cette
rentabilit annuelle, le cabinet Deloitte se base sur diffrents critres de revenus qui sont les
suivants:

- La capacit des clubs crer des revenus sur les jours de matchs (billets et vente de
produits pour les professionnels) ;
- Les droits de diffusion (des participations du club lors des diffrentes ligues, coupes
ou autres championnats europens) ;
- Les revenus commerciaux (sponsoring, produits drivs, maillots, visites guides
des stades, etc.).12

Ainsi, daprs ltude Football Money League, (classement Deloitte en fonction des
revenus gnrs par les clubs europens) chaque critre reprsente un pourcentage des revenus
globaux toujours du mme ordre. La rpartition est donc la suivante avec, en troisime position,
les revenus des jours de matchs (19% des revenus globaux), suivis par les droits de diffusion
(40%) et les revenus commerciaux en tte (41%).

Malgr les endetemments massifs de certains grands clubs europens, ils obtiennent des
chiffres daffaires trs importants chaque anne (et de plus en plus) avec notamment une hausse
des revenus de 8% entre la saison 2013-2014 et celle de 2014-2015. Linfographie suivante

12
DELOITTE, Etude Football Money League, Sports Business Group, publie en janvier 2016

12
nous permet de mettre en avant les revenus du TOP 10 des quipes europennes les plus
rentables durant la saison dernire avec le Real Madrid en tte pour la onzime anne
conscutive :

Schma 2 : le TOP 10 des clubs europens de football par les revenus

Source : Les Echos / Analyse Deloitte (Football Money League 2014/15), janvier 201613

Malgr la suprmatie du Real Madrid, on pourra toutefois noter la performance du FC

Barcelone dont les revenus ont augment de 16% sur la saison notamment grce la qualit
sportive de lquipe qui avait gagn ses trois titres en Championnat dEspagne, lors de la Coupe
du Roi et de la Ligue des Champions. En effet, performances financires et sportives sont trs
troitement lies et ces premires reposent en grande partie sur la qualit de ces deuximes.

La performance des joueurs sur le terrain dtermine la notorit du club mais galement
le nombre de matchs jous et ainsi le nombre de droits de diffusion ou mme juste le nombre
de tickets vendus dont le potentiel est beaucoup plus lev que pour les clubs tant rapidement
limins dans les comptitions. De la mme manire, les sponsors sont plus facilement attirs
par un club si ce dernier gnre une visibilit plus grande et une communaut plus engage.

Ainsi, malgr une saison 2014-2015 moins brillante sur le terrain, le Real Madrid a tout
de mme russi maintenir son rang avec 55 millions deuros de chiffre daffaires de par ses
fortes recettes lors de matchs mais galement de par ses partenariats de qualit comme Adidas
et Emirates.
Par la suite, on retrouve Manchester United dont les revenus slvent presque 520
millions deuros. Ce chiffre a lgrement baiss pour cause dune perte de vitesse sur les ventes
lors des matchs et dune perte en droits de diffusion Cependant, le modle conomique sur
lequel se base le club reste fructifiant de par sa forte stratgie de partenariats qui lui offre de
nombreux revenus publicitaires.

13
PALIERSE, C., Llite europenne du foot continue de senrichir, publi le 21 janvier 2016,
http://www.lesechos.fr/21/01/2016/LesEchos/22112-073-ECH_l-elite-europeenne-du-foot-continue-de-s-
enrichir.htm
13
 Enfin, la place du PSG dans ce paysage sportif, que nous dvelopperons dans la partie
suivante consacre ce club, est une exception franaise. Cest en effet le seul club de Ligue 1
(Championnat de France de football pour les 20 meilleurs clubs franais) qui se retrouve dans
le TOP 20 du classement Deloitte. Cette position dans le TOP 5 est notamment due grce aux
investissements massifs de Qatar Sports Investments qui a pris le contrle du club depuis juin
2011. Cependant, sa position sexplique galement par le fait que le club rpertorie les budgets
publicitaires les plus importants, notamment avec Nike et Emirates.
De plus, les investissements des Qatari ont permis au PSG de dvelopper son quipe avec
lachat de joueurs de qualit et ainsi damliorer leurs performances sportives lors des tournois
nationaux et internationaux.

De manire gnrale, cest lAngleterre qui ressort gagnante de cette course aux profits
avec pas moins de neuf clubs dans ce TOP 20. En outre, cette position bnficie notamment de
la force de la livre (du moins ctait plus le cas jusquau rfrendum du Brexit) mais celle ci
na pas encore intgr le fort impact que la nouvelle rglementation sur les droits de diffusion
aura partir de la saison 2016-2017.
En effet, les droits de diffusion reprsentent 40% des revenus globaux (Deloitte, 2016) et le
march anglais a toujours eu des droits de diffusion plus levs que le reste des europens
atteignant les 1 295 millions deuros lors de la saison 2015-2016, soit plus de trois fois le
montant atteint par le march allemand sur cette mme priode.14 Cet cart va encore
saccentuer avec le nouveau contrat sign par Foxtel qui prendra effet ds la saison 2016-2017,
avec des recettes attendues atteignant les 2 359 millions deuros.

Certaines leons sont donc tirer de ces dsquilibres financiers et, donc, sportifs afin
de pouvoir reconstruire un march du football europen avec moins de disparits entre les clubs.
Daprs Pascal Perri, conomiste et consultant conomique pour lagence RMC Sport, ltude
des diffrents championnats lchelle europenne permettrait de mettre en avant des bonnes
pratiques conduisant la construction dun march plus sain et plus quilibr.15

Parmi ces bonnes ides, il en mentionne plusieurs qui lui apparaissent comme les plus
importantes :

- Rnovation des stades (sur le modle allemand) et utilisation profitable des

nouveaux quipements ;
- Politique de naming des stades permettant des gnrer des revenus rguliers et
consquents ;
- Segmentation tarifaire plus pointue en fonction des diffrents types de public (Yield
Management* et dveloppement du merchandising) ;
- Systme du point offensif pour favoriser le spectacle lors des matchs ;
- Rcompense des clubs leveurs (qui forment leurs nouveaux talents) face aux
clubs chasseurs (qui achtent leurs talents).

14
KPMG Football Benchmark, European Leagues Broadcasting rights, publie en 2016
15
PERRI, P., Etude de PNC Marketing Service, Les modles conomiques du football en Europe, publie en
septembre 2012
14
*Tarification en temps rel (concept dvelopp dans le II.B.b)

Ces principales recommandations visent, selon Pascal Perri, recrer un march du

football avec de vritables rgles, autant sur le plan conomique que commercial. De plus, ces
changements reposent principalement sur un retour ladoption dun fair-play financier et
dune transparence financire totale. Toutes ces amliorations permettraient de redorer limage
du sport tout en assurant une certaine prennit tous les clubs de la comptition.

De mme, sinspirer du modle amricain qui, mme sil nest directement transposable
de par les diffrences historiques et lgales, pourrait amener des solutions pour homogniser
le march europen. Le modle amricain est tout dabord bas sur le spectacle et le fait de
garder le spectateur le plus longtemps possible.
Cette stratgie est tout fait cohrente avec les analyses de Pascal Perri et de Martin
Tzara qui parlent du stade comme LE levier de dveloppement prioritaire. Martin Tzara,
journaliste et rdacteur en chef de TF1, va mme plus loin en mettant en avant les avantages
daccueillir des tournois internationaux (Coupe du Monde ou UEFA Euro) et de profiter de ces
vnements pour utiliser une partie du budget allou afin de rnover les quipements existants,
amliorer les conditions daccueil et innover dans de nouveaux services.16

La structure conomique du march europen en est donc arrive un niveau critique.

Mettre en place une instance, UEFA ou autre, qui rgulerait le march, autant sur le plan du
fair-play que de lquilibre conomique, permettrait des clubs plus modestes daccder des
comptitions plus prestigieuses tout en rquilibrant les clubs puissants, et endetts, vers le bas
en les forant adapter un modle conomique prenne.

Selon Martin Tzara, le modle du fair-play financier propos par Michel Platini (ancien
joueur de lquipe de France, devenu entraineur et prsident de lUEFA avant de sen faire
radier en 2015 sur soupon de fraude) serait une excellente solution si elle tait applique par
lensemble des grands clubs. Il dcrte, depuis 2010, que les clubs, et notamment les plus
grands, ne pourraient dpenser plus quils ne gagneraient avec une tolrance de 45 millions
deuros.17 Cela permettrait de rduire dfinitivement les carts de pouvoir entre clubs et de
remettre le jeu au cur du dbat.
Nous allons maintenant analyser quelle est la place du Paris Saint-Germain sur cet
chiquier europen et quels sont ses atouts pour trouver sa place parmi les plus grands clubs
europens du 21me sicle.

16
Interview effectue dans les bureaux de TF1 le 11 fvrier 2011
17
ARP&REUTERS, LUEFA adopte le fair-play financier, 28 mai 2010,
http://www.lemonde.fr/sport/article/2010/05/28/l-uefa-adopte-le-fair-play-financier_1364225_3242.html
15
 B. Le club du Paris Saint-Germain

Le Paris Saint-Germain est devenu un acteur majeur du sport franais et europen,

notamment en football. Fort dune histoire riche et dun dveloppement conomique en pleine
ascendance grce au financement qatari, le club est en bonne voie pour conqurir l'Europe et
renforcer son image auprs des spectateurs.

a. Histoire du club
Cr le 12 aot 1970 par le PDG de CALBERSON Guy Crescent et le vice-prsident
du Racing-Club de France Pierre Etienne Guyot, le club du Paris Saint-Germain provient de
la fusion entre le Paris Football Club et le club de Saint-Germain-en-Laye.
Voulant faire renatre un grand club Paris, les deux hommes, accompagns dun groupe de
personnalits et de 20 000 souscripteurs, avaient convaincu les dirigeants du stade de Saint
Germain dadhrer au projet. A lpoque, lquipe du club Sangermanois venait daccder au
niveau national en Deuxime Division, permettant au PSG de partir sur de bonnes bases et
remporter le championnat National la saison suivante.

Cependant, avec un dbut en Premire Division relativement mitig lors de la saison

71/72 (16me place), le club a rencontr ses premires difficults financires et a t contraint
de se diviser en deux suite la dcision du conseil de Paris. La partie professionnelle du club
continuait en Premire Division sous le nom de Paris FC, tandis que lquipe de rserve
conservait le nom PSG mais poursuivait en D3.
Lors des saisons suivantes, les rles se sont inverss puisque le Paris FC est descendu en
Division 2, alors que le PSG est parvenu monter en Premire Division avant dobtenir le Parc
des Princes comme stade officiel.
Pendant le dbut des annes 1980, le PSG a vcu une priode de succs avec notamment
le titre de champion de la Coupe de France en 1982 puis 1986, ou un record de 26 matchs sans
dfaite, tout en finissant rgulirement dans le premier tiers du Championnat. En parallle, ces
rsultats ont permis au club de reprsenter la France en Coupe dEurope et obtenir de bons
rsultats tels quune deuxime place en 1989.
Le PSG a ensuite connu une anne dterminante au cours de la saison 90/91. En effet
rencontrant des difficults financires importantes, le club est devenu une socit anonyme
objet sportif suite un accord sign entre CANAL + et la mairie de Paris.
A sa tte, se trouvaient alors notamment Pierre Lescure, en tant que prsident, mais galement,
en tant que vice-prsident de CANAL +, Bernard Brochand comme prsident de lassociation
PSG et Michel Denisot au poste de prsident dlgu de lentit PSG.

Les entraneurs Artur Jorge, Luis Fernandez puis Jol Bats avaient ainsi permis au club
de monter en puissance et de justifier dun excellent palmars pendant plusieurs annes : demi-
finaliste de la Coupe UEFA (saison 92/93), vainqueur de la Coupe de la Ligue (saison 94/95),
vainqueur de la Coupe de France (saisons 93/94 et 94/95) ou encore 1er au classement UEFA
des clubs europens en 1998.

La saison 98/99 a, par la suite, marqu le dbut dune priode de crise riche en difficults
pour le PSG. Suite au dpart de Michel Denisot aprs sept saisons de prsidence, le club a en

16
effet connu plusieurs changements de prsident et dentraneur, ainsi que des rsultats en demi-
teinte jusquen 2005 malgr de bons joueurs comme Ronaldinho, Fabrice Fiorse ou Mario
Yepes.

Spar de CANAL+ en juin 2006, le club a alors t vendu de nouveaux investisseurs

: Colony Capital, Butler Capital Partners et Morgan Stanley.
Larrive de ces actionnaires a galement t loccasion dengager Paul Le Guen comme
entraneur, mais aussi de raliser un recrutement prometteur avec par exemple Ludovic Giuly,
Claude Makll et Guillaume Hoarau.

Les rsultats du club taient en progression pendant quelques annes, avec par exemple
une 6me place au Championnat en 2009, avant que la prsidence nait dcid de remplacer
Paul Le Guen par Antoine Kombouar. Le club a ainsi ralis deux saisons 2010/2011 et
2011/2012 prometteuses.
En juin 2011, le PSG a alors rencontr un nouveau tournant dans son histoire. En effet, un
nouvel actionnaire qatari sest impos au ct de Colony Capital, avec une entre dans le capital
dune hauteur de 70%.

Cette nouvelle arrive de fonds a t synonyme de nombreux changements, notamment

avec la nomination de Jean-Claude Blanc et Nasser Al-Khelaifi la tte du club, mais aussi
avec le remplacement de lentraneur Antoine Kombouar par Carlo Ancelotti ou avec le
recrutement de Leonardo en tant que directeur sportif.
Ce dernier a alors permis de rallier plusieurs joueurs de talent tels que Javier Pastore ou Diego
Lugano lquipe.
Grce cet effectif, le club a connu une trs bonne saison en 2012 avec une deuxime place au
Championnat et une qualification pour la Ligue des Champions face des quipes comme le
FC Barcelone, Chelsea ou le Real Madrid.
Lors du mercato* estival, le club a alors recrut plusieurs trs grands joueurs, afin de
prparer les saisons suivantes. Thiago Silva, Lucas Moura et surtout Zlatan Ibrahimovic ont
ainsi rejoint le PSG, permettant au club de devenir champion de France suite une saison
2012/2013 pleine de succs.
Aprs le remplacement de Carlo Ancelotti par Laurent Blanc au poste dentraneur, le club a
continu son ascension au fil des annes. Le PSG a en effet termin la saison 2015/2016 en
ayant remport le Championnat de France, la Coupe de France, la Coupe de la Ligue et le
Trophe des Champions.
Actuellement, plusieurs dcisions ont t prises lapproche de la saison 2016/2017. Etant en
fin de contrat, Zlatan Ibrahimovic a souhait quitter le club, tandis que lentraneur Una Emery
sapprte remplacer Laurent Blanc.18

18
Club du Paris-Saint-Germain, Club Histoire, publi en janvier 2016,
http://www.psg.fr/fr/Club/601001/Historique

17
 b. La place actuelle du PSG dans le paysage footballistique
Depuis larrive de lactionnaire qatari Qatar Sports Investments, le Paris Saint-Germain
a clairement connu une monte en puissance et est entr dans une nouvelle dimension.
Ses rsultats sont en pleine progression depuis plusieurs annes, la fois sur le terrain et en
dehors.

Concernant les performances sportives des effectifs professionnels, lquipe de football

masculine du PSG a ralis une excellente saison dans la ligne de la prcdente avec un
quadrupl historique et indit.
En ayant remport successivement le Championnat, la Coupe de France, la Coupe de la Ligue
et enfin le Trophe des Champions mais galement en affichant des statistiques records (83 buts
marqus et 24 victoires en Ligue 1, une moyenne de un but tous les 5,8 tirs, et de 590 passes
assures par match en moyenne soit un taux de russite de 88%), le club sest impos comme
un acteur majeur de sa discipline en France.19
De mme lquipe fminine, beaucoup moins mdiatise, a ralis une bonne saison en
atteignant la finale de la Ligue des Champions,20 tandis que lquipe de handball a ralis le
premier tripl de lhistoire du club en remportant les trois trophes hexagonaux (Championnat,
Coupe de France et Trophe des Champions).21

Le PSG assoit ainsi sa position au sommet du sport franais avec sept titres cumuls et
vise tendre sa domination pluridisciplinaire en Europe. Pour cela, il poursuit une politique
dexcellence, en modernisant ses infrastructures, par exemple, ou en dveloppant encore
davantage la formation de jeunes talents.

Dun point de vue conomique, le Paris Saint-Germain affiche un bilan tout aussi
prometteur.
En effet, bnficiant de revenus annuels dune valeur de 484 millions deuros sur la saison
2014/2015, le club est en passe dintgrer llite des clubs de football europens, avec
notamment une place dans le Top 5 de par son chiffre daffaires.22
De plus il fait dsormais partie des clubs les plus riches du monde, avec Manchester United, le
Real Madrid, le FC Barcelone et le Bayern Munich, puisquil est entr dans le Top 12 mondial
des clubs les plus valoriss daprs le magazine Forbes.
De mme, comme le rvle ltude ralise par le cabinet Deloitte concernant les clubs de
football europens gnrant le plus de revenus, le PSG est le club ayant connu le dveloppement
conomique le plus important depuis cinq ans. Concernant ses revenus commerciaux, il se
classe en premire position avec un chiffre daffaires de 297 millions deuros, tandis que ses

19
PARIS SAINT-GERMAIN, Football masculin Les rsultats, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint
Germain, pages 13 & 14
20
PARIS SAINT-GERMAIN, Football fminin Les rsultats, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint
Germain, page 17
21
PARIS SAINT-GERMAIN, Handball Lquipe et les rsultats, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint
Germain, page 19
18
22
PARIS SAINT-GERMAIN, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint Germain, page 5
revenus gnrs les jours de matchs slvent 78 millions deuros, lui faisant bnficier de la
septime place du classement.23
Son programme de partenariat est galement en plein dploiement, avec un chiffre daffaires
96,5 millions deuros soit une croissance de 71% pour 2014/2015 et une stratgie base sur
deux axes: lisibilit et visibilit.24 Cherchant privilgier laspect qualitatif, le club a stabilis
progressivement son nombre de partenaires en passant de 46 29 en quatre ans et en apportant
des modifications progressives.
Ainsi, six nouvelles entreprises de dimension internationale ont rejoint le programme: Engie,
Hugo Boss, American Express, Aurel BGC, Aspetar et Aspire. Ces deux dernires, provenant
du Qatar, dmontrent laspiration de la stratgie parisienne renforcer ses partenariats
linternational.

Schma 3 : Liste des 29 partenaires du Paris Saint-Germain

Source : Club du Paris-Saint-Germain, Club Partenaires, janvier 2016, http://www.psg.fr/fr/Club/602004/Partenaires

Loffre de sponsoring a ainsi t revue avec dsormais cinq catgories comportant le

top-sponsor, le partenaire majeur, le partenaire officiel, le fournisseur officiel et le label officiel.
Le prix moyen dentre pour devenir sponsor du club a galement augment, puisquil est pass
3,2 millions deuros contre 2,2 millions deuros en 2013/2014.25

Ces nouvelles catgories et laugmentation des montants des contrats sont loccasion pour le
PSG de dvelopper des relations fortes et durables avec ses partenaires, dont le savoir-faire est
mis contribution lors de projets innovants et personnaliss. Par exemple, le club a officialis

23
DELOITTE, Football Money League, Etude Sports Business Group, publie en janvier 2016
24
PARIS SAINT-GERMAIN, Les partenaires La stratgie, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint
Germain, page 51
25
PARIS SAINT-GERMAIN, Les chiffres cls, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint Germain, page
69
19
son partenariat avec American Express en dveloppant un nouveau service haut de gamme
permettant aux spectateurs abonns Premium de bnficier de concierges disposition lors des
rencontres domicile: la Conciergerie du Parc.

Cette offre de sponsoring permet galement aux entreprises partenaires de bnficier

dune grande visibilit et ainsi de profiter de la rsonance mdiatique internationale du club. En
bnficiant du statut de club le plus mdiatis de France, le Paris Saint-Germain simpose
comme une puissance mdiatique et fait preuve dune omniprsence plbiscite par les
tlspectateurs et confirme par des records daudience.

Sur le march domestique, on observe une domination du club puisquil dnombre un

total de 501 heures dexposition TV sur la saison 2014/2015. Ce rsultat reprsente une hausse
de 23% sur la saison prcdente mais aussi une exposition suprieure de 82% celle de
lOlympique de Marseille par exemple. De plus, sur le total de la saison 2014/2015, 30% du
temps dantenne consacr la Ligue 1 a permis doffrir de la visibilit au PSG.26
A lchelle internationale, le club parisien est galement en train de simposer progressivement
comme une rfrence au rayonnement plantaire. Attirant un public de plus en plus nombreux,
il a notamment dnombr une audience cumule de plus de 315 millions de tlspectateurs
travers le monde soit une augmentation de 61% par rapport la saison 2013/2014. De plus,
lexposition TV mondiale de leffectif parisien a atteint un total de plus de 17 200 heures sur la
saison, avec une part daudience de 37% pour lEurope, 14% pour la zone Afrique/Moyen-
Orient, 8% pour Amrique centrale/Amrique du Sud et Asie et enfin 3% pour lAmrique du
Nord.27

Souhaitant consolider son statut de marque globale attractive, la fois en France et

ltranger, le club a galement fait dcliner le site internet en sept langues trangres (anglais,
espagnol, portugais, arabe, japonais, chinois et indonsien) et sest vu profiter dune
augmentation de 17% sur le nombre de nouveaux internautes tandis que la web TV officielle
permet de toucher dsormais 225 pays.27
Ces chiffres dmontrent ainsi que le PSG creuse lcart avec les autres clubs du football franais
et confirme son entre dans une dimension suprieure. Ce succs mdiatique est non seulement
rendu possible par ses rsultats sportifs, qui crent un rel engouement croissant mais galement
par la volont du PSG de prenniser une relation suivie avec les reprsentants des mdias.

Finalement, le club parisien occupe une place de leader en pleine expansion dans le
monde du football. Se basant sur son histoire forte et sur une stratgie dexcellence rendue
concrte grce aux fonds qataris, il est en passe de connatre un rayonnement europen, voire
peut-tre mondial, en fdrant une communaut de spectateurs toujours plus nombreuse
travers le monde.

26
PARIS SAINT-GERMAIN, Les audiences en France, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint Germain,
page 35
27
PARIS SAINT-GERMAIN, Les audiences linternational, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint
Germain, page 37
20
 c. Limage du club, un engouement deux vitesses
Limage du Paris Saint-Germain a toujours t un lment dterminant dans
llaboration de la stratgie de dveloppement du club. En effet malgr dexcellents rsultats
sportifs et une expansion affirme vers une dimension europenne, le club connat une notorit
deux facettes.

La notorit du club en France

Dun point de vue national, lopinion publique a un avis trs partag sur le club depuis
plusieurs annes. En effet la ferveur des supporters franais en gnral nest pas au rendez-
vous, puisque selon le sondage Odoxa ralis par le Parisien et Aujourdhui en France
les 14 et 15 avril 2016, 69% des franais interrogs (et 55% des amateurs de football) auraient
une mauvaise image du PSG.28

Malgr une relle fascination du public franais pour la

qualit de jeu de lquipe, celui-ci considre cependant
les joueurs comme tant trop pays ou grossiers, comme
le rvle linfographie ci-contre. Ce dsamour peut
sexpliquer par un contexte historique selon le
chroniqueur Gilles Verdez.29
En effet, il estime que le club souffre dune rputation
ancre depuis longtemps puisque le PSG est le seul
club de la capitale dans un pays la tradition jacobine
hyper-centralise. Les annes 1990 ont fait clairement
apparatre la passion pour un club populaire comme
lOM tandis que le PSG, aussi sduisant qutait son jeu,
demeurait le club des riches, des lites. .

Schma 4 : Adjectifs utiliss pour dcrire le Paris Saint-Germain

Source : Dominique Svrac, Sept Franais sur dix ont une mauvaise opinion du PSG, Le Parisien,,
http://www.leparisien.fr/psg-foot-paris-saint-germain/sondage

Le dcalage entre le PSG et les autres clubs franais aurait donc t prsent depuis
plusieurs dizaines dannes aux yeux de lopinion publique et il se serait accentu depuis le
financement du Qatar.
Selon Gilles Verdez, les objectifs de dveloppement qataris lchelle europenne du club
pourraient ainsi permettre au PSG et la ville de Paris de briller dans le monde entier. En
contrepartie, ils risqueraient de crer un rel foss avec les amateurs franais de football. Le
club doit donc rpondre des enjeux importants en termes dimage, tant lchelle
internationale que dans son pays dorigine.

28
SEVERAC, D., Sept Franais sur dix ont une mauvaise opinion du PSG, publi le 16 avril 2016,
http://www.leparisien.fr/psg-foot-paris-saint-germain/sondage-7-francais-sur-10-ont-une-mauvaise-opinion-du-
psg-16-04-2016-5721477.php
29
VERDEZ, G., Pour le Qatar lamlioration de limage du PSG dans le monde est lobjectif n1,
http://delitsdopinion.com/societe/pour-le-qatar-lamelioration-de-limage-du-psg-dans-le-monde-est-lobjectif-n1-11347/
21
 Malgr ces difficults avec le public franais en gnral, le PSG fdre une forte
communaut de supporters et dabonns en Ile-de-France. En effet, le club observe une hausse
de laffluence moyenne au Parc des Princes, avec notamment un record de 45 825 spectateurs
en moyenne par match observ pour la saison 2014/2015.30
Il en va de mme pour le nombre de spectateurs cumul sur la Ligue 1 lors de cette mme
saison, puisque le club ne dnombrait pas moins de 869 998 spectateurs avec un taux de
remplissage de 99,5% (hors zone visiteurs).

Concernant ses abonns, le PSG parvient galement crer un engouement croissant

puisquil a comptabilis un total de 34 700 abonns pour la saison 2014/2015 dont 3 491 siges
VIP31. Cette valeur reprsente une augmentation de 2% par rapport la saison prcdente, ainsi
quun revenu annuel gnr par sige de 1 617.32
La politique dabonnement du club privilgie autant les supporters modestes avec un prix
dentre de gamme accessible de 15,20 par match, que des actionnaires conomiques
importants. En effet grce son offre Hospitalits comprenant des prestations haut de
gamme dlivres dans les 14 salons du Parc des Princes, le PSG sduit la fois ses actuels
clients et de nouveaux acteurs conomiques.31

Lidentit visuelle
Cette notorit la fois en Ile-de-France et dans le monde entier, comme le dmontraient
les audiences tlvisuelles linternational dans la partie prcdente, dmontre une relle
expansion du PSG en termes dimage de marque depuis quelques annes. Ce rayonnement
travers le monde se construit progressivement par lintermdiaire de diffrentes actions.
Tout dabord, cette volution a t engrange par une modification de la stratgie de
communication, notamment par une rvision de lidentit visuelle du club dans un premier
temps. Ainsi, en fvrier 2013, le directeur gnral Jean-Claude Blanc expliquait la volont du
PSG de sappuyer sur les valeurs fortes associes la
ville de Paris que sont lexigence, le respect et
llgance.33
Ainsi, comme le montrent les visuels suivants, la Tour
Eiffel, dj prsente auparavant sur le logo, est dsormais
place comme lment central avec un effet 3D travaill.
On constate que le mot PARIS est galement mis en
vidence de par sa typologie.
Schma 5 : Evolution du logo du Paris Saint-Germain en fvrier 2013
Source : Eric Bonnet & Elodie Mielczareck, LObs-Le Plus, http://leplus.nouvelobs.com/contribution/787619-psg

30
PARIS SAINT-GERMAIN, Les spectateurs, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint Germain, page 25
31
PARIS SAINT-GERMAIN, Les abonns et lhospitalit, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint
Germain, page 27
32
PARIS SAINT-GERMAIN, Les chiffres cls, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint Germain, page 69
33
MARIE, C., Comment le PSG est-il devenu une marque mondiale?, http://www.huffingtonpost.fr/cedric-
marie/psg-maque-mondiale_b_8338246.html 22
 Lomniprsence sur les supports digitaux
La frquence de communication ainsi que les canaux choisis ont galement t modifis.
Dans les annes 2000, le PSG communiquait de manire cible et ponctuelle lapproche des
rencontres tandis quaujourdhui, le club favorise la communication de masse et sur tout type
de supports (autant via de laffichage, que des spots de tlvision/radio, ou sur internet).
Afin dappuyer le dveloppement de sa franchise lchelle internationale, le PSG est
devenu omniprsent sur la sphre digitale. En particulier sur le rseau social Facebook, le club
dnombre prs de 20 millions de fans en 2015 rpartis sur ses sept pages (une page
internationale et six locales), dont 86% sont des trangers. Ce chiffre regroupe notamment
2 900 000 fans au Brsil, 2 400 000 fans en Indonsie, 2 100 000 fans en France et 3 600 000
fans dans les pays de langue arabe,34 dmontrant une nouvelle fois le dveloppement de la
communaut internationale du club.
Ces valeurs sont importantes pour la notorit du PSG dans le monde du football, puisquelles
correspondent une progression de 70% en un an, soit la plus forte augmentation parmi les
clubs du Top 10 europen.35
Tout comme Facebook, le compte Twitter du PSG (galement dclin en sept langues
trangres) a connu une croissance soutenue avec une communaut regroupant 2,3 millions de
followers (personnes tant abonnes la page du club) en 2015, ce qui reprsentait une
augmentation de 70% (avec une croissance exponentielle du nombre de followers trangers).
Ces chiffres lui permettent de se classer au rang du 1er club de football en France et du 9me club
de football europen dans le monde, sur ce rseau.34

Concernant les autres rseaux sociaux comme Youtube ou Instagram, on observe une
progression similaire avec par exemple 44 millions de vidos vues sur Youtube, dont la moiti
lors de la saison 2014/2015, mais galement 4,8 millions de vues pour une vido de Zlatan
Ibrahimovic 360. De la mme manire, la communaut Instagram ne dnombre pas moins de
1,8 millions de fans, soit une augmentation de 500% en un an.36

Le PSG entretient galement un lien de proximit avec ses fans grce plusieurs
applications complmentaires au site internet. Ainsi, il est par exemple possible pour sa
communaut de suivre en direct les matchs et dobtenir des statistiques en temps rel par
lintermdiaire de linterface PSG Live.37 De plus, lapplication ParisStories, mise en place
grce une collaboration avec Google, permet galement aux supporters de voir le match sous
des angles de vue diffrents, comme pourraient le faire des spectateurs dans le stade.

34
PARIS SAINT-GERMAIN, Les rseaux sociaux Les chiffres, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint
Germain, page 40
35
PARIS SAINT-GERMAIN, Les rseaux sociaux, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint Germain,
page 39
36
PARIS SAINT-GERMAIN, Les rseaux sociaux Les chiffres, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint
Germain, page 41
37
PARIS SAINT-GERMAIN, Les rseaux sociaux, Rapport
23 dactivit 2014/2015 du Paris Saint Germain,
page 39
 La force des campagnes et oprations du club
Grce cette puissance sur les rseaux sociaux, le Paris Saint-Germain cherche crer
une relle interaction avec sa communaut avant, pendant et aprs les matchs. Lobjectif est de
la rendre active, afin de provoquer des ractions digitales en chane.
Pour cela, le club propose des campagnes originales, innovantes et cibles en fonction de
certaines rencontres, comme par exemple pour le match contre Chelsea en huitime de finale
de lUEFA Champions League. Les deux clubs staient dj affronts sur la sphre digitale
lors de lun de leurs prcdents matchs en 2014, au cours dune bataille de tweets qui avait cr
lengouement sur les rseaux sociaux.
Cet change viril mais correct avait permis aux deux clubs de soffrir une importante visibilit
sur internet et de rassembler davantage leur communaut respective. Lors de la saison suivante,
le PSG a ainsi ritr la manuvre et gagn en notorit.
Une autre campagne a galement connu un franc succs sur le digital au cours de la finale contre
le FC Barcelone. Le PSG invitait en effet sa communaut exprimer son soutien en lanant un
signe de ralliement : lEiffelSign. Plusieurs supporters avaient ainsi post leur photo sur
internet en effectuant le signe sur le maillot du club.
De mme, le dtournement du gnrique de la clbre srie Games of Thrones , afin
dvoquer la course au titre de la Ligue 1, avait suscit de nombreuses ractions sur les rseaux
sociaux et gnr plus de trois millions de vues en 2015.38
Diffrents partenaires du PSG ont galement particip cette expansion sur le digital,
en proposant des projets interactifs sur les rseaux sociaux.
Par exemple, la compagnie arienne Emirates a propos trois blogueurs (deux franais et un
chinois) de participer une chasse au trsor dans les rues de Paris, afin de retrouver Blaise
Matuidi, Maxwell et David Luiz pour les interviewer. Cette opration avait permis ces
blogueurs de bnficier dun moment privilgi avec les joueurs, tout en relayant le contenu sur
les rseaux sociaux.
De mme, lors du match entre le PSG et lOM le 5 avril 2015, Citron a invit les supporters
envoyer un message de soutien pour leur quipe, dans le but de gagner une Citron C1 dition
spciale #C1ASSICO.

Schma 6 : Campagne Citron #C1ASSICO sur Twitter

Source : Compte Twitter Citron France, https://twitter.com/hashtag/c1assico

38
PARIS SAINT-GERMAIN, Rseaux sociaux et activations digitales, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris
Saint Germain, page 43

24
 En parallle, Orange a donn lopportunit aux internautes de vivre un entranement
dans la peau dun joueur du PSG, grce des camras et un drone prsents sur la pelouse et en
communiquant des donnes en temps rel comme la vitesse, le rythme cardiaque, etc.39
Ces diffrentes campagnes sont rgulirement accompagnes doprations
linternational permettant au club de dvelopper sa notorit ltranger, notamment en Asie
et au Moyen-Orient.
Tout dabord, le PSG a bnfici dune importante visibilit sur les rseaux sociaux du monde
entier grce la campagne Fan Go Wonders , ralise avec loprateur de
tlcommunications OOREDOO. Cette publicit, sous forme de spot TV, mettait en scne les
joueurs parisiens ralisant diffrents gestes techniques demands par leurs supporters en direct,
par lintermdiaire de lcran gant du Parc des Princes.
Dcline en trois versions selon les zones gographiques (Indonsie, Tunisie, MoyenOrient),
cette campagne a dnombr plus de 13 millions de vues sur Youtube et touch prs de 29
millions de personnes en huit semaines de diffusion.40
LAsia Summer Tour a galement t une action importante du PSG linternational.
En effet, cette tourne anime par les marques Hublot et Huawei a t loccasion pour les
joueurs parisiens de voyager de Hong Kong Pkin, et ainsi de constater lenthousiasme
mdiatique et populaire suscit en Asie. Bnficiant dune couverture mdiatique importante,
cet vnement a engendr 350 reportages (presse, TV et internet) et touch prs de 26 millions
de personnes en Asie.40

Lactivit merchandising
Ces diffrentes activations, faisant partie intgrante dune stratgie de communication
pousse vers louverture linternational, permettent au Paris Saint-Germain dasseoir
progressivement son image de marque dans le monde entier. Cette notorit sacquiert
galement en proposant aux supporters une exprience satisfaisante, par lintermdiaire dune
offre retail retravaille. En effet, le PSG dveloppe son activit merchandising depuis
plusieurs annes, pour rpondre davantage aux attentes de sa communaut.

Pour cela, le club a tendu progressivement son rseau de distribution, afin doffrir plus
de proximit aux acheteurs potentiels. Ainsi, en suivant une stratgie rgionale, quatre espaces
officiels ont ouvert en Ile-de-France (La Dfense, Belle Epine, Orgeval et Rpublique), tandis
que les principaux hubs, gares et aroports parisiens sont couverts par 14 corners officiels
(coin dun magasin ddi la marque) hbergs chez Relay.
De mme, trois points de ventes fixes ont t amnags au Parc des Princes, alors que la
boutique officielle a t ferme puis remplace par un nouveau concept store : le Mgastore
Paris Saint-Germain. Cherchant sinscrire dans un univers premium, ce magasin suit les codes
de prestige de la marque en prsentant un design pur, une exprience client renforce et un
service haut de gamme.

39
PARIS SAINT-GERMAIN, Les activations digitales, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint Germain,
page 53
40
PARIS SAINT-GERMAIN, Les activations internationales, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint
Germain, page 55
25
 Lactivit merchandising du club a ainsi connu une croissance de 5%, avec un chiffre
daffaires de 33,8 millions deuros pour la saison 2014/2015. Ces chiffres correspondent plus
de 145 000 maillots vendus dans le rseau officiel, ainsi qu 1,67 millions de produits sigls
Paris Saint-Germain vendus dans les boutiques officielles.41
En parallle, le club continue de dvelopper son activit retail linternational par le biais
de le-commerce. Grce une plateforme performante, tendue avec deux regional e-shops
(boutiques en ligne rgionales) ddis aux marchs nord-amricain et asiatique, le chiffre
daffaires de la boutique en ligne a atteint prs de sept millions deuros pour la saison 2014/2015
soit une augmentation de 26,4%.
De mme, le chiffre daffaires de la marque Nike (quipementier officiel du club) a progress
de 58% sur la saison 2014/2015, majoritairement linternational. Ainsi, plus de 620 000
maillots officiels ont t vendus, avec une part des ventes ltranger reprsentant 41% du
volume global.42

Le dveloppement du merchandising linternational est galement pouss par

louverture de boutiques officielles Doha. La premire sest implante dans le centre
commercial Villagio depuis 2013 et la deuxime se situe laroport Hamad, depuis mars 2015.
Ces deux espaces suivent aussi la volont du club de mettre en avant une image prestigieuse,
en sinspirant de la stratgie premium du corner prsent aux Galeries Lafayette Paris.
Enfin, les licences attribues par la marque Paris Saint-Germain sont aussi un atout pour
lactivit merchandising. En effet, le club dnombre dsormais 63 licencis officiels, soit une
hausse de 28% par rapport la saison 2013/2014, gnrant un chiffre daffaires de prs de trois
millions deuros en 2015.43 Les produits drivs du club sont ainsi de plus en plus nombreux et
permettent le dploiement linternational, avec notamment 17 licencis internationaux tels
que Billys, Hello Kitty, Beats ou Levis Strauss.44

Laccompagnement de la jeunesse
Au-del de sa stratgie marketing, le Paris Saint-Germain souhaite accentuer son image
de partenaire de la jeunesse et ce, dans le monde entier. Pour se faire, le club cherche dans un
premier temps attirer les spectateurs de demain en dveloppant son Junior Club.
Lanc en 2013, ce programme ludo-ducatif rserv aux enfants de 8 14 ans leur permet de
vivre une vraie exprience lors des matchs, en proposant notamment diverses animations
comme un atelier de maquillage, un simulateur de penalty ou un mur digital. De plus, certains
jeux permettent aux enfants daccompagner les joueurs lors de leur entre sur le terrain ou
daccder aux coulisses de lquipe.

Enfin, plusieurs vnements sont galement organiss afin que les enfants aient
lopportunit de rencontrer les joueurs au cours daprs-midis sportives (comme la Foot Party
lUrban Football dIvry) ou doccasions spciales (telle que la Xmas Party lors des ftes de
fin danne).

41
PARIS SAINT-GERMAIN, Le merchandising, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint-Germain, page 45
42
PARIS SAINT-GERMAIN, Le merchandising linternational, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint-
Germain, page 47
43
PARIS SAINT-GERMAIN, Le merchandising, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint-Germain, page 45
44
SPORTS STRATEGIES, Le PSG multiplie les nouveaux partenariats, 21 mai 2015,
26
http://www.sportstrategies.com/actualites/sponsoring/248826-le-psg-multiplie-les-nouveaux-partenariats
Grce un relai permanent sur les rseaux sociaux, le Junior Club dnombre dsormais prs de
250 000 fans sur sa page Facebook, ainsi que plus de 5 000 membres depuis juin 2014.45
Dans un second temps, on constate que le club renforce lexpansion de la PSG
Academy. Regroupant en France 12 coles et 58 camps dentranement, ainsi qu11 coles et
32 camps dentranement supplmentaires au niveau mondial, ce dispositif rencontre un rel
succs.
Ainsi, 5 200 enfants forment aujourdhui la communaut PSG Academy travers le monde,
dont 3 200 ont eu lopportunit de suivre le programme annuel dans lune de ces structures lors
de la saison 2014/2015.46
Enfin, la Fondation Paris Saint-Germain joue galement un rle important dans
laccompagnement des jeunes du monde entier. Fonde en 2000 et se basant sur des dons de
mcnat, cette entit effectue plusieurs actions sociales et caritatives en France et
linternational.
Ayant doubl le nombre de ses oprations ses trois dernires annes, la Fondation a russi
rcolter des fonds importants comme par exemple une somme de 500 000 euros collecte lors
du Gala annuel.47 Ces ressources permettent ainsi au PSG de venir en aide et daccompagner
davantage denfants dans le monde au fil des annes.

La rnovation du Parc des Princes

Depuis plusieurs annes, un des objectifs de la stratgie du Paris Saint-Germain est
doffrir aux spectateurs une offre de services et de prestations de qualit.
Pour cela, un programme de rnovation du stade a t entam en 2013 afin de
moderniser les structures lintrieur du stade, tout en optimisant ses fonctionnalits. Ainsi,
dans lensemble du stade, une nouvelle signaltique a t mise en place, suivie par de nouveaux
espaces de restauration et crans dinformations. Les siges pour les spectateurs ont galement
t entirement remplacs. De plus, lespace rserv aux joueurs a t retravaill, en mettant
dsormais leur disposition des vestiaires plus spacieux, de nouvelles salles de soin et une salle
dchauffement. Concernant laccueil des mdias, trois studios TV ont t amnags tandis que
la zone mixte et la salle de presse ont t revues pour devenir plus ergonomiques.
Un travail important a galement t ralis au niveau des structures rserves aux invits. Tout
dabord, six suites et 24 loges individuelles ont t cres dans lensemble du stade. De plus,
plusieurs espaces de loffre Hospitalits ont t reconfigurs, notamment le Carr (tribune
Borelli) et le Salon Paris Saint-Germain (tribune Paris).

Plusieurs structures pour les clients VIP ont ensuite t inaugures dans lenceinte de lAtrium,
telles que le Champions Club ou la Conciergerie by American Express.

45
PARIS SAINT-GERMAIN, Le Junior Club, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint-Germain, page 33
46
PARIS SAINT-GERMAIN, Le merchandising linternational, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint-
Germain, page 47
47
PARIS SAINT-GERMAIN, La Fondation, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint Germain, page 59
27
Enfin, le DS Lounge Sky Bar a t ouvert, proposant une vue panoramique sur le stade.

Schma 7 : Espace Champions Club

Source : Club du Paris-Saint-Germain, Executive Club

Prestations,

https://billetterie.psg.fr/executiveclub/prestations/champions-club

Ainsi, le Parc des Princes comprend dsormais prs de 4 000m2 de surface ddie au
programme Hospitalits, 22 loges comportant 12 places et deux loges de 20 siges, mais
galement quatre suites de 56 places et deux suites de 66 places. Ces chiffres reprsentent ainsi
un total de 3 491 siges ddis aux Hospitalits, soit 7,5% de la surface totale du stade.48

La politique de billetterie au service de limage de marque

Afin de dvelopper un maximum son image de marque dans le monde entier, le Paris
Saint-Germain met en place une politique de billetterie performante et reconnue
linternational. Comme voqu prcdemment, le club a connu une augmentation du nombre
dabonns et une affluence croissante au Parc des Princes ces dernires annes, permettant
dobserver une nette progression du chiffre daffaires gnr par la billetterie avec une valeur
de 52,7 millions deuros pour la saison 2014/2015.49 Cette valeur correspond une
augmentation de 165% en cinq ans et dmontre que la politique de billetterie du club est
comptitive.
Comme indiqu prcdemment, en proposant des offres adaptes la fois aux supporters
modestes et aux clients reprsentant de puissants actionnaires conomiques, le PSG ouvre
davantage son ventail de spectateurs potentiels.
Cherchant dsormais obtenir pour chaque match un taux de remplissage maximal le plus
rapidement possible, nous verrons dans les parties suivantes quelles seraient les
recommandations suivre afin datteindre cet objectif.

Finalement, le Paris Saint-Germain met en place une stratgie de marketing et de

communication jouant sur plusieurs angles, afin de dvelopper sa franchise en Europe ainsi que
dans le monde entier. Trs bien peru en Ile-de-France et linternational, le club peut se
fliciter de construire progressivement une notorit solide au sein de lopinion publique, la
fois sur les canaux physiques et digitaux.
Cependant malgr les diffrents axes dvelopps par le club, son image reste partage dans son
pays dorigine. Malgr cette difficult, lenjeu pour le PSG est donc de continuer son ascension

PARIS SAINT-GERMAIN, Le stade, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint-Germain, page 29

48

PARIS SAINT-GERMAIN, Les abonns et lhospitalit, Rapport dactivit 2014/2015 du Paris Saint-
49

Germain, page 27
28
internationale, tout en parvenant rpondre aux attentes de ses spectateurs franais aux profils
trs diffrents.

C. Etudes des diffrents profils types de spectateurs

Depuis des annes, le football est un sport qui rassemble les populations. Quil sagisse
de suivre les rencontres sportives depuis un cran de tlvision, une radio, ou daller le voir
dans un stade, ce sport attire toujours plus de supporters aux profils trs diffrents. Ainsi,
plusieurs gnrations peuvent sy retrouver et partager un moment sportif, quel que soit leur
ge, leur milieu socio-professionnel, leur religion ou leurs origines ethniques.
Par exemple, on peut retrouver un jeune tudiant amricain fan de football prsent pour
supporter son quipe favorite, qui sera assis dans le stade ct dune famille franaise venue
assister la rencontre telle une sortie de weekend.
Ainsi au fil des annes, la frquentation des stades lors des matchs du Paris Saint-Germain a
clairement volue. Daprs les tudes ralises par les entreprises REPUCOM et IPSOS50,
plusieurs profils de spectateurs se distinguent.

Il y a tout dabord la catgorie la plus attendue, regroupant les supporters se considrant

eux-mmes comme les fans de football . Assistant aux matchs par passion du sport, ils
tiennent comptent de plusieurs paramtres lis lquipe du PSG. Ainsi lenjeu et la date de la
rencontre, ladversaire laffiche ou les rcentes performances du club font partie des facteurs
qui influencent leur venue ou non aux matchs.
Majoritairement des hommes gs de 20 50 ans, abonns ou non selon leurs moyens
financiers, ces spectateurs viennent aux rencontres avec des membres de leur entourage (famille
ou amis) qui apprcient le football. Habitant, pour la plupart, en rgion parisienne, ils se
dplacent en voiture ou en transports en commun pour se rendre sur les lieux.
Habitus du stade, ils en connaissent les us-et-coutumes et ont des attentes de plus en plus
exigeantes, surtout concernant les tarifs et les abonnements. Disposs consommer sur place,
ces supporters souhaiteraient galement que les locaux soient rnovs et que la capacit
daccueil des parkings revue la hausse.

A partir de ces informations, nous pouvons dfinir le persona suivant :

Cyril est un jeune cadre de 32 ans, qui aime le football
depuis son enfance. Issu dune famille comptant des supporters
du PSG sur plusieurs gnrations, il habite en rgion parisienne
avec sa femme et son fils depuis quatre ans.
Il a dailleurs souscrit un abonnement de 420 englobant
presque tous les matchs au Parc des Princes, quil renouvelle tous
les ans depuis leur emmnagement dans la rgion.

50
IPSOS, Rapport National
50
REPUCOM, Enqute Grand Public gnral L2,
REPUCOM, Enqute Grand Public gnral L1
29
Reprsentant une vritable tradition familiale, les matchs sont loccasion pour lui dy emmener
son fils et ses amis pour supporter leur quipe prfre. Favorisant la voiture pour sy rendre, il
compte en moyenne 40 minutes de trajet partir de son domicile.
A chaque rencontre, il consomme une boisson et de la nourriture pour une moyenne de
8 par personne. Il offre galement son fils, tous les ans, le maillot dun des joueurs de
lquipe, ce qui reprsente une dpense supplmentaire de 40 par an.
Son budget football annuel est donc relativement consquent et il espre que le club proposera
des remises ou des offres exceptionnelles rserves aux abonns rcurrents.

Un nouveau profil de spectateurs est galement en train dmerger depuis quelques

annes. Il sagit davantage de clients potentiels du stade que de supporters du PSG. Cette
audience ne sintresse pas forcment au football de manire pousse mais assiste aux matchs
comme des spectacles sportifs.
Elle est en effet plus attire par les valeurs de partage et de lien social procures ainsi que par
lambiance retrouve au cours des matchs, que par les performances du club.
Comptant aussi une grande partie dhommes issus de la Gnration Y* (mme si les femmes y
sont de plus en plus nombreuses), cette population peut tre divise en diffrentes catgories
selon lobjectif de leur venue aux matchs.

Certains viennent effectivement avec leur entourage afin de passer une soire ensemble et
considrent ainsi les rencontres comme des occasions de partager un moment de loisir.
On retrouve ensuite les clients prsents dans un cadre plus formel et ayant une consommation
plus haut de gamme. Profitant du match pour organiser un rendez-vous client ou partager un
moment entre collgues, ces professionnels viennent au stade pour profiter dun cadre diffrent,
la fois festif et adapt leurs besoins.
Quel que soit le contexte de leur venue, ces spectateurs se dplacent plus majoritairement en
voiture jusquau Parc des Princes. Ils consomment galement dans le stade, la fois avec les
moyens de restauration prsents sur place pour les clients loisir ou en formule buffet dj
comprise pour les clients business.

Ainsi, ils sy rendent pour y vivre une exprience de qualit, la fois avant, pendant et
aprs la rencontre sportive. Ils ont donc de vraies attentes concernant les prestations et les
services apports par le PSG.
Comme pour le profil prcdant, nous pouvons tablir un persona :

Olivier est un directeur commercial de 38 ans travaillant dans

une entreprise automobile. Pre de famille investi depuis
toujours dans son travail, il a multipli les dplacements
professionnels pendant plusieurs annes avant dobtenir ce
poste plus sdentaire la Dfense, il y a cinq ans.
Ntant pas particulirement un grand supporter de football, il
apprcie nanmoins aller de temps en temps au Parc des Princes
avec des amis pour profiter de lambiance et du spectacle le
temps dune soire.

30
Etant galement amen ngocier des contrats importants dans le cadre de son emploi, il aime
occasionnellement inviter ses clients au cours dun match du PSG. En leur proposant ainsi de
venir voir un match dans un salon ou une loge privatise, il leur permet de profiter de prestations
haut de gamme et ainsi de les mettre dans des conditions optimales pour discuter daccords
commerciaux.
Olivier profite galement des offres proposes par le stade pour organiser des soires avec ses
salaris, dans le but de renforcer la cohsion au sein de son quipe tout en profitant de services
de qualit dans des locaux privatiss.

31
Rsum du I. Etat de lart
Cette premire partie met en avant lHistoire et lvolution du march du football,
autant sur le plan mondial queuropen. Le football est dailleurs n en Europe, et plus
prcisment en Angleterre en 1863 lors de la mise en place dune premire Football
Association . Ce sport est rapidement devenu extrmement populaire et est, aujourdhui,
lun des sports les plus suivis en Europe et dans le monde.

Le football sest dvelopp sous forme de clubs ou dquipes nationales entrant

en comptition lors de tournois nationaux comme internationaux. Chaque quipe avait
pour mission dentrainer ses joueurs de manire optimale afin de performer sur le terrain.
Avec le dveloppement du sport, le march sest internationalis et il tait alors possible
pour les quipes de recruter ltranger. Les clubs ont alors dlaiss la formation
originelle des joueurs pour se concentrer sur la course au meilleur transfert.

Cest ce mme moment, aux alentours des annes 1955, que le pouvoir de
largent est devenu primordial et quun cart sest creus entre les clubs modestes et ceux
de renomme internationale (Real Madrid, Manchester United, Bayern, etc.). La plupart
des grands clubs se sont alors endetts pour continuer tre comptitif dans le jeu.
Toutefois, les modles conomiques de chaque club dpendent normment du pays dans
lequel ils voluent : les clubs espagnols se reposent sur leur communaut de fans, les
anglais jouissent de droits de rediffusion avantageux alors que les allemands dveloppent
les services aux spectateurs en stade.

Cest dans cette sphre europenne quvolue le Paris Saint Germain. Grce
linvestissement Qatari, le club sest fait une place rapidement parmi les plus grands avec
notamment la premire place en termes de revenus commerciaux dans le TOP 20 du
cabinet Deloitte. Le club a galement dvelopp des partenariats durables, cr des offres
de sponsoring adaptes et est en passe de moderniser ses infrastructures.

Malgr tout cela et une communaut de fans implique, le club est toujours peru
comme un club de riches et non un club populaire. Le PSG a dvelopp une stratgie
de communication afin de renouer avec ses fans comprenant une utilisation des rseaux
sociaux, des offres de merchandising ddies et le dveloppement de programme pour la
jeunesse footballistique.

Enfin, ses supporters restent trs diverses sachant que les matchs du club peuvent
autant intresser et accueillir des corporates amenant un client potentiel que des familles
venues profiter dune sortie le dimanche.

32
 II. La billetterie et ses outils de dveloppement
A. Dfinition et volution de la billetterie
a. Dfinition et mentions lgales
Dans un premier temps, dfinissons le sens du mot billetterie. Selon le dictionnaire
Larousse, la billetterie est un ensemble des oprations ayant trait ltablissement et la
dlivrance des billets de voyages et de spectacle. 51
Lactivit de la billetterie consiste donc dlivrer un titre daccs donnant droit une rencontre
sportive, un spectacle ou une activit culturelle. Entre autres, nous pouvons dfinir le billet
comme un contrat conclu entre le spectateur et le producteur de lvnement.

Nous retrouvons rgulirement dans les conditions gnrales de ventes des diffrents
clubs sportifs comme par exemple celles du Paris Saint-Germain que Tout spectateur doit
tre muni dun billet en cours de validit et correspondant sa situation (moins de 14 ans ),
y compris les enfants, pour accder au Stade. 52
Egalement, selon les dispositions gnrales de la Ligue de Football Professionnel, article 526
toute personne qui prtend accder lenceinte dun stade dans lequel se droule un match
dune des comptitions organises par la Ligue de Football Professionnel doit tre munie dun
titre daccs valide pour ce match. 53
Ces mentions lgales sont applicables et valables pour nimporte quelle reprsentation.
De plus, dans leur ouvrage, Organiser un vnement sportif , Desbordes et Falgoux, nous
affirment que toutes entres dans les runions sportives doivent en effet donner la remise
dun billet .

Afin de rpondre aux attentes de la loi et tre conforme lors de sa vente, le billet doit
comporter un certain nombre de mentions lgales obligatoires54 pour permettre une traabilit
du billet :
- Lidentification de lexploitant ;
- Le nom du spectacle et, le cas chant, le numro de la sance laquelle il
donne droit
- La catgorie de places laquelle il donne droit
- Le prix global pay par le spectateur ou la mention de gratuit
- Le numro dopration attribu par le systme de billetterie
- En cas de prvente, lidentification de la sance pour laquelle il est valable
ainsi que celle de la date et du lieu de vente.
Dans son ouvrage, Le marketing du sport , le service de billetterie dispens par les
organisateurs dvnements sportifs peut tre dfini selon quatre caractristiques55 :

51
LAROUSSE, Dfinition de la billetterie , www.larousse.fr
52
PARIS-GERMAIN, Conditions gnrales de ventes de la billetterie pour les matchs organiss par le PSG au
Parc des Princes , www.billetterie.psg.fr
53
LFP, Disposition relatives aux championnats de France de Football de Ligue 1 et de Ligue 2 pour la saison
2015/2016 www.lfp.fr
54
IRMA, La billetterie des spectacles vivants , 10/04/2015, www.irma.asso.fr
55 33
DESBORDES, M;, OHL, F., TRIBOU, G. Le marketing du sport , Economica, 2004
 - Un produit intangible : le produit vendu par lorganisateur dvnement nest pas un
produit matriel, il nest pas palpable.
- Un produit dont la qualit nest pas stable : la qualit du spectacle dispens par
lorganisateur dvnement peut tre influence par diffrents facteurs comme la
structure daccueil, laccueil ou encore la rencontre sportive elle-mme (dfaite
versus victoire).
- Un produit non stockable : le produit vendu est consommation unique lors dune et
une seule reprsentation (sauf cas exceptionnel). Celuici nest pas rutilisable une
fois le dit vnement pass.
- Une production et consommation simultane : le billet achet donne droit une
reprsentation sportive en direct. Sa consommation est donc instantane mais le
consommateur ne peut en aucun cas agir sur le rsultat de la reprsentation sportive.
Lexprience vcue par le consommateur peut tre diffrente dun client un autre
et celui-ci peut influer sur la qualit du spectacle propos (ambiance, etc.).
Selon les diffrents points abords prcdemment, la billetterie doit voluer dans un cadre
juridique prcis mais doit aussi tre pense comme un service part entire afin de proposer
des offres commerciales adaptes aux consommateurs. Au-del doffrir une reprsentation
sportive, la billetterie aujourdhui doit proposer aux spectateurs une relle exprience.

b. Lvolution de la billetterie
Nous allons maintenant parler de la billetterie et de son volution, principalement dans
le secteur du sport et de la culture. En effet, la billetterie na pas toujours t ce quelle est
aujourdhui et elle a bien volue depuis ces dix dernires annes.

Traditionnellement, la vente de billets lors dvnements caractre sportif se faisait le

jour des reprsentations et tait totalement internalise par lorganisateur dvnements. Ce
nest quen 1991 que la FFF (Fdration Franaise de Football) a dcid doffrir la possibilit
ses consommateurs dacheter leurs billets directement sur internet travers une plateforme
ddie. Ce changement marque le virage stratgique de la billetterie et nous offre un nouveau
visage.

Le march de la billetterie a donc bien volu et a pris une place majeure pour les
organisateurs dvnements. En effet, elle offre aux organisateurs dvnements des revenus
considrables et non ngligeables.
Selon le dossier La billetterie du futur 56, ralis par Romain Bigay, beaucoup
dorganisateurs dvnements externalisent encore aujourdhui leur billetterie par manque de
temps, de connaissances, de comptences ou encore dinformations. Pour beaucoup, la
billetterie reste un service minime rattach un autre et non part entire, alors quil ncessite
rellement de ddier des personnes ce mtier.
Nanmoins, comme peut lexpliquer Eddie Aubin, expert en billetterie et fondateur de
Myopentickets, lors dune interview, la billetterie est passe dune activit spcifique, annexe
au cur dactivit une activit centrale. Elle est indissociable de la communication, par

56
BIGAY, R. La billetterie du Futur : un march en croissance pour le spectacle , 12/05/2015,
www.irma.asso.fr

34
les supports montisables quelle offre, et du marketing, par la rcupration et lutilisation des
datas quelle permet (point dvelopp dans la partie suivante).

Lavnement dinternet et la rcupration des donnes ont permis la prise de ce virage

stratgique par les organisateurs dvnements.
Nous observons alors trois types de billetterie :
- La billetterie dite manuelle : lpoque, la billetterie se rsumait uniquement la
vente de billet le jour J de lvnement. Hormis la cration de chiffre daffaires, la
billetterie avait uniquement pour objectif la matrialisation de lvnement associ, la
gestion des entres et la fluidification de laccs la structure daccueil. La vente se
faisait via un carnet divis en deux parties : la souche du billet (garde par
lorganisateur) et le billet en tant que tel (donn aux spectateurs).
- La billetterie dite informatise : mi-chemin entre manuelle et dmatrialise,
souvent internalise, cette volution permettait de garder une trace informatique de la
vente (qui remplaait la souche) mais se faisait via un guichet quip dun logiciel et le
billet tait dit sur place.
- La billetterie dite dmatrialise en amont des vnements : nous pouvons dfinir
la billetterie dmatrialise comme lvolution de la billetterie informatise. La
caractristique technique principale de la billetterie dmatrialise est que lentre est
enregistre dans une base de donnes. Le billet "dmatrialis" constitue un droit
dentre dmatrialis. 57

Les avantages de la billetterie dmatrialise sont multiples58 59 :

- Lorganisateur a la possibilit de poursuivre la commercialisation de son vnement

jusquau dbut de celui-ci.
- La solution Print@Home : elle permet aux consommateurs dimprimer leur(s) billet(s)
directement chez eux. Ils peuvent donc tre totalement autonomes, de la commande du
billet sur le site internet jusqu son impression leur domicile. De plus, si le billet est
perdu, celui-ci peut tre rimprim facilement. Cette nouvelle solution dimpression
permet donc aux organisateurs dvnement de rduire les cots engendrs par la
billetterie dite classique mais aussi de rduire les points de vente.
- Le suivi, quasiment en temps rel, du flux des visiteurs / spectateurs : les solutions de
contrle daccs grce aux scans des codes-barres / QR codes / Puces RFID permettent
aux organisateurs dvnements davoir une visibilit sur le flux de personnes qui
accdent la structure daccueil de lvnement.

Une fois sur le lieu de lvnement, les billets doivent tre scanns afin daccder la
rencontre. Il existe de multiples manires de scanner un billet. A laide de PDA (Personal

57
IRMA, La billetterie des spectacles vivants , 10/04/2015, www.irma.asso.fr
58
E-EVENEMENT, La billetterie dmatrialise , http://www.e-venement.net/
59
MALTESE, L., DANGLADE, J-P., Marketing du sport et vnementiel sportif , Dunod, 2014
35
Digital Assistant), doutils mobiles manipuls par des employs ou encore de tripodes,
tourniquets lectroniques qui fonctionnent sans manipulation humaine.

Le dveloppement de ces nouvelles technologies autour de la billetterie a permis le

dveloppement dun march secondaire. Tout comme les socits dexpertises en billetterie
avant elles, de nombreuses socits ont vu le jour ces dernires annes.
Ces socits permettent de dlivrer un grand nombre dinformations quant la frquentation du
public le jour de lvnement (exemple : le nombre de personnes ayant achet un billet de telle
catgorie, le nombre de personnes rentres par tel accs du lieu de lvnement, etc.). Ces
informations permettent aux organisateurs dvnements davoir une meilleure vision du
droulement de leur spectacle. Ils peuvent ainsi anticiper plus facilement les potentiels
problmes venir (flux de spectateurs bloqus une porte) et permettre de les rectifier
rapidement (redirection vers une porte par laquelle il ny a actuellement personne).

De par la globalisation de la billetterie dmatrialise, la lgislation a d voluer afin de

sadapter aux nouvelles rgles du jeu. Ainsi, ladaptation de la rglementation applicable la
billetterie traditionnelle par la loi des finances rectificatives du 30 dcembre vise simplifier
les procdures administratives tout en permettant de dmatrialiser lensemble des titres
daccs .
Cette dernire a donc permis aux organisateurs dvoluer avec leur temps en dveloppant une
billetterie et des contrles daccs adapts aux besoins de son poque.
Aujourdhui, lobjectif des organisateurs est doptimiser leur remplissage et leurs revenus en
amont de leurs vnements mais aussi de faire vivre une exprience agrable avant, pendant et
aprs lvnement.
La billetterie est ainsi devenue un march dinnovation et est en pleine expansion. Cest pour
cela que des socits tel queForSports ont vu le jour ces dernires annes afin doffrir aux
organisateurs dvnements une expertise de qualit.
Ces socits apportent une relle connaissance des outils billetterie aux organisateurs
dvnements mais aussi une relle expertise sur les services associs. Prenons ici lexemple
deForSports qui offre de multiples services :
- La commercialisation en marque blanche de lvnement ;
- La commercialisation BtoB (Business to Business) grce un large ventail de
portefeuille client ;
- Le service client BtoC (Business to Customer) via des call-center ;
- Le marketing oprationnel par la cration et lenvoi de-mailings aux populations.

Aujourdhui, les organisateurs dvnements doivent offrir plus aux spectateurs. Les
aspects motionnel et exprientiel deviennent des points centraux avec des enjeux majeurs.
La collecte des donnes clients devient un vritable avantage pour les organisateurs. En effet,
la billetterie dite dmatrialise na pas simplement rvolutionn la billetterie par
linformatisation du contrle lentre mais surtout par la rcupration de donnes client.
Les donnes rcupres lors de la vente sur internet permettent aux organisateurs de mieux
connaitre leur client. Cela permet dapprhender leur(s) besoin(s) et de leur proposer une offre
plus adapte ces dits-besoins. En effet, plus les entreprises russissent rcolter des donnes

36
prcises et amliorer leur connaissance client, plus leur exprience sera adapte aux attentes
du client et crera une satisfaction lie lvnement.
Le dveloppement dinternet fait galement partie intgrante des stratgies lies la billetterie
dmatrialise. En effet, les outils de communication digitaux ont aussi rvolutionn le monde
de la vente sur internet et, bien videmment, le monde de la billetterie. Cependant, nous y
reviendrons plus en dtail dans une seconde partie.

Malgr lobjectif principal du service billetterie de crer un fort chiffre daffaires, nous
remarquons quil y a galement une ncessit de construire une vritable offre adapte la fois
aux besoins de lorganisateur (par exemple, un club de foot) que de ceux des spectateurs (tels
que les supporters).
Selon louvrage de Michel Desbordes, Sport & Business , les spcificits du spectacle sportif
sont les suivantes 60:
- La dimension motionnelle : Le consommateur qui vient assister une reprsentation
sportive est la recherche dune exprience motionnelle forte. Ces motions sont
notamment dues lincertitude du rsultat, ainsi que lengouement autour de la
rencontre. Nanmoins, le facteur motion peut tre amlior par dautres aspects
moins alatoires comme par exemple laccueil dans la structure ou les animations avant,
pendant et aprs la reprsentation sportive. Ces diffrents points sont fondamentaux et
ncessitent de ne pas tre ngligs.
- La dimension participative : Les spectateurs sont directement acteurs des motions
quils peuvent ressentir. Plus leur implication sera forte, plus leur exprience vcue sera
bonne. Dans cette dimension, ce ne sont plus des simples spectateurs mais de vritables
spectacteurs que lorganisateur doit russir engager.
- La dimension environnementale : Dans cette dimension, le consommateur dcide de se
dplacer pour assister une reprsentation sportive. Lenvironnement dans lequel va
voluer le spectateur est galement un point fondamental et important dans lexprience
quil va vivre.
- La dimension symbolique : Le sport en gnral a une connotation symbolique trs forte.
Ici, le consommateur dcide de venir soutenir son quipe, vivre sa passion en direct. Ces
facteurs sont, selon Michel Desbordes, des facteurs de positionnement trs forts.
Les dimensions dcrites prcdemment sont toutes aussi importantes les unes que les autres et
influent sur lexprience du spectateur. Les consommateurs deviennent de rels acteurs de
lexprience vcue au sein des structures daccueil des reprsentations sportives. Ce sont des
points essentiels pour les organisateurs dvnements sportifs.

Tout comme un produit dit de grande consommation, la billetterie et, plus

particulirement le billet, peuvent tre soumis un mix marketing (produit, prix,
communication, distribution). Ce mix-marketing appel aussi les 4P permet de dfinir une offre
billetterie adapte selon les besoins des consommateurs et des organisateurs :

60
DESBORDES, M., Sport & Business , Studyrama, 2012

37
 - Produit : Billet pour une reprsentation sportive donnant accs lenceinte dune
structure daccueil.
Nous distinguons trois types de produit : la place lunit autrement dit place sche ,
labonnement qui permet daccder au match sur toute une saison et les packs qui permettent
quant eux dassister un nombre limit de matchs choisis.
- Prix : dfinition de loffre tarifaire.
Celle-ci peut tre dfinie selon diffrents facteurs comme par exemple la catgorie
propose, lenjeu de la reprsentation sportive (plus celui-ci sera important, plus le prix associ
sera lev) ou encore le profil du client.
- Communication :
Il est essentiel pour un vnement de communiquer travers les diffrents canaux de
communication qui sont la tlvision, la presse, internet, laffichage ou encore la radio.
Evidemment, il faut au pralable dfinir des objectifs de communication afin dutiliser les
mdias les plus adapts pour toucher notre cible.
- Distribution : politique dfinir par lorganisateur dvnements.
Plusieurs possibilits soffrent lui. Il peut tout dabord choisir de commercialiser sa
billetterie en amont de lvnement sportif travers diffrents canaux qui sont la vente aux
guichets ou encore la vente via internet (les deux ne sont pas incompatibles). Il peut galement
dcider de confier une partie de la commercialisation de son vnement des rseaux de
distribution qui lui permettront de toucher un plus large public et de multiplier les points de
ventes. Enfin, lorganisateur peut galement dcider, en fonction du niveau des ventes, de
poursuivre sa commercialisation le jour J.
Les organisateurs doivent donc russir commercialiser le bon produit, au bon moment,
au bon endroit et au bon client.

c. Les acteurs dans le milieu

Les acteurs dans le milieu de la billetterie se sont dvelopps la mme vitesse que la
billetterie elle-mme. En effet, les avances technologiques ont rgul les diffrentes activits
ncessaires. A lpoque de la billetterie manuelle, dans les annes 1980, le premier niveau
dactivit tait les imprimeurs qui craient les billets pour les crateurs dvnements. Avec
larrive du billet informatis, certains imprimeurs existaient toujours et craient des fonds de
billets pour les distributeurs (dfinition ci-dessous) et les logiciels informatiques.

Malgr lacclration de linnovation dans le secteur de la billetterie au cours de ces

dernires annes, les premiers progiciels* (logiciels applicatifs gnriques, crs pour rpondre
des besoins communs diffrentes entreprises) de billetterie sont galement apparus la fin
des annes 1980. Ils permettaient alors aux organisateurs dvnements de paramtrer les
vnements et dhberger la billetterie en local.
Ce nest seulement qu partir des annes 1990 que les rseaux de distribution ont vu le jour.
Ces derniers permettaient aux organisateurs dvnements de toucher un public plus large que
leur public habituel mais aussi de multiplier les points de vente. En retour, afin de valoriser les

38
relations entre organisateurs et rseaux de distribution, les organisateurs dvnements
mettaient alors disposition de leurs rseaux partenaires, un contingent de places qui leur est
ddi.
Un rseau de distribution peut tre dfini de la manire suivant : un rseau de distribution est
compos de lensemble des acteurs distributeurs permettant dacheminer les produits ou
services du producteur aux consommateurs. 61
Dans le milieu de la billetterie, on compte 3 grands acteurs majeurs qui sont :

- Digitick qui est le leader du march de le-tickets

- France Billet (FNAC)
- Ticket Master (anciennement Ticketnet)
Auparavant, les organisateurs dvnements utilisaient des modules de ventes mineurs.
Nanmoins, afin de rpondre une demande de plus en plus complexe, des progiciels de
billetterie ont vu le jour. Aujourdhui, on compte parmi les plus grands :

- Apart (France Galop)

- Data Sport (Fdration Franaise de Football)
- DT (Paris Saint-Germain, Roland Garros)
- Rodrigue
d. Le changement dhabitude de consommation
En 2015, le march de la billetterie reprsentait 1,2 milliards dEuros. Il est en volution
constante depuis ces dix dernires annes (+2.7%). Chaque anne, ce sont plus de 205 millions
de billet vendus. Le march du sport reprsente quant lui environ 20% du total des billets
vendus.

Tout comme le march de la billetterie, le march de le-commerce a bien volu. On

observe une mutation de celui-ci, un changement dhabitude de consommation des spectateurs.
Aujourdhui, Internet est devenu un canal de distribution indispensable pour les organisateurs
dvnement.
Le-commerce reprsente en France 65 milliards deuros62. Celui-ci est en volution constante
et devrait atteindre 70 milliards dEuros en 201633. Ce canal, relativement rcent, est de plus en
plus privilgi par les consommateurs. En effet, Internet offre un ventail large de produits mais
permet aussi aux consommateurs deffectuer leur(s) achat(s) quand ils le souhaitent.
La tendance de consommation ATAWAD est donc plus que dactualit :
- Anytime : le consommateur peut effectuer ses achats sur Internet quand il le souhaite,
nimporte quelle heure de la journe. La contrainte dhoraires des magasins physiques
nest ici plus quun mauvais souvenir.
- Anywhere : Le consommateur peut effectuer ses achats sur Internet o il veut. Son seul
besoin est de bnficier dune connexion internet relativement puissante.

61
BERTHELOT, B., Dfinition : Rseau de distribution , 2016, http://www.definitions-marketing.com/
62
FEVAD, Bilan 2015 du e-commerce en France : les franais ont dpenss 65 milliards dEuros sur
Internet , 2016, www.fevad.com
39
 - Anydevice : Le consommateur peut effectuer ses achats sur nimporte quel matriel
(ordinateur, tablettes, smartphone). Ce dernier a tendance prendre des parts de march
consquentes. Il nest donc pas ngliger pour les organisateurs dvnements.

En dfinitive, la billetterie dans le domaine des vnements culturels et sportifs a

largement volu sur les dernires dcennies et de nombreuses solutions ont t cres afin de
faciliter le dveloppement de cette nouvelle tendance de la dmatrialisation. Nous allons donc
maintenant tudier les diffrents outils digitaux qui permettent une optimisation des stratgies
de billetterie en ligne.

B. La communication digitale et ses opportunits de dveloppement

Lobjectif de cette seconde partie est de mettre en avant lvolution de la communication
digitale qui a permis la billetterie en ligne de se dvelopper et de devenir ce quelle est
aujourdhui.

Comme mentionn dans la partie prcdente, la billetterie est un secteur qui est trs
rglement et dont les caractristiques sont trs spcifiques afin de permettre une traabilit
fiable (dont les mentions lgales associes au billet par exemple). Le dveloppement de cette
billetterie en ligne est donc principalement possible grce lavnement du digital et de ses
volutions. Nous allons tout dabord commencer par tudier la communication digitale et son
utilisation sur internet.
a. Les volutions de la communication lies sa digitalisation
Internet nest pas un concept nouveau. Il se dveloppe depuis des dcennies. Cependant,
il est noter que lvolution du web sest acclre depuis le dbut du 21 me sicle et que ses
utilisations se sont diversifies.

Le web est un rseau dinformations qui sest dvelopp de manire mondiale et

rapidement. Il a rvolutionn de nombreux domaines de par sa facilit dutilisation et de par la
rapidit de la transmission dinformations. On peut y trouver nimporte quelle information quil
nous fallait, auparavant, aller rcuprer dans une bibliothque ou physiquement sa source.
Internet reprsente la dmatrialisation du savoir.
Linformation devient donc accessible de partout, tout moment et de manire trs
rapide. Comme mentionn plus haut, le e-commerce sest fortement dvelopp. Les marques,
en plus de vendre leurs produits en magasin, pouvaient crer des vitrines en ligne et ainsi
augmenter considrablement leur visibilit et leur nombre potentiel de clients (de quelques
centaines de passants dans la rue des millions dinternautes).

La communication na pas chapp la rgle. Laccs linformation et le contenu ont

volu avec leur temps et la communication traditionnelle sest digitalise. Mais quest-ce la
communication digitale ? Il sagit de la numrisation des supports de communication.63 Par
exemple, les affiches deviennent des images ou des bannires sur des sites internet, des articles

GERARD, P., Quest-ce que la communication digitale?, 3 fvrier 2014, http://www.communication-

63

web.net/2014/02/03/quest-ce-que-la-communication-digitale/

40
de presse deviennent des interviews publies en ligne, etc. Linformation est porte de doigts
de nimporte quel internaute. Cette communication numrique implique notamment de partager
linformation via le web en tant que tel, les rseaux sociaux et les terminaux mobiles (tlphones
par exemple).

La digitalisation des marchs implique trois changements de consommation majeurs :

la transparence (les internautes ont la possibilit de faire des recherches sur tout ce quils
souhaitent acheter), linteraction (les internautes peuvent galement tre crateurs de contenus)
et la diversit des canaux dinformation (linformation semporte partout et les communications
officielles des marques ne sont plus les seuls moyens dobtenir cette information). Ces trois
volutions majeures sont galement les nouveaux challenges que les entreprises doivent relever
et, notamment, en ce qui concerne leur communication.

Ainsi, le contenu que les entreprises souhaitent communiquer ne change pas, il est
seulement adapt. En revanche, le principal changement que les entreprises doivent prendre en
compte est linteraction.64 En effet, lavnement du web 2.0 permet aux internautes de crer
leur propre contenu. Cela change considrablement la stratgie des marques qui taient
habitues une communication sens unique (publicit tlvisuelle ou le tlspectateur regarde
passivement, des affiches vues dans la rue, des spots la radio) ou dite push (elles
poussaient leur communication auprs de prospects). A linverse, Internet est un media
pull , cest--dire que cest le client potentiel qui va initier le premier contact et se mettre
la recherche dune information. Ainsi, les communications de marque peuvent tre
commentes, aimes, partages, etc. Les internautes sont devenus les seconds acteurs de la
communication et leur influence / leur opinion importent au moins autant, si ce nest plus, que
le point de vue des marques.

En effet, les consommateurs ont de plus en plus confiance en dautres consommateurs

qui partagent leurs expriences produits car ces derniers nont aucun objectif mercantile,
contrairement aux marques qui les produisent. On note ainsi que 88% des internautes se
renseignent auprs dautres consommateurs, sur des forums, avant dacheter un produit ou un
service.65 Cette nouvelle tendance nous amne la transparence de linformation. En effet, les
internautes peuvent trouver les informations quils souhaitent directement sur internet sans
passer par le canal officiel des marques. Le discours de ces dernires doit donc tre transparent
et cohrent avec lensemble de leur stratgie et de leurs actions afin que les consommateurs
puissent avoir confiance en leurs propos. Le-rputation est donc une notion importante car, si
les consommateurs perdent confiance en leurs marques et tiennent des avis ngatifs leur insu,
cela peut rapidement nuire lensemble de limage de la marque et influencer ngativement
tous les autres clients potentiels.
Enfin, et cest probablement le meilleur levier de dveloppement que les entreprises
puissent activer pour dvelopper leur activit, internet a permis de diversifier considrablement

64
TANG, J., Comment mettre en place sa communication digitale?, mars 2016, http://www.jacques-
tang.fr/quest-ce-que-la-communication-digitale/
65
BEN HELAL, B., Infographie : impact des avis clients et de le-reputation dans le-commerce, 12 mai 2015,
http://www.emarketerz.fr/infographie-e-reputation-e-commerce/
41
le nombre de canaux de communication. Ainsi, les points de contact se sont dmultiplis.66
Cette diversification permet aux entreprises de choisir les points de contact adquats leur cible
(site web, rseaux sociaux, newsletter, etc.) mais les obligent alors investir dans de nouvelles
plateformes et de nouveaux formats de communication.

De plus, cette diversit de points de contact se matrialise galement travers une

mobilit croissante des matriels depuis lesquels une connexion est possible. En effet, les ventes
de Smartphones et les tablettes explosent. Ainsi, par exemple, le taux de pntration mondial
des Smartphones est de 96.8%67. Cette mobilit force les marques dvelopper des contenus
adapts tous les formats (mobile, tablette, ordinateur portable, ordinateur fixe, etc.) et
dvelopper de nouveaux formats tels que les applications.

En dfinitive, dans le secteur de le-commerce comme de la billetterie, cela signifie que

les clients doivent tre capables de faire autant, voire plus, sur internet quils ne le faisaient
dans des boutiques physiques. Ils doivent tre capables de connaitre les caractristiques des
produits ou services achets, de les visualiser en ligne et de pouvoir les rgler sur internet
galement.

Enfin, une des avances de la communication digitale, essentielle pour le

dveloppement dune billetterie en ligne, est le fait que tout passage sur la toile laisse une trace.
En effet, chaque appareil dispose dune adresse unique de connexion, les internautes crent des
comptes personnels en renseignant leurs coordonnes, les sites web peuvent rpertorier leur
trafic, etc.
En termes de billetterie, lavnement de la communication digitale reprsente donc un potentiel
de dveloppement impressionnant. Il est possible pour les entreprises dtre plus ractives,
dtre plus proches de leurs clients et de leur proposer des offres plus adaptes grce une
connaissance accrue de leur mode de consommation.

Aprs avoir dtaill les caractristiques de la communication 2.0, nous allons

maintenant mettre en avant certaines grandes stratgies qui dcoulent de la mise en place dune
billetterie sur internet et qui permettent den extraire un maximum de retour sur investissement.
b. Stratgies de dveloppement dune billetterie en ligne
Ainsi, lutilisation dune billetterie dmatrialise permet dvoluer en adquation avec
toutes ces avances du 21me sicle et notamment celles dans le domaine du digital.

Larrt du 5 octobre 2007 a marqu un tournant dans la lgislation de la billetterie car

il signifie la rgularisation de la billetterie informatise et larrive de rgles trs spcifiques
lies cette dernire (dont les mentions lgales devant apparaitre sur les billets). Cest
galement partir de cette anne-l que la billetterie nest plus seulement devenue un secteur
annexe du monde du spectacle mais que son rle est devenu central.27

66
GERARD, P., 3 pratiques qui changent avec la communication digitale, 8 aot 2014,
http://www.communication-web.net/2014/08/08/3-pratiques-changent-communication-digitale/
67
JAIMES, N., Taux de pntration du mobile dans le monde, 17 juillet 2015,
http://www.journaldunet.com/ebusiness/internet-mobile/1125260-taux-de-penetration-du-mobile-dans-le-monde/
42
 En effet, les nouvelles caractristiques de cette billetterie permettaient aux entreprises,
souvent externalises, dallier dautres domaines la simple vente de billets. Ainsi, comme
lexplique Eddie Aubin, fondateur de MyOpenTickets et expert en billetterie :

Au dbut, la billetterie ne soccupait que de la gestion des entres :

faciliter lidentification et le contrle, et fluidifier les accs. Les possibilits
quelle offre sont aujourdhui bien plus larges. Dune activit spcifique, annexe
au cur dactivit, elle est devenue centrale. Elle est indissociable de la
communication, par les supports montisables quelle offre, et du marketing, par
la rcupration et lutilisation des datas quelle permet. .68

Daprs lui, marketing et communication sont des lments cls intgrer aux stratgies
de billetterie et le numrique est un outil pour y parvenir. Les donnes rcupres par les
progiciels de billetterie permettent ainsi davoir une connaissance accrue de leurs clients (par
la rcolte des informations prodigues lors de lachat du billet) et permettent ainsi de dvelopper
les politiques de CRM (Customer Relationship Management) des entreprises.

Le CRM est en effet une stratgie facilite par le dveloppement du digital et qui sduit
de nombreuses entreprises de par sa valeur ajoute dans de nombreux secteurs o la
connaissance du client est primordiale pour le dveloppement des offres dune entreprise. Ainsi,
le CRM, ou gestion de relation client, regroupe tous les outils permettant doptimiser la relation
entre le client, ou le prospect, et lentreprise. Cette gestion de donnes permet une entreprise
de mieux anticiper les besoins de ses clients et de pouvoir leur apporter une offre plus adapte.
La billetterie est un des meilleurs moyens pour rcolter ces informations et, par son analyse,
permet aux entreprises dvoluer en fonction de la consommation.69

Il existe trois piliers autour des stratgies de CRM pouvant tre utiles des crateurs
dvnements. Ces piliers sont :
- lidentification des leads (les points de contact entre lentreprise et un client) ;

Ils permettent de mieux connaitre les canaux utiliss par les clients et les moyens de les
contacter en retour. Ils permettent galement didentifier les meilleurs moyens de faire parvenir
une offre marketing au prospect en tant au plus prs de ses habitudes de consommation.
- Laugmentation des recommandations auprs des clients ;

Une meilleure connaissance client signifie galement de pouvoir proposer au client des
offres personnalises qui peuvent regrouper plusieurs de ses intrts. Par exemple, si on prend
lexemple du Paris Saint-Germain, savoir quun abonn au club est galement commercial pour
une banque peut permettre au PSG de lui envoyer des offres de billets VIP afin que cet abonn
puisse emmener ses clients au stade lors dun rendez-vous daffaires.
- Lamlioration des produits et des services.

68
BIGAY, R.. La billetterie, un secteur en volution permanente, dynamique et innovant, 18 mai 2015,
http://www.irma.asso.fr/La-billetterie-un-secteur-en#PC
69
SALESFORCE, Quest-ce le que le CRM ?, http://www.salesforce.com/fr/crm/what-is-crm.jsp
43
 Une meilleure coute de ses clients est le meilleur moyen de pouvoir faire voluer ses offres
en fonction des besoins de sa cible. Grce une bonne gestion de leur base de donnes, il est
ainsi possible pour les crateurs dvnements de recontacter des clients et de leur demander
des retours sur leur exprience et sur les attentes futures quils pourraient avoir, dans le but de
faire voluer leur exprience au contact de produits ou de services.

Ces trois piliers permettent aux entreprises dtre plus comptitives autant en
communication (meilleure ide de comment atteindre le client) quen marketing (meilleure
vision des attentes du client et de comment amliorer une offre de produits ou de services).

On peut donc dire que la connaissance client est un lment cl dans la stratgie de
dveloppement des entreprises et que cette connaissance client peut passer par une optimisation
de sa billetterie en ligne. Cependant, les volutions digitales permettent daller encore plus loin
et voient se dvelopper le Yield Management . Concept qui est apparu dans les annes
soixante-dix et qui est donc relativement ancien, il se dmocratise aujourdhui et se dveloppe
de plus en plus sur le secteur de la billetterie du spectacle.

Ce concept permet de proposer le bon produit, au bon client, au bon moment et au juste
prix. Il regroupe lensemble des techniques qui permettent doptimiser le remplissage tout en
maximisant le chiffre daffaires.70 Cela consiste appliquer une tarification flexible qui volue
en fonction du temps et du taux de remplissage. Cette technique sapplique principalement
des domaines dont les cots fixes sont importants et qui ont une capacit daccueil fixe (tel
quun stade de football possde un certain nombre de siges remplir). A lorigine, elle tait
principalement utilise dans des domaines touristiques tels que les agences de location de
voitures, lhtellerie ou les compagnies ariennes. Cest un concept qui gagne se dvelopper
dans le domaine du spectacle dont les caractristiques sont trs proches avec les secteurs cits
ci-dessus.

Ainsi, cette tarification en temps rel va pouvoir crer une tarification dynamique qui
sera en totale adquation avec la demande et lvolution des ventes de lentreprise, tout en
permettant un taux de remplissage optimis sans pour autant sacrifier ses revenus.

Toutefois, la collecte intensive de donnes facilite par le dveloppement des outils de

collectes digitaux a ses limites dans la gestion du Big Data et du caractre priv de certaines
dentre-elles. Le Big-Data reprsente le flux extrmement important de donnes collectes qui
forcent les entreprises devoir dvelopper des logiciels plus puissants que ceux avec lesquels
ils avaient lhabitude de travailler pour grer leurs informations clients.71 Ces serveurs sont trs
onreux pour les crateurs dvnements sils les font grer par une socit spcialise et
demandent ainsi un investissement initial important. Cependant, une mutualisation de ce
systme de donnes pourrait tre dveloppe au sein des rseaux de billetterie. Sur le modle
de la FNAC, une mutualisation ouverte aux distributeurs comme aux marques blanches ou aux

70
BATHELOT, B., Dfinitions marketing, 30 avril 2016, http://www.definitions-
marketing.com/definition/yield-management/
71
Wikipdia.com
44
crateurs dvnement pourrait permettre une meilleure maitrise des cots et un potentiel de
dveloppement grce laccs une srie de donnes plus large.72

Enfin, si lon souhaite pousser le dveloppement dune stratgie de billetterie en ligne

plus loin, il faut penser en terme dexprience utilisateur . Le dveloppement de la billetterie
en ligne va de mise avec le dveloppement de lexprience du spectateur et, dans le cas du foot,
du fan. Si lon prend lexemple de la France, on se rend compte que les revenus lis aux
vnements sportifs sont loin derrire les autres championnats. En effet, on note que leurs
revenus de billetterie ne reprsentent que 13% de leur chiffres daffaires contre 24% en
Angleterre par exemple et que le panier moyen dachat sur place est quatre fois moins important
(denviron 25).39

Ainsi, cest aujourdhui presquune obligation pour les clubs de foot de dvelopper une
billetterie en ligne mais cette dernire reste la partie visible du potentiel du dveloppement des
outils digitaux qui y sont rattachs.

La billetterie 2.0 reprsente ainsi la porte dentre lexprience fan 2.0. Rcuprer des
donnes sur les supporters dun club est primordial mais il faut, par la suite, tre capable de les
utiliser pour fidliser ces mmes acheteurs. Cest ainsi que Digitick, lun des leaders de le-
ticket sportif, a propos lorganisation dune journe dchange fin janvier 2016 pour pousser
lutilit des outils digitaux des fins commerciales.73

Les retours de cette journe taient que, non seulement il fallait dvelopper la billetterie
pour les raisons voques tout au long de ce document (canal de distribution diffrent, rduction
des effectifs au guichet, meilleur gestion des flux et des donnes clients) mais quil fallait
galement intgrer cette stratgie de billetterie au cur dune stratgie digitale commerciale qui
accompagnerait le supporter depuis lachat de son billet jusqu la sortie du stade, la fin de
son match. Ainsi, de la mme manire quun club pourrait proposer des billets combins (avec
de la nourriture sur place ou un produit provenant dun magasin officiel), il devrait permettre
au supporter dtendre son exprience lintrieur du stade.

Pour dvelopper cette stratgie, les crateurs dvnements, dont les clubs de foot font
partie, pourront se baser sur leur connaissance client rcolte grce leur billetterie pour
atteindre le supporter une fois dans lenceinte du stade et lui proposer des offres de
consommation qui lui ressemblent.
On peut ainsi en dduire que la billetterie est non seulement un enjeu de dveloppement
en tant que tel mais que son dveloppement permettra dagrandir son spectre. Il permettra ainsi
notamment doptimiser dautres stratgies des crateurs dvnements que le taux de
remplissage tels que les revenus commerciaux sur le lieu des spectacles / matchs.

72
BIGAY, R., La billetterie du Futur : un march en croissance pour le spectacle, 12 mai 2015,
http://www.irma.asso.fr/LA-BILLETTERIE-DU-FUTUR-Un-marche
73
ROBERT, M., Marketing sportif : le digital au service de la billetterie et de lexprience fan, 29 fvrier 2016,
https://www.veinteractive.com/fr/blog/marketing-sportif-le-digital-au-service-de-la-billetterie-et-de-lexperience-
fan/
45
 Pour se faire, il est intressant de voir quelles sont les modles de billetterie et de Yield
Management qui fonctionnent le mieux en prenant des conseils de secteurs plus expriments
sur le sujet, comme le domaine arien, ou de distributeurs diversifis tels que la FNAC.
d. Les best-practices dans le milieu de la billetterie
Le secteur arien est lun des premiers secteurs stre pench sur le Yield Management
et avoir optimis ses retours. On peut notamment prendre lexemple dAirFrance dont le Yield
Management est le quotidien depuis plus de 20 ans. Poursuivant cette stratgie depuis 1995,
avec un lger retard sur ses concurrents europens tels que Lufthansa, Air France a dvelopp
une cellule ddie au sein de laroport de Charles de Gaulle.
-------------------------------------------------------------------------------------
Etude de cas : AirFrance, un modle de Yield Management lamricaine

Un bon Yield Management est le regroupement de trois caractristiques : un systme de

pricing cohrent, une quipe ddie et un logiciel performant.74 Air France possde les trois.

Le Yield Management est un service cl au sein de lentreprise. Appel Revenue

Management , il ne comprenait pas moins de 210 salaris en 2003.75 Au sein des quipes de
Yield Management, on retrouve des analystes mais galement ce quon appelle des pricers
qui mettent des millions de tarifs diffrents sur les plus de 600 000 vols annuels de la
compagnie.

Cette organisation vient tout droit des Etats-Unis et notamment dAmerican Airlines
do provenait Rakesh Gangwall, lanalyste ayant intgr le modle au sein de la mcanique
dAir France. En effet, pour que le Yield Management soit performant, il ncessite de sintgrer
parfaitement au sein de la stratgie de lentreprise qui limplmente. Et daprs Vronique
Fradin, spcialiste en marketing : Un bon Yield augmente de 5 7% les recettes dun
transporteur . Un investissement non ngligeable lchelle dun gant tel quAir France.

Leur open-space ddi ressemble une salle de bourse. Lquipe doit faire varier les
tarifs en fonction de loffre et de la demande. Plus prcisment, elle tudie, ds la mise en ligne
dun vol, le nombre de siges restants dans chaque catgorie, le temps restant avant le dcollage
de lavion, les demandes et les intrts pour chaque type de catgorie, etc. afin de faire merger
un modle de tarification le plus optimis possible. En effet, remplir les avions nest pas un
objectif en soi. Il se doit dtre coupl avec un objectif de rendements afin doptimiser les tarifs
pour chaque sige et de les vendre au bon client, au bon moment.

Les plus gros enjeux se situent sur les classes les plus chres car elles seront les dernires
tre vendus alors quelles reprsentent 70% du chiffre daffaires de chaque vol 76 et quelles
sont celles qui risquent le plus dtre brades lapproche du dpart du vol.

74
NOYER, O., Le Revenue Management, la clef secrte de larien, 26 septembre 2007,
http://www.lesechos.fr/26/09/2007/LesEchos/20012-143-ECH_le---revenue-management----la-clef-secrete-de-l-
aerien.htm
75
Jean-Luc Barberi, La formule magique dAir France, 1 novembre 2003, http://lexpansion.lexpress.fr/actualite-
economique/la-formule-magique-d-air-france_1382306.html
46
 La force de la compagnie provient principalement du fait que lquipe ddie ltude
de lvolution des tarifs soit en troit lien avec lensemble des autres services de lentreprise
(notamment les marqueteurs et les commerciaux) afin davoir une visibilit complte sur
lattente de ses clients.
-------------------------------------------------------------------------------------

Plus proche du secteur du spectacle et du sport, il est tout aussi intressant de se pencher
sur le cas de la FNAC, distributeur de billets qui a regroup diffrentes activits et sest
diversifi au fil du temps. Elle-mme distributeur de nombreux spectacles culturels et
dexpositions, son business-model fait partie des rfrences sur le secteur.
-------------------------------------------------------------------------------------
Etude de cas : La FNAC, distributeur numro 1 en France

La FNAC se base sur son historique (depuis 1965) et ses comptences en billetterie
traditionnelle pour dvelopper son rseau en ligne. Leader dans la distribution de billets en
France, elle ne reprsente pas moins de 60 000 spectacles par an.76

En concurrence avec Digitick (Videndi), France Billet (faisant partie du groupe FNAC),
est un des principaux acteurs de la billetterie digitale moderne. Leader sur le march des
Comits dEntreprise, il apporte un complment au rseau de distribution de la FNAC.

Ces consolidations de spectres complmentaires se notent, depuis 2013, par des

regroupements autour des acteurs importants de la billetterie en France. Ainsi, en 2014, Fimalac
(production de spectacles et gestion de salles) et la FNAC se regroupaient par le rachat 50%
de Kyro (filiale de France Billet depuis 2012, diteur de logiciel de billetterie).

Ainsi, la FNAC possde une large palette de comptences de par la possession de

diffrentes filiales. 60% de sa billetterie a lieu en ligne.77 En 2014, ce march reprsentait 50%
de la globalit des ventes de billets au sein de France Billet (tout canal confondu)78 et continuera
de se dvelopper dans les annes venir.

La force du groupe FNAC provient ainsi notamment de ces regroupements qui

permettent ainsi France Billet de maitriser lensemble de sa chaine, par llargissement des
comptences de Kyro.
Cependant, la FNAC, aprs avoir harmonis sa politique de ticketing , pourrait
combler les nostalgiques des fonds de billet et proposer de nouveaux services afin davoir des
billets aux couleurs de lvnement, sur paiement de frais supplmentaires par le client.79

76
EMBERGER P., Dans les coulisses des billetteries, Juin 2009, Magazine KR-Home Studio, Music Business
77
BIGAY, R., Interview dEddie Aubin, La billetterie, un secteur en volution permanente, dynamique et
innovant, 12 mai 2015, http://www.irma.asso.fr/La-billetterie-un-secteur-en
78
PROSCENIUM, Spectacle vivant, les principaux enjeux de la billetterie en ligne, 28 mai 2015,
http://www.proscenium.fr/spectacle-vivant-les-principaux-enjeux-de-la-billetterie-en-ligne/
79
MAIRE J., A la Fnac, pour un billet de concert moins moche, il faudra payer plus, 29 dcembre 2015,
47
http://www.telerama.fr/musique/a-la-fnac-pour-un-billet-de-concert-moins-moche-il-faudra-payer-
plus,136171.php
-------------------------------------------------------------------------------------

Les entreprises qui sengagent sur le secteur possdent chacun un atout qui leur permet
de performer sur le march, que ce soit par le contrle de lensemble de la chaine de valeurs ou
par le dveloppement de services ddis loptimisation des outils de billetterie.

C. Etat des lieux des outils de billetterie utiliss par le PSG

Depuis larrive des qatari au PSG, limage du club a beaucoup change et a beaucoup
volue pour rentrer dans une logique de qualit et de monte en gamme.
Par consquent, la billetterie a d accompagner ce changement dimage et ce virage stratgique
en adaptant son offre et son discours de vente.

Comme a pu nous lexpliquer Arnaud Reyre80, adjoint au directeur de la billetterie du

Paris Saint-Germain, lors de son interview, le club a d dabord apprendre bien vendre en
ligne en adaptant les outils qui ne ltaient pas lpoque, avant mme de penser une
quelconque stratgie billetterie.
Nanmoins, une fois la vente en ligne stabilise, le club, a dvelopp une stratgie de
communication digitale adapte sa billetterie afin daugmenter ses ventes et ses revenus.
La billetterie et les outils associs du Paris Saint-Germain ont donc bien volu ces cinq
dernires annes.

Selon une tude ralise par le Paris Saint-Germain, les revenus ont t multiplis par trois en
peine cinq ans81. Ils ont galement russi rentrer dans le Top 3 des revenus annuels par sige.

Schma 8 : Revenus par siege des grands clubs europens

Source : Etude Deloitte Football Money League, 2015

80
Annexe 2 : Guide dentretien de linterview avec Arnaud Reyre (page 6)
81
GRASSIGNY, B., De lexpression dune ambition sa concrtisation, tude interne mene par le PSG, fvrier
2016
48
 Toujours au cours de cette mme interview, Arnaud Reyre82 nous a confi, quils avaient
un peu plus de deux ans davance sur le bilan prvisionnel effectu lors de larrive des qatari
au PSG.

Nous allons donc voir, au cours de cette partie, quels ont t les changements majeurs
oprs par le PSG afin de rpondre leur objectif de monter en gamme. Quelle a t la stratgie
mise en place qui leur a permis datteindre aujourdhui llite du football mondial ?
Pour finir, nous entrerons dans le vif du sujet et dtaillerons les diffrents outils utiliss
par le PSG.

a. Les changements majeurs oprs par le Paris Saint-Germain

Le point de dpart essentiel de cette stratgie mise en place par le Paris Saint-Germain
a t darrter de considrer le billet comme un simple titre daccs un vnement sportif
mais plutt de vendre le sige comme un produit part entire en lui donnant une valeur.
Lobjectif tant toujours le mme : maximiser les revenus et augmenter le taux de remplissage
du stade.
Dune manire gnrale, de nombreuses volutions ont donc eu lieu et cela est pass,
dans un premier temps, par la transformation de sige grand public en sige VIP.
Grce de nombreux travaux effectus ces dernires annes, le Parc des Princes est pass dun
peu plus de 1000 siges VIP environ 4500 en cinq ans. Cela leur permet de sancrer un peu
plus dans la monte en gamme et de proposer de plus en plus de siges avec prestations (grand
public & Corporate).
Sur les images ci-dessous, nous pouvons clairement voir lvolution des siges VIP en jaune au
cours des trois dernires saisons.

Schma 9 : Evolution des siges VIP au sein du Parc des Princes

Source : GRASSIGNY, B., De lexpression dune ambition sa concrtisation , tude interne mene par le
PSG, fvrier 2016

Un redcoupage du stade a galement eu lieu. Le club a redfinit ses catgories au sein

du Parc des Princes et est pass de neuf catgories 17 catgories aujourdhui.

82
Annexe 2 : Guide dentretien de linterview avec Arnaud Reyre (page 6)

49
En effet, suite des tudes ralises en interne, le club sest rendu compte, quaujourdhui, le
spectateur tait prt payer plus pour tre un peu mieux plac mme sil ny a que cinq siges
de diffrence.
Le club a galement incrment ces changements, la cration de nouveaux produits et le
dveloppement de la qualit des services associs.

Ces changements ont galement pu se faire grce la mise en place de stratgies relles
telles que la cration de pnurie pour crer du besoin. Plus le produit est rare, plus le spectateur
va avoir envie de lacheter pour se sentir valoris).
La PSG a donc maximis la vente de ses abonnements durant ces cinq dernires annes,
cela leur permet de sassurer un revenu fixe , laide de diffrents outils sur lesquels nous
reviendrons prochainement. En parallle, le club a galement essay daugmenter le panier
moyen, en augmentant le nombre de places vendu par transaction.

Globalement, ces changements ont pour objectif de rpondre notre problmatique mais
surtout dancrer dans la tte des consommateurs quil est devenu compliqu aujourdhui
dobtenir un billet pour le Parc des Princes.
Offrir une seconde vie au billet afin de minimiser dune part le nombre de no show et
dautre part de capter des revenus incrmentaux sur la vente de billet dj vendu sur le march
primaire, est une stratgie sur laquelle a galement travaill le Paris Saint-Germain.
Aux vues du succs de la vente de billet sur le march secondaire, il a part indispensable au
PSG, de dvelopper son propre site de revente de billet Ticketplace . En effet, le march
secondaire reprsente environ 187 000 billets changs sur la saison 2014/ 201583
Cela leur permet dune part dun peu plus internaliser leur processus billetterie mais, dautre
part, cela permet galement au club de contrer le march noir qui persiste malgr de nombreuses
solutions mises en place.
Ce changement et cette volution ont galement t possibles grce la restructuration du
service billetterie et notamment du service client. Le Paris Saint-Germain est compos dune
quipe de 10 12 personnes pour rpondre aux diffrentes sollicitations entrantes tlphoniques
manant des acheteurs de billets. Sur la saison 2014/1015, cest 85% des appels qui ont t pris
en charge versus 45 % en 2012/2013. Concernant les emails, une rponse est envoye dans les
vingt-quatre heures qui suivent la rception de cet e-mail.

Le club avait galement cette relle volont damliorer lexprience client sur
lensemble de son parcours, que ce soit en ligne, jusqu lintrieur du stade. Le club a donc d
procder diffrents changement pour rpondre cet objectif.
Ici, lide du club tait de repositionner le client au centre de lensemble des dispositifs mis en
place travers la cration de cellules ddies pour laccueil et le renseignement des supporters
mais aussi, et surtout, le passage dune vision scuritaire un schma global daccueil des
spectateurs afin de proposer un rel parcours client aux spectateurs.

83
GRASSIGNY, B., De lexpression dune ambition sa concrtisation, tude interne mene par le PSG, fvrier
2016

50
Cela passe videmment par le fait de dlivrer des conditions idales pour profiter au mieux du
spectacle sportif, doptimiser laccs et lexprience dlivre dans le stade, et ainsi proposer et
produire une exprience identitaire.
Afin de manager au mieux son parcours client, le PSG a mis en place quatre tapes phares :

Schma 10 : Les quatre tapes du parcours client mis en place par le PSG
Source : GRASSIGNY, B., De lexpression dune ambition sa concrtisation , tude interne mene par le
PSG, fvrier 2016

Le PSG est constamment dans lanalyse des retombes de ses actions afin damliorer
toujours plus la qualit de ses services.
De manire un peu plus concrte, au cours des quatre dernires saisons, le PSG a mis en place :

- Des stadiums coach qui ont pour mission de renseigner au mieux les
spectateurs ;
- De la signaltique directionnelle ;
- Des nombreux points dinformations et de gestion des litiges ;
- De nouveaux siges afin dappuyer la monte en gamme du club ;
- Un meilleur barrirage qui permet une meilleure gestion des flux et des files
dattentes ;
- De laffichage dynamique en point de vente ;
- Des vendeurs ambulants ;
- Des tenues personnalises Paris Saint-Germain qui permettent une meilleure
identification ;
- Une communication digitale accrue travers un partage du contenu sur les
diffrents canaux existants : application PSG, Twitter, newsletters, etc.

Toujours dans cet objectif damliorer lexprience client, sur les trois temps
fondamentaux qui sont le avant, pendant et aprs, le PSG a men bien de nombreux
changements et notamment sur la partie oriente technologique.

Afin de garantir une exprience en ligne la plus satisfaisante possible, le PSG a

dvelopp son site internet en responsive design . Le responsive design peut se dfinir
comme une approche de conception Web qui vise l'laboration de sites offrant une

51
exprience de lecture et de navigation optimales pour l'utilisateur quelle que soit sa gamme
d'appareil (tlphones mobiles, tablettes, liseuses, moniteurs d'ordinateur de bureau). 84
Linternaute pourra donc naviguer sur le site internet travers nimporte quel device (appareil)
et, ainsi, le club offre ses consommateurs une exprience utilisateur meilleure en optimisant
la qualit de la navigation.
Le PSG a galement tenu mettre en place le M-Tickets (Mobile Ticket) travers son
application. En effet, cela permet aux spectateurs daccder lenceinte du stade laide dun
QR Code qui gnre un code barre directement scannable sur tlphone mobile lentre du
Parc des Princes.
Avec le dveloppement de cette fonctionnalit, le PSG va un cran au-dessus dans la
dmatrialisation de son titre daccs et permet galement au supporter de devenir de plus en
plus autonome.
Cest une relle volont pour le Paris Saint-Germain de faire de ses abonnes, des clients
autonomes. Cest pourquoi le club a mis disposition un panel de services qui permettent de
grer son abonnement de faon quasi autonome. Cela va de la souscription dun abonnement,
au renouvellement de celui-ci, au changement de place mais, aussi, la rgularisation
dimpays. Labonn a galement la possibilit de modifier les diffrentes pices justificatives
de son dossier. Le club souhaite faciliter la vie de ses abonnes et leur viter ainsi le passage
par le guichet ou, tout simplement, par le centre de relation client.

Aprs avoir effectu un tat des lieux de la partie visible des volutions mises en
place par le PSG pour amliorer le parcours client, depuis le front office* de vente jusquau
stade, nous allons, ds prsent, aborder la partie cache de liceberg.

Afin de mettre en place les diffrents lments que lon a voqus prcdemment, le
Paris Saint-Germain a travaill sur les diffrents outils fonctionnels qui laccompagnent au
quotidien.
Premirement, lors de larrive des qatari, le club a dcid de se sparer de son progiciel
billetterie, Rodrigue. Celui-ci ne permettait pas au club de grer ses manifestations de la
manire dont il le souhaitait mais, surtout, ne permettait pas de suivre les nouvelles ambitions
du club.
Le Paris Saint-Germain a donc fait appel Dan Tran Consulting afin de lui crer un back office*
billetterie sur mesure et, surtout, beaucoup plus performant. De nombreuses fonctionnalits ont
t ajoutes et dveloppes sur mesure pour les besoins du Paris Saint-Germain. Elles
permettent aujourdhui de grer les billets des 45 000 personnes qui viennent assister aux
matchs au Parc des Princes. DTC et le Paris Saint-Germain travaillent quotidiennement en
troite collaboration afin damliorer ses performances et son utilisation.

Comme a pu nous le dire Arnaud, le PSG a souhait apprendre bien vendre avant
mme de mettre en place des outils pour optimiser ses ventes et ses revenus. A lpoque, les
revenus billetterie en ligne ne reprsentaient que 13%. Le club a donc d sarmer doutils lui
permettant datteindre son objectif. Cest donc laide de trois entreprises spcialises dans
leur milieu respectif que le PSG a entam sa mutation fonctionnelle.

84
RAPHAEL, Cest quoi le responsive design ?, 2014, www.alsacreations.com

52
Dans un premier temps, lagence La Fourmi a t sollicite pour repenser toute la partie
graphique du site internet billetterie du club. Lobjectif premier tant damliorer le confort de
navigation des internautes travers un parcours client revisit, tout en apportant une touche
graphique moderne.
Par la suite, le club sest associ AP2S pour la partie intgration via un outil de front office
de vente : Hubber. Cet outil permet une certaine agilit dans la prsentation des offres billetterie,
dans la prsentation des vnements et, donc, loptimisation des recettes.
Pour finir, la socit Pacifa a permis au club dapporter une touche de modernit en
proposant une modlisation 3D du plan de son stade. Cela permet donc lutilisateur, lorsquil
souhaite acheter une place un endroit particulier, de visualiser son sige et davoir galement
une vision quasi-similaire celle quil aura le jour du match.

Pour rsumer, suite lvolution et lamlioration de ces outils, le Paris Saint-Germain

a vu augmenter ses visites sur son front office de vente de 16%85 en seulement deux ans, a vu
son chiffre daffaires en ligne gnr sur la partie online augmenter de plus dun million
deuros83 avec un panier moyen suprieur 15.
Aujourdhui, la vente en ligne reprsente pour le Paris Saint-Germain environ 93% des revenus
sur la partie billetterie.
La vente sur mobile sest galement accrut de manire assez exponentielle puisque cest une
augmentation de 100%83 des ventes sur smartphone qui ont t effectues en deux ans.
Ce sont autant de chiffres qui montrent que le PSG a russi atteindre une partie de ses objectifs
fixs et ce, grce la mutation de son service.

Dans la partie que nous allons aborder par la suite, nous allons dcrire de manire plus
concrte les diffrents outils, services, utiliss par le Paris Saint-Germain aujourdhui.

b. Les outils daide la performance utiliss par le PSG

Afin de performer, le Paris Saint-Germain a du sarmer doutils mais aussi de
comptences humaines et, ce, dans lobjectif datteindre leur objectif.
Comme a pu nous le dire Thomas Held au cours de son interview86, cest intressant dinvestir
dans des outils qui performent mais, si les comptences humaines ne sont pas prsentes pour
grer ses outils, cela ne sert pas grand-chose.
Dans son contexte de dveloppement, le club a donc embauch une personne ddie pour la
gestion de lensemble de ses outils.

Aujourdhui, le Paris Saint-Germain concentre ses actions sur trois moteurs de

recherche principaux qui sont Yahoo, Being et, videmment, le gant Google.
Afin de bnficier dune expertise supplmentaire, le club a dcid de travailler en troite
collaboration avec lagence Crito , qui est une agence qui a vu le jour en 2005 et qui est
aujourdhui leader mondial de la publicit numrique la performance 87.

85
GRASSIGNY, B., De lexpression dune ambition sa concrtisation, tude interne mene par le PSG, fvrier
2016
86
Annexe 4 : Guide dentretien avec de linterview avec Thomas Held (page 23)
87
CRITEO, A propos, www.criteo.com
53
A travers lutilisation de ces diffrents outils, le PSG a pour objectif :

- Dapporter et optimiser le trafic vers son site internet afin quil soit le plus
pertinent possible ;
- De faire revenir les personnes sur le site internet ;
- De gnrer de la conversion.

De manire plus gnrale, il cherche aussi identifier, anticiper et satisfaire la population qui
se rend sur son site.

Comme beaucoup dentreprises spcialises dans le e-commerce, le Paris Saint-

Germain sest videmment dot de loutil danalyse, Google Analytics. Cet outil est un service
gratuit danalyse et il est propos par le gant du march Google.
Il offre de multiples fonctionnalits son utilisateur et permet ainsi au club de comprendre
comment les prospects agissent sur le site et qui sont les internautes qui naviguent sur le site
internet.
Grce cet outil, le club peut ainsi identifier diffrentes variables importantes comme par
exemple, le nombre de visites totales, le nombre dutilisateurs, le nombre de pages vues, le taux
de rebond, le nombre de personne qui se sont connectes via un ordinateur, une tablette ou un
Smartphone.
Ces dites variables permettent aux PSG deffectuer des analyses et, par la suite, dadapter les
stratgies mises en place.

Les newsletters sont devenues aujourd'hui trs importantes

pour les organisateurs dvnements. Celles-ci sont en quelque sorte
des lettres dinformation destination des consommateurs, cibles du
dit organisateur.
Au travers de ces newsletters, le club peut ainsi prsenter et pousser
ses diffrentes offres en amont de ses vnements, tout en ciblant de
manire trs prcise sa population, laide du CRM. Pendant
lvnement, les newsletters permettent au club de maintenir un
contact permanent avec le consommateur tout en lui proposant des
services prsents au sein du stade. Aprs lvnement, la newsletter
permet de garder le lien avec le consommateur et, pourquoi pas, de
recueillir son avis sur lvnement pass.
Les newsletters sont, aujourdhui, un outil indispensable pour
augmenter la conversion et le taux de transformation.
Nous y reviendrons plus tard mais de nombreux AB-tests sont
effectus par le club afin de vrifier les performances des newsletters
en fonction de diffrents critres.
Aujourdhui, lenvoi de newsletters ncessite un consentement de la
part du consommateur appel plus communment opt-in afin de
ne pas tre considr comme un spam.

54
 Le Paris Saint-Germain a galement mis en place une politique de retargeting . Elle
peut tre dfinie comme une pratique publicitaire qui consiste le plus souvent cibler un
individu qui a visit un site Internet, mais pour lequel il ny a pas eu achat ou transformation
lors de cette visite 88. En dautres termes, aprs avoir consult une offre, un produit et ici, plus
particulirement, une place dans une catgorie du stade, linternaute qui aurait quitter le site
internet sans avoir finalis sa commande, serait soumis par la suite diffrentes publicits en
ligne, lincitant revenir sur le site pour finaliser la dite commande.
Dune manire trs simple, il sagit de placer ce que lon peut appeler des tags de tracking
ou cookies * afin didentifier les personnes qui sont venues sur le site internet.
Deux types de retargeting sont utiliss au sein du Paris Saint-Germain laide de la plateforme
Crito :
Retargeting on site qui a pour objectif de dclencher lacte dachat le plus tt
possible sur le site internet en insrant des publicits directement sur le site du Paris
Saint-Germain sur des produits que linternaute aurait consult ;
Retargeting email : une heure aprs la venue sur le site internet mais aussi J+1.
Linternaute recevra donc une heure aprs sa visite, un emailing lui rappelant loffre
quil a consulte. Sur le mme principe, le club utilise cet outil J+1 (le lendemain) de
la consultation de loffre produit.
Lutilisation de cet outil a pour objectif, ici, de contrer labandon de panier massif que peut
rencontrer le Paris Saint-Germain et, ainsi, pousser les internautes lachat.
Comme tout bon vendeur, le Paris Saint-Germain investit galement dans les rseaux
sociaux tels que Facebook et Twitter principalement. Ces deux rseaux sociaux permettent de
dvelopper la proximit avec le client, de rentrer dans son quotidien. Ils sont principalement
utiliss par le PSG car les possibilits danalyses y sont trs fortes. Facebook est ainsi le seul
rseau pouvoir suivre un internaute mme sil change dappareil de connexion. Il permet
galement de cibler des inscrits laide de critre de golocalisation ou dintrts (option
look-alike ).
Quant Twitter, il prsente lavantage dtre utilis principalement sur mobile ce qui permet
de maximiser les ventes sur ce type de canal.

Le Paris Saint-Germain est partisan des AB-tests. Cette technique marketing permet aux
entreprises deffectuer des tests sur un chantillon de personnes afin de voir ce qui fonctionne
le mieux et ce qui performe le mieux, auprs de la cible souhaite.
La stratgie peut ainsi tre adapte en fonction des retours et des analyses effectus. Comme
expliqu prcdemment, les AB-tests sont trs souvent utiliss lors denvoi de newsletters.
Le PSG peut ainsi envoyer un chantillon de personnes une newsletter avec un objet de type
Dernires places vendre pour le match PSG METZ et sur un autre chantillon du mme
type, 1re rencontre de la saison : achetez vos places . Des analyses sont ensuite faites afin
de savoir quelle newsletter dtient le taux douverture et le taux de transformation les plus
levs.

87
BERTHELOT, B., Dfinition : Retargeting, 2016, http://www.definitions-marketing.com/

55
Les AB-tests peuvent galement tre effectus sur dautres variables telles que les heures ou les
jours, afin de savoir quel est lhoraire / jour de la semaine le plus pertinent pour lenvoi de
newsletters sur cet chantillon de population.

Trs rcemment, le Paris Saint-Germain a aussi contractualis avec la socit Usabilla.

Cette socit, qui a vu le jour en 2009, a pour objectif damliorer la performance des sites
internet, applications ou encore newsletters pour le compte de diffrentes marques. A travers
son outil, Usabilla essaye de dmontrer aux entreprise quil faut arrter dessayer de dterminer
ce que les utilisateurs veulent mais commencer couter ce dont ils ont vraiment besoin.
Lavantage de cet outil est quil est, la fois, un outil push and pull et, ce, parce quil
donne enfin la parole aux utilisateurs. Ils peuvent laisser leur avis de manire totalement
anonyme et, ainsi, le club profite du retour de ces utilisateurs pour amliorer la navigation et le
service quil propose. Loutil permet galement au club deffectuer, de manire temporaire, des
enqutes de satisfaction.

Pour finir, il y a peu, le Paris Saint-Germain a mis en place une politique de

rfrencement payant Google Adwords.
Nous disons, il y a peu car auparavant le PSG nutilisait pas cet outil et ce, pour plusieurs
raisons. Le PSG tant le seul distributeur de leur produit, et aujourdhui cest dautant plus le
cas avec la sortie de TicketPlace (site de revente officiel dvelopp par le PSG), il ne voyait pas
ncessairement lutilit de cet outil. Nanmoins, se trouvant rgulirement confront des
achats de mots-cls illicites et au march noir, le club a donc dcid de renforcer sa politique
de rfrencement payant en mettant en place une politique Google Adwords afin de scuriser
les mots-cls qui leur sont propres.
.

56
Rsum du II. La billetterie et ses outils de dveloppement
Lactivit de la billetterie consiste principalement dlivrer un titre daccs
donnant droit une rencontre sportive, un spectacle ou une activit culturelle. Ce march
est trs rgul dans le fond comme dans la forme de par de nombreuses obligations de
mentions sur les titres permettant lidentification claire des droits qui y sont lis.

La billetterie est une activit ancienne qui sest normment dveloppe au fil du
temps. A son origine, un billet comprenait un talon (gard par lorganisateur) et le ticket
imprim (donn au spectateur). De nos jours, la plupart des billets sont digitaliss et
peuvent tre tlchargs sur un appareil mobile de type Smartphone.

De plus, la billetterie nest plus une activit annexe du secteur du spectacle mais
devient un enjeu part entire grce aux applications quelle peut avoir : rgulation des
flux, connaissance des clients, outil de communication, etc. De nombreux acteurs ont
ainsi dcid de se positionner sur ce segment.

Lvolution de cette billetterie digitale est principalement due lavnement du

web 2.0. Internet, outil du quotidien utilis par lensemble de la population mondiale, a
en effet entrain la mutation de nombreux marchs.

Au-del de la rapidit de circulation de linformation qui sest considrablement

accrue, le digital cre de nouveaux challenges et de nouvelles opportunits notamment
pour le march de la billetterie. La numrisation permet ainsi notamment de diversifier
les points de contact avec ses clients, de par laugmentation du nombre de canaux de
communication, linteraction entre marques et internautes ainsi que la possibilit davoir
un meilleur suivi des parcours client.

Cette capacit de tracker le client va permettre le dveloppement de deux

concepts majeurs dans lvolution de la billetterie en ligne : le CRM (Customer Relation
Management) et le Yield Management. Le premier englobe tous les outils permettant
davoir une connaissance accrue de ses clients et dtre capable de connaitre au mieux
leur mode de consommation, leurs intrts, le moyen de les contacter, etc. Le second
regroupe des mthodes de tarification flexible permettant doffrir un produit au bon
client, au bon prix et au bon moment.

Le PSG a bien compris ces principaux enjeux et dveloppent des outils permettant
doptimiser leur taux de remplissage tout en amliorant leur chiffre daffaires. Ils
utilisent des outils varis tels que des outils de tracking (retargeting, etc.),
doptimisation de lexprience client (AB testing, questionnaire de satisfaction sur le site,
etc.), de cration de communauts (rseaux sociaux, newsletter, etc.) et de publicit en
ligne (display, Google Adwords, golocalisation, etc.).

57
 III. Etudes terrains : quantitative & qualitative
Nous avons dcid de combiner une tude de terrain quantitative avec une tude de
terrain qualitative. Ltude de terrain quantitative, qui doit seffectuer sur un chantillon cible
dun minimum de 100 rpondants, est destine aux particuliers. Ces particuliers seront
interrogs de manire couvrir un chantillon de profils varis (familles, fans, abonns,
professionnels, jeunes, etc.) afin den rcolter des retours varis et qui reprsentent un ensemble
de cibles potentielles attires par le Parc des Princes et les matchs du PSG. Le questionnaire est
principalement compos de questions fermes (rponse par oui ou non), de questions
choix multiples et de peu de questions intermdiaires (rponses ouvertes mais qui nattendent
pas une rdaction trop importante de la part de linterview).

Quant ltude qualitative, elle sera nonce quatre professionnels du secteur de la

billetterie et / ou du sport et / ou de la communication digitale. Les guides dentretien seront
poss en rendez-vous en face face afin de pouvoir permettre aux interviews de faire des
rponses ouvertes et de pouvoir rebondir sur leurs remarques afin den retirer des ides les plus
pertinentes possibles. Chaque interview durera environ 40 minutes.
Ce mlange de deux types dtudes nous permettra dextraire des informations du grand
public comme des professionnels, afin de couvrir un maximum de possibilits et den retirer
des retours complmentaires.

A. Questionnaire quantitatif
Notre questionnaire quantitatif est compos de 19 questions. Il a t administr auprs
de 162 rpondants sous le format dun questionnaire Google Form , mis en ligne entre le 10
et le 18 aot 2016. Les questions de cette tude sont annexes en Annexe 1 : Questionnaire de
ltude quantitative (page 1).
Le questionnaire quantitatif que nous avons cr tait compos de trois parties bien
diffrencies : le profil (sexe, ge, relation avec le football), lutilisation et la vision quils
avaient de la billetterie et, enfin, leur exprience (si pertinente) sur le site en ligne de la
billetterie du Paris Saint-Germain.
Afin davoir une meilleure ide du panel ayant rpondu notre enqute, voici deux
graphiques permettant de mettre en valeur les diffrents profils interrogs :

3% 1% 1%
Entre 15 & 24
6%
ans
Entre 25 & 34
ans
38% Entre 35 & 44
Femmes
ans
Hommes 33% 56% Entre 45 & 54
62%
ans
Entre 55 & 64
ans
Plus de 65 ans

58
 On remarque ainsi que presque deux tiers de nos rpondants sont des hommes et que la
grande majorit se trouve ge entre 15 et 34 ans.
Les graphiques suivants mettent en avant leur relation avec le football :
Vous considrez-vous comme un fan de football ?

6% 90 minutes
regarder des gars
courir derrire un
ballon, non merci !
C'est sympa
50%
regarder de temps
44% en temps

Oui, je suis fan

Etes-vous abonns un club de football ?

3% Non
6%

Non mais je
souhaite le faire ds
l'anne prochaine

91% Oui

Parmi les 15 personnes ayant rpondu oui ou souhaitant sabonner lanne

prochaine , neuf dentre elles sont engages auprs du Club du PSG ou souhaitent le faire pour
la saison 2016-2017, soit 60%.

59
A quelle frquence vous-rendez-vous en stade pour voir un match de football ?

Jamais
6%
Moins d'une fois dans
29% l'anne
30%
Plus d'une fois par
mois
Quelques fois par an
10% 25%
Une fois tous les deux
mois

Concernant les 47 personnes se rendant en stade pour voir des matchs de football, le
graphique suivant retrace leur canal dachat :

3% 2% Abonnement
2%
9% 2% A la Fnac ou autre magasin
3%
Connaissance travaillant au
Club
12% Directement au stade (guichet)

Je ne sais pas, on me les offre

Par internet
68%
Via un Comit d'entreprise

Via une association tudiante

Afin de mieux comprendre les enjeux que le PSG devrait prendre en compte dans le
dveloppement de sa billetterie, nous avons interrog notre panel sur la signification et les
avantages apports par une billetterie en ligne. Pour une grande majorit dentre eux, cest
laspect pratique qui lemporte. En effet, ils sont 81% mentionner la rapidit comme
critre principal (flexibilit, possibilit dacheter un billet nimporte o et nimporte quand sans
risquer de devoir faire la queue et facilit, il suffit davoir une connexion internet). En seconde
position intervient la possibilit de visualiser les places restantes dans le stade et de choisir
facilement son placement (pour respectivement 52% et 40% des rpondants). Daprs 24% des
interviews, le troisime bnfice cit est celui de pouvoir comparer et trouver des prix plus
attractifs que via dautres circuits de distribution (du type guichet ou FNAC).
La troisime partie de cette enqute concernait la billetterie du futur. Nous avons en
effet interrog notre panel sur les principales options ou qualits que devait regrouper une
billetterie du futur dans le domaine culturel ou sportif. Leurs rponses ont t retranscrites dans
le graphique suivant :

60
 90%
77%
80%
70%
60%
50% 38%
40% 31%
27%
30% 19%
20%
10%
0%
De pouvoir choisir De pouvoir acheter D'avoir une D'avoir des De pouvoir acheter
de vous asseoir vos billets en un application ddie notifications des packs VIP ou
ct de quelqu'un clic en pr- chaque nouvelles ajouter des
qui a achet ses enregistrant vos ventes pour des options votre
billets sparment donnes places de votre billet (nourriture
personnelles & de quipe prfre ou boisson /
paiement merchandising)

Afin dajouter des prcisions ces remarques, certaines personnes ont ajout que, parmi
ces options, plusieurs dentre elles permettraient par exemple de ne plus avoir imprimer de
billet (code barre sur lapplication) et que la possibilit dajouter des options afin dacheter un
coupon de consommation (boisson et nourriture), lors de lachat en ligne de son billet,
raccourcirait lattente aux stands au sein du stade. De plus, cela permettrait aussi de limiter la
gestion dargent sur place (autant pour les spectateurs que pour le stade). De mme, concernant
la possibilit de recevoir des notifications sur son quipe prfre, certains rpondants rajoutent
mme quil serait intressant de mettre en place des informations et des tarifs en avant-premire
pour les personnes ayant lapplication ou tant abonnes des newsletters concernant leur
quipe. Cela permettrait de les mettre en avant et de les fidliser davantage.
Enfin, nous avons interrog les rpondants ayant dj utilis la billetterie du Paris Saint-
Germain, concernant leur exprience sur le site web du club. Parmi les 162 rpondants, seuls
86 dentre eux avaient utilis la billetterie du PSG auparavant. Leurs retours restent mitigs. Si
la plupart met en avant la modernit et les graphismes de qualit du site ddi au PSG
(respectivement 44% et 28%), lintuitivit du site ne fait pas lunanimit. En effet, si 37% trouve
la navigation sur le site facile, 28% regrettent une arborescence trop complique et des liens ou
boutons peu visibles. Le site gagnerait tre pur selon eux. Dans le mme registre,
certains rpondants mettent en avant le fait que des tutoriels pourraient tre mis en place afin
de faciliter lutilisation de nouvelles fonctionnalits et que la FAQ (Foire Aux Questions)
gagnerait tre plus claire et plus dtaille.
21% dentre eux regrettent galement un manque doptions quant au placement
(placement alatoire, impossibilit de rserver de longues ranges, impossibilit de se retrouver
ct de quelquun ayant rserv sparment). Trois rpondants ont galement mentionn que
le PSG gagnerait en image et en fidlit en crant des tirages au sort ou des jeux pour gagner
des places / du merchandising. Ces jeux concours pourraient avoir lieu sur obligation
dinscription la newsletter, par exemple, ou sur tlchargement dune nouvelle application.
Le club pourrait galement considrer la mise en place de rductions pour les personnes venant
rgulirement au stade.
Pour conclure cette tude quantitative, nous pouvons donc dduire que les potentiels
clients du Paris Saint-Germain souhaiteraient voir le club dvelopper une billetterie plus

61
flexible dans le placement, avec la possibilit dacheter des packs en ligne (pas non seulement
sous format VIP pour les professionnels mais galement sous format dune place combine
avec de la nourriture ou du merchandising). Les consommateurs se dirigent galement vers une
consommation totalement dmatrialise avec la cration dune application ddie, qui pourrait
autant tre utilise pour lachat de places que pour une exprience simplifie au sein des stades
(achat nourriture, wifi, informations, plan, etc.).

B. Interviews qualitatives
Nous avons pris le parti deffectuer une tude qualitative en complment de notre tude
quantitative afin davoir une vision experte sur notre sujet.

Lide de cette interview est davoir, de la part des interviews, une vision globale sur
le secteur de la billetterie et sur ses volutions mais, aussi, concernant lvolution des outils qui
permettent, aujourdhui, doptimiser le taux de remplissage dun stade tout en optimisant ses
revenus.

Le choix dinterviewer ces professionnels ne sest pas fait au hasard. Nous avons pris
soin dtudier les principaux acteurs du march actuel afin davoir les rponses les plus
pertinentes possibles.
De ce fait, nous avons eu la chance dinterviewer quatre professionnels du milieu de la
billetterie et de la communication digitale, qui nous ont accord de leur temps pour changer
autour du sujet relatif notre problmatique.

Au cours de cette partie, nous allons commencer par vous prsenter brivement les
personnes interviewes, leur parcours, le poste quils occupent actuellement et leurs missions
quotidiennes.
Nous reviendrons ensuite sur les grandes lignes abordes au cours de ces diffrentes interviews.
Vous trouverez la retranscription de ces interviews en annexe.
- Annexe 2 : Guide dentretien de linterview avec Arnaud Reyre (page 6) ;
- Annexe 3: Guide dentretien de linterview avec Rmi Lonetti (page 15) ;
- Annexe 4 : Guide dentretien avec de linterview avec Thomas Held (page 24) ;
- Annexe 5 : Guide dentretien avec de linterview avec Benoit Grassigny (page
30).

Rmi Lonetti Prsident Directeur Gnral dAP2S

Rmi a effectu ses premiers pas dans le milieu de la billetterie sportive lors du grand
prix de France de Formule 1 Magnicourt en 1994. De suite repr pour son talent, il a t
dbauch pour prendre le poste de directeur commerciale pour le Palais Omnisport de Paris
Bercy (aujourdhui Accor Htel Arena). Il y est rest environ cinq ans et y a pos les bases de
la billetterie moderne.

Ensuite, Rmi a t embauch pour soccuper de la billetterie du championnat du monde

dathltisme. Lenjeu tait de taille lpoque : remplir le stade de France pendant 10 jours et
atteindre un chiffre daffaire de 170 millions dEuros. Objectif entirement atteint pour Rmi

62
qui dtient le record du monde de remplissage sur un championnat du monde dathltisme et a
atteint un chiffre de 220 millions deuros. Sen suit un dveloppement de diffrents projets
annexes tout en prenant la place de directeur billetterie en 2007 pour la coupe du monde Rugby.
Fort de ces expriences, Rmi a dcid de fonder sa socit afin de rpondre un gap existant
sur le march et il sest trs vite associ avec la socit quil prside aujourdhui AP2S. Il sagit
dune socit qui propose un outil performant pour grer le front office de vente. En crant cette
socit et en dveloppant cet outil, AP2S a fait bouger les lignes sur le march. Ils ont t
novateurs dans leur dmarche en arrtant de penser que le billet tait un simple droit daccs
un vnement et qu lpoque (et encore aujourdhui), il fallait offrir plus.

Rmi dirige donc actuellement la socit AP2S qui a rejoint le groupe FIMALAC il y a
deux ans. Sa mission principale est de chapoter et manager les directeurs gnraux. Mais cela
lui arrive de temps en temps de travailler sur certains comptes qui mritent un peu plus
dattention. Il nous a prcis quil ne fallait pas oublier que le milieu de la billetterie tant
relativement petit, ctait un milieu o les relations publiques taient trs importantes.
Arnaud Reyre Directeur Adjoint du service billetterie et hospitalits du PSG

Notre deuxime choix dinterview sest port sur Arnaud Reyre Directeur Adjoint de
la billetterie / hospitalit du Paris Saint-Germain.

Arnaud a t moins bavard sur son parcours mais avant darriver au Paris Saint-
Germain, il a travaill dans diffrents clubs. Aujourdhui, il est directeur adjoint du service
billetterie et hospitalits du Paris Saint-Germain. Cela veut dire quil traite toute la partie lie
lactivit billetterie grand public, essentiellement. Son rle est donc de dfinir les diffrentes
offres : du mix marketing produit jusqu la commercialisation du billet.
Le dpartement quil cogre intgre galement toute une partie lie la relation client que ce
soit via un call center ou par email, la commercialisation auprs du public BtoB (Business to
Business) ainsi que ladministration des ventes, qui sont galement au cur du service.
Arnaud nous a confi que son service intgrait beaucoup de comptences et de mtiers
diffrents. Ses missions au quotidien sont donc de manager et chapoter lensemble des quipes
afin dassurer le bon droulement de son service.

Thomas Held Fondateur de la socit eForSports & Directeur Gnral Adjoint de la socit
AP2S
Par la suite, nous avons dcid dinterviewer Thomas Held, fondateur de la socit
eForSports qui a rejoint il y a peu le groupe FIMALAC et, par consquent, AP2S.

Aujourdhui, Thomas est le Directeur Gnral Adjoint de la socit AP2S. Il travaille

donc en troite collaboration avec Rmi Lontti.
La particularit de Thomas est quil a fond eForSports, il y a maintenant cinq ans, lors de son
anne de csure HEC.
Comme il a pu nous lexpliquer, eForSports est une socit de services qui gre la billetterie
pour le compte de divers clients dans le milieu du sport ou encore du spectacle. Aprs avoir
rejoint le groupe FIMALAC et la socit AP2S, Thomas sest vu confier de nouvelles missions.
Aujourdhui, ses missions quotidiennes sont dans un premier temps de grer le bon

63
fonctionnement des diffrents services au sein deForSports et AP2S. Il travaille galement de
manire quotidienne sur diffrents projets qui demandent de lattention comme, par exemple,
les grands comptes tel que France Galop ou encore le mondial de Handball 2017.

Deuximement, il a pour rle de soccuper du dveloppement commercial et marketing.

Il travaille sur deux projets importants en ce moment-mme : le dveloppement des ventes
auprs des comits dentreprise et le dveloppement de la billetterie de lensemble des salles de
spectacles du groupe.
Benoit Grassigny Employ chez Infront Sports & Medias en marketing sportif

Benoit est diplm dHEC. Par la suite, il a eu plusieurs expriences dont notamment
neuf mois chez Netco Sports ou encore une alternance dun an chez Kno Sports. Sa mission
tait alors lie lexprience utilisateur du stade. Il a par la suite travaill un an pour le PSG en
tant que charg de billetterie, en particulier pour le programme Hospitalits et concernant les
outils digitaux (applications, CRM, etc.).
Actuellement, il est emply chez Infront Sports & Media sur des missions de marketing sportif
et travaille sur tout ce qui concerne la gestion de droits mdia et lachat despace mdia, au sein
de lquipe digitale qui gre le business dveloppement.
Il est amen ctoyer des clients varis : la fois des clubs, des league institutions (entits
qui grent les ligues), des medias (tout sport confondu) ou encore des sponsors. Il appuie
lquipe au niveau de la stratgie digitale, en proposant des solutions en termes de
communication digitale pour rpondre aux problmatiques des clients.

La premire partie de notre interview qualitative tait porte sur lvolution de la

communication digitale dans le milieu de la billetterie mais, galement, dans le milieu sportif.
Pour Arnaud, la communication digitale est devenue un aimant pour communiquer mais cela
ne fait seulement que seulement quatre ou cinq ans que les marques lutilisent comme un rel
levier dacquisition et de conversion.
Arnaud nous explique galement au cours de son interview que la digitalisation est intervenue
en parallle de la dmatrialisation de la billetterie. Pour lui, ce sont deux phnomnes
intimement lis.
Rmi, quant lui, associe galement lvolution de la communication digitale la
dmatrialisation de la billetterie. Cependant, il voit cela dun il plus large et nous explique
quest n un certain paradoxe lavnement de ces diffrentes techniques digitales. En effet,
certains organisateurs, dans leur contexte, ncessitent de re-matrialiser leurs titres daccs aux
vues de la conjoncture de leur billetterie.
Pour reprendre les termes employs par Rmi, la digitalisation cest un contexte global, cest
des outils et des canaux mais a a demand normment de travaille pour adapter les rgles, les
contraintes techniques, fonctionnelles et surtout rinventer un modle 89 .
En ce qui concerne Benoit, il insiste galement sur le fait que la billetterie a subi un changement
majeur ces dernires annes grce la dmatrialisation des diffrents titres daccs. Ceci a

89
Interview de Rmi Lonetti, en annexe 3.

64
impliqu, selon lui, des volutions consquentes des moyens techniques et informatiques de
gestion, rejoignant ainsi les propos de Rmi.
Un autre point important mentionn par Rmi est que, grce la dmocratisation
dinternet et la digitalisation des diffrents outils, les marques ou les clubs peuvent dsormais
travailler au plus prs la relation avec le consommateur, sur les trois temps fondamentaux selon
lui qui sont, selon lui, le avant, pendant et aprs les vnements.

Pour Thomas, lvolution de la communication digitale est marque par lavnement de

tous les rseaux sociaux qui sont devenus indispensables pour les marques. Il nenvisage plus
de parler de communication digitale sans parler de rseaux sociaux. Il voque galement
lvolution des outils daide la performance comme par exemple le retargeting ou encore
les politiques de rfrencements payantes. Benoit rejoint ici les propos de Thomas en insistant
sur lomniprsence de la communication digitale et des rseaux sociaux dans les stratgies des
marques, qui ont d sadapter ce nouveau modle conomique de communication. Ceci a
donc une relle consquence dans la manire de communiquer des clubs. L o, avant, la
communication tait locale, les clubs peuvent aujourdhui rayonner facilement de manire
nationalement.
La deuxime partie de notre interview concerne les tendances suivre et ne pas
manquer en matire de communication digitale.

Au cours de notre interview avec Arnaud, il nous a expliqu, quaujourdhui, le Paris

Saint-Germain ne voulait pas se mettre de limites lors de leur recherche doutils. Ils font
beaucoup de benchmarks (recherches et veille) afin de voir ce quil se fait de mieux dans le
milieu de la communication digitale et, ce, sur tous les secteurs. Ils orientent leurs recherches
vers les pure-players * tels que la FNAC ou encore Amazon. Les Etats Unis sont galement,
pour eux, une bonne source dinformations.
Le remarketing au sens large du terme est, aux yeux dArnaud, la tendance suivre pour aller
(re)chercher les clients qui nont pas finalis leur achat sur le site. Cest un problme auquel
sont confronts beaucoup dacteurs sur le march du e-commerce. Les abandons de panier
reprsentent une somme dargent massive.
Thomas rejoint Arnaud sur son discours car, pour lui, la grande tendance est de trouver des
moyens, des outils, pour augmenter le taux de conversion sur les sites internet.

Les opinions de Thomas et de Benoit convergent sur la deuxime grande tendance

suivre en voyant lavenir sur le mobile. Le dveloppement de ce canal de vente est pour eux,
indispensable, car aujourdhui cest le device qui est constamment avec le consommateur.
Nanmoins, comme toute volution, il faut que le club investisse dans lamlioration du
parcours dachat sur mobile, afin de rduire au maximum le parcours dachat et, ainsi, faciliter
lachat des consommateurs sur mobile.

Au cours de la totalit de ces interviews, nous avons souhait aborder deux grandes
tendances en vogue dans le milieu de la billetterie qui sont le CRM et le Yield management.
Cest au cours de nos recherches que nous nous sommes aperues que ces deux techniques de
communication digitale prenaient une part de plus en plus importante dans les stratgies des
marques qui font du e-commerce.

65
Pour Thomas et Rmi, le Yield management ne date pas daujourdhui mais plutt des annes
1990. Cest un concept qui, selon eux, a vu le jour chez les loueurs de voiture mais qui sest
aujourdhui dvelopp de manire assez intense dans le milieu du voyage en gnral (train,
avion, location de voitures, etc.). Ce nest toutefois pas forcment le cas dans le milieu de la
billetterie.
Pour la totalit de nos interviews, le Yield management est une technique marketing
indispensable pour bien vendre un sige et ce, de manire optimale et surtout au bon prix.

Cependant, selon Rmi, la vraie problmatique qui se pose aujourdhui est que, pour
faire du Yield Management, il faut arriver intgrer des donnes externes qui permettent de
calculer la part motionnelle du spectateur et, ainsi, faire fluctuer son prix en fonction de ces
diffrentes donnes.
Arnaud nous a expliqu que le PSG faisait actuellement du Yield management mais de manire
trs subtile. Cest partir danalyses simples , pour reprendre ces mots, que le PSG fait
fluctuer ces prix sur le site internet. Egalement, pour faire du Yield management de manire
optimale, il faut galement tre trs fin sur le dcoupage des zones lintrieur du Parc des
Princes. Cest pourquoi le club est pass de neuf catgories 17 catgories cette anne.
Pour continuer sur cette mme lance, le club intgre une nouvelle personne son quipe
compter du 1er octobre 2016, afin de travailler de manire plus pousse sur le Yield
management.

Lautre grand point abord au cours de ces interviews est le CRM (Customer Relationship
Management).
Thomas nous explique que, tout comme le Yield management, le CRM ne date pas dhier mais
quil est aujourdhui devenu une sorte de mode pour les marques, clubs ou autres acteurs du e-
commerce, de faire du CRM. Cependant, selon lui, nous sommes confronts une relle
problmatique qui est que les organisateurs dvnements investissent dans des outils trs chers,
sans mme investir dans les moyens humains pour les exploiter.
Rmi, quant lui, aborde un point trs intressant en prenant exemple sur les EtatsUnis. Il
nous explique, au cours de linterview, que les amricains pensent leur stade comme des centres
commerciaux alors que nous (la France) avons tendance les penser comme des monuments.
Le CRM doit permettre aux organisateurs dvnements de proposer la bonne offre, au bon
moment, la bonne personne et avec le bon message.
Arnaud rejoint les autres interviews ce sujet et nous explique quau PSG, cest le marketing
qui gre le CRM mais quil travaille en troite collaboration avec eux afin de mieux performer
et de proposer le bon message au bon moment, la bonne personne avec le bon produit. Le
club effectue de nombreux tests et adapte ensuite leurs messages en fonction des retours et des
performances constats.

Lavant-dernire partie de notre interview tait plutt oriente sur les consommateurs.
Nous souhaitions avoir lavis de professionnels quant lvolution des consommateurs et de
leurs habitudes de consommation.
Pour Rmi et Thomas, le stade est le parfait prisme de la socit actuelle. On y retrouve les fans
de tout milieu confondu qui viennent pour laspect populaire du foot et la ferveur qui sen
dgage. Il y a aussi les familles qui viennent au stade pour profiter dun moment avec leurs

66
enfants. Nous retrouvons galement les professionnels qui sont une cible qui se dveloppe de
plus en plus. Ils se servent du sport comme dun outil de relation publique. Pour finir, on
retrouve les classes moyennes qui sont l pour faire le nombre sur les tribunes latrales.
Rmi a galement observ, ces dernires annes, la naissance des profils premium. Ces profils
sinsrent entre le grand public et le VIP et ils veulent plus quune simple place au stade.
Quant Arnaud, le grand changement quil met en avant est le supporterisme , qui a baiss
de manire consquente ces dernires annes.

Pour finir, nous souhaitions avoir une vision plus concrte des actions mettre en place
afin que le PSG puisse rpondre aux objectifs lis notre problmatique.
Selon les diffrents interviews, voici les diffrentes recommandations faites au Paris Saint-
Germain :
Faire du site internet un vritable centre commercial
Il faut russir crer une fusion entre le site de la billetterie et le site merchandising. Cela
permettrait de proposer une multitude de nouvelles offres aux internautes. Il pourrait tre
galement intressant denvisager la mise en place dune carte de fidlit associe un compte
ou un abonnement, ce qui permettrait dune part de rcuprer de la donne sur la consommation
des supporters mais aussi de les rcompenser de leur fidlit.

Penser le stade comme un vritable lieu de vie

La mise en place de nouveaux services a t voque de manire unanime dans lensemble des
interviews. Il faudrait que le PSG arrive prolonger la venue des personnes avant et aprs le
match.

Dvelopper le canal de vente sur mobile

Comme expliqu prcdemment, le mobile est un enjeu majeur pour demain. Le Paris Saint-
Germain doit donc amliorer et faciliter la navigation sur mobile pour rduire le parcours
dachat, qui est aujourdhui quasi similaire celui sur lordinateur portable.

Aller chercher de nouvelles cibles

Il est important daller chercher de nouvelles cibles pour augmenter le taux de remplissage et
ainsi minimiser le nombre de no-show.

Pour rsum, il faut que le PSG russisse crer un vritable cercle vertueux entre tous les
services proposs travers un seul et mme produit : le sige.

67
Rsum du III. Etudes terrains : quantitative & qualitative
Interroger des potentiels clients et des professionnels du secteur de la billetterie
nous a permis de mettre en avant des lments cls afin de dvelopper les offres de
billetterie du Paris Saint Germain. Nous avons ainsi interrog 162 rpondants en ligne et
interview quatre spcialistes de la communication digitale et de la billetterie en ligne.

68% des rpondants ont dj utilis internet pour acheter un billet de spectacle.
Pour 81% dentre eux, cest laspect pratique qui lemporte. De mme, daprs 24%
des interviews, le fait de trouver des prix plus attractifs que via dautres circuits de
distribution (du type guichet ou FNAC) est galement un critre de choix.
Parmi les 86 rpondants ayant dj utilis la billetterie du Paris Saint Germain, la
plupart met en avant la modernit et les graphismes de qualit du site ddi au PSG
(respectivement 44% et 28%), lintuitivit du site ne fait pas lunanimit et il gagnerait
tre pur selon eux.
Concernant la billetterie du futur, elle devra tre plus flexible dans le choix des
places, avec la possibilit dacheter des packs en ligne (pas non seulement sous format
VIP pour les professionnels mais galement sous format dune place combine avec de
la nourriture ou du merchandising). Les consommateurs se dirigent galement vers une
consommation totalement dmatrialise avec la cration dune application ddie, qui
pourrait autant tre utilise pour lachat de places que pour une exprience simplifie au
sein des stades (achat nourriture, wifi, informations, plan, etc.).
Nos professionnels du secteur imaginent une volution dans le mme sens avec
un dveloppement au plus proche des consommateurs avant, pendant et aprs les
vnements. La tendance de demain sera galement au remarketing (conversion des
clients nayant pas procd un achat), un largissement des cibles potentielles et le
dveloppement des ventes sur mobile.
De mme, le PSG gagnerait crer une exprience complte pour optimiser le
parcours des spectateurs, autant sur internet quau sein du stade. Un regroupement des
notions de billetterie et de merchandising sera au cur de cette stratgie. Pour se faire,
les notions de Yield Management et de CRM sont cls afin davancer dun cran
supplmentaire dans la digitalisation et la dmatrialisation. Les marques, dont celle du
PSG, devront ainsi tre capables de quantifier et prendre en compte la valeur ajoute
motionnelle dun vnement pour lajouter dans lquation et crer loffre la plus
approprie chaque client.

68
 IV. Recommandations
Tout au long de cette thse professionnelle, lobjectif est de rpondre la problmatique
suivante concernant le PSG : Comment la communication digitale peut permettre la billetterie
d'un club de football europen d'afficher complet sur tous les matchs, tout en optimisant ses
revenus?

Ainsi, aprs avoir ralis un tat des lieux approfondi du milieu du football et du
positionnement du PSG au sein de ce march, effectu ensuite une analyse des diffrents outils
de communication digitale utiliss actuellement en billetterie sportive et plus particulirement
dans le cas du PSG, puis exploit les rsultats de nos analyses qualitative et quantitative, nous
allons proposer un ensemble de recommandations bas sur ces donnes.

Dans un premier temps, un rappel des points soulevs tout au long de la thse concernant
lvolution du march sera ralis. Puis, des axes de dveloppement stratgique seront proposs
afin dapporter des lments de rponse la problmatique du PSG, avant daborder leur
application concrte en termes doutils digitaux. Enfin, une valuation budgtaire de ces
recommandations sera effectue.

A. volution du march Rappel des points soulevs

Au travers de ce mmoire, nous avons pu constater que le Paris Saint-Germain voluait
dans un environnement conomique et digital en pleine expansion.

Concernant le march du football europen, les disparits entre les diffrents clubs sont
de plus en plus prononces, notamment avec des dsquilibres financiers importants.
Cette problmatique a t aborde par plusieurs personnalits et journalistes du milieu sportif
et la rponse envisage serait de mettre en place plusieurs mesures, afin de construire un march
plus quilibr et plus sain.
Pour cela, plusieurs ides ont t proposes, afin de potentiellement devenir des rgles rgies
par une instance ddie la rgularisation du march : la rnovation des stades, la
diffrenciation des offres proposes aux spectateurs, la valorisation des clubs leveurs plutt
que les chasseurs et, enfin, le dveloppement de lexprience utilisateur.
Le march du football europen est ainsi laube dune volution majeure. Le PSG tient ainsi
compte de ces axes de dveloppement afin de rpondre aux problmatiques actuelles de
dsquilibre financier tout en offrant des prestations toujours plus adaptes aux attentes de ses
spectateurs.
La communication digitale est galement en pleine mutation depuis plusieurs annes.
En effet, depuis le dveloppement du web lchelle mondiale, la transmission des
informations se fait beaucoup plus rapidement car celles-ci sont dsormais dmatrialises. En
consquence, la communication traditionnelle a d sadapter lmergence de ce nouveau
mode de transfert des donnes et se digitaliser.
Cependant, cette digitalisation des marchs a entran trois changements majeurs au niveau des
habitudes de consommation : la notion de transparence, linteraction entre les consommateurs
et la multiplication des supports. Ces trois bouleversements ont eu un impact sur la
communication des entreprises, qui ont d les considrer comme des challenges.

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 Finalement, les entreprises sont contraintes dinnover en permanence afin de surprendre
le consommateur et dpasser ses attentes. De plus, les diffrentes modifications issues de la
digitalisation de la communication ont eu un impact sur plusieurs domaines, entranant des
volutions techniques permettant de sadapter aux nouvelles habitudes de consommation.
En particulier, la billetterie est devenue un march innovant, en pleine expansion.
Suivant les diffrentes modifications lies la communication digitale, elle sest digitalise afin
de sadapter lmergence de nouveaux supports et aux nouvelles habitudes de consommation.
Auparavant considre comme un service secondaire, elle prend dsormais une place
majeure dans lorganisation dvnements et permet aux organisateurs de gnrer des revenus
importants, notamment dans le milieu du sport et, plus particulirement, du football.
Dmatrialise, la billetterie reprsente une activit centrale permettant doptimiser le
remplissage des stades et faire vivre aux spectateurs une exprience de qualit avant, pendant
et aprs lvnement, tout en donnant de la visibilit en temps rel sur son droulement.
Dsormais, les entreprises y associent dautres domaines, en plus de la simple vente de
tickets. Le marketing et la communication sont en effet intgrs dans les stratgies de billetterie
et permettent dexploiter les donnes rcoltes, tout en offrant aux consommateurs loccasion
de vivre des expriences utilisateurs. Ces diffrents enjeux ont t ainsi lorigine de
lmergence de diffrents outils digitaux.
Tout dabord, des outils de CRM (Customer Relationship Management) ont vu le jour
afin de rcolter un maximum dinformations sur chaque client. Les crateurs dvnements, et
donc les clubs de football, peuvent ainsi rpondre de manire optimale aux attentes de leurs
supporters, en leur proposant des prestations et services en adquation avec les habitudes de
consommation.
On retrouve ensuite des outils accompagnant les entreprises dans leurs politiques de
Yield Management. Ayant pour objectif doptimiser le remplissage tout en maximisant le
chiffre daffaires, ce concept se dveloppe de plus en plus dans le secteur de la billetterie.
Plusieurs outils ont ainsi t mis en place afin doptimiser ce concept de tarification flexible en
fonction du taux de remplissage et du temps et, ainsi, rcolter des donnes en temps rel sur les
consommateurs.
Ces nouveaux dispositifs utiliss dans le milieu de la billetterie permettent ainsi aux
clubs de football de crer des bases de donnes trs compltes sur leurs consommateurs.
Cependant, ils reprsentent des cots importants et des besoins en matriel informatique
consquents.
Concernant le PSG, sa billetterie a fortement volu depuis larrive du financement
qatari. Afin de rpondre ses nouveaux objectifs de dveloppement sur le march europen et
de changement dimage, le club sest bas sur diffrents procds et outils afin daccompagner
ce virage stratgique.
Avant de mettre en place des axes de stratgie concernant sa billetterie, le PSG sest
dabord concentr parfaire ses moyens de vente en ligne. Dans un second temps, une nouvelle
stratgie de communication digitale a t mise en place afin de dvelopper les ventes et revenus
de la billetterie.
Ensuite, diffrents outils daide la vente ont t utiliss en complment doutils daide
la performance, par lintermdiaire de nouveaux partenariats avec des agences. Cependant,
des comptences humaines sont galement ncessaires afin de grer ces moyens doptimisation,
cest pourquoi une personne a t embauche pour soccuper de la gestion de ces outils.

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 B. Stratgies mettre en place
En tenant compte des diffrents lments que nous venons de rappeler, le PSG pourrait
mettre en place plusieurs axes de dveloppement stratgique afin dafficher complet tous ses
matchs tout en optimisant ses revenus.

Tout dabord, lun des premiers enjeux stratgiques majeurs serait le dveloppement du
stade. Comme nous la indiqu Rmi Lonetti dans son interview le stade [...] doit tre le vrai
prisme de la socit , il est le lieu de rassemblement entre tous les acteurs du march du
football.

Quil sagisse des spectateurs, comme des joueurs ou des organisateurs des matchs, le
Parc des Princes est ainsi un lieu de passage, mais galement la vitrine du Paris Saint - Germain.
Il est donc ncessaire de le considrer comme un des points centraux de la stratgie du club.

Pour cela, il serait intressant que le PSG en tienne compte dans son business plan en le
considrant comme un centre commercial et adapte ainsi son activit en fonction.
Lobjectif serait danalyser toute parcelle utilise ou non lintrieur du stade et dans
ses alentours, afin den faire une potentielle source de revenus.

Le programme de rnovation du Parc des Princes entam depuis 2013 devrait ainsi
poursuivre dans ce sens, en tenant compte de tous les espaces encore disponibles dans lenceinte
du stade. Une augmentation de la capacit daccueil pourrait galement tre envisage, en
particulier concernant les espaces pour le grand public.

De mme, les moyens de restauration pourraient tre encore davantage optimiss, afin
de limiter au maximum le temps dattente des clients et davoir une consommation plus
importante. Par exemple, des produits additionnels tels que des food-packs pr-
commandables ou des menus rservs aux enfants du Junior Club pourraient tre disponibles
la vente.

La connectivit pourrait galement tre revue et permettre davoir un stade entirement

connect afin que les spectateurs puissent accder facilement internet, tout moment, depuis
leurs mobiles. De mme, comme indiqu dans ltude quantitative, des dispositifs de paiement
en ligne pourraient tre davantage dvelopps afin de limiter les transactions dargent dans
lenceinte du stade.

Enfin, au niveau de la billetterie, le PSG est dj en avance sur son temps en proposant
une solution sous forme dmatrialise. Il serait cependant intressant dexploiter autant que
possible lutilisation de-billets et de m-billets, notamment afin de recueillir un maximum de
donnes sur les utilisateurs au moment de leur entre dans le stade.

Le club aurait ainsi la possibilit davoir des informations sur tous ses clients, la fois
concernant les spectateurs prsents aux matchs et ceux qui ont achet un billet mais ne viennent
pas et, ainsi, gnrer une base de donnes encore plus complte.

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 Le second axe de stratgie serait de crer une valeur ajoute autour du match, pour que
les clients ne le peroivent pas seulement comme une simple rencontre sportive mais plutt
comme une relle exprience.

Pour cela, le Paris Saint-Germain devrait dans en premier temps mettre encore
davantage en avant la qualit de ses structures, prestations et services proposs. Ainsi, il serait
intressant de renforcer la dimension professionnelle au sein du programme Hospitalits et
favoriser les interactions daffaires, en mettant par exemple disposition des clients, des
quipements de networking (afin de pouvoir dvelopper son rseau) au sein du stade.
De plus, des services personnaliss pourraient tre proposs aux clients VIP, tels que la
livraison en loge de champagne ou de maillots avec un flocage personnalis ou encore la
possibilit de pr-rserver des vhicules de transport pour larrive et le dpart du stade.

Il faudrait galement que les billets ne correspondent plus seulement des places dans
un stade mais quils saccompagnent dune valeur ajoute. Ils devraient tre considrs comme
un produit en tant que tel, donnant accs diffrents avantages, en fonction de leur prix.
Des offres surclasses pourraient ainsi tre proposes occasionnellement et
spcialement certains clients ayant rserv leurs billets en avance ou consommant
rgulirement au cours des matchs.

Il serait aussi important de faire augmenter le panier moyen par client dans le stade, afin
de donner de la valeur au sige. Pour cela, en plus de proposer des prestations ou packs
additionnels au sige pour assister au match, une politique de tarifs dynamiques pourrait tre
applique.
Selon la demande, on pourrait adapter les prix et ainsi pratiquer du Yield management.
Il pourrait tre appliqu de manire subtile et tenir compte, comme lindiquait Rmi Lonetti
dans son interview, de la part motionnelle du spectateur.
Regroupant les facteurs extrieurs au match en lui-mme, cette part pourrait tre
quantifie en se basant sur des regroupements de donnes et ainsi pouvoir aider dterminer
lengouement autour dun match un instant T. Les tarifs pourraient ainsi varier en fonction
des rsultats obtenus et, donc, de la demande.

Un autre point serait galement de dvelopper une force commerciale autour des offres
proposes par le club.
Pour cela, les quipes commerciales du club devraient prospecter en amont puis
proposer chaque client une offre de billetterie adapte et avec plusieurs possibilits, afin que
chacun trouve la formule qui lui correspond.
De plus, diffrents moyens de paiement devraient tre disponibles, autant par carte
bancaire que par espces, chques ou facture, ainsi que plusieurs possibilits concernant les
modalits de paiement (diffr, en plusieurs chances, immdiat, etc.). Cela permettrait ainsi
au club de sadapter diffrents types de clientle, afin que chacun puisse trouver une solution
de paiement qui lui convient.

Une stratgie de communication efficace base sur des campagnes originales (comme
celle ralise avec la Citron C1 loccasion du match contre lOM) pourrait tre mise en place

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en amont de la saison. Elle serait axe majoritairement sur les prestations quoffre le club, plutt
que sur les tarifs mais ralise de sorte crer un phnomne de raret autour des billets.
Les clients estimeraient quassister un match au Parc des Princes serait dsormais un
privilge et leur donnerait accs un rel spectacle.

Ces campagnes pourraient tre diffuses en utilisant un maximum les supports de

communication digitale. Ainsi, en se basant sur les rseaux sociaux appropris et en visant des
cibles de manire prcise et au bon moment, les clients percevraient le message du PSG de
manire optimale.

Il serait galement primordial de suivre le supporter tout au long de son parcours et de

laccompagner toutes les tapes de lexprience. A la fois avant, pendant et aprs le match, il
faudrait que les prestations proposes par le club dpassent ses attentes, afin daugmenter sa
satisfaction et rendre lexprience client plus complte.
Ainsi, le club devrait crer un lien individuel fort avec chaque supporter, par
lintermdiaire de contacts directs rguliers (emails, SMS, appels ou rencontres lors des
vnements). Des rappels pourraient par exemple tre envoys lapproche des matchs ou des
interviews pourraient tre menes la fin des matchs afin de rcolter des avis concernant les
prestations du stade.

De mme, les supporters pourraient tre invits utiliser de nouveaux supports ou

applications sur leur mobile, afin dinteragir en temps rel avec les diffrents acteurs du club.
Ils pourraient par exemple les utiliser avec les services de restauration ou de merchandising,
afin de passer des commandes et se faire livrer pendant le match sans se dplacer.

Enfin le dernier axe stratgique envisag serait la fidlisation des supporters du Paris
Saint-Germain. Il faudrait se concentrer sur deux points importants : dans un premier temps
ouvrir laudience du club et, ensuite, fdrer la communaut de supporters dj existante.
Concernant louverture vers une audience plus large, il est important que le PSG
concentre une partie de sa stratgie sur la volont dattirer une population qui nest pas
spcialement amatrice de football.

En effet, comme voqu prcdemment dans ce mmoire, une population croissante

vient dsormais dans un stade de football soit pour passer un bon moment en famille ou entre
amis, soit pour une activit plus professionnelle et utiliser le stade comme lieu de rendez-vous
(par exemple, pour des rencontres clients). Il est donc important que le PSG touche davantage
ces catgories de spectateurs, en adaptant sa stratgie en fonction de leurs attentes.
Pour cela, un premier levier mettre en place serait dinstaurer un programme de
membership afin dattirer les potentiels spectateurs distants du monde du football. Comme
le proposait Benoit Grassigny dans son interview, il serait possible dattribuer aux membres un
statut intermdiaire entre labonn et le simple supporter et leur offrir des avantages particuliers.

Par exemple, un systme comprenant des points de fidlit pourrait tre mis en place,
et attribuerait un certain nombre de points aux membres les plus assidus ou se rendant
plusieurs matchs lextrieur. Cela leur permettrait, par la suite, de bnficier doffres sur le

73
merchandising ou leur donner un accs prioritaire sur des prventes de billets pour des futurs
matchs.

Comme le disait galement Thomas Held lors de son interview, il serait intressant de
viser de nouvelles cibles de supporters potentiels. Par exemple, des tudiants, clubs amateurs
ou touristes pouvant assister aux matchs. Pour se faire, des ventes la dernire minute
pourraient tre effectues, afin de revendre des places dj achetes mais qui ne seraient pas
occupes au dbut du match.
Ces potentiels spectateurs pourraient tre contacts en les prospectant dans les rues aux
alentours du Parc des Princes ou par lintermdiaire demailing. De plus, des tirages au sort ou
jeux pourraient tre raliss, afin de gagner des places ou en obtenir des prix attractifs. Cela
permettrait daugmenter le taux de remplissage, tout en luttant contre le march noir et le no-
show simultanment.

Louverture une audience plus large est un point essentiel que le PSG doit prendre en
compte dans sa stratgie mais il faudrait, dans un second temps, ne pas oublier de fidliser ses
supporters pour crer une relle communaut autour du stade.

Pour cela, il faudrait globalement revoir les offres proposes par le PSG concernant la
billetterie. Lobjectif serait de donner la possibilit aux clients de monter progressivement en
gamme de produits, au fil des leurs achats.
Par exemple, il serait judicieux de convertir les spectateurs venant dans le cadre de groupes en
acheteurs individuels potentiels, puis les acheteurs de places individuelles en acheteurs de
packs, puis en abonns de mi-saison, etc. jusqu ce que ces clients atteignent les achats de
siges prestations.
Il faudrait parvenir faire augmenter la quantit et la qualit des siges achets, afin
daugmenter les revenus de billetterie en se basant sur des supporters plus fidles.
Ainsi, les meilleurs siges devraient tre exclusivement rservs aux abonns ou aux
membres du programme membership voqu prcdemment. En favorisant ses supporters
les plus assidus, le PSG mettrait en avant ce principe de fidlisation et les inciterait venir
encore davantage aux matchs.
De mme, en crant cet aspect de raret autour de certaines prestations, le PSG ferait augmenter
la demande et les simples supporters considreraient quavoir des places premium serait un
privilge rserv aux spectateurs assidus, les incitant aussi assister plus rgulirement aux
matchs. Cependant, certaines prestations plus bas de gamme devraient tre accessibles aux
supporters non-abonns, afin de leur donner envie daccder celles du niveau suprieur et
crer de la demande.

Ensuite, en complment de ces nouvelles suggestions, il est important pour le PSG de

poursuivre sa politique de vente de packs contenant des places pour plusieurs matchs, plutt
que des places individuelles par match. Cela accentuerait la stratgie de fidlisation qui est
primordiale et continuerait dassurer une source de revenus stable pour les matchs suivants,
notamment ceux dont la demande est faible et qui seraient ainsi coupls avec des matchs plus
importants.

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 Les offres pour des groupes devraient galement tre vendues en nombre important, en
particulier au sein des supporters ne souscrivant aucun abonnement. Cela permettrait de
fidliser les catgories de supporters ntant pas spcialement attires par le football mais
cherchant venir passer un moment en famille/amis ou proposer une activit pour les membres
de son entreprise. Un maximum dinformations pourrait ainsi tre rcolt pour remplir
davantage la base de donnes CRM.

Enfin, pour fidliser au maximum sa communaut, le PSG doit entretenir un lien fort
avec celle-ci. Le spectateur a en effet besoin de sentir quil a un rapport unique avec le club et
quil est considr en tant que supporter part entire.
Il serait donc intressant dadapter la politique de newsletter du club en envoyant des emails
toujours plus cibls et proposant des offres ou prestations spciales diffrentes selon les
catgories de supporters. De plus, des vnements spciaux tels que des rencontres entre
membres pourraient tre encore plus rgulirement proposes, par lintermdiaire de lemailing
ou des rseaux sociaux. Les supporters auront ainsi limpression de bnficier dun contenu
unique et exclusif.
Afin dtre au plus prs de leurs besoins, il faudrait dvelopper encore davantage la
communication du PSG sur les mobiles. Etant le support le plus utilis actuellement, il serait
intressant pour le club de favoriser ce mode dchange.
De mme, avec lmergence des objets connects, le club pourrait tracer en temps rel
lemplacement de chaque supporter avant un match et lui fournir des informations
personnalises par lintermdiaire de messages (par exemple, sur ltat du trafic, des conseils
sur litinraire emprunter ou des offres daccs des places prestation inoccupes, etc).

Finalement le Paris Saint-Germain base la stratgie de son club sur le fonctionnement

dune entreprise. Ce modle conomique tend le faire atteindre ses objectifs en termes
dimage et de dveloppement linternational. Ces grands axes stratgiques lui permettraient
de rpondre la problmatique, mais ils doivent se baser sur des outils digitaux concrets et
quantifiables.

75
 C. Application concrte concernant les outils digitaux
Afin de rpondre au mieux la problmatique, le PSG pourrait axer sa stratgie sur les
trois grands points que nous venons de dtailler. Pour se faire, il est ncessaire de se baser sur
un certains nombres doutils digitaux.

Tout dabord, concernant le dveloppement du Parc des Princes et des moyens qui y
sont associs, le Paris Saint-Germain, qui vient dquiper son stade de Wi-fi gratuit, devrait
crer une application mobile rpertoriant tous les services et prestations disponibles dans
lenceinte du stade.
En tant reli la base CRM, ce support pourrait ainsi indiquer au supporter litinraire entre
son adresse et le stade avec ltat du trafic en temps rel, puis lintrieur, comment se rendre
sa place depuis lentre grce une modlisation du stade en 3D.
Cette application pourrait aussi lavenir bnficier dune mise jour et servir de moyen de
paiement, afin de limiter un maximum le nombre dtapes dans le processus dachat et les
transactions de monnaie dans lenceinte du stade. Cela ferait galement gagner du temps au
niveau des points de restauration.

Concernant le dveloppement de lexprience utilisateur, plusieurs leviers pourraient

galement tre mis en place. Tout dabord, lapplication cite prcdemment pourrait tre un
unique support mobile pour accompagner le supporter tout au long du processus, cest--dire
avant, pendant et aprs le match.
Avant le match, elle permettrait par exemple au supporter de recevoir des notifications
concernant la newsletter, lui rappelant les horaires quelques jours du match ou lui indiquant
les conditions du trafic. Cet outil pourrait tre galement un bon support pour linciter
participer des jeux concours, par exemple. Il pourrait avoir loccasion de gagner des
prestations supplmentaires utiliser lors du match ou une rencontre avec les joueurs.

De mme, en arrivant dans le stade, une notification pourrait tre envoye pour lui
proposer des offres sur des places prestations plus haut de gamme ou donner les dtails des
tarifs concernant la restauration et les produits de merchandising.
Concernant les abonns ou clients du programme Hospitalits, ceux-ci auraient loccasion
dutiliser cette application pour commander des prestations supplmentaires en plein match
sans se dplacer. Par exemple, il serait possible de commander des menus supplmentaires en
pleine rception ou des bouteilles de champagnes en plus de celles prvues initialement. Les
diffrentes commandes seraient alors livres dans les espaces premium concerns, dj
renseigns dans lapplication grce aux informations recueillies sur le client.
De la mme manire, les membres du programme membership pourraient retrouver un
onglet ddi dans lapplication, leur permettant daccder au dcompte de leurs points de
fidlit gagns et de visualiser un catalogue de produits accessibles avec ces points.

A la sortie du match, lapplication pourrait de nouveau donner des informations en

temps rel sur ltat du trafic et conseiller le supporter sur litinraire le moins encombr. Elle
pourrait galement envoyer des notifications au supporter pour linciter acheter des produits
drivs du PSG ou pour faire un don pour la Fondation. Ces notifications pourraient galement

76
renvoyer le client la newsletter, dans laquelle une communication sur les futurs matchs ou un
questionnaire de retour serait proposs.

Cette application mobile pourrait, sur le long terme, tre dclinable sur dautres supports
comme des objets connects et ainsi permettre aux supporters de vivre une exprience
utilisateur de qualit tout en restant trs simple et intuitive.

Afin damliorer lexprience utilisateur, il serait galement intressant de crer une

unique plateforme internet sur laquelle les supporters pourraient la fois, acheter des billets et
des produits de merchandising, voire mme des packs englobant les deux. Le processus dachat
serait facilit et raccourci et le client pourrait par exemple soffrir un pack contenant une place
pour un match et le maillot officiel et, ce, en un minimum dtapes et de clics.

Cependant, comme la prcis Benoit Grassigny dans son interview, cette fusion des
deux sites internet engendrerait de nombreuses contraintes techniques et logistiques en interne
auxquelles il faudrait apporter des solutions au pralable.
Il serait notamment indispensable dans un premier temps dinstaurer un systme
didentification unique (Single Sign-On) afin quun client nait quun seul identifiant reli ses
donnes personnelles. Il faudrait galement rgler en interne les dtails lis la facturation entre
les services lis la billetterie et au merchandising. Pour cela un nouveau progiciel pourrait tre
utilis ou une mise jour de lexistant pourrait tre ralise.

Afin daccentuer la fidlisation de ses supporters, le PSG peut galement se baser sur
plusieurs outils. Tout dabord, le club devrait continuer normment communiquer sur les
rseaux sociaux tels que Facebook et Twitter.
En utilisant les nouvelles fonctionnalits ou tendances qui seront apportes par les futures mises
jour des rseaux sociaux, le PSG pourra ainsi faire voluer sa communication et adapter ses
messages pour fdrer davantage sa communaut.
De plus, en ce qui concerne le Yield management, des logiciels existent afin daider
la gestion des variations de tarifs. Ainsi, comme le proposait Thomas Held dans son interview,
le club pourrait squiper dun logiciel comme Analytics, afin dtudier lvolution des
diffrents paramtres en temps rel et faire des analyses prdictives pour proposer des tarifs
adapts.

Concernant les newsletters, le PSG pourrait continuer les AB-tests afin de dterminer
quels sont les paramtres denvoi les plus performants. Il pourrait dvelopper ses procdures de
tests pour les faciliter et essayer de raliser un nombre plus important de tests en un minimum
de temps. ce sujet, nous pensons que la stratgie du PSG opre actuellement est trs
intelligente et cela lui permet de se remettre constamment en question. Nous leur prconisons
donc de continuer sur cette lance et, ainsi, de toujours sadapter en fonction des analyses
effectues.
Toujours dans un objectif doptimisation, le club pourrait dvelopper de nouveaux outils plus
performants pour effectuer ces tests.
De mme, afin de continuer cibler au mieux les diffrentes catgories de supporters
pour sa communication, le PSG devrait encore dvelopper ses outils lis sa politique de CRM.
Utilisant des procds dj trs performants, le club pourrait se baser sur son existant mais

77
galement fusionner les deux bases de donnes prexistantes pour le merchandising et la
billetterie.
En couplant ces donnes, le club pourrait ainsi entretenir une unique base plus complte et
utilisable dans tout son processus stratgique (par exemple, pour lutilisation de lapplication
mobile ou les listes de contacts pour lenvoi des newsletters).

En dfinitive, le Paris Saint-Germain pourrait se baser sur diffrents outils afin de

parvenir remplir au maximum ses matchs le plus tt possible, tout en optimisant ses revenus.
En se concentrant sur trois axes stratgiques, correspondant au dveloppement de son stade,
la fidlisation de ses supporters et au renforcement de lexprience utilisateur, le PSG tend
atteindre ses objectifs dexpansion linternational et dvolution de son image.

78
 D. Budgtisation

Cette budgtisation est une estimation ralise sur la base des recommandations
abordes lors de la partie prcdente et pour la saison 2016/2017. En effet, des cots
supplmentaires seront ajouter au fil du temps, notamment concernant les salaires des
nouveaux employs ou des mises jour de lapplication.

POSTES DE DPENSES TARIFS

(en euros)
Dveloppement de lapplication (Arborescence, design,
15 000
dveloppement et intgration)
Plateforme de dveloppement du Yield Management 300 000
quipe de deux commerciaux 2 x 49 300 (annuel)
Un pricer (mme si le PSG a prvu de le faire, cest quand mme
55 000 (annuel)
dans le budget de la saison)
Fusion des bases de donnes billetterie & merchandising 30 000
Dveloppement des espaces au sein du stade* 250 000
Mise jour du site web avec de nouvelles offres de produits
720
(base : forfait de 24h)
TOTAL 749 320
* mise jour des moyens de paiement, dveloppement despaces rservs pour les membres tels que
des lounges

Notre budget prvisionnel reprsente un investissement de taille mais qui entrainerait

un retour sur investissement significatif, autant quantitativement que qualitativement.
Ainsi, en se basant sur les consquences positives de lutilisation du Yield Management par les
compagnies ariennes, le Paris Saint-Germain verrait son chiffre daffaires li la billetterie de
3% durant la premire anne. De plus, la fidlisation et lengagement de la communaut
augmenteraient de 55% tout au long des 12 premiers mois, autant concernant les rseaux
sociaux, les ouvertures de newsletters ou le nombre de tlchargements de lapplication.

Dans le mme temps, ces changements permettraient de diversifier les supporters et de

les offres via des packs. Ainsi, la diversification des offres pour les premiums verrait augmenter
les revenus de jour de match de 120%, afin datteindre 55 en moyenne et se rapprocher de la
moyenne atteinte en Angleterre. Les supporters passeraient galement en moyenne 22 minutes
de plus au sein du stade afin de faire continuer l'exprience autour du match en tant que tel.

En dfinitive, sur le long terme, ces changements sont ncessaires pour la prennit du
club et lassurance davoir des revenus en constante augmentation, ainsi que des supporters de
plus en plus impliqus envers le Paris Saint-Germain. Leur relation en sera donc amliore et
plus personnalise.

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CONCLUSION
En dfinitive, on peut dire que les volutions ayant eu lieu cette dernire dcennie sont
une opportunit de dveloppement pour tous les marchs, celui du football compris. Le march
du football est un march qui reprsente un potentiel, autant sur le plan conomique que le plan
culturel.

Cest un march qui possde ses propres rgles et dont les modles changent en fonction
des pays dans lesquels ils voluent. Le Paris Saint-Germain volue au sein de ce march, au
niveau europen. Club de Ligue 1 de la ville de Paris, il a connu une volution considrable lors
de lintrt port par le Qatar en 2011. Grce linvestissement insuffl au club, ce dernier a
pu prendre un virage dans son dveloppement et continuer son expansion pour crer une
exprience client optimale.
Ce virage a t amplifi par lutilisation et lamlioration des outils digitaux
disposition du Paris Saint-Germain. Les premires tapes pour le PSG taient de sassurer
doptimiser sa vente en ligne ainsi que sa communication digitale. Le changement doutils et
leur association avec des entits expertes du milieu ont en effet permis au club parisien de
dvelopper sa billetterie en ligne de manire optimale ainsi que la connaissance de ses clients.

Le Paris Saint-Germain sest ainsi lanc dans une phase dinnovation, testant de
nouveaux mcanismes afin de trouver les meilleurs outils leur disposition. Cest ainsi que
lquipe ddie la billetterie a commenc considrer le billet comme un produit en tant que
tel. Elle a ainsi dcid de dvelopper et dessayer diffrents types de stratgies. Parmi ces
stratgies, plusieurs outils sont primordiaux : Google Adwords et Analytics, le SMO (Search
Mobile Optimization), lutilisation de newsletters, le tracking de ses clients ou encore la
publicit en display.

Toutefois, le Paris Saint-Germain est toujours dans une phase de dveloppement qui
peut intgrer de nouveaux outils afin de fluidifier lensemble de lexprience des spectateurs.
Nos recommandations tournent autour de trois axes distincts afin de permettre au club de
continuer son dveloppement stratgique : le dveloppement du stade, la cration dun cercle
vertueux de tout un univers autour du match afin de captiver le spectateur et, enfin, la
fidlisation et la fdration du spectateur.

Ainsi, les rnovations du stade entames en 2013 sont une excellente base quil faut
dvelopper, notamment pour le supporter moyen et non seulement pour les VIPs. De la
mme faon, le spectateur doit tre encourag revenir et rcompens pour son appartenance
la communaut grce un systme de points ou de rductions sur les prestations quil souhaite
acheter auprs du Paris Saint-Germain.

Enfin, et cest llment cl de notre analyse, le Paris Saint-Germain se doit de fusionner

lensemble de ses espaces billetterie et merchandising afin de crer une exprience sans couture
ses spectateurs. Le stade doit tre vu comme un vritable lieu de vie, et non seulement un
endroit de passage. De par le dveloppement dune application ddie au PSG et ses services,
le club pourrait permettre chacun des fans ou spectateurs davoir son propre espace, toujours
dans cet objectif de les rendre un maximum autonome. Un seul compte serait ncessaire

80
chacun, autant pour acheter ses places pour le prochain match de Ligue des Champions que
pour se faire livrer un maillot ou rcuprer son dner dans un stand de nourriture du stade.

On peut ainsi dire que la prochaine tape du Paris Saint-Germain est de russir
fusionner ses diffrentes plateformes e-commerce et par consquent ses connaissances clients,
autant au niveau billetterie que merchandising. Le client doit rester au cur des proccupations
du club qui devra tre capable, dans un futur proche, de rpondre toutes les attentes des
spectateurs en termes de fluidit et de proximit.
En conclusion, le PSG est tout de mme trs en avance sur son temps. L o dautres
clubs de Ligue 1 peinent encore remplir leur stade, le Paris Saint-Germain est plus avanc en
termes dutilisation doutils et de mise en place de stratgie prcises.

Aux vues des constantes volutions technologiques, qui peut dire quoi le billet
ressemblera demain ? Avec cette nouvelle vague de nostalgie, peut-tre que la FNAC a raison
de revenir ses dbuts de tickets personnaliss en fonction du spectacle ? Peut-tre sera-t-il
totalement intgr dans des objets du quotidien (comme les objets connects tels quune montre
ou un bracelet avec une puce) ? Il est toutefois certain que les marques, et notamment celles
dans lindustrie du spectacle et du sport, peuvent toujours innover et inventer de nouveaux
concepts afin daffiner lexprience de leur clients. Cest elles de r de nouveaux concepts afin
de se dmarquer et de fidliser leurs spectateurs sur le long terme.

81
BIBLIOGRAPHIE
Nous avons dcid de classer notre bibliographie par thmatique. Au sein de chaque
thmatique, les rfrences sont par la suite ordonnes par ordre alphabtique.

Le march du football :

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