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1. DYNAMIQUE DE DOMINATION
PAR LES PRIX
Dans la priode 1870-1914, les organisations adoptent en gnral une
stratgie de croissance fonde sur la domination par les prix. Par la suite,
linvestissement massif dans le rseau de distribution accompagn du
maintien de la capacit organisationnelle acquise permet alors
lentreprise
industrielle moderne de se diffrencier par sa facult de vendre en
masse . Ainsi, lorganisation continue de dvelopper ses parts de
march
avant dinvestir dans le dveloppement dactivits connexes.
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2. DYNAMIQUE DEXPANSION
LATRALE DE DIVERSIFICATION
2.1. Linvestissement dans des activits
connexes
Dans les annes 1920, lentreprise souvre lextrieur, elle a pour priorit
la coordination de plusieurs activits et la communication avec des
organisations la fois des secteurs priv et public (associations
commerciales,
fdrations, institutions, agences gouvernementales, autres entreprises
prives de type challengers ). Ces organisations viennent modifier le
paysage
industriel o dsormais on peut distinguer les entreprises dites de
premier rang (les leaders ou first movers ) et les entreprises de
second rang (les challengers ) bien plus faible chelle de
production.
Un rseau organisationnel se cre aux niveaux national et international.
Cest le dveloppement du rseau dont le coeur est lentreprise
industrielle
moderne cratrice de richesses conomiques (Chandler, 1997). Pour se
maintenir au centre du rseau, lentreprise doit donc de plus en plus
maintenir
et consolider ses avantages comptitifs.
Pour garder ses avantages comptitifs, lentreprise industrielle moderne
se lance dans une stratgie de diversification. Les profits accumuls grce
une stratgie de diffrenciation par les cots ont t par la suite investis
dans des activits connexes ou complmentaires au mtier principal. La
production de ces nouveaux produits utilisant la mme technologie ou les
mmes rseaux de distribution accuse lavantage sur les cots et sur les
quantits vendues. La diversification dans des aires lies confirme la
supriorit
conomique de ces entreprises.
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la technologie, par les prix et par les cots, mais aussi sur une domination
en termes de comptences. Dans ce contexte, la diversification dans des
activits de pointe acclre les stratgies dinnovation ainsi que la taille
des
investissements dans la recherche et le dveloppement.
2.2. Un contrle de gestion : outil
ncessaire
lautonomie des divisions
Dans ce contexte, le contrle de gestion se sophistique pour deux raisons
essentielles.
Dune part, linvestissement dans la recherche et dveloppement mne
la distinction des produits en termes de maturit sur le march. Dans ce
cadre, le contrle de gestion permet darbitrer le dveloppement des
produits,
dvaluer la contribution la performance des nouveaux produits et
dallouer les ressources entre eux. Dautre part, les investissements
changent
de nature ; ils deviennent offensifs : linvestissement dexpansion
visant accrotre les capacits sajoute linvestissement de
remplacement
et crot proportionnellement au volume daffaires et/ou de production. Le
contrle de gestion sarme alors doutils permettant doptimiser
lallocation
des ressources entre production en cours et production et distribution
futures. Lobjectif des outils de gestion utiliss est dvaluer les moyens
engags (actifs et/ou capitaux permanents) et de suivre la rentabilit du
capital investi.
Ainsi, des indicateurs ncessaires la prise de dcision dun centre
dinvestissement se gnralisent :
En ce qui concerne les relations clients/fournisseurs entre centres de
responsabilit dune mme organisation, on formalise des prix de
cession internes.
En matire dvaluation de la performance des dcisions prises, le
calcul dun ROI (Return On Investment) simpose. Les indicateurs
conomiques et financiers sont regroups dans loutil de prise de
dcision et de contrle quest le tableau de bord. Le tableau de bord
est utilis de manire centrale puis dclin pour chaque centre de
responsabilit.
Ce document synthtique permet alors de choisir les
objectifs atteindre, les indicateurs et le niveau de performance
correspondant
au niveau central et local. Un contrle de gestion prvisionnel
et correctif se dveloppe.
Parmi ces indicateurs, Chandler (1979) souligne limportance de
lindicateur
de rentabilit ROI en faisant rfrence la formule de Brown.
Brown dcompose le taux de rentabilit des investissements en deux
composantes
: le taux de rotation des actifs et le taux de profitabilit des ventes.
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3. SYNTHSE
Chandler montre que lorganisation dynamique de lentreprise est
gnratrice de croissance. () il est possible de dduire de lhistoire de
ces
grandes entreprises celle des transformations et de la croissance dune
conomie
(Chandler, 1992, tome 3, p. 301).
partir dune observation microconomique, Chandler fait une analyse
historique macroconomique de la croissance et des grandes
transformations
organisationnelles de lentreprise industrielle moderne de la fin
du XIXe sicle la fin du XXe sicle aux tats-Unis, en Europe et au Japon.
Son tude historique touche la relation stratgie/structure et dbouche
naturellement sur une grille de lecture de lvolution du contrle de
gestion
au cours de cette priode. Lanalyse de Chandler est utilise pour
montrer que les transformations du contrle de gestion sont dtermines
par la structure organisationnelle, caractristique de loption pour une
stratgie de croissance.
Les entreprises industrielles modernes, au cours de lhistoire, ont
acquis des capacits organisationnelles qui sont du domaine des
installations
ncessaires la production, du domaine du dveloppement des services
marketing, commerciaux et du rseau de distribution, enfin du
domaine du management. Ces trois investissements interdpendants,
constituent selon Chandler les facteurs ayant conduit la naissance de
lentreprise industrielle moderne et sa supriorit dans la longue
priode.
Lavantage concurrentiel est galement assur par la capacit innover,
dveloppe par les grandes entreprises. En quelque sorte, le niveau de
maturit de lapprentissage organisationnel dtermin selon Chandler par
lexprience accumule dans les produits, les relations avec les clients, les
fournisseurs permet de dterminer les domaines o linvestissement en
recherche et dveloppement est optimal. Ainsi, lentreprise industrielle
moderne dans sa forme la plus actuelle sait investir de manire quilibre
dans des capitaux matriels et immatriels (tangible and intangible
capital)
(Chandler et Hikino, 1997).
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