UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

REA GESTIN DE LA PRODUCCIN

PLAN ESTRATGICO PARA LA

EMPRESA AMFA VITRUM

RESPONSABLES:

URETA TASAYCO JHONATAN ALEJANDRO 20121087D

LAZO BARZOLA, LUIS MANUEL 20122587K

REYES SAEZ EDWARD 20110180H

CURSO: PLANEAMIENTO Y DIRECCIN ESTRATGICA

HGGGG (GP-515V)

PROFESORA: LUISA LLANCCE MONDRAGN

 2016 1

NDICE

RESUMEN................................................................................................................... 5
INTRODUCCIN........................................................................................................... 6
CAPTULO I: MARCO TERICO..................................................................................... 7
1.1 CAMBIOS:........................................................................................................... 7
1.1.1 Objetivos de la Administracin de cambio.......................................................8
1.1.1. Proceso del cambio..................................................................................... 8
1.1.2. Planeacin del cambio organizacional...........................................................8
1.1.3. Cambios Empresariales............................................................................... 9
1.2. PLANEAMIENTO:............................................................................................. 9
1.2.1. Dilemas del Planeamiento............................................................................9
1.2.2. Plan y Proceso......................................................................................... 10
1.3. PLANEAMIENTO ESTRATGICO.....................................................................10
1.3.1. Caractersticas del Planeamiento estratgico................................................10
1.3.2. Importancia del planeamiento estratgico.....................................................10
1.3.3. Beneficios del Plan estratgico...................................................................10
1.4. METODOLOGA PARA ARMAR UN PLAN ESTRATGICO...................................11
1.4.1. Fase 1: Definicin del negocio....................................................................11
1.4.2. Fase 2: Definicin de misin.......................................................................12
1.4.3. Fase 3: Anlisis del ambiente.....................................................................13
1.4.4. Fase 4: Objetivos / Metas...........................................................................21
1.4.5. Fase 5: Definicin de estrategias.................................................................21
1.4.6. Fase 6: Establecimiento de polticas............................................................22
1.4.7. Fase 7: Matriz de responsabilidades y participacin.......................................23
1.4.8. Fase 8: Implementacin y control................................................................24
CAPTULO II : DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA.............................................26
 PRODUCTOS Y TAMAO DE MERCADO...................................................................27
MISIN................................................................................................................... 27
VISIN ( 2015-2020)................................................................................................ 28
ORGANIZACIN DE AMFA VITRUM..........................................................................28
El siguiente grafico nos muestra la estructura de la empresa redactado anteriormente
contando con 2 gerencias, la gerencia general y la gerencia de planta, le siguen las jefaturas
del rea y los respectivos Operadores.........................................................................28
FUNCIONES DE LA EMPRESA................................................................................. 29
LIDERAZGO DE LA EMPRESA.................................................................................. 30
CAPTULO III: ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO..............................................30
3.1 DEFINICIN DEL NEGOCIO................................................................................31
AMFA VITRUM es una Empresa dedicada a la produccin y venta de envases para la
industria Farmacutica, Cosmtica , Agroindustrial y afines que garantizan la satisfaccin de
los clientes. Esta definicin del negocio se enfoca slo en Envases para los sectores
mencionados por lo que debe guardar relacin con la VISIN respectiva para el periodo
2015-2020............................................................................................................... 31
3.2 DEFINICIN DE MISIN ,VISIN.........................................................................31
MISIN................................................................................................................... 31
VISIN ( 2015-2020)................................................................................................ 32
3.3 ANLISIS DEL AMBIENTE...................................................................................32
3.3.1 ANLISIS INTERNO...................................................................................... 32
Entorno Poltico..................................................................................................... 41
Entorno Econmico............................................................................................... 43
Los principales factores econmicos que afectan son:................................................43
Entorno Social...................................................................................................... 44
Entorno Tecnolgico.............................................................................................. 45
Entorno Ecolgico................................................................................................. 46
Proveedores............................................................................................................ 46
Clientes................................................................................................................... 46
Competidores.......................................................................................................... 46
Productos Sustitutos................................................................................................. 47
1.2.1. Fortalezas................................................................................................ 63
1.2.2. Debilidades.............................................................................................. 63
1.2.3. Oportunidades.......................................................................................... 64
 1.2.4. Amenazas............................................................................................... 64
El diagnostico obtenido de la Matriz FODA, servir para determinar la postura estratgica que
deber tener AMFA VITRUM S.A................................................................................ 65
EXTERNO............................................................................................................... 65
DIAGNOSTICO........................................................................................................ 65
INTERNO................................................................................................................ 65
PREDOMINANCIA DE DEBILIDADES.........................................................................65
Falta de canales de ventas..................................................................................65
Costos logisticos muy altos respecto a nuestras competencias a nivel regional...........65
Falta de canales de ventas..................................................................................65
Sistema deficiente de reciclaje y venta de merma...................................................65
Maquinas antiquisimas para la produccin de ampollas, frascos y viales....................65
PREDOMINANCIA DE FORTALEZAS.........................................................................65
Gestin integrada de las operaciones....................................................................65
Personal identificado con la empresa....................................................................65
Ms de 30 aos de experiencia acumulada en el mercado de ampollas, frascos y viales.
65
Certificacin en ISO 9001: 2008 y en Buenas prcticas de manufactura (BPMM).......65
Experiencia en el manejo de crisis a nivel gerencial.................................................65
PREDOMINANCIA DE AMENAZAS............................................................................ 66
Escasos proveedores de materia prima con niveles de calidad adecuados (calidad del
tubo)....................................................................................................................... 66
Grupo Estatal cubano BioCubaFarma, planea duplicar exportacin de frmacos en los
prximos cinco aos................................................................................................. 66
Fluctuaciones en el tipo de cambio aumentan riesgo cambiario................................66
Proveedores de vidrio han abierto venta de envases en Colombia, Brasil, Cuba,
Argentina................................................................................................................ 66
PREDOMINANCIA DE OPORTUNIDADES..................................................................66
PromPer apoya, promueve y fomenta la productividad y calidad en el pas...............66
Demanda farmacutica global incrementar 28% del 2010 al 2016...........................66
Incremento de la demanda farmacutica externa; principalmente en Chile, Colombia,
Bolivia, Argentina y Brazil.......................................................................................... 66
 Aceleracin de demanda mundial por medicinas genricos de 20% en 2005 a 39% en el
2015 y en el periodo 2010 2015 en 12%.....................................................................66
En Per se fabrica el 70% de los medicamentos locales (en unidades)......................66
POSTURA ESTRATEGICA DE CRECIMIENTO............................................................66
2.1.1. Estrategias de Posicionamiento..................................................................74
2.1.2. Estrategias Competitivas...........................................................................75
2.1.3. Estrategias de Desarrollo...........................................................................75
3.1. VALORES ESTRATGICOS.............................................................................80
8.1. MANEJO DEL CAMBIO................................................................................... 86
8.2. DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS.....................................................................87
9.1. PERSPECTIVAS............................................................................................. 90
9.1. TABLERO DE MANDO INTEGRAL....................................................................92
BIBLIOGRAFA........................................................................................................... 96
WEBGRAFA.............................................................................................................. 96

RESUMEN

En el presente documento tiene por objetivo elaborar el Planeamiento Estratgico al

2020 de la Empresa AMFA VITRUM dedicada al rubro de envases de vidrio hidroltico
para la Industria Farmacutica. El Plan Estratgico ser el resultado del diagnstico y
posteriormente el anlisis del Ambiente mediante los factores externos e internos de la
industria del envase, tomando como base la definicin del negocio y la misin de la
empresa ; los factores internos y externos identifica cules sern las principales
oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades de la industria. Asimismo, a partir
de la elaboracin de diferentes matrices explicadas en clase, se pudieron establecer las
estrategias principales para cumplir con los objetivos a largo plazo y sus
correspondientes objetivos a corto plazo, con la finalidad de poder alcanzar la visin
trazada.

La industria del envase es una industria atractiva y competitiva, cuyo crecimiento ha

sido sostenido y por encima al crecimiento econmico del pas. Las estrategias
propuestas en el planeamiento estratgico se centran en apalancarse del diseo y
desarrollo de envases sostenibles de alto valor (Alta calidad, innovador, y tecnolgico)
como ventaja competitiva y punto de diferenciacin versus sus principales
competidores de la regin Andina (Colombia, Chile, Venezuela, Ecuador, y Bolivia) para
crecer de forma innovadora, sostenible, y rentable junto con las industria farmacutica ,
que es la principal industria demandante y propulsoras de envase , con la visin de
llegar a ser reconocido mundialmente.

INTRODUCCIN
Tener un Plan estratgico es la base del camino hacia el xito empresarial, sin
estrategia la empresa no tiene rumbo, no podemos mirar siempre a corto plazo, hay
que mirar ms all. Por eso, un plan estratgico ayuda a las empresas a establecer
objetivos, obtener mejor desempeo, un mayor conocimiento del ambiente as como la
fundamentacin y agilizacin de las decisiones.

Es por ello que el informe presentado a continuacin presenta la elaboracin del Plan
Estratgico para la empresa AMFA VITRUM, en base a la metodologa bsica para
formular un plan estratgico desarrollado en el curso de Planeamiento y Direccin
Estratgica.

El presente trabajo est estructurado por cuatro captulos que nos permitirn elaborar
una planificacin estratgica de la organizacin, inicialmente describiendo el marco
terico, por la cual nos da el sustento slido para el anlisis posterior del Plan
Estratgico de la Empresa. En el Captulo II realizaremos la descripcin general de la
Empresa AMFA VITRUM, dedicada al mercado de envases de vidrio hidroltico,
identificando la definicin del negocio as como los principales productos y el pblico
objetivo.

En el captulo III redactaremos el Diagnstico de la empresa, la misin y visin,la matriz

FODA actual de AMFA VITRUM as como la situacin del ambiente actualmente. Para
luego finalizar con el anlisis y desarrollo del Plan Estratgico con los objetivos a largo
plazo y el Establecimiento de Polticas definido para el 2020.

CAPTULO I: MARCO TERICO

1.1 CAMBIOS:

Constituye el trnsito de un estado a otro, de una situacin a otra distinta, representa siempre
transformacin, alteracin, modificacin, perturbacin, interrupcin, fractura o ruptura.

Rompe el estado de equilibrio de una situacin anterior y lo sustituye por uno provisional, de
desequilibrio, inestabilidad, tensin e incomodidad.

Estos cambios ocurren a factores externos e internos dentro de la organizacin o sistema.

- Factores externos: fuerzas externas que forman un complicado campo dinmico de

fuerzas que se cruzan y se interrelacionan, chocan y se anulan, se unen y se
multiplican, para integrar una extraa sinergia de efectos y resultados sorprendentes.
Tienen enorme poder de cambio. Ejemplo: competidores, tecnologa, preferencias del
consumidor.

- Factores internos: presiones internas como los nuevos objetivos organizacionales, las
nuevas polticas gerenciales, distintas tecnologas, adquisicin de equipos y sistemas
modernos, nuevos mtodos y procesos de operacin, etc. representan saltos enormes
en los resultados de las empresas, cambios en varios departamentos o en toda la
organizacin. Ejemplo: variaciones en el tipo de liderazgo, cambio fsico de la
organizacin.
Estos cambios originados en una organizacin generan cualquier modificacin del
personal, la estructura o la tecnologa con que opera esta. Estos cambios se necesitan
de un agente de cambio (alguien que acta como catalizador y asume la
responsabilidad de manejar el proceso de cambio). Se pueden definir estos cambios:

Estructurales: componentes de la estructura y diseo estructural en general.

Tecnolgicos: procesos, mtodos y maquinaria involucrados en el trabajo.
De personal: actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos, ya sean individuales o
grupales.
1.1.1 Objetivos de la Administracin de cambio

Posicionamiento estratgico (reorientacin en la actitud de la empresa): Estrategia de mercado,

datos sobre el cambio, coordinacin del cambio en mbito global de la empresa,
transformaciones ambientales y de paradigmas, modelos organizacionales actuales,
identificacin del proyecto de cambio.
Administracin de proyectos: Recursos y planeacin del equipo, planeacin e informe del
proyecto.
Reingeniera: Anlisis inicial de impacto, definicin del objetivo del proyecto, identificacin de
funciones y procesos, definicin de las opciones, evaluacin del efecto de cada opcin,
eleccin de la mejor opcin, instrumentacin, actualizacin de los modelos.
1.1.1. Proceso del cambio

Fase 1: Descongelar. Deshacerse viejos patrones

 Fase 2: Moverse. Cambio en el enfoque de toma de decisiones, estilo de
comunicacin etc.
Fase 3: Recongelar. Proceso de reforzar el cambio con la finalidad de que se convierta
en algo establecido.
1.1.2. Planeacin del cambio organizacional

Existen cuatro tipos de cambios organizacionales:

Estructurales, que afectan la estructura, los rganos, redes de informacin in/ex, niveles
jerrquicos.
En la tecnologa, efecto en mquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales.
La tecnologa determina la forma como se ejecutan las tareas, manufactura o presta
servicios.
En los productos o servicios, afectan los resultados o las salidas de la organizacin.
Culturales, cambio en las personas, comportamiento, actitudes, expectativas,
aspiraciones y necesidades. Variaciones con efecto multiplicador.
1.1.3. Cambios Empresariales
CAMBIOS CONTINUOS (CAMBIOS PROGRESIVOS): MEJORAMIENTO CONTINUO
(Kaizen, calidad total), tcnicas de intervencin y cambio organizacional son continuas y
suaves. Cambios de abajo hacia arriba (bottom-up), implica estrategia incrementalista.

CAMBIOS PLANEADOS (CAMBIOS PROGRESIVOS): DESARROLLO

ORGANIZACIONAL (nivel grupal, divisional, global), se basan en las tcnicas de las
ciencias del comportamiento. Trata de transformaciones culturales y conductuales que
parten de un diagnstico luego de una planeacin y de tcnicas intervencionistas.

CAMBIOS RADICALES: REINGENIERA (de tareas, de procesos, del negocio), se

concentran en los procesos empresariales y su rediseo total. Transformaciones
radicales que requieren decisiones cupulares de arriba hacia abajo. Implica Agentes de
cambio: los equipos de reingeniera.

CAMBIOS ESTRATGICOS: Tcnica de intervencin: balanced scorecard, se basan en

indicadores y mediciones globales. Se centran en diversas perspectivas que deben
orientar el negocio. Son tcticas que implican una ubicacin estratgica, deben integrar
y articular las diferentes perspectivas como Aprendizaje Organizacional, los Procesos
Internos, los Clientes y de los Accionistas para obtener resultados que satisfagan a
todos esos elementos.

1.2. PLANEAMIENTO:

La finalidad del planeamiento es ampliar las variables de la organizacin, al tiempo que

atenuar las variables del medio.
 Para realizar un planeamiento se tiene que tener en consideracin la siguiente suma:
Conocimiento de las variables + Hiptesis sobre la posible evolucin de sus alternativas
+ Determinacin de objetivos a alcanzar + Apreciacin de la brecha entre lo que es y lo
que queremos sea + Hiptesis sobre los medios para alcanzar los objetivos en funcin
de las variables previstas.

1.2.1. Dilemas del Planeamiento

Planeamiento e incertidumbre: proceso para analizar planes alternativos sujetos a

diversas premisas positivas y negativas, y, de estudiar qu debe hacerse para que se
cumplan aquellas y se eviten estas.
Planeamiento y control: no se puede controlar todo, variables que solo podemos influir y
no controlar. Controlar una accin es tanto necesaria como suficiente para producir el
resultado deseado. Influir significa que la accin no es suficiente, solo es un
coproductor.
Lo Operativo y lo Estratgico: la empresa en marcha debe Contemplar el Cambio de
Rumbo (o su Mantenimiento) y por otro lado Administrar la Realidad.
Planeamiento y estructura: el Planeamiento Operativo es formal. El Planeamiento
Estratgico requiere creatividad y est basado en la observacin continua de la
realidad. Planeamiento estratgico es compatible con el nuevo paradigma de la
incertidumbre, de la complejidad, de lo sistmico.
Planeamiento y visin: Tener una Visin o sea una conjuncin de: idea original,
entusiasmo y tesn a prueba de sinsabores; constituye una enorme ventaja.
Planeamiento y libertad: cada organizacin decide su destino?, o es objeto de
decisiones de otros? Fatalismo versus determinismo.
Planeamiento y pasado: en el pasado se encuentra lo que debemos cambiar o
mantener, por lo tanto, hay que conocerlo y comprenderlo.

1.2.2. Plan y Proceso

Plan: diseo de una estructura que permita alcanzar los objetivos con seguridad
Proceso: Forma de ejecucin de la estructura hecha en el plan

1.3. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Es un proceso CONTINUO, PARTICIPATIVO Y HOLSTICO que potencializa las fuerzas
de una organizacin como un todo, en la bsqueda del futuro elegido, a travs de un
comportamiento pro-activo, considerando el ambiente actual y principalmente el futuro.
 1.3.1. Caractersticas del Planeamiento estratgico

Participativo: Compromiso e identificacin

Continuo: Evaluacin: objetivo/planes
Holstico: Coordinacin e integracin.
1.3.2. Importancia del planeamiento estratgico
Evitar o reducir: Duplicidad de esfuerzos, actividades desconexas, conflictos-
inters personal / inters institucional para dinamizar, tener un clima organizacional
favorable y un mejor control de la organizacin.

1.3.3. Beneficios del Plan estratgico

Mejor desempeo.
Actuacin sistemtica.
Mayor flexibilidad.
Mayor conocimiento del ambiente.
Fundamentacin y agilizacin de las decisiones (sistema comunicacin).
Fundamentacin del presupuesto.

1.4. METODOLOGA PARA ARMAR UN PLAN ESTRATGICO

Existe una metodologa bsica para realizar un plan estratgico y est formada por 8
fases:

Fase 1: Definicin del negocio.

Fase 2: Definicin de misin.
Fase 3: Anlisis del ambiente.
Fase 4: Objetivos / Metas.
Fase 5: Definicin de estrategias.
Fase 6: Establecimiento de polticas.
Fase 7: Matriz de responsabilidades y participacin.
Fase 8: Implementacin y control.

1.4.1. Fase 1: Definicin del negocio.

Campo de actuacin de la empresa, debe ser amplia no restricta tener posibilidad
de movimiento de negocios.

En esta fase se explica la razn de ser del negocio, dando todos los procesos que
realiza y productos y/o servicios que este ofrece o desea ofrecer, tambin se toma
la posibilidad de los productos a futuro, desde el punto de sistema se tratara de
definir los componentes de la organizacin, las variables externas que posee
(competencia, estado, organismos reguladores, clientes, ambiente, etc.) y la
finalidad de esta.

Esto sirve para tener la visin de la empresa.

La visin es, entonces, una descripcin de la imagen futura que se quiere para
cada organizacin. Al respecto, Joel Barker afirma que la visin es una descripcin
imaginativa y alentadora del papel y los objetivos futuros de una organizacin o
corporacin que significativamente va ms all de su entorno actual y su posicin
competitiva. Es una imagen de un futuro ideal realista pero atractivo para la
organizacin o corporacin, una condicin que induce a las personas a asumir
compromisos para alcanzar dicho sueo o imagen que visualiza un estado de
futuro mejor. (Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI p.70)

Tipo de visin que adoptan las empresas

Fuente: Diapositivas desarolladas en clase Clase 4 Planeamiento Estratgico.

La visin es un ideal realista o sueo al que se quiere llevar a la organizacin o

corporacin y que motiva a sus miembros a realizarla. Debe expresar la
visualizacin de lo que debe ser la organizacin en un horizonte de tiempo definido
y hacer referencia al grado de satisfaccin de necesidades, el segmento de
mercado que se decidi satisfacer, el trato que tendr para su personal y las
contribuciones que har tanto a los inversionistas como a la sociedad, as como las
relaciones que mantendr con los dems stakeholders.
1.4.2. Fase 2: Definicin de misin.
Descripcin detallada del papel de una organizacin frente a sus empleados, pas
y el mundo.

La misin define la identidad organizacional, seala claramente el alcance y la

direccin de las diferentes actividades de las organizaciones o corporaciones, y
establece las bases para la toma de decisiones, da claridad de actuacin a los
integrantes de la organizacin al sealarles y permitirles comprender cmo se
relaciona lo que cada uno de ellos realiza en el desarrollo de sus actividades con el
propsito general de la misma.

La declaracin de la misin debe estar vinculada con los valores o principios, la

visin y las polticas organizacionales o corporativas. Una buena declaracin de la
misin debe comunicar emociones y sentimientos que despierten inters por la
organizacin o corporacin, tanto de los trabajadores como de los inversionistas,
los clientes, los proveedores y la comunidad, entre otros stakeholders.

En la declaracin de su misin, las organizaciones o corporaciones deben dar

respuesta a las siguientes dimensiones de sus actividades:

Definir claramente las necesidades que han decidido satisfacer, ms que

definir bienes o servicios a ofrecer (por ejemplo, una compaa que decide
ofrecer calzado, antes que decir que ofrece calzado, es ms conveniente
que afirme que brinda elegancia y comodidad al vestir y al caminar. La
misin actual de IBM no es fabricar computadoras ni microcomputadoras,
sino proporcionar soluciones creativas de informacin para los dientes).
Identificar el mercado o segmento del mercado principal al cual est
orientada la satisfaccin de necesidades.
Definir la ventaja o las ventajas competitivas distintivas que identificarn la
satisfaccin de las necesidades del mercado objetivo para la organizacin
frente a la competencia.
Definir cmo se garantizar la respectiva satisfaccin de necesidades del
respectivo segmento del mercado, es decir, la estrategia que utilizar la
organizacin para cumplir tal propsito de satisfacer la necesidad
identificada en su mercado objetivo.
Definir por qu se les permite a las organizaciones ubicar su actividad en
un contexto social y se tiene una actitud determinada para el desarrollo de
sus actividades.
Definir su compromiso con los trabajadores, los inversionistas, la
comunidad y los dems stakeholders. Es decir, qu acciones tiene y realiza
para con ellos (por ejemplo, la organizacin o corporacin garantiza
capacitacin permanente para sus trabajadores y retribucin justa para sus
inversionistas, est comprometida con el desarrollo nacional a travs de la
generacin de empleo y con la conservacin del medio ambiente).
1.4.3. Fase 3: Anlisis del ambiente.
Analizar el ambiente permite analizar los factores internos y externos que influyen
en la organizacin.

Se puede observar del siguiente grfico.

(tomado del libro Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI)

1.4.3.1. Anlisis Interno

Las condiciones internas que existen dentro de una organizacin incluyen
factores tales como los miembros de la organizacin y la naturaleza de sus
interacciones. De manera similar que, en el anlisis interno, DAlessio (2004)
lista los siguientes aspectos a evaluar dentro de una organizacin, en un
ejercicio denominado AMOFHIT:

Administracin / Gerencia.

Marketing.

Operaciones / Produccin.

Finanzas / Contabilidad.

Recursos Humanos.

Informtica.

Tecnologa, Investigacin y Desarrollo.

A partir de esta informacin se identifican las fortalezas y debilidades del

sector u organizacin, con las que se construye la Matriz de Factores
Internos. La matriz EFI resume y evala las fortalezas y debilidades ms
importantes de los componentes de la organizacin. La matriz de evaluacin
de factores internos (EFI) es una sntesis dentro del proceso de auditora
interna de la administracin estratgica. Esta herramienta para la formulacin
de estrategias sintetiza y evala las fortalezas y debilidades ms importantes
encontradas en las reas funcionales de una empresa y tambin constituye la
base para identificar y evaluar las relaciones entre estas reas. Al desarrollar
una matriz EFI, se requiere cierta dosis de intuicin que impida que se le
interprete como tcnica todopoderosa, dada su apariencia cientfica. Es ms
importante comprender bien los factores que suponen las cifras. una matriz
EFI se desarrolla en cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el

proceso de auditora interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos, e
incluya tanto fortalezas como debilidades. Primero mencione las fortalezas y
despus las debilidades. Sea tan especfico como pueda, utilice porcentajes,
razones y cifras comparativas. Recuerde lo que dijo Edward Deming,
Confiemos en Dios. Todos los dems proporcionen datos.

2. Asigne a cada factor una ponderacin que vaya de 0.0 (sin importancia)
hasta 1.0 (muy importante). La ponderacin asignada a un factor determinado
indica su importancia con respecto al xito de la empresa en la industria. Sin
importar si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, las mayores
ponderaciones se deben asignar a los factores que se considera que tienen la
mayor influencia en el desempeo organizacional. La suma de todas las
ponderaciones debe ser igual a 1.0.

3. Asigne a cada factor una clasificacin de 1 a 4 para indicar si representa

una debilidad importante (clasificacin = 1), una debilidad menor (clasificacin
= 2), una fortaleza menor (clasificacin = 3) o una fortaleza importante
(clasificacin = 4). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificacin
de 3 o 4, y las debilidades una clasificacin de 1 o 2. Por tanto, las
clasificaciones estn basadas en la empresa, mientras que las ponderaciones
del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique la ponderacin de cada factor por su clasificacin para

determinar una puntuacin ponderada para cada variable.

5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de

determinar la puntuacin ponderada total de la organizacin.

La matriz EFI proporciona informacin importante para la formulacin de

estrategias. Por ejemplo, esta tienda de cmputo quiz desee contratar a otro
cajero y arreglar sus problemas de alfombra, pintura y baos. Asimismo, la
tienda puede pensar en aumentar la publicidad para sus servicios y
reparaciones, ya que sta constituye un factor de xito realmente importante
para este negocio.
 1.4.3.2. Anlisis Externo

1.4.3.2.1. Escenario Actual

Para el anlisis externo se toman tcnicas como ANLISIS PESTEL, MATRIZ

PERFIL COMPETITIVO, 5 FUERZAS DE PORTER

Anlisis PESTEL: El anlisis PESTEL (o PESTLE) es un instrumento de planificacin

estratgica para definir el contexto de una campaa. Analiza factores externos
polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, ambientales y jurdicos que pueden
influir en la campaa. Se toman en cuenta lo siguiente factores:

Los factores polticos tienen que ver con la vida poltica de su contexto en los niveles
pertinentes para su campaa. Por ejemplo, hay riesgo de que los polticos
ultraconservadores que se oponen a los derechos de la mujer tengan mayor peso en el
parlamento nacional? O, hay posibilidades de superar la resistencia de los encargados
locales de adoptar decisiones por medio del apoyo de fuerzas polticas nacionales o
internacionales?
Los factores econmicos pueden incluir cuestiones relacionadas con la pobreza, el
desarrollo econmico y el acceso a los recursos, y las distintas formas en que afectan a
mujeres y hombres.
Los factores sociales incluyen oportunidades y desafos relacionados con las
distinciones sociales, como la cultura, la religin, la clase o casta social, los papeles
asignados en funcin del gnero y los estereotipos de gnero.
Los factores tecnolgicos tienen que ver con la disponibilidad de tecnologas de la
informacin y las comunicaciones (TIC) para su campaa y el grado en que su pblico
destinatario las utiliza.
Los factores jurdicos se refieren a las leyes relativas al tema de su campaa y su
aplicacin y, en general y los derechos de la mujer.
Los factores ambientales guardan relacin con el medio ambiente, como los efectos del
cambio climtico.

Matriz Perfil competitivo: Es una herramienta analtica que identifica a los

competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y
debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios
subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de ponderaciones y en la
determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como
ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Para realizarla se toman los
siguientes pasos:

Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores

ms representativos del mercado.

Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el xito de la industria. (0.0 = sin importancia,1.0
= muy importante NOTA: La suma debe ser igual a 1.)
 Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que se est
estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de xito. (1 =
Debilidad grave,3 =Fortaleza menor,2 = Debilidad menor, 4 = Fortaleza importante)
Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin
correspondiente otorgada a cada empresa.
Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara al
competidor ms amenazador y el menor al ms dbil.

- 5 Fuerzas de Porter: es un modelo estratgico elaborado por el ingeniero y profesor

Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el ao 1979. Este modelo
establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y
poder desarrollar una estrategia de negocio. Este anlisis deriva en la respectiva
articulacin de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en
una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relacin a
oportunidades de inversin y rentabilidad.
-

Fuente :Las 5 Fuerzas de Porter- Clave para el xito de una Empresa

http://www.5fuerzasdeporter.com/

.3.2.2. Escenarios Futuros

Para la construccin de escenarios futuros se tendr un mtodo llamado anlisis estructural

que ofrece un enfoque cualitativo y cuantitativo para realizar los escenarios futuros, un mtodo
de prospectiva til para la construccin de escenarios; est definida por esta serie de pasos:

ETAPA 0 Preparacin previa: Definicin del problema a abordar, se define el entorno del
problema, los objetivos, el plazo a tomar en cuenta, los clientes, la demografa y con el
presupuesto disponible.

Etapa 1 Definicin del sistema: Delimitar el problema a abordar, Establecer marco de trabajo,
condicionar el objeto de anlisis, Definir el potencial universo de participantes, Prever posibles
conflictos y acotar mbitos de accin futura.
Etapa 2 Caracterizacin del sistema: Imagen del estado actual del sistema, situacin
actual, detallada, de carcter global, dinmica (analizando tendencias futuras) y
explicativa de la evolucin del sistema.

Etapa 3 Definicin de las variables: de acuerdo a la caracterizacin del sistema, se

toman las variables influyentes de este, estas variables generalmente pertenecen a
estas categoras: econmica, social cultural, cientfico-tecnolgica, ambiental, poltico-
administrativa, normativo-jurdica, otras.

Etapa 4 Anlisis Estructural: identificar las relaciones entre las variables del sistema, se
realiza una matriz de influencia directa, donde se mide la influencia en una escala del 0
3 como se muestra en la matriz:

Fuente: Modelos y Tcnicas de Anlisis Prospectivo Carlos Cereceda Meneces

Despus de realizar la dependencia se toma la sumatoria de las influencia y

dependencia de las variables como ejes de un plano ordenado:

Fuente: Modelos y Tcnicas de Anlisis Prospectivo Carlos Cereceda Meneces

Etapa 5 Definicin de Actores: Identificacin de actores relevantes en el sistema. Se

trata de incorporar a los actores que (de cerca o de lejos) comandan las variables
Claves identificadas en el paso anterior.

Etapa 6 Juego de Actores: esto se realiza con el mtodo MACTOR, donde se identifican
las estrategias de los actores, sus retos estratgicos y objetivos, su posicin de los
actores con los objetivos, y se evala la influencia y dependencia de los actores y sus
fuerzas. Esto sirve para saber qu preguntas realizar a futuro a los actores.

Esto es los acuerdos y desacuerdos de los actores con los objetivos definidos por estos,
al realizar una multiplicacin de estos valores con su traspuesta se puede obtener una
divergencia y/o convergencia de los actores, es decir, su afinidad o lejana de estos.

Similar a lo anterior una matriz de influencia directa

La cual de manera similar a la dependencia de variables se forma el siguiente plano

ordenado que sirve para clasificar a los tipos de actores:
 Etapa 7 Definicin de escenarios: teniendo en cuenta las variables y los
actores, se pueden definir de acuerdo las interrogantes, deseos y
estadsticas que los actores tienen a futuro se puede analizar los eventos
futuros a ocurrir y en funcin a su alta probabilidad de ocurrencia se
toman los escenarios deseados.

1.4.3.2.3. Anlisis FODA

De acuerdo a un anlisis del ambiente externo e interno se pueden identificar las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene la empresa, esto se
toma de la siguiente manera:

FORTALEZA: Diferenciacin conseguida y le proporciona ventaja

operacional (variable controlable)
DEBILIDAD: Situacin inadecuada y le proporciona desventaja
operacional (variable controlable)
OPORTUNIDADES: Fuerzas ambientales incontrolables - pueden
favorecer accin estratgica. Conocidos y aprovechados
satisfactoriamente a tiempo.
AMENAZAS: Fuerzas ambientales incontrolables - crean obstculos
accin estratgica. Podran ser evitados si son conocidos a tiempo, o
enfrentados con actitud de liderazgo.
Las organizaciones no pueden mejorar todos sus aspectos en contra o
negativos, ni tampoco optimizar todos los aspectos positivos, porque ello les
demandara un gran esfuerzo y abundantes recursos, los cuales son escasos;
por eso se seleccionan los aspectos de mayor impacto, tanto negativo como
positivo, para la construccin de la matriz FODA. Dicha matriz permite luego
identificar las estrategias ms adecuadas para aprovechar las fortalezas y las
oportunidades, y para reducir sus debilidades y enfrentar las amenazas del
entorno.

Gracias a este anlisis es que se puede tomar una postura estratgica de la

empresa, se describe en el siguiente cuadro:
1.4.4. Fase 4: Objetivos / Metas.
Teniendo el ambiente analizado y definido, se pueden definir los objetivos a futuro
que la organizacin quiere realizar a futuro, mientras que las metas son los
aspectos cualitativos de los objetivos a tomar.

Establecer objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra

directamente a todos los gerentes de una organizacin. La participacin activa en
establecer los objetivos anuales puede generar el compromiso y la aceptacin. Los
objetivos anuales son esenciales para la implementacin de estrategias porque 1)
representan la base para la asignacin de recursos, 2) son un mecanismo esencial
para la evaluacin gerencial, 3) son el principal instrumento para monitorear el
progreso hacia el logro de objetivos de largo plazo, y 4) establecen las prioridades
organizacionales, divisionales y departamentales. Se debe dedicar mucho tiempo y
esfuerzo a garantizar que los objetivos anuales estn bien concebidos, sean
congruentes con los objetivos a largo plazo y respalden las estrategias a
implementarse. La aprobacin, revisin o rechazo de los objetivos anuales es
mucho ms que dar un visto bueno.

1.4.5. Fase 5: Definicin de estrategias.

Para definir las estrategias se tiene que analizarlas y elegir las estrategias.

Analizar: Consiste en comprender la posicin estratgica de la organizacin en funcin

de su ambiente, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencia de
los stakeholders. El Ambiente (Amenazas /Oportunidades). Recursos y competencias
que conforman su capacidad estratgica (Fortalezas/Debilidades) Expectativas de los
stakeholders y propsito dentro del contexto cultural y poltico de la organizacin.

Eleccin de estrategia: Implica la comprensin de las bases de apoyo de la estrategia

futura, con el fin de generar opciones estratgicas para la evaluacin y seleccin de
alguna de ellas. Identificacin de las bases para la eleccin estratgica (comprensin de
las expectativas e influencias de los stakeholders deben reflejarse en la misin y la
intencin estratgica). Creacin de opciones estratgicas, se debe evaluar mbito de
accin. Evaluacin y seleccin de opciones estratgicas.

Existen diversos tipos de estrategias de acuerdo a varios autores, el libro Proceso

Administrativo para las organizaciones del siglo XXI las agrupa de la siguiente manera:

(proceso Administrativo para las Organizaciones del siglo XXI, Csar Augusta
Brenallarres. P.92)

1.4.6. Fase 6: Establecimiento de polticas.

Todas las organizaciones son polticas. Y a menos que estn bien administradas, las
maniobras polticas consumen tiempo valioso, pone en entredicho los objetivos
organizacionales, desva la energa humana y genera la prdida de algunos empleados
valiosos. En ocasiones el sesgo poltico y las preferencias personales se entremezclan
indebidamente en las decisiones relativas a la eleccin de estrategias. Las polticas
internas afectan la eleccin de estrategias en todas las organizaciones. La jerarqua de
mando en una organizacin, aunada a las aspiraciones profesionales de diferentes
personas y la necesidad de asignar recursos escasos, garantiza la formacin de
coalicin de personas que luchan por cuidar de s mismos primero y despus a la
organizacin. Las coaliciones de personas suelen formarse en torno a ciertas
cuestiones estratgicas clave que enfrenta la empresa. La principal responsabilidad de
los estrategas es guiar el desarrollo de las coaliciones, alimentar el concepto de equipo
y ganarse el apoyo de personas y grupos clave.
En ausencia de anlisis objetivos, las decisiones estratgicas suelen basarse en la
poltica del momento. Con el desarrollo de mejores herramientas para la formulacin de
estrategias, la importancia de los factores polticos en la toma de decisiones
estratgicas es cada vez menor. Por desgracia, en ausencia de objetividad, los factores
polticos en ocasiones determinan las estrategias. Administrar las relaciones polticas es
parte integral de desarrollar el entusiasmo y el espritu corporativo en una organizacin.

Las estrategias deben ser efectivas en el mercado y ser capaces de ganarse el

compromiso interno de la organizacin, por ello, le ofrecemos las siguientes tcticas que
han sido utilizadas por siglos por polticos y que pueden ser de utilidad para los
estrategas:

Equifinalidad: muchas veces es posible lograr resultados similares mediante rutas o

caminos diferentes. Los estrategas deben reconocer que lograr un resultado exitoso es
ms importante que imponer el mtodo para alcanzarlo. Se pueden generar nuevas
alternativas que produzcan resultados iguales pero que tengan un mayor potencial de
ganar el compromiso.

Grado de satisfaccin: lograr resultados satisfactorios con una estrategia aceptada por
todos es mucho mejor que no lograr resultados ptimos con una estrategia impopular.

Generalizacin: cambiar el enfoque de cuestiones especficas a otras ms generales

puede aumentar las opciones de las estrategias para granjearse el compromiso
organizacional.

Enfocarse en cuestiones de orden superior: Al elevar una cuestin a un nivel superior,

muchos intereses cortoplacistas pueden posponerse a favor de intereses a ms largo
plazo. Por ejemplo, gracias a que las industrias area y automotriz se enfocaron en
cuestiones de supervivencia, pudieron persuadir a los sindicatos de hacer concesiones
en cuanto a los incrementos salariales demandados.

Proporcionar acceso poltico en cuestiones importantes: Las decisiones estratgicas y

de polticas con consecuencias muy negativas para los mandos medios motivar una
conducta intervencionista entre ellos. Si los mandos medios no tienen la oportunidad de
asumir una postura en tales decisiones en los foros polticos adecuados, sern capaces
de resistirse con xito a las decisiones tomadas. Ofrecer esta clase de acceso poltico
proporciona a los estrategas informacin a la que de otra forma no tendran acceso y
que podra serles de utilidad para administrar la conducta intervencionista.

Al tener esto en cuenta se puede tomar las polticas de

1.4.7. Fase 7: Matriz de responsabilidades y participacin.

Luego de definir o ajustar la filosofa institucional o corporativa (misin, visin,
valores y polticas), de realizar el anlisis del entorno o ambiente externo e interno
de la organizacin, establecer los objetivos estratgicos para un determinado
horizonte de tiempo y definir y formular las respectivas estrategias o guas de
 accin que se implementarn para el logro de los objetivos corporativos -que a su
vez son el medio para el desarrollo de la misin y el alcance de la visin
organizacional-,y decontar con un plan de contingencia, la siguiente fase en el
proceso de la planeacin estratgica de las organizaciones es definir el plan de
accin -definir las actividades clave, designar a los responsables del desarrollo o
implementacin del respectivo plan y asignar los recursos (presupuesto)
necesarios para su respectiva puesta en marcha, el siguiente formato puede ser de
ayuda para tomar las responsabilidades:

(tomado del libro Proceso Administrativo para las organizaciones del Siglo XXI)

1.4.8. Fase 8: Implementacin y control.

Esta fase consiste en formular un plan de accin en el que se dejan especificadas
de forma clara las principales actividades a implementar segn los objetivos
corporativos definidos y las respectivas estrategias seleccionadas sobre la base de
los anlisis del entorno externo e interno de la organizacin, para el logro de los
objetivos y la designacin de los responsables de dichas actividades. Es decir, en
el plan de accin se especifica qu actividades se requieren implementar, cundo
implementarlas y quines sern los responsables de ello. Usualmente, los planes
de accin se sintetizan mediante cronogramas de actividades apoyados en
herramientas administrativas como la programacin de operaciones, entre otras.

1.4.8.1. Mapa estratgico

son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una
organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las
mtricas para evaluar su desempeo. Si una organizacin cuenta con un Mapa
Estratgico, ste le va a permitir a ella y a sus miembros concentrar en un solo
documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los
objetivos planteados en el Plan Estratgico, con el fin de facilitar el entendimiento y
compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una
forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.
 El mapa estratgico se construye en 4 niveles:

El primer nivel es la Perspectiva Financiera: cuyo fin es identificar los

objetivos financieros de la empresa para un perodo determinado, deben
ser objetivos cuantificables y por tanto medibles.
El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente: cuyo fin es identificar qu
tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en
cuenta la satisfaccin de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los
clientes con la venta de productos y/o prestacin de servicios para facilitar
alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos
financieros).
El tercer nivel es la Perspectiva Interna: cuyo objetivo es definir qu
tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de
nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera.
El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje: con el fin de definir cul
es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la
Perspectiva Interna.
1.4.8.2. Cuadro de mando integral
Desarrollado en 1993 por Robert Kaplan y David Norton, profesores de la
Harvard Business School, y perfeccionado constantemente hasta el da de hoy,
el cuadro de mando integral (o Balanced Scorecard) es una tcnica para la
evaluacin y control de estrategias. Su creacin deriva de la necesidad
percibida entre muchas empresas de equilibrar sus mediciones financieras
muchas veces utilizadas como nico medio para evaluar y controlar estrategias
con las mediciones no financieras, como la calidad del producto y el servicio al
cliente. Para ser eficaz, el cuadro de mando integral debe contener una
combinacin de objetivos financieros y estratgicos cuidadosamente elegidos y
ajustados al negocio de cada empresa.
 El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

CAPTULO II : DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

AMFA VITRUM S.A. es una empresa privada de capital peruano, fundada el 24 de

Octubre de 1997, nace con el propsito de liderar el mercado de envases de vidrio
hidroltico tipo 1 mediante la fabricacin de productos de calidad acordes con las
principales exigencias del mercado nacional e internacional.
Ante el aumento de laboratorios farmacuticos, entre ellos Medifarma, AC Farma, Lusa,
y ante su necesidad de proveerse de envases para sus productos, como tambin ante
sus constantes disconformidades con los altos precios y con la baja calidad de los
envases importados, es que se avizora este vaco en el mercado que es copada con la
idea de negocio que se materializo con la fundacin de AMFA VITRUM S.A. El pblico
objetivo son los laboratorios farmacuticas, cosmticos y veterinarios, tanto a nivel
nacional como internacional. Actualmente exportan a Bolivia, Ecuador y Argentina.

PRODUCTOS Y TAMAO DE MERCADO

AMFA VITRUM distribuye y produce ampollas, frascos y viales liofilizadas lo que

permite que el material contenido este totalmente protegido contra cualquier agente
contaminante. Somos los nicos fabricantes en el Per, tenamos un competidor
llamado VETECNIC la cual en 2012 fue absorbida por la empresa. Se espera que
AMFA VITRUM se expanda a toda Amrica, actualmente ya se est en contactos con
LABORATORIOS CENTROAMERICANOS, se tiene como objetivo ser lderes en el
mercado en Sudamrica en el 2017.La empresa es un monopolio en el pas, su
principal competidor es la SCHOTT firma brasilea, la cual es una firma con 20 aos
ms en el mercado.

En la actualidad se est fabricando solo los frascos de vidrio, pero se est buscando
tambin vender las tapas para los frascos y viales, as ya vender el producto completo.

Entre los hechos importantes para AMFA VITRUM se encuentra la Implementacin de

una ERP en el 2014. Luego de la Certificacin en BPMM en el 2015 para luego finalizar
con la Certificacin en la ISO 9001:2008 en el 2015. La empresa se requiere de una
inversin muy alta ya que la materia prima son tubos de vidrio hidroltico tipo I la cual es
importada de ITALIA Y ALEMANIA.

MISIN
Somos AMFA VITRUM S.A., una empresa industrial que produce y comercializa
productos rentables y de calidad, para el uso farmacutico, cosmtico y afines,
cumplimos con la legislacin en seguridad y salud en el trabajo, protegemos el medio
ambiente e impulsamos el desarrollo de nuestros clientes y trabajadores.
 VISIN ( 2015-2020)
En AMFA VITRUM S.A. queremos lograr en los prximos 5 aos ser reconocidos en el
mercado mundial, por la calidad de nuestras ampollas, frascos, viales y la elevada vocacin
de servicio a nuestros clientes.

ORGANIZACIN DE AMFA VITRUM

La estructura organizativa de Amfa Vitrum en la actualidad comprende las siguientes

reas:

En el rea de Gerencia General se encuentra la Gerencia General como la Gerencia de

Planta la cual est conformado por la Ing. Luca Trujillo Lin y el Ing. Cesar paredes
respectivamente. Entre las jefaturas esta la Jefatura del Sistema Integrado de gestin
con la responsabilidad del Ing. Wilmer Montoya, la Jefatura de Produccin encargado
por el Ing. Michael Huancas ,Jefatura de Mantenimiento representado por el Ing. Jhony
Esteves , la Jefatura de Ventas por el Ing. Jorge Alonso , la Jefatura de Logstica por la
Lic. Monica Velezmoro , la Jefatura de Control de Calidad por el Dr. Luis Fernandez y la
Jefatura de Contabilidad y Finanzas a cargo del Ing. Daniel Matta.

Entre las encargaduras se encuentra el Encargado de Gestin de Talento y Liderazgo a

cargo de la Ing. Ren Rojas ,el Encargado de Tecnologas de la Informacin a cargo
del Ing. Roberto Mattos Encargado de Planillas por la Lic. Dhana Bherdejo , el
Encargado de Tesorera por la Ing. Rosalyn Carranza , el Encargado de Almacn por
Bach. Jess Meja , el Encargado de Artes Grficas por el Ing. Guillermo Mendoza ,
Encargado de Atencin al Cliente por el Ing. Alex Trujillo , el Encargado de Costos por
parte del Ing. Luis Miyagui y los Supervisores de produccin Bach. Sergio Haytara y
Bach. Alejandro Lope.

El siguiente grafico nos muestra la estructura de la empresa redactado anteriormente contando

con 2 gerencias, la gerencia general y la gerencia de planta, le siguen las jefaturas del rea y
los respectivos Operadores.
 Grfico. Organigrama de la Empresa AMFA VITRUM S.A

Fuente: Memoria Anual AMFA VITRUM 2015 Sistema Integrado de gestin de la Empresa
Amfa Vitrum S.A (Actualizado al 2015)

FUNCIONES DE LA EMPRESA

Los Roles y Funciones desarrollados por las reas principales de la empresa AMFA VITRUM
es principalmente LOGSTICA, CONTABILIDAD Y COSTOS, PRODUCCIN Y
PRODUCCIN.

En Logstica las funciones son sobre el Abastecimiento y aprovisionamiento de Materia

prima, vidrio hidrolitico tipo 1, insumos, repuestos (nacionales e importados). Contabilidad y
Costos se dedican a la realizacin de las finanzas de la empresa con balances presentados
semestralmente y tambin verificacin y resultado de las Planillas. Por su parte produccin
se encarga de la Direccin y supervisin de las operaciones realizados en campo. Para ello
las responsabilidades de la cadena de valor es la siguiente:

El Proceso de Direccin se encarga de Gestionar las polticas y estrategias, el Proceso de

Mejoramiento y Anlisis se encarga de gestionar el control y mejora de los procesos , para
complementar el proceso se tiene como procesos de Apoyo Gestionar la calidad del
producto ,Gestionar el talento humano , Gestionar el mantenimiento y la infraestructura ,
Gestionar las compras , Almacenar materiales y repuestos ,Gestionar la informacin y la
documentacin , Gestionar las artes grficas , Gestionar las finanzas y los recursos.

Para el proceso de Operacin entre las funciones que destacan se encuentra el de

Gestionar las ventas , as como el de planificar y controlar las operaciones de produccin,
Producir frascos, ampollas y por ltimo Almacenar y distribuir productos terminados.

LIDERAZGO DE LA EMPRESA

El estilo de liderazgo que prevale en AMFA VITRUM S.A. es el orientado al empleado, con lo
que se busca motivar a los operarios y personal administrativo en la realizacin de sus
labores y consecucin de objetivos estratgicos, este estilo se ve reflejado en el
compromiso directo de la Gerencia General y la Gerencia de Planta de crear un ambiente de
respeto, confianza y amistad dentro de la empresa, para propiciar ello se realizan de
manera semanal la escuela de operadores, escuela de reguladores y el comit de calidad en
las que adems de confraternizar con todo el personal se brinda capacitacin constante en
calidad, seguridad, cuidado del medio ambiente y otros aspectos muy importantes.

CAPTULO III: ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Tener un Plan estratgico es la base del camino hacia el xito empresarial, sin estrategia la
empresa no tiene rumbo, no podemos mirar siempre a corto plazo, hay que mirar ms all. Por
eso, un plan estratgico ayuda a las empresas a establecer objetivos, obtener mejor
desempeo, un mayor conocimiento del ambiente as como la fundamentacin y agilizacin de
las decisiones.

El proceso de Elaboracin del Plan Estratgico se basar bajo la metodologa desarrollada en

clase sobre la Metodologa Bsica para formular un plan estratgico , la cual consiste
primeramente en la Definicin del Negocio, en base a que campo de actuacin se encontrar
AMFA VITRUM en la Industria de Plsticos, luego se definir la Visin , hacia donde se quiere
llegar al 2020 , y misin , la descripcin detallada del papel de la organizacin frente a sus
empleados . Luego se realizar el Anlisis del Ambiente, tan cambiante y turbulento en estas
pocas ; para lo cual se realizar un anlisis externo ( a travs de escenarios actuales y
futuros) , as como los internos ( la asignacin de recursos , el anlisis AMOFHIT ) para luego
obtener Fortalezas , Oportunidades, Amenazas ,Fortalezas ; esto para identificar la postura
estratgica de AMFA VITRUM . Una vez definida la postura se establecern los objetivos ,
metas as como las estrategias de la Empresa a seguir para luego establecer Polticas as
como realizar el Plan Estratgico entre los periodos 2015-2020 de AMFA VITRUM y las
asignaciones de responsabilidades para terminar con la Implantacin de las Estrategias y el
Control de la Estrategia.

3.1 DEFINICIN DEL NEGOCIO

AMFA VITRUM es una Empresa dedicada a la produccin y venta de envases para la industria
Farmacutica, Cosmtica , Agroindustrial y afines que garantizan la satisfaccin de los
clientes. Esta definicin del negocio se enfoca slo en Envases para los sectores mencionados
por lo que debe guardar relacin con la VISIN respectiva para el periodo 2015-2020.

3.2 DEFINICIN DE MISIN ,VISIN

La definicin de la MISIN es importante ya que es hacia donde quiere llegar la empresa, el
papel que pretende desempear la empresa para el logro de su Visin , identificar las
estrategias a seguir e implementarlas es fundamental para llegar a su visin y cumpliendo su
Misin.
MISIN
AMFA VITRUM S.A es una empresa industrial que produce y comercializa productos rentables
y de calidad, para el uso farmacutico, cosmtico y afines, cumplimos con la legislacin en
seguridad y salud en el trabajo, protegemos el medio ambiente e impulsamos el desarrollo de
nuestros clientes y trabajadores.

VISIN ( 2015-2020)
AMFA VITRUM S.A. quiere lograr en los prximos 5 aos ser reconocidos en el mercado
mundial, por la calidad de nuestras ampollas, frascos, viales y la elevada vocacin de servicio a
nuestros clientes.

3.3 ANLISIS DEL AMBIENTE

Para el anlisis de la situacin Actual y futura de AMFA VITRUM se realizar primeramente el
Anlisis Interno de la Empresa ( Recursos disponibles) a travz del Anlisis AMOHFIT
( Administracin y Gerencia ,Marketing y Ventas, Operaciones y Logstica , Finanzas y
Contabilidad , Recursos Humanos , Sitema de Informacin y Comunicaciones y Tecnologa /
Investigacin y Desarrollo) as como tambin se presenta la Matriz de Evaluacin de los
Factores Internos (EFI) y con ello las Fortalezas y Debilidades.
Para el anlisis externo (Anlisis del Ambiente) se evaluar la situacin Actual externa a travs
del Anlisis PESTEC ( Variables Polticas , Variables Econmicas y Financieras, Variables
Sociales y Culturales, Variables Tecnolgicas y Cientficas y Variables Ecolgicas y Ambientales
) y de la Matriz del Perfil Competitivo.
Para el Anlisis Futuro Externo se desarroll la construccin de Escenarios a travs de la
Metodologa de Anlisis Prospectivo.
Al finalizar el Anlisis se establecer la Matriz de Evaluacin de Factores Externo ( EFE) y con
ello las Oportunidades y Amenazas.

3.3.1 ANLISIS INTERNO

Se desarrollar el anlisis Interno parala Empresa AMFA VITRUM con las variables
Administracin y Gerencia ,Marketing y Ventas, Operaciones y Logstica , Finanzas y
Contabilidad , Recursos Humanos , Sitema de Informacin y Comunicaciones y Tecnologa /
Investigacin y Desarrollo)

3.3.1.1 ANLISIS AMOHFIT

Se realiza la evaluacin interna de la empresa AMFA VITRUM S.A que permitir determinar
las fortalezas y debilidades que ayuden a elaborar la Matriz de Factores Internos (MEFI). En
este captulo se desarrolla el anlisis AMOFHIT de la empresa AMFA VITRUM S.A.
 A) Administracin y gerencia (A)

El estilo de liderazgo que prevale en AMFA VITRUM S.A. es el orientado al empleado, con lo
que se busca motivar a los operarios y personal administrativo en la realizacin de sus labores
y consecucin de objetivos estratgicos, este estilo se ve reflejado en el compromiso directo
de la Gerencia General y la Gerencia de Planta de crear un ambiente de respeto, confianza y
amistad dentro de la empresa, para propiciar ello se realizan de manera semanal la escuela de
operadores, escuela de reguladores y el comit de calidad en las que adems de confraternizar
con todo el personal se brinda capacitacin constante en calidad, seguridad, cuidado del
medio ambiente y otros aspectos muy importantes.

Roles y Funciones desarrollados por las reas principales de la empresa AMFA VITRUM son
los siguientes:

Logstica: Abastecimiento y aprovisionamiento de Materia prima, vidrio hidrolitico tipo 1,

insumos, repuestos (nacionales e importados).

Contabilidad y Costos: Realizacin de las finanzas de la empresa con balances

presentados semestralmente y tambin verificacin y resultado de las Planillas.

Produccin: Direccin y supervisin de las operaciones realizados en campo.

Las responsabilidades de cada proceso de la cadena de valor son las siguientes:

Proceso de Direccin: Gestionar las polticas y estrategias

Proceso de Mejoramiento y Anlisis: gestionar el control y mejora de los procesos.

Procesos de Apoyo: Gestionar la calidad del producto, Gestionar el talento humano Gestionar
el mantenimiento y la infraestructura Gestionar las compras, Almacenar materiales y repuestos
Gestionar la informacin y la documentacin, Gestionar las artes grficas y Gestionar las
finanzas y los recursos

Procesos de Operacin: Gestionar las ventas, Planificar y controlar las operaciones de

produccin, Producir frascos, ampollas y viales, Almacenar y distribuir productos terminados

B) Marketing y ventas (M)

Antes de analizar las 4P, producto, plaza, precio y promocin para la empresa AMFA VITRUM
S.A.
Es importante entender que el desarrollo de los envases de frascos, ampollas y viales esan
directamente relacionados con las tendencias mundiales de la industria farmacutica.

Tendencias en el mercado de envases frascos ampollas y viales.

El futuro de los envases, en la prxima dcada, estn enfocados en cinco tendencias: (a) la
sensorialidad, el diseo de los envases requiere incorporar una experiencia sensorial al
producto, ms all de la funcionalidad, para diferenciarse, revitalizar a las marcas, y atraer al
consumidor. Existe un creciente apego a las indulgencias, que harn que los empaques
premium de productos gourmet en pequeas presentaciones que lo hacen accesibles tomen
mayor importancia. Estas innovaciones podrn venir por el lado de formas y tamaos
diferentes, as como de nuevas tcnicas de impresin; (b) la conveniencia y la viabilidad, el
envase deber ser conveniente para poseer, llevar consigo, abrir, utilizar, y cerrar, as como ser
prctico en trminos de manipulacin, preparacin, consumo, y descarte; (c) la salubridad y el
bienestar, la preocupacin por la salud es cada vez mayor en los consumidores, donde el
envase sirve como herramienta de informacin para asegurar la calidad de los productos y los
indicadores relacionados con la nutricin; (d) la fiabilidad, los fabricantes de los envases y sus
proveedores de tecnologas y materias primas son cada vez ms presionados en relacin con
la garanta de la calidad de sus productos, as como la creciente importancia de las buenas
prcticas en la produccin de empaques, el cumplimiento de la legislacin relativa a envases
en contacto con alimentos, la evaluacin de los envases en trminos de seguridad y salubridad
para asegurar la vida til, la hermeticidad, las pruebas de validacin de los empaques, los
protocolos de aprobacin, el monitoreo continuo y las auditoras de los proveedores, la
inviolabilidad del cierre, y las certificaciones; y (e) la tica y la sostenibilidad, los minoristas y
grandes fabricantes de productos de consumo han elegido a la sostenibilidad como uno de los
criterios para la eleccin de sus proveedores, inclusive a los de envases. Desde el punto de
vista de sostenibilidad, el envase deber ser evaluado en todo el ciclo de vida, es decir, tanto la
extraccin de materias primas como el producto final, hasta la reduccin de factores que tienen
un impacto directo con el medio ambiente, como el consumo de recursos naturales y
energticos, como las emisiones, y aspectos sociales de tica.

C) Operaciones y logstica. Infraestructura (O)

Se puede destacar el hecho de que toda la materia prima es importada, vidrio hidrolitico tipo 1,
llegan a travs de la empresa en conteiner.

La manufactura y el almacenamiento se encuentran localizados en el mismo lugar,

adicionalmente la empresa cuenta con dos almacenes externos uno en DEPSA y el otro en los
olivos. En cuanto a la maquina utilizada es de tecnologa anterior a la utilizada en pases
avanzados, pero con suficiente capacidad para el medio local y regional. Acerca de la mano de
obra, ciertas posiciones requieren personal calificado y a tiempo completo, peridicamente se
contrata nuevo personal de acuerdo a la estacionalidad de la demanda.

Es de prctica comn el de emitir protocolo de calidad del producto, tomando una pequea
cantidad del lote producido para realizar las pruebas de laboratorio, para as confirmar que el
lote cumple con los requisitos mnimos exigidos por el cliente. Se utiliza energa elctrica en los
procesos de manufactura, tomndola de la red de suministro de uso pblico, y se estima
(consultado con el responsables de costos) que los costos asociados al consumo elctrico esta
entre un 5% y 6 % de la energa total consumida por la planta.

A continuacin se presentan caractersticas propias de la materia prima; Tubo hidrolitico tipo 1

El tubo hidrolitico tipo 1 representa el nivel ms alto de calidad y los envases fabricados con
estos vidrios (jeringas vidrio, ampollas vidrio, frascos vidrio) se recomiendan para soluciones
parenterales. El vidrio hidrolitico tipo 1 para envases primarios debe cumplir numerosos
requisitos definidos en regulaciones actuales, farmacopeas o normas internacionales, como
ISO 720, ISO 719 y ASTM E 438.

Actualmente respecto a la mano de obra se est empleando a 95 personas, de las cuales

70.6% realiza labores especficas, siendo las ocupaciones ms frecuentes de la industria el
regulador de la formadora, y el operador de mquina, y cuyas remuneraciones promedio
bordea los 850 soles (rea de tesorera).

Respecto al proceso de manufactura de las ampollas, frascos y viales, la materia prima llega en
forma de tubos de aproximadamente 1.35 m.

El principal inconveniente o desventaja de la forma de la materia prima es que es necesario

que se realice un ciclo adicional del proceso de calentamiento, incrementando el tiempo de
permanencia en la formadora, ocasionando que el total de costos de produccin aumente.
(Consultado con el jefe de produccin, Michael Huancas).

El proceso ms largo en la manufactura de frascos, ampollas y viales, es la regulacin de

maquina con un tiempo de cambio entre un lote y otro de aprox 12 horas.

La naturaleza rgido permite un embalaje compacto, pero si es posible el transporte apilado.

Los envases de cartn corrugado de plstico y de cartn. El cartn corrugado de plstico,

llamado en la empresa como cartn plast, se utiliza para empaquetar las ampollas y frascos y
viales para clientes nacionales, para clientes en otros pases se utiliza tambin cartn
corrugado de plstico pero con otra forma llamada, planchita de cartn plast . Las cajas de
cartn corrugado son especialmente para frascos yy viales debido a la capacidad y rigidez de
estas.

D) Finanzas y contabilidad (F)

 A continuacin, se analizarn los indicadores financieros ms relevantes: liquidez, solvencia,
rentabilidad, etc. Con el fin de identificar fortalezas y debilidades y elaborar estrategias segn
sea el caso.

Liquidez

LIQUIDEZ 2014 2015 variacin

Razn Corriente 1.10 1.16 5%

Prueba Acida 0.78 0.82 5%

Liquidez Inmediata 0.18 0.19 6%

A Diciembre 2015 se observa una mejora del ratio de liquidez corriente con una variacin positiva del
5 %, sucediendo lo mismo con la prueba acida y una variacin de 6% en la liquidez inmediata esto
debido a la financiacin que logro la empresa con el banco BCP.

Solvencia

SOLVENCIA 2014 2015

Endeudamiento Patrimonial 114.37% 76.46%
Apalancamiento 46.65% 56.66%
Endeudamiento a largo plazo 9.07% 47.93%

Los indicadores de solvencia, mejoraron sensiblemente, debido al incremento del patrimonio por la
revaluacin. Cabe notar que el endeudamiento patrimonial era de 114% a diciembre 2014, pasando a
ser 76.46%, el endeudamiento a largo plazo se elev de 9.07% en Diciembre 2014 a 47.93% en
diciembre 2015, disminuyendo con ello la presin a corto plazo.

Rentabilidad

RENTABILIDAD 2014 2015

Margen Operativo 15.29% 12.68%
Rentabilidad patrimonial 11.91% 3.77%
Rentabilidad sobre Ventas 6.51% 5.27%
En relacin a la rentabilidad sobre ventas, el margen operativo se redujo en 2.58 puntos en relacin
a Diciembre 2014. La rentabilidad patrimonial se reduce, debido a la menor utilidad y por el
incremento del patrimonio, de 11.91% a 3.77%.

Gestin

GESTIN 2014 2015

Gastos Financieros Vs Ventas 8.41% 8.16%
Periodo Promedio de Cobranza 80.00 99.58
Periodo Promedio de Pago 80.59 71.84

El periodo promedio de cobranza , se incrementa por el reinicio de las ventas a exportacin para
Argentina.

E) Recursos humanos (H)

SALARIOS MINIMOS EN PAISES LATINOAMERICANOS

600
500
400
300
200
100
0

2015 2016
Las empresas peruanas por lo
general consideran que los recursos humanos de los que disponen son una fortaleza, pero que
estos recursos estn limitados por la falta de mano de obra calificada. En cuanto al costo de
mano de obra, este se encuentra por debajo del costo de la mano de obra de los pases de la
regin. En la siguiente tabla se muestra la evolucin del salario mnimo desde el ao 2013 a
2016 en dlares en trminos de poder adquisitivo.

TABLA DE EVOLUCION SALARIOS MINIMOS

SALARIO EN
DOLARES
PAIS 2015 2016
ARGENTIN
A 590.07 423.21
BOLIVIA 239.65 239.48
BRASIL 205.21 249.94
CHILE 353.42 373.22
COLOMBIA 221.337 233.86
ECUADOR 354 366
PARAGUAY 322.5 331.11
PERU 232 258.86
URUGUAY 339.27 349.2
VENEZUEL
A 216 232

Elaboracin propia

FUENTE: Federacion Interamericana de gestin humana visitado el 15 de junio de 2016

http://fidagh.org/joomlafidagh/files/Salarios_Latinoamericanos_2016.pdf

En la tabla se aprecia tambin que el salario mnimo en el Per est por debajo de los
principales pases de la regin como Argentina, Chile, y Colombia, y solo por encima de Brasil,
Venezuela, Uruguay, y Bolivia.

De los resultados mostrados en la Tabla 48 se puede inferir que una de las ventajas relativas
que tiene la industria del vidrio, respecto a los pases de la regin, es que el costo de mano de
obra est por debajo del promedio de la regin.

La remuneracin promedio en la industria del vidrio y productos de vidrio se encuentra por

encima del salario mnimo en el Per, como se puede apreciar en la siguiente tabla, en la que
se muestra una remuneracin promedio en la fabricacin de productos de vidrio en el ao
2016 de S/.900. mientras que en la industria farmacutica bordea los S/ 1200 soles Esto ltimo
indica que, en promedio, la mano de obra en la industria farmacutica est ms valorada que
en la industria del vidrio y esto debido al nivel de capacitacin que se requiere tcnico calificado
que se necesita en la industria farmacutica.

En la industria del vidrio, el costo de la mano de obra como parte del costo total de produccin
estar en funcin de cun tecnificada y automatizada se encuentra cada empresa. Como
referencia, en la siguiente tabla se muestra el costo de mano de obra respecto al costo de
produccin de la empresa AMFA VITRUM. En la tabla se aprecia que el costo de produccin se
encuentra ligeramente por encima del 11%, siendo el segundo componente ms importante en
el costo del producto despus de la de produccin con un 80 % (estados financieros 2015
AMFA VITRUM S.A.).

F) Sistema de informacin y comunicaciones (I)

La gestin en AMFA VITRUM S.A se realiza a travs de ERP (RX Dynamics Microsoft), que
permite gestionar las diferentes operaciones de la empresa de manera integrada.

Sin embargo, actualmente no existe integracin ni con los proveedores ni con los clientes a
nivel de sistemas de informacin (EDI por sus siglas en ingls, a partir de Electronic Data
Interfase), lo cual no permite tener acceso inmediato a rdenes de compra para agilizar el flujo
de operaciones, y menos an permite visualizar movimientos de inventario, que ayuden a
prevenir quiebres de inventario tanto en proveedores como en clientes, o a detectar
acumulacin de inventario en algn cliente y as sugerir la reformulacin del plan de suministro.

En un futuro cercano se implementar la tecnologa de Identificacin por Radio Frecuencia

(RFID por sus siglas en ingls a partir de Radio Frequency Identification), que permitir
serializar todo envase y, consecuentemente, todo producto, con un cdigo nico, y que ser
posible de ser registrado o ledo a distancia tras ser irradiado por unas ondas de radio. Esta
tecnologa ofrece la posibilidad de tomar inventarios de forma casi instantnea. La introduccin
de esta tecnologa colocara a la industria en la vanguardia regional.

G) Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)

Recientemente se ha creado el rea de investigacin y desarrollo, este est orientado a dirigir

sus esfuerzos a la innovacin tecnolgica e invencin cientfica, en donde dichas
caractersticas se convertirn en una importante fuente de ventaja competitiva sostenible en el
tiempo para AMFAVITRUM S.A.

La entrada de un nuevo inversionista permitir a la empresa realizar inversiones en tecnologa,

para que sea el motor para la innovacin y la competitividad de la industria Peruana.

Una considerable mejora en tecnologa en la industria del envase en el Per hara el diferencial
competitivo dentro de la regin Andina (Bolivia, Argentina y Colombia). Emplear diseos y
formas innovadores para la comunicacin de marca, o materiales cada vez ms resistentes y
ecolgicos, daran un gran valor agregado al contenido de los productos de nuestros clientes.

La calidad del vidrio es importante en el proceso de produccin, y vara la exigencia segn el

producto que contendr. Por ejemplo, para el cliente de COFAR en Bolivia exigen que el aro de
rotura tenga un torque suave, dicho torque depender de la calidad del vidrio. Se requiere
realizar pruebas constantes a potenciales proveedores con el fin de encontrar a aquel que nos
brinde calidad y menor costo.

4.2 MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

A partir del anlisis de los factores internos de la industria del envase, se desarroll la matriz de
evaluacin que puede apreciarse en la Tabla Mefi, identificando los factores que a criterio se
determin que tienen mayor importancia para el desarrollo de los objetivos y estrategias a largo
plazo.

Matriz de Evaluacin de Factores Internos de LA EMPRESA AMFAVITRUM S.A. (MEFI)

PONDERACI
FACTORES INTERNOS CLAVES PESO VALOR N
FORTALEZAS
1 Gestin integrada de las operaciones 0,15 4 0,6
2 Personal identificado con la empresa 0,15 3 0,45
Ms de 30 aos de experiencia acumulada en el mercado de
3 ampollas, frascos y viales. 0,1 3 0,3
Certificacin en ISO 9001: 2008 y en Buenas prcticas de
4 manufactura (BPMM) 0,1 3 0,3

5 Experiencia en el manejo de crisis a nivel gerencial. 0,1 3 0,3

0,6 1,950
DEBILIDADES
1 Falta de canales de ventas 0,1 2 0,2
Costos logisticos muy altos respecto a nuestras competencias
2 a nivel regional. 0,15 2 0,3
Maquinas antiquisimas para la produccin de ampollas,
3 frascos y viales. 0,1 1 0,1
4 Sistema deficiente de reciclaje y venta de merma 0,05 1 0,05
0,40 0,65

TOTAL 1 2,600

Dnde: Valor: 4=Fortaleza mayor, 3=Fortaleza menor, 2=Debilidad menor, 1=Debilidad mayor.

La matriz para la empresa AMFAVITRUM S.A cuenta con nueve factores determinantes de
xito, 5 fortalezas y cuatro debilidades. Los pesos fueron estimados luego de ordenar los
factores en orden de importancia, para luego comparar el factor de mayor importancia contra el
de menor, intentando determinar cuntas magnitudes de este estn contenidas en el de menor
peso. El valor 2.6 indica una fortaleza en la empresa que permite el desarrollo de iniciativas en
mercados internacionales bajo las condiciones detectadas en el anlisis.

CONCLUSIONES
 AMFA VITRUM S.A. deber buscar la forma de agremiarse de forma que tenga una mayor
presencia y protagonismo en el mercado global, en ferias y eventos mundiales. Es importante
que se conforme una comisin para el rea de investigacin y desarrollo, que represente en
forma integral a las diversas reas, vele por el cumplimiento de los objetivos y estrategia, y
disee y facilite la implementacin de planes para que la empresa se fortalezca y sobresalga
dentro de la regin Andina (i.e., Colombia, Venezuela, Ecuador, Bolivia, y Chile).

AMFA VITRUM S.A. Deber hacer esfuerzos para conocer las diferentes necesidades de los
principales demandantes de sus productos con el fin de adaptar sus productos y servicios,
hasta el nivel de cuestionar sus actuales modelos de negocio, con el objetivo de satisfacer las
necesidades de los fabricantes y, finalmente, de los consumidores.

Existe una oportunidad de la industria del vidrio de proveer continuamente un alto valor
agregado a los productos medicinales, mediante la innovacin en el diseo, materiales,
tecnologa, y procesos de produccin de los envases, con la finalidad de lograr diferenciacin y
sostenibilidad en los productos.

Disminuir costos competitivos y promover la innovacin ser fundamental para que los precios
de los envases en la cadena distributiva sean competitivos a nivel nacional y global. La
generacin de una industria petroqumica podra ser vital para minimizar la dependencia de
insumos importados.

En cuanto al aspecto financiero de la empresa AMFA VITRUM, se puede concluir que, en

general, es una industria de bajos mrgenes y de baja rentabilidad que debe manejar
economas de escala para generar utilidades, por ello esta industria en el Per debe
formalizarse tratando que exista la menor cantidad posible de pequeas empresas informales
con la finalidad de disminuir las ineficiencias en el sistema productivo.

Un reto importante para la empresa AMFA VITRUM S.A ser desarrollar nuevas maneras de
produccin y de empaque que minimicen el impacto al medioambiente, as como implementar
sistemas de reciclaje formales, en colaboracin con los municipios, fabricantes, y minoristas.

ANLISIS EXTERNO

A continuacin se analizar el anlisis sectorial y el entorno actual de AMFA VITRUM S.A. el

anlisis comprender los factores polticos, econmicos, socio-culturales, tecnolgicos, ecolgicos y
legales.

ESCENARIO EXTERNO ACTUAL

 Se relizar el Anlisis Externo Actual mediante el Anlisis Pestec (POLTICO ,
ECONMICO , SOCIALES,TECNOLGICO ,ECOLGICA y la Matriz de Perfil competitivo)
para luego complementarlo con los escenarios Futuros.

ANLISIS PESTEC

Entorno Poltico
En cuanto a la poltica de estado peruano mantiene su sistema Democrtico, asimismo se encuentra
a un mes de elegir a un nuevo presidente, hasta el momento la tendencia econmica a seguir de los
dos candidatos parece ser la misma que la actual.

Otro factor identificado son las leyes sobre los productos farmacuticos en el Per que afectan al
mercado productivo y por ende afecta al mercado productivo de ampollas, frascos y viales las cuales
son las siguientes:

TABLA 1: LEGISLACIN DIGEMID

Establece el mecanismo de Farmacias Inclusivas para

Ley N mejorar el acceso a medicamentos esenciales a favor de Publicado: 07 de
1165 los afiliados del Seguro Integral de Salud (SIS) Diciembre de 2013

Ley N Ley que modifica diversos artculos del Cdigo Penal Publicado: 12 de
29675 sobre delitos contra la salud pblica. abril del 2011

Publicado: 26 de
Ley N Ley de los Productos Farmacuticos, Dispositivos Mdicos noviembre del
29459 y Productos Sanitarios. 2009

Ley que modifica, incorpora y regula diversas

disposiciones a fin de implementar el Acuerdo de
Ley N Promocin Comercial suscrito entre el Per y los Estados Publicado: 14 de
29316 Unidos. enero del 2009

Ley N Ley que modifica la Ley N 27815, Ley del Cdigo de tica Publicado: 14 de
28496 de la Funcin Pblica. enero del 2009

Aprobado: 03 de
febrero del 2003
Ley N Ley que modifica la Ley N 27927, Ley del Cdigo de tica Publicado: 04 de
27927 de la Funcin Pblica. febrero del 2003

Ley N Ley de Modificacin de los Artculos 41 y 68 de la Ley de Aprobado: 15 de

 enero de 2003
Publicado: 16
27634 Represin al Trfico Ilcito de Drogas. enero de 2003

Ley N Publicado: 29 de
27657 Ley del Ministerio de Salud. enero de 2002

Ley N Ley N 27658.- Aprueba Ley Marco de Modernizacin de la Publicado: 30 de

27658 Gestin del Estado. enero de 2002

Ley N Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la Publicado: 23 de

27785 Contralora General de la Repblica. julio de 2002

Ley N Publicado: 03 de
27806 Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica. agosto de 2002

Ley N Publicado: 13 de
27815 Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica. agosto de 2002

Ley N Publicado: 11 de
27444 Aprueba Ley del Procedimiento Administrativo General. abril de 2001

Ley N Ley que modifica el primer prrafo del Artculo 52 de la Publicado: 14 de

27222 Ley N 26842, Ley General de Salud. diciembre de 1999

Ley N Publicado: 20 de
26842 Ley General de Salud. julio de 1997

Fuente. DIGEMID: www.digemid.minsa.gob.pe/main.asp?Seccion=474

Entorno Econmico
Los principales factores econmicos que afectan son:
a. El mayor consumo de medicamentos por parte de la poblacin peruana, demanda farmacutica
global incrementar 18% del 2015 al 2020. En tanto se estima que la tendencia de la poblacin a
incrementar el gasto en cuidado de la salud se mantendr, dada la mejora en los ingresos de los
trabajadores, el incremento del nmero de habitantes y el aumento de la edad promedio.

b. El tipo de cambio, Un alza en el tipo de cambio hara que las importaciones se encarezcan por
la necesidad de contar con ms soles por dlar.
c. Aceleracin de demanda mundial por medicinas genricos de 20% en 2005 a 39% en el 2015 y
en el periodo 2010 2015 en 12%.

d. El siguiente grfico nos muestra cmo ha ido evolucionando la inflacin desde el ao 2002
hasta la actualidad y se ve que en estos ltimos 4 aos la inflacin ha presentado un comportamiento
moderado lo cual es muy buen indicador que representa sostenibilidad en nuestro pas.

Grfico . Inflacin y Meta de Inflacin

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica

e. PromPer apoya, promueve y fomenta la productividad y calidad en el pas, con una estrategia
basada en la mejora continua y un manejo adaptativo. (Fuente PromPer).

f. Existencia del drawback para recuperacin de impuestos por las exportaciones realizadas.
Podrn ser beneficiarios del rgimen de drawback, las empresas exportadoras que importen o
hayan importado a travs de terceros, las mercancas incorporadas o consumidas en la produccin
del bien exportado, as como las mercancas elaboradas con insumos o materias primas importados
adquiridos de proveedores locales, conforme a las disposiciones especficas que se dicten sobre la
materia.

g. En Per se fabrica el 70% de los medicamentos locales (en unidades).

h. La variable macroeconmica que tiene mayor impacto econmico en el mercado de ampollas,

frascos y viales es el tipo de cambio, dado que el principal insumo es importado (los tubos de vidrio)
 Grfico 1. Evolucin del Tipo de Cambio

Fuente: DePeru.com

Entorno Social
a. La dinmica poblacional del Pas la cual representa un desafo para las empresas, Como
podemos ver en la tabla adjunta se estima que entre el ao 2015 y 2020 habr un incremento de
aproximadamente 1% anual de la poblacin peruana total llegando a ser 32, 824,358 peruanos.
 Tabla 1. Estimaciones y Proyecciones de la Poblacin Peruana

Fuente. INEI

b. Estructura demogrfica del Per, el Per es considerado un pas joven porque un gran
porcentaje de la poblacin se encuentra en el rango de edad inferior a los 35 aos. Sin embargo, la
poblacin peruana est en plena transicin demogrfica, debido a factores como la disminucin de la
mortalidad y la fecundidad, al incremento de la calidad de vida esto dado los mayores ingresos que
permiten el mejor cuidado de la salud Estos factores hacen prever cambios en la futura estructura de
edades del pas. De hecho se vislumbra que en unos aos se acentuar el fenmeno de
envejecimiento de la poblacin y, con esto, se tendr que enfrentar uno de los grandes retos del pas
y de las empresas en el largo plazo, que ser la de generar mayor recursos con una menor cantidad
de mano de obra.

Entorno Tecnolgico
a. El grupo estatal cubano de la industria biotecnolgica y farmacutica BioCubaFarma una
organizacin creada el 2012 utiliza lo ms avanzado en biotecnologa en base a un estudio realizado
sealo que existe una visibilidad internacional creciente y un reconocimiento importante sobre los
resultados de la biotecnologa cubana. Dicho Grupo se propuso en el 2013 a duplicar sus
exportaciones en los prximos cinco aos con una previsin de 5.076 millones de dlares, siendo el
Per uno de los 50 paises a donde llegara sus biotecnologa.

b. Existe una tendencia actual, tanto en el mbito peruano como a nivel internacional, por exigir
estndares de calidad acreditados por certificados. Por tanto, actualmente contar con una ISO es
sinnimo de haber alcanzado un nivel en el cual se respeta los estndares necesarios para producir
un determinado producto.
c. Otro punto a tomar en consideracin es el mejor empleo de las nuevas tecnologas de la
informacin y comunicacin. Dado el carcter global de la economa y por ende de sus participantes,
la correcta difusin de la imagen corporativa es esencial para el crecimiento y ello slo se logra con
adecuado planeamiento.

Entorno Ecolgico
El vidrio es un material inorgnico, slido amorfo, que se obtiene fundiendo principalmente slice,
xido de silicio, xido de sodio y xido de calcio a unos 1.500 grados centgrados; es resistente,
higinico, y, a diferencia de otros materiales, puede ser derretido nuevamente cientos de veces
conservando sus propiedades, lo que lo convierte en un material perfecto para el reciclaje. En
trminos de impacto medioambiental el vidrio es un material que no aporta efectos negativos.

No obstante, los hornos que se utilizan para fundir la materia prima del vidrio y obtener el
producto final consumen una cantidad significativa de energa. El consumo de energa implica
emisiones de CO2, hasta dos toneladas por cada tonelada de vidrio. Es este factor el que
genera impactos negativos en el ambiente y que debe ser monitoreado a fin de minimizarlos.

ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Proveedores
Los proveedores tienen alto poder de negociacin, dado que mundialmente son pocos los fabricantes
de tubos para ampollas que alcanzan los niveles de calidad que requiere la industria farmacutica.
Los principales son: Schott (lder mundial), Gerresheimer (Italia) y Neubor (Italia), Nippro (Japn),
ellos poseen la calidad que demanda la industria farmacutica nacional.

Clientes
Dado que la mayora de las ventas de ampollas, frascos y viales en el Per an se realizan para
abastecer los grandes volmenes que tienen los pedidos de licitaciones del Estado peruano,
debemos tener claro que para que nuestros clientes ganen licitaciones con el estado por lo cual estos
nos exigen bajos precios para que puedan competir para las licitaciones. No obstante, en las ventas
comerciales (aquellas que no son por licitacin del estado) tambin se observa este alto poder de
negociacin, principalmente por factores de calidad y precio.

Competidores
Los principales competidores de Amfa Vitrum S.A. actualmente son:

Schott (Schott Colombia y Schott Argentina)

 Favima Chile

SM Pack

Ompi

Shadong Rubber and Plastic

Productos Sustitutos
Un sustituto a las ampollas, frascos y viales de vidrio, son las ampollas, frascos y viales fabricados
con polipropileno o de origen plstico, que segn su diseo, permiten conectarse directamente con la
jeringa, o para uso parenteral, las cuales no son fabricadas en Per y que estn siendo menos
demandados en los pases de primer nivel socioeconmico, regresando ellos, ms bien, al uso de
ampollas de vidrio, en razn de los costos

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Se presenta la matriz del Perfil Competitivo la cual presenta 5 factores claves de xito ( Alta
Calidad del Producto , Nivel Tecnolgico y de Produccin , Precio competitivo , Solidez
Financiera , Capacidad Instalada) la cual mediante un anlisis de competencias presentado en
el anterior subndice ( 5 fuerzas de Porter , Competidores) se identific como los dos
Principales competidores para AMFA VITRUM las empresas FAVIMA CHILE y CHOTT
Alemania ; mediante un consenso se identific los pesos as como la calificacin para las
empresas y se determin que AMFA VITRUM su principal Competidor es SCHOTT Alemania
con 3.73 superando a AMFA VITRUM con 3.38 .

El siguiente cuadro presenta la matriz del Perfil Competitivo para la Empresa AMFA VITRUM

ESCENARIOS EXTERNOS FUTUROS

Preparacin Previa:
Amfa vitrum es una empresa peruana dedicada a la produccin de envases de vidrio hidroltico
tipo 1.

Los clientes son la industria farmacutica, cosmtica y afines.

Adems de la fabricacin ofrece un excelente servicio de post venta que garantiza solidez.

Tiene como objetivo liderar el mercado de envases de vidrio hidroltico tipo 1 que se piensa
cumplir a un mediano y largo plazo.

Se cuenta con un plazo de 5 aos para realizar las estrategias.

Se cuenta con un presupuesto de x soles para desarrollar desde el anlisis hasta la

implementacin de las estrategias.

etapa 1:

Definicin del sistema

La empresa se encuentra dentro del marco de una slida empresa en la fabricacin de envases
de vidrio para medicina, cosmtica y otros afines.

El problema principal de la empresa es la competencia internacional que est depredando el

mercado nacional.

Las opiniones de los representantes de las jefaturas respecto al problema principal se muestran
a continuacin:

Jefatura de Ventas: Las ventas se encuentran dbiles pues la competencia china est
depredando el mercado

Jefatura de Produccin: A pesar de que la produccin se ha ido manteniendo, hemos tenido

que reducirla pues nuestros productos estn poco a poco quedando en almacn
Jefatura de Control de Calidad: Amfa cumple los controles de calidad necesarios, es ms,
tenemos la certificacin norma ISO 9001: 2008Etapa 2:

Caracterizacin del sistema

Amfa Vitrum se encuentra como una empresa slida en el Per, segn una tesis doctoral de la
UMSM (Las habilidades interpersonales para la negociacin segn el estilo de vida y el nivel
ocupacional en empresas productoras del Per), Amfa Vitrum se encuentra como una de las 4
empresas exitosas sobre las habilidades interpersonales que tiene la empresa, esto se debe a
su gran capital humano que como se muestra en la web, tiene una experiencia de ms de 20
aos, adems de estar continuamente capacitados para ofrecer satisfaccin y seguridad a los
clientes a travs de los productos que este ofrece.

Al caracterizar su sistema se tienen que definir sus componentes, internos y externos, los
cuales se denominarn como dimensiones:

Econmicas
o El mayor consumo de medicamentos por parte de la poblacin peruana,
demanda farmacutica global incrementar 28% del 2010 al 2015. En tanto se
estima que la tendencia de la poblacin a incrementar el gasto en cuidado de la
salud se mantendr, dada la mejora en los ingresos de los trabajadores, el
incremento del nmero de habitantes y el aumento de la edad promedio.
o El tipo de cambio, Un alza en el tipo de cambio hara que las importaciones se
encarezcan por la necesidad de contar con ms soles por dlar. En el 2014 y en
lo que va del 2015 el tipo de cambio se ha incrementado llegando a 3.10 soles
por dlar lo que ha hecho que se encarezcan las importaciones de la materia
prima lo que repercute en un aumento del producto terminado es decir un
aumento en los precios.
o Aceleracin de demanda mundial por medicinas genricos de 20% en 2005 a
39% en el 2015 y en el periodo 2010 2015 en 12%.
o El siguiente grfico nos muestra cmo ha ido evolucionando la inflacin desde el
ao 2002 hasta la actualidad y se ve que en estos ltimos 4 aos la inflacin ha
presentado un comportamiento moderado lo cual es muy buen indicador que
representa sostenibilidad en nuestro pas.
o Mayor demanda de frmacos por parte del estado peruano, el gobierno peruano
es el que ms invierte en frmacos para la cura contra el SIDA, cncer, y otros.
El esfuerzo gubernamental por mejorar la salud se expresa en el presupuesto
pblico, para este 2015 el presupuesto destinado al sector salud es del 11%, 2
puntos porcentuales mayor al registrado en el 2014 que fue de 9% Este aumento
supone mayores compras por parte del MINSA y Es Salud, es decir, habra
mayores licitaciones de medicamentos, por lo cual se proyecta una mayor
demanda de ampollas de vidrio por parte de los laboratorios nacionales. (Fuente:
El Comercio)
 o PromPer apoya, promueve y fomenta la productividad y calidad en el pas, con
una estrategia basada en la mejora continua y un manejo adaptativo. (Fuente
PromPer).
o Existencia del drawback para recuperacin de impuestos por las exportaciones
realizadas. Podrn ser beneficiarios del rgimen de drawback, las empresas
exportadoras que importen o hayan importado a travs de terceros, las
mercancas incorporadas o consumidas en la produccin del bien exportado, as
como las mercancas elaboradas con insumos o materias primas importados
adquiridos de proveedores locales, conforme a las disposiciones especficas que
se dicten sobre la materia.
Tecnolgicas
o El grupo estatal cubano de la industria biotecnolgica y farmacutica
BioCubaFarma una organizacin creada el 2012 utiliza lo ms avanzado en
biotecnologa en base a un estudio realizado sealo que existe una visibilidad
internacional creciente y un reconocimiento importante sobre los resultados de
la biotecnologa cubana. Dicho Grupo se propuso en el 2013 a duplicar sus
exportaciones en los prximos cinco aos con una previsin de 5.076 millones
de dlares, siendo el Per uno de los 50 pases a donde llegara su
biotecnologa.
o Existe una tendencia actual, tanto en el mbito peruano como a nivel
internacional, por exigir estndares de calidad acreditados por certificados. Por
tanto, actualmente contar con una ISO es sinnimo de haber alcanzado un nivel
en el cual se respeta los estndares necesarios para producir un determinado
producto.
o Otro punto a tomar en consideracin es el mejor empleo de las nuevas
tecnologas de la informacin y comunicacin. Dado el carcter global de la
economa y por ende de sus participantes, la correcta difusin de la imagen
corporativa es esencial para el crecimiento y ello slo se logra con adecuado
planeamiento.
Sociolgicas
o La tesis doctoral de psicologa de Mildred Teresa Paredes Tarazona muestra a la
empresa como una de las 4 mejores empresas productoras con mayor
capacidad interpersonal (Fuente cyberTesis UNMSM -Las habilidades
interpersonales para la negociacin segn el estilo de vida y el nivel ocupacional
en empresas productoras del Per-).
o El apostar por un capital humano hace que el personal se sienta atrado para
generar ideas de innovacin desde muchos mbitos, adems que esto genera
un atractivo para que otras personas quieran formar parte de la empresa.
Territoriales
o Estructura demogrfica del Per, el Per es considerado un pas joven porque
un gran porcentaje de la poblacin se encuentra en el rango de edad inferior a
 los 35 aos. Sin embargo, la poblacin peruana est en plena transicin
demogrfica, debido a factores como la disminucin de la mortalidad y la
fecundidad, al incremento de la calidad de vida esto dado los mayores ingresos
que permiten el mejor cuidado de la salud Estos factores hacen prever cambios
en la futura estructura de edades del pas. De hecho, se vislumbra que en unos
aos se acentuar el fenmeno de envejecimiento de la poblacin y, con esto,
se tendr que enfrentar uno de los grandes retos del pas y de las empresas en
el largo plazo, que ser la de generar mayores recursos con una menor cantidad
de mano de obra.
Ambientales
o El vidrio es un material inorgnico, slido amorfo, que se obtiene fundiendo
principalmente slice, xido de silicio, xido de sodio y xido de calcio a unos
1.500 grados centgrados; es resistente, higinico, y, a diferencia de otros
materiales, puede ser derretido nuevamente cientos de veces conservando sus
propiedades, lo que lo convierte en un material perfecto para el reciclaje. En
trminos de impacto medioambiental el vidrio es un material que no aporta
efectos negativos. No obstante, los hornos que se utilizan para fundir la materia
prima del vidrio y obtener el producto final consumen una cantidad significativa
de energa. El consumo de energa implica emisiones de CO2, hasta dos
toneladas por cada tonelada de vidrio. Es este factor el que genera impactos
negativos en el ambiente y que debe ser monitoreado a fin de minimizarlos.

Al pertenecer a un entorno cambiante y frente a la incertidumbre del futuro se necesita tener las
tendencias a futuro que el ambiente externo pueda obtener, para analizar eso se puede a ver a
corto plazo las tendencias, como lo explicado anteriormente por parte del grupo BioCubaFarma
y eso mejorara las ventas de los envases, la tendencia por parte de los clientes y el estado de
querer normar y estandarizar los productos que ofrecen, lo cual obligar a proveedores y
distribuidores tener estndares de calidad; otra tendencia es el aumento de los productos
importados (sobre todo los chinos) que al tener precios muy bajos hacen que la competencia
nacional tenga menos ventas, para ello PromPer est incentivando la productividad y mejora
continua de productores nacionales, lo cual beneficiar enormemente a Amfa Vitrum.

Etapa 3:

Definicin de las variables

Como todo sistema, se determina por variables relacionadas y por variables externas que
influyen en el sistema, las cuales se agruparn de esta manera:

Econmica:
o Acuerdos Comerciales
o Promocin de productos.
 o Mercado Extranjero.
o DrawBack.
o Demanda
o Competencia extranjera
social cultural:
o Ranking de empresas productoras
o Seguridad en el trabajo
cientfico-tecnolgica:
o Investigacin y desarrollo
o Tecnologa
ambiental:
o Demografa
o Sustentabilidad Ambiental
poltico-administrativa:
o Polticas de fomentacin de produccin
normativo-jurdica:
o Normativas ISO
Etapa 4

Anlisis estructural

Se muestra una relacin de dependencia e influencia de las variables

Polti
Rank cas
Pro Ofert ing Seg de
moci a de de urid fome
Acuer n Merc Comp empr ad Invest Susten ntaci sum
dos de ado etenci esas en igaci tabilida n de Nor a
Come prod Extr Dra De a prod el n y Tecn Dem d prod mati influ
rciale ucto anjer wBa man extra uctor trab desar olog ograf Ambie ucci vas enci
s. s. o. ck. da njera as ajo rollo a a ntal n ISO a

Acuerdos
Comercia
les. x 1 1 1 2 2 0 1 1 2 0 2 2 1 16

Promoci
n de
producto
s. 1 x 3 3 2 1 0 1 1 2 2 2 2 3 23

Mercado
Extranjer
o. 2 3 x 3 3 3 0 2 0 2 3 2 2 3 28

DrawBac
k. 1 3 2 x 3 0 0 0 0 0 1 0 0 0 10

Demanda 2 3 2 3 x 3 2 3 1 2 2 2 3 4 32

Oferta de 2 2 3 0 3 x 0 0 0 1 1 0 3 0 15
compete
ncia
extranjer
a

Ranking
de
empresa
s
productor
as 0 0 0 0 2 0 x 1 2 1 1 3 1 3 14

Segurida
d en el
trabajo 0 0 1 0 3 0 1 x 1 2 1 2 0 3 14

Investiga
cin y
desarroll
o 3 0 3 0 3 0 3 2 x 3 0 3 0 2 22

Tecnolog
a 5 0 2 0 3 2 2 3 3 x 0 2 0 2 24

Demogra
fa 0 0 1 2 3 1 2 1 0 0 x 1 2 0 13

Sustenta
bilidad
Ambienta
l 2 2 2 0 2 0 2 2 2 3 1 x 2 2 22

Polticas
de
fomentaci
n de
producci
n 3 3 1 0 3 3 1 0 0 0 1 2 x 0 17
Normativ
as ISO 3 3 3 0 1 0 3 3 3 3 0 3 0 x 25

suma
depende
ncia 24 20 24 12 33 15 16 19 14 21 13 24 17 23

Donde:

0 Nula

1 Dbil

2 Media

3 Fuerte

De esto se forma un plano de coordenadas mostrando la dependencia e influencia de las variables.

Depend Influe res

encia ncia ea
Acuerdo 24 16 a
s
Comerci
ales.
Promoci 20 23 b
n de
producto
s.
Mercado 24 28 c
Extranjer
o.
DrawBac 12 10 d
k.
Demand 33 32 e
a
Oferta de 15 15 f
compete
ncia
extranjer
a
Ranking 16 14 g
de
empresa
s
producto
ras
Segurida 19 14 h
d en el
trabajo
Investiga 14 22 i
cin y
desarroll
o
Tecnolog 21 24 j
a
Demogra 13 13 k
fa
Sustenta 24 22 l
bilidad
Ambient
al
Polticas 17 17 m
de
fomentac
in de
producci
n
Normativ 23 25 n
as ISO

Mientras ms cerca estn las variables por la horizontal tendrn mayor dependencia, mientras que por la vertical tendrn una mayor
influencia.

Este cuadro mostrar la clasificacin de las variables para identificar su motricidad

Etapa 5:

Definicin de Actores

Estado (a)
Amfa Vitrum (b)
Empresa importadora de envases de vidrio (c)
Empresa Competencia(d)
Compaa Reguladora(e)

Similar a lo anterior, analizando influencia y dependencia de los actores

suma
influenci
a b c d e a

a x 3 0 1 4 8

b 0 x 0 1 2 3

c 0 4 x 4 4 12

d 0 2 2 x 4 8

e 0 4 1 1 x 6

suma
dependenci 1 1
a 0 3 3 7 4

Donde:

4 = Cuando el Actor i, puede comprometer la existencia del Actor j.

 3 = Cuando el Actor i puede comprometer el cumplimiento de la Misin del Actor j.
2 = Cuando el Actor j puede comprometer la realizacin de los proyectos del Actor j.
1 = Cuando el Actor i puede comprometer los procesos operacionales del Actor j.
0 = Cuando el Actor i tiene poca o nula influencia sobre el Actor j.
Tomando la suma de dependencia e influencia se puede realizar el siguiente cuadro.
De lo cual se obtiene

Dependenci Influenci
a a resea

0 8 a

13 3 b

3 12 c

7 8 d

14 6 e

Grficamente

Y al comparar con la tabla siguiente se nota qu actores tipo de actores son

Se muestran los objetivos por cada actor

Actor Objetivo Resea

Estado Promover la industria peruana para generar la exportacin Objetivo 1

 Promover la venta de productos e insumos nacionales Objetivo 2

Ser la mejor empresa productora de vidrio Objetivo 3

Amfa Vitrum Tener ventas en Sudamrica Objetivo 4

Aumentar las ventas anuales Objetivo 5

tener productos de mejor calidad Objetivo 6

Empresa
importadora Tener proveedores de calidad Objetivo 7
de envases
de vidrio Aumentar las ventas anuales de productos Objetivo 8

Tener mayores ventas que la competencia Objetivo 9

Empresa
Competenci Objetivo
a Tener mayor presencia del mercado 10

Regular estndar de calidad de las empresas productoras Objetivo

de vidrio 11

Compaa Mejorar rgimen de revisin de control de calidad de Objetivo

Reguladora insumos 12
 Se analiza respuesta de actores frente a objetivos

Actor / Objetivos O O O O O O O O O O O O
bj bj bj bj bj bj bj bj bj bj bj bj
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estado 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1
Amfa Vitrum 1 1 0 0 0 1 1 -1 -1 -1 -1 1
Empresa importadora 1 0 1 0 0 0 0 -1 0 0 1 1
de envases de vidrio
Empresa Competencia 0 1 1 -1 -1 1 1 1 0 0 0 0
Compaa Reguladora 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0
suma acuerdos 2 2 4 1 0 3 3 1 0 1 2 3
suma desacuerdos 0 0 0 1 1 0 0 2 1 1 1 0

Donde:

0 Indiferente

1 Acuerdo

-1 Desacuerdo

Ahora la matriz Actor/Objetivos se multiplicar por su traspuesta y se tendr un cruce Actor/Actor, donde se puede ver la
convergencia y/o divergencia de estos (convergencia: positivo, divergencia: negativo), es decir qu tan relacionadas estn entre s.

Esta Amfa Empresa Empresa Compa

do Vitru importado Competen a
m ra de cia Regulado
envases ra
de vidrio
Estado 5 -1 3 0 1
Amfa Vitrum -1 9 2 2 2
Empresa importadora de 3 2 5 0 1
envases de vidrio
Empresa Competencia 0 2 0 7 3
Compaa Reguladora 1 2 1 3 3
Nro de convergencias 3 4 4 3 5
Nro de Divergencias 1 1 0 0 0
 Etapa 6

Anlisis morfolgico:

Componentes

Componentes Configuracin
Crecimiento de la Crecimiento lento de Crecimiento Crecimiento
poblacin la poblacin moderado de la acelerado de la
poblacin poblacin
Demanda nacional de Demanda baja de Demanda moderada Demanda alta de
frmacos frmacos de frmacos frmacos
Apoyo del estado Apoyo del estado a Apoyo del estado a Apoyo del estado a
inversin privada empresas estatales inversin privada
nacional extranjera
Envejecimiento de la Envejecimiento lento Envejecimiento Envejecimiento alto
poblacin peruana moderada
Demanda extrajera Demanda baja de Demanda moderada Demanda alta de
de frmacos frmacos de frmacos frmacos
Fabricacin nacional Crecimiento bajo de Crecimiento Crecimiento alto de
de Frmacos la fabricacin de moderado de fabricacin de
frmacos fabricacin de frmacos
frmacos
Proveedores Proveedores escasos Proveedores de vidrio
extranjeros

Etapa 7

Definicin de escenarios

De acuerdo a datos estadsticos

Se tiene lo siguiente:
 Un crecimiento moderado de la poblacin de aproximadamente un 1%.
La poblacin envejece a largo plazo.
Creciente demanda de frmacos por parte del estado (campaas de salud a nivel nacional)
Estado apoya las empresas productoras de frmacos.
La demanda de frmacos est en aumento de un 28%.
Escasos proveedores de tubos de vidrio de calidad necesaria.
Inicio de oferta externa de envases en Colombia, Brasil, Cuba, Argentina.

Esto con lo todo lo antes mencionado se pueden dar los siguientes escenarios a 5 aos:

La poblacin peruana ha aumentado en 5 aos en aproximadamente 5%.

Gracias la creciente demanda de frmacos por el estado para prevenir enfermedades en la poblacin, las ventas de envases
de vidrio han aumentado.
Las leyes peruanas gracias a PromPer han hecho que la venta de productos nacionales se mantenga en un rango alto.
La competencia internacional ha aumentado, pero gracias a lo anterior, se ha podido regular la venta priorizando a
productores peruanos.
Amfa vitrum ha obtenido una nueva normativa iso que asegura sus estndares de calidad.
Amfa vitrum se encuentra ahora entre las 3 mejores empresas productoras con mayor capacidad interpersonal y apuntando
a ser la primera.
El aumento de enfermedades en latinomerica ha generado demanda de frmacos por lo cual ha hecho que indirectamente
la demanda de envases de vidrio aumente y Amfa Vitrum tome un porcentaje de esa demanda internacional.
El estado ha creado leyes medioambientales que obligan a empresas productoras un buen control de sus desechos.
Amfa Vitrum plantea la posibilidad de realizar una integracin vertical hacia atrs para asegurar insumos de calidad.

MATRIZ EFE
Luego del anlisis actual Externo y el Anlisis de los Escenarios Futuros que se desarrollaron se puede identificar las
Oportunidades y Amenazas siguientes y presentadas en la siguiente matriz de Factores Externos la cual se realiza la
siguiente Calificacin .

MATRIZ EFE VALOR CALIFICACIN PONDERACIN

OPORTUNIDADES
PromPer apoya, promueve y
1 fomenta la productividad y calidad en 0.04 3 0.12
el pas

Demanda farmacutica global

2 0.04 3 0.12
incrementar 28% del 2010 al 2015

Incremento de la demanda
farmacutica externa; principalmente
3 0.2 2 0.4
en Chile, Colombia, Bolivia, Argentina
y Brazil
Aceleracin de demanda mundial por
medicinas genricos de 20% en 2005
4 0.13 3 0.39
a 39% en el 2015 y en el periodo
2010 2015 en 12%
En Per se fabrica el 70% de los
5 0.1 4 0.4
medicamentos locales (en unidades)
AMENAZAS
Escasos proveedores de materia
1 prima con niveles de calidad 0.08 2 0.16
adecuados (calidad del tubo)
Grupo Estatal cubano
BioCubaFarma, planea duplicar
2 0.05 1 0.05
exportacin de frmacos en los
prximos cinco aos
Fluctuaciones en el tipo de cambio
3 0.03 2 0.06
aumentan riesgo cambiario
 Proveedores de vidrio han abierto
4 venta de envases en Colombia, 0.06 1 0.06
Brasil, Cuba, Argentina
1.00 2.62

ANLISIS FODA

Para la construccin de la Matriz FODA tomaremos como base la Matriz EFE y EFI desarrolladas anteriormente, a partir
de ellas enlistamos las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades.

1.2.1. Fortalezas

Gestin Integrada de las Operaciones

Personal Identificado con la Empresa}

Ms de 30 aos de experiencia acumulada en el mercado de ampollas, frascos y viales.

Certificacin en ISO 9001: 2008 y en Buenas prcticas de manufactura (BPMM)

Experiencia en el manejo de crisis a nivel gerencial.

1.2.2. Debilidades

Falta de canales de ventas

Costos logisticos muy altos respecto a nuestras competencias a nivel regional.

Falta de canales de ventas

 Sistema deficiente de reciclaje y venta de merma

Maquinas antiquisimas para la produccin de ampollas, frascos y viales.

1.2.3. Oportunidades

PromPer apoya, promueve y fomenta la productividad y calidad en el pas

Demanda farmacutica global incrementar 28% del 2010 al 2016

Incremento de la demanda farmacutica externa; principalmente en Chile, Colombia, Bolivia, Argentina y Brazil

Aceleracin de demanda mundial por medicinas genricos de 20% en 2005 a 39% en el 2015 y en el periodo 2010 2015
en 12%

En Per se fabrica el 70% de los medicamentos locales (en unidades)

1.2.4. Amenazas

Escasos proveedores de materia prima con niveles de calidad adecuados (calidad del tubo)

Grupo Estatal cubano BioCubaFarma, planea duplicar exportacin de frmacos en los prximos cinco aos

Fluctuaciones en el tipo de cambio aumentan riesgo cambiario

Proveedores de vidrio han abierto venta de envases en Colombia, Brasil, Cuba, Argentina
El diagnostico obtenido de la Matriz FODA, servir para determinar la postura estratgica que deber tener AMFA VITRUM S.A.
EXTERNO
DIAGNOSTICO
PREDOMINANCIA DE
DEBILIDADES
Falta de canales de ventas
Costos logisticos muy altos
respecto a nuestras
competencias a nivel
regional.
Falta de canales de ventas
Sistema deficiente de
reciclaje y venta de merma
Maquinas antiquisimas para
la produccin de ampollas,
frascos y viales.
INTERNO
PREDOMINANCIA DE
FORTALEZAS
Gestin integrada de las
operaciones
Personal identificado con
la empresa
Ms de 30 aos de
experiencia acumulada
en el mercado de
ampollas, frascos y
viales.
Certificacin en ISO
9001: 2008 y en Buenas
prcticas de manufactura
(BPMM)
Experiencia en el manejo
de crisis a nivel gerencial.
 PREDOMINANCIA DE
AMENAZAS
Escasos proveedores de
materia prima con
niveles de calidad
adecuados (calidad del
tubo)
Grupo Estatal cubano
BioCubaFarma, planea
duplicar exportacin de
frmacos en los
prximos cinco aos
Fluctuaciones en el tipo
de cambio aumentan
riesgo cambiario
Proveedores de vidrio
han abierto venta de
envases en Colombia,
Brasil, Cuba, Argentina
 PREDOMINANCIA DE POSTURA ESTRATEGICA
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO

PromPer apoya, Mejorar los servicios de

promueve y fomenta la atencin del sistema
productividad y calidad de ERP implementando
en el pas el CRM para el rea de
ventas a fin de poder
Demanda farmacutica
ofrecer un menor
global incrementar
tiempo en dicho
28% del 2010 al 2016
servicio con el fin de
Incremento de la atender al incremento
demanda farmacutica de demanda de
externa; principalmente frmacos en el Per.
en Chile, Colombia,
Bolivia, Argentina y
Brazil
Aceleracin de demanda Mejorar y fidelizar las
mundial por medicinas relaciones
genricos de 20% en internacionales.
2005 a 39% en el 2015
y en el periodo 2010 Mejorar las alianzas
2015 en 12% estratgicas con los
En Per se fabrica el clientes evitando que
busquen nuevos
70% de los
proveedores.
medicamentos locales
(en unidades)

El proceso estratgico est compuesto de matrices introducidas en captulos anteriores, junto con la matriz que se considera
indispensable para elaborar y entender correctamente el proceso estratgico de la empresa AMFAVITRUM S.A. Esta matriz
permitir completar el punto final de la formulacin, lo cual es la primera etapa del proceso estratgico, es as que en este captulo
se elegirn las estrategias.
Como se puede observar en la tabla Matriz FODA est compuesta por cuatro componentes claves: fortalezas, oportunidades,
debilidades, y amenazas. Las fortalezas y debilidades son los factores internos sobre los cuales la empresa AMFAVITRUM S.A.
tiene control y puede influir, mientras que las oportunidades y amenazas son los factores externos que la empresa no puede
controlar. Estos luego se unen para crear cuatro grupos adicionales los cuales: (a) los FO, se tienen que explotar; (b) los DO, se
tienen que buscar; (c) los FA, se deben confrontar; y (d) los DA, se deben evitar. Esta matriz es fundamental para poder desarrollar
todas las estrategias posibles que se desprenden de los factores externos e internos, y que finalmente permitirn alcanzar los
objetivos a largo plazo trazados.

ESTRATEGIAS FO: A EXPLOTAR.

1. Producir envases de ampollas frascos y viales con certificacin de calidad ISO 9001 para la aumentar las exportaciones
acompaando a la industria farmacutica.
2. Abrir nuevas plantas dentro de Per en zonas estratgicas para contar con costos logsticos ms competitivos
internacionalmente.
3. Redisear el empaque actual con nuevos materiales que aseguren la calidad del producto y as dar un valor aadido a clientes
nacionales e internacionales.
4. Trabajar conjuntamente con las empresas de la industria farmacutica con la finalidad de mejorar y desarrollar nuevos productos.
ESTRATEGIAS FA: A CONFRONTAR.
5. Establecer una alianza estratgica con los principales institutos tcnicos para promover la especialidad tcnica necesaria para la
fabricacin de productos farmacuticos: ampollas frascos y viales.
6. Posicionar a la empresa AMFAVITRUM S.A. como socialmente responsable con el medioambiente, a travs de la implementacin
de la certificacin ISO 14000:1
7. Contar con la tecnologa disponible en la produccin y diseo de frascos para la industria farmacutica: ampollas, frascos y viales,
as como en la impresin, colocacin de aros de rotura y punto OPC, para que se puedan diferenciar de las empresas
competidoras.

ESTRATEGIAS DO: A BUSCAR.

8. Mejorar los servicios de atencin del sistema de ERP implementando el CRM para el rea de ventas a fin de poder ofrecer un
menor tiempo en dicho servicio con el fin de atender al incremento de demanda de frmacos en el Per.

9.Mejorar las alianzas estratgicas con los clientes evitando que busquen nuevos proveedores.

10. Unirnos a una asociacin de empresas de envases de vidrio con el fin de promover las mejores prcticas, y representar a la
industria de envases de vidrio del Per en las ferias que se realizan a nivel regional e internacional.
11. Implementar sistemas formales de reciclaje junto con los municipios, los minoristas, y consumidores.
ESTRATEGIAS DA: A EVITAR.
10. Integrar los procesos de planeamiento de produccin entre los demandantes de Ampollas, frascos y viales y el departamento de
ventas, para tener un proceso de produccin ms eficiente y just-in-time.
11. Ampliar los servicios proporcionados por la empresa para nuestros principales clientes, con el fin de brindarles un mayor valor
aadido, que les permita aumentar su rentabilidad.
12. Incursionar en mercados nuevos y productos nuevos, ampliando los canales de
venta (i.e., CRM, E- BUSINNES, DATA MINING).

Fase 4: Objetivos / Metas.

Los objetivos de largo plazo de Amfa Vitrum S.A. representan los resultados que la organizacin espera alcanzar luego
de implementar las estrategias externas especficas escogidas, las cuales nos conducen hacia la visin establecida.

Los objetivos de largo plazo que se recomiendan son:

Integracin Vertical hacia adelante: Lograr que el 100% de productos vendidos a clientes nacionales sean
distribuidos directamente a su almacn y al tiempo de entrega acordado

Penetracin: Incrementar las exportaciones en un 250% y poder hacer uso de la capacidad instalada al 100%
 Diversificacin: Lograr en un ao la comercializacin de los siguientes productos para el sector farmacutico:
tapones para viales, precintos, frascos moldeados.

Crecimiento de Activos: Aumentar la capacidad instalada en un 20% en los prximos 2 aos

Ganancias por accin: Incrementar mnimo en un 40% las ganancias anuales en los prximos 2 aos

Los objetivos de Largo Plazo (OLP), son aquellos que establecen los resultados finales y son apoyados y alcanzados por
medio de los objetivos de Corto Plazo (OCP). Los OCP son los hitos mediante los cuales se alcanza, con cada
estrategia, los OLP.
A continuacin se presenta la propuesta de los OCP, de acuerdo al planteamiento de los OLP:
OLP 1: Integracin Vertical hacia adelante: Lograr que el 100% de productos vendidos a clientes nacionales sean
distribuidos directamente a su almacn y al tiempo de entrega acordado

OCP 1.1 Incrementar el porcentaje de publicidad

OCP 1.2 Disminuir inconformidades en los plazos de entrega (los referidos a la falta de comunicacin entre
Produccin, Ventas y Almacn)

OLP 2: Penetracin: Incrementar las exportaciones en un 250% y poder hacer uso de la capacidad instalada al 100%
(Actualmente la exportaciones representan el 24.38% de las ventas del 2014 y la capacidad utilizada en el 2014 fue de:
58.57% - Fuente: Memoria 2014)

OCP 2.1. Incrementar las relaciones con clientes potenciales

 OCP 2.2. Incrementar el nmero de clientes a los cuales se enven muestras de productos

OCP 2.3. Incrementar las ventas de exportaciones

OLP 3: Diversificacin: Lograr en un ao la comercializacin de los siguientes productos para el sector farmacutico:
tapones para viales, precintos, frascos moldeados.

OCP 3.1. Incrementar el contacto con empresas indias y/o chinas, las cuales sean proveedores mundiales de estos
productos

OCP 3.2. Mejorar la evaluacin de las muestras de proveedores de estos productos

OLP 4: Crecimiento de Activos: Aumentar la capacidad instalada en un 20% en los prximos 2 aos

OCP 4.1. Aumentar la adquisicin de equipos de fabricacin de ampollas tipo D

OCP 4.2. Aumentar la adquisicin de equipos de fabricacin de ampollas tipo B

OLP 5: Ganancias por accin: Incrementar mnimo un 40% las ganancias anuales en los prximos 2 aos

OCP 5.1. Disminuir costos con ayuda de un Costeo ABC

OCP 5.2. Lograr una disminucin de desperdicios
OCP 5.3. Incrementar de la productividad
OCP 5.4. Capacitar a los empleados en el uso de herramientas de mejora continua.
OCP5.5 Incrementar la rentabilidad

MATRIZ MPCE

Para poder realizar la Matriz MPCE, tenemos que definir cules sern las estrategias especficas; para lo cual
recopilaremos las estrategias que fueron salidas de las matrices: FODA, EFE, EFI por lo que tenemos:
 Estrategia 1: Consolidar las relaciones con clientes logrando contratos de largo plazo y estrechar relaciones con
clientes nacionales y del exterior

Estrategia 2: Asignar Recursos para implementar el uso de la herramienta ERP disponible .

Estrategia 3: Potenciar la Logistica Integral

Estrategia 4: Mejorar el financiamiento de las operaciones y proyectos para reducir el gasto financiero

Estrategia 5: Implementar un plan de mejora integral de recursos humanos para aumentar la motivacin y
concientizacin de trabajadores.

Estrategia 6: Desarrollar e implementar un Plan de Mejora Tecnolgica Integral en Produccin para reducir costos.

Ahora que ya tenemos las estrategias a implementar, procederemos a realizar la matriz MPCE:
 ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
E1 E2 E3 E4 E5 E6
Pes
Pond Pond
FACTORES CLAVE: o Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Valor Valor Pon
. .
OPORTUNIDADES
PromPer apoya, promueve y fomenta la productividad y calidad
0.11
en el pas 2 0.22 2 0.22 2 0.22 1 0.11 1 0.11 3 0.3
Demanda farmacutica global incrementar 28% del 2010 al
0.06
2016 2 0.12 2 0.12 1 0.06 1 0.06 2 0.12 3 0.1
Incremento de la demanda farmacutica externa; principalmente
0.06
en Chile, Colombia, Bolivia, Argentina y Brazil 3 0.18 3 0.18 3 0.18 1 0.06 2 0.12 3 0.1
Aceleracin de demanda mundial por medicinas genricos de
20% en 2005 a 39% en el 2015 y en el periodo 2010 2015 en 0.04
12% 2 0.08 3 0.12 2 0.08 1 0.04 2 0.08 3 0.1
En Per se fabrica el 70% de los medicamentos locales (en
0.04
unidades) 1 0.04 2 0.08 2 0.08 1 0.04 1 0.04 2 0.0
AMENAZAS 2 0.08 3 0.1
Escasos proveedores de materia prima con niveles de calidad
0.08
adecuados (calidad del tubo) 3 0.24 2 0.16 4 0.32 2 0.16 2 0.4 4 0.8
Grupo Estatal cubano BioCubaFarma, planea duplicar
0.05
exportacin de frmacos en los prximos cinco aos 3 0.15 3 0.15 4 0.2 2 0.1 1 0.13 3 0.3
Fluctuaciones en el tipo de cambio aumentan riesgo cambiario 0.03 1 0.03 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.3 4 0.4
Proveedores de vidrio han abierto venta de envases en
0.06
Colombia, Brasil, Cuba, Argentina 1 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12
FORTALEZAS 1 0.08 4 0.3
Gestin integrada de las operaciones 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 3 0.09 3 0.15 4 0.2
Personal identificado con la empresa 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 3 0.09 1 0.03 2 0.0
Ms de 30 aos de experiencia acumulada en el mercado de
0.08
ampollas, frascos y viales. 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24 3 0.18 4 0.2
Certificacin en ISO 9001: 2008 y en Buenas prcticas de
0.09
manufactura (BPMM) 2 0.18 2 0.18 1 0.09 3 0.27
Experiencia en el manejo de crisis a nivel gerencial. 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06 3 0.09 1 0.03 2 0.0
DEBILIDADES 1 0.03 2 0.0
Falta de canales de ventas 0.07 3 0.21 2 0.14 1 0.07 3 0.21 2 0.16 3 0.2
Costos logisticos muy altos respecto a nuestras competencias a
0.09
nivel regional. 2 0.18 4 0.36 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.1
Falta de canales de ventas 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 1 0.06 1 0.03 3 0.0
Sistema deficiente de reciclaje y venta de merma 0.04 3 0.12 3 0.12 4 0.16 1 0.04 2 0.14 4 0.2
Maquinas antiquisimas para la produccin de ampollas, frascos y
0.03
viales. 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 2 0.08 1 0.0
TOTAL 1.00 4.77 5.06 4.48 3.93 2 0.08 1 0.0
 Fuente: Elaboracin Propia

De acuerdo a la Matriz MPCE, se recomienda el uso segn las siguientes prioridades en las estrategias:
1 Opcin La Estrategia 6 : Desarrollar e implementar un Plan de Mejora Tecnolgica Integral en Produccin
para reducir costos.
Alcanza una puntuacin de 5.69 en el peso general ponderado de la matriz MCPE, es una estrategia de desarrollo de
producto/servicio, que implica ms eficiencia y eficacia para reducir costos y gastos.
2 Opcin La Estrategia 2 Implementar un ERP y desarrollar BI
Alcanza una puntuacin de 5.06, al proponer utilizar la herramienta ERP, y del Business Intelligence (BI) representa la
mejora de los procesos internos.
3 Opcin La Estrategia 1 Consolidar las relaciones con clientes logrando contratos de largo plazo y estrechar
relaciones con clientes nacionales y del exterior
Alcanza una puntuacin de 4.77 en el peso general ponderado de la matriz MCPE; es una estrategia de penetracin
mercado; que implica ser ms intensivo en lograr el porcentaje mximo de participacin en los mercados atendidos.
4 Opcin La Estrategia 3 Potenciar la Logistica Integral proactivamente
Alcanza una puntuacin de 4.48 en el peso general ponderado de la matriz MCPE; es una estrategia de penetracin
mercado; que implica ser ms intensivo en lograr el porcentaje mximo de participacin en los mercados atendidos.
5 Opcin La Estrategia 4 Mejorar el financiamiento de las operaciones y proyectos para reducir el gasto
financiero
Alcanza una puntuacin de 3.93 en el peso general ponderado de la matriz MCPE; es una estrategia de desarrollo
de producto; que implica mejorar la estructura administrativa realizando un estudio de puestos por competencias, con el
fin de promover al personal ms competitivo de Amfa Vitrum o realizar una seleccin externa.
6 Opcin La Estrategia 5 Implementar un plan de mejora integral de recursos humanos para aumentar la
motivacin y concientizacin de trabajadores.
 Alcanza una puntuacin de 3.67 en el peso general ponderado de la matriz MCPE; es una estrategia de desarrollo
de producto; que implica invertir en el desarrollo personal para aumentar su competencia laboral

Fase 5: Definicin de estrategias.

INTEGRACIN VERTICAL HACIA ADELANTE

Se recomienda aplicar una Estrategia de Integracin Vertical hacia adelante para fortalecer las relaciones con los clientes mediante
una distribucin ms directa y a tiempo, para as evitar los posibles ingresos al mercado por parte de algunos proveedores que ya
estn incursionando en pases cercanos, debido a que representan una gran amenaza.

PENETRACIN

Al ser una marca lder en el mercado peruano y no tener mucha competencia se le recomienda una estrategia de
Penetracin de mercado, para as poder aumentar su participacin en el mercado y evitar posibles ingresos de
competencias.

DIVERSIFICACIN CONVERGENTE

Como estrategia de Diversificacin, en base al estudio que se viene realizando en la empresa lo ms recomendable es
aplicar una diversificacin Convergente, la cual bsicamente ya se viene realizando debido a que la empresa AMFA
VITRUM dedicado algunos de sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos producto para el sector farmacutico con el fin
de innovar y ofrecer una gama de productos ms amplia.

2.1.1. Estrategias de Posicionamiento

Amfa Vitrum S.A. abarca el 95% del mercado nacional, el 5% restante es atendido mediante importaciones
principalmente por Chile y Colombia, en cuanto a frascos viales atiende el 60% del mercado Peruano, el 40% restante es
atendido mediante importaciones principalmente de Colombia.

La empresa se cumple con los requisitos de posicionamiento:

 a) Basarse en significados especficos: El lema con el que la empresa se relaciona es: AMFA, envases de
excelente calidad.

b) Ser cumplible: La empresa realiza constantes auditoras para que la calidad de los frascos se mantenga, adems
se trabaja para la constante innovacin en la tecnologa.

c) Diferencial: Si bien es cierto las empresas extranjeras (empresas competidoras) tienen calidad, Amfa vitrum
ofrece calidad, innovacin y el punto ms importante, es una empresa nacional.

2.1.2. Estrategias Competitivas

Defensa:

En el rubro la empresa es lder en el rubro, sin embrago hay peligro de que la competencia (empresas extranjeras) lance
estrategias que puedan perjudicar las nuestras. Es por eso que se propone que se cuente con ms de una marca de
frascos farmacuticos y as hacer frente a las actuales y nuevas empresas competidoras.

2.1.3. Estrategias de Desarrollo

La empresa AMFA VITRUM como lo explicamos lneas arriba tiene un rea dedicada a desarrollar nuevos productos
relacionados a los actuales bsicamente al sector farmacutico con el fin de seguir innovando y poder ofrecer una gama
de productos ms amplia dedicada a los segmentos actuales del mercado, y buscando penetrar en nuevos mercados
internacionales (Diversificacin Convergente)
Grfico 2. Estrategias de Desarrollo
.a. Benchmarking

La empresa realiza benchmarking de su principal competidor internacional SCHOTT.

FUENTE: SCHOTT

Enfocados en el desarrollo de productos:

SCHOTT ofrece una amplia gama de ampollas, con capacidades desde 1 hasta 30 ml y diferentes formas.

Ampollas abiertas (Forma B)

Ampollas abiertas (Forma C)

Ampollas cerradas (Forma D y Marzocchi)

Ampollas de doble punta

Ampollas de punta fina

 Grfico 3. Lnea de productos

FUENTE SCHOTT

En la investigacin de mercado en el sector farmacuticos, mdicos, y veterinarios

 Grfico 4. Mercado mundial del sector farmacutico

FUENTE: SCHOTT

Actualmente realiza un benchmarking a la empresa FACUSA S.A., lder en la metodologa 5 S y ganadora de la

medalla de oro del premio 5S 2014, certificada con la trinorma (ISO 9001, ISO 1400, OSHA 1800).

Empresa peruana dedicada a producir cubiertos de mesa, cuchillos y utensilios de cocina en acero inoxidable de alta
calidad, para el mercado nacional e internacional, utilizando tecnologa automatizada de punta y fomentando el
desarrollo de las actividades productivas dentro de un marco de mejora continua, buscando exceder las expectativas de
los clientes y contribuyendo con la generacin de fuentes de trabajo.
 FUENTE FACUSA S.A.

Enfocndose en la implementacin exitosa de las metodologas utilizadas como la filosofa 5 S, SMED, Pola yoke, TPM,
entre otras y las buenas prcticas en todos sus procesos operativos que hacen que esta empresa sea lder en su sector
y sea reconocida a nivel nacional e internacional.

.b. Outsorcing

La empresa Amfa Vitrum realiza outsorcing para enfocarse de mejor forma lo que produce es por ello que solicita
servicios de:

ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA

A pesar de contar con un almacn, debido a los problemas de espacio y planificacin se tiene como outsorcing el
operador logstico de DEPSA, almacn General de Deposito, que forma parte del grupo Ransa, el ms importante grupo
logstico del pas.
 FUENTE DEPSA S.A.

TROQUELADO DE BANDEJAS DE CARTON PLAST

Amfa Vitrum solicita outsorcing de troquelado para sus planchas de plstico para obtener bandejas de cartn plast
(plstico polipropileno) como envase de sus productos terminados (ampollas, frascos y viales) contando con ello con la
empresa IMPRENTA NINA LLALLI, empresa dedicada al servicio de impresin offset y digital, confeccin y servicio de
troquelado, corte, serigrafa, diseo grfico e impresin en gran formato.

Fase 6: Establecimiento de polticas.

3.1. VALORES ESTRATGICOS

Honestidad
Compromiso
Responsabilidad
 Trabajo en equipo
Eficiencia
Disciplina
Polticas de cada estrategia

A continuacin, se definen las polticas que delimitaran las acciones en las estrategias seleccionadas
con el de orientar las estrategias hacia la visin. En la siguiente tabla se muestran las polticas que
se han establecido para cada una de las estrategias.

Polticas Priorizar a
clientes y
Capacitac
in
Gestin
basada
Mejora
contin
Promover
al
Fomentar
el
Incentivar la
comunicaci
proveedor permanen en el ua personal crecimie n de buenas
es que te al Tablero para nto prcticas
sean personal de ideas basado entre
socialmen Control innovado en la empresas
te Balancea ras reinversi
responsab do n
Estrategias les

Desarrollar e
implementar un Plan
de Mejora Tecnolgica
Integral en Produccin
X X
para reducir costos

Asignar Recursos para

implementar el uso de
la herramienta ERP X X X X
disponible y del BI

X X X
Consolidar las
relaciones con clientes
logrando contratos de
largo plazo y estrechar
relaciones con clientes
nacionales y del
exterior

Implementar un plan
de mejora integral de
recursos humanos para
aumentar la motivacin X X
y concientizacin de
trabajadores

X X X
Potenciar la Logistica
Integral

Mejorar el
financiamiento de las
operaciones y
proyectos para reducir
X X
el gasto financiero

Fase 7: Matriz de responsabilidades y participacin.

PLAN ESTRATGICO AMFA VITRUM S.A. - 2015-2019

 ESTRATEGIAS COMPONENTES LNEAS DE ACCCIN PROGRAMAS

1 Desarrollar e
1 1.1.1.1 Mantenimiento de las 5Ss
implementar un
Plan de Mejora
Tecnolgica 2 1.1.1.2 Implementacion de Poka Yoke
Integral en
Lnea de
Produccin para Componente Estandarizacin del Reduccin de tiempos mediante
Mtodo Accin 3 1.1.1.3
reducir costos 1.1 Mtodo de Trabajo metodologa SMED
1.1.1
Implementacion del Visual
27 1.1.1.4
Management

Reduccin de insumos del rea

30 1.1.1.5
de Artes Grficas

Lnea de
Componente Plan de Ejecucin del Plan de
Mantenimiento Accin 33 1.2.1.1
1.2 Mantenimiento Mantenimiento preventivo
1.2.1

Componente Medio Linea de Ambiente de Mejorar la infraestructura de

1.3 Accin trabajo 35 1.3.1.1 trabajo (ubicacin, disposicin,
1.3.1 pintado, etc)

40 1.3.1.2. Identificar zonas de mayor

intensidad de calor y mejorar la
infraestructura de ventilacin
en esos puntos
 Identificacin de las zonas con
potenciales de riesgo de
41 1.3.1.3
accidentes e implementar
medidas preventivas

Implementacin de la 1 fase
44 2.1.1.1
Asignar Recursos del ERP - 7 mdulos
para Implementacin de la 2 fase
Implementacin 45 2.1.1.2
implementar el Lnea de Implementacin de del ERP - 3 mdulos
Componente de la
uso de la Accin un ERP para toda
2.1 Herramienta Maximizar el uso del ERP para
herramienta ERP 2.1.1 la organizacin 46 2.1.1.3
ERP la TD
disponible y del
BI Implementar estadisticas, CRM,
47 2.1.1.4
2 Mantenimiento, Proyectos

Certificacin y Mantenimiento
Lnea de 51 3.1.1.1
Contar con de ISO 9001:2008
Accin
Consolidar las Certificaciones Certificacin y Mantenimiento
3.1.1 52 3.1.1.2
relaciones con BPMM
clientes logrando Componente Imagen /
Acreditacin/ Lnea de Contar con
contratos de 3.1 Firmar convenios de calidad con
Agilidad Accin Convenios de 53 3.1.2.1
largo plazo y los clientes
3.1.2 Calidad
estrechar
relaciones con Lnea de Agilizar con TI la
Renovar la Pgina Web, Uso del
clientes Accin atencin del 54 3.1.3.1
ERP e implementar el CRM
nacionales y del 3.1.3 Cliente
exterior
Componente Estrategias de Produccin y comercializacin
56 3.2.1.1
3.2 Mercado de Ampollas Tipo B
3
 Produccin y comercializacin
57 3.2.1.2
de Ampollas Tipo D

Produccin y comercializacin
Lnea de Ampliar nuestra 58 3.2.1.3 de viales para liofilizado y con
Accin oferta de revestimiento
3.2.1 productos
60 3.2.1.4 Estelizacin de tapones

Comercializacin de Viales y
62 3.2.1.5
Frascos moldeados

64 3.2.2.1 Plan de Accin Bolivia

Lnea de Expandir nuestros 65 3.2.2.2 Plan de Accin Argentina

Accin mercados de
3.2.2 atencin 66 3.2.2.3 Plan de Accin Uruguay

67 3.2.2.4 Plan de Accin Ecuador

Servicio de recepcin y
70 3.3.1.1
coordinacin de pedidos
Lnea de Establecer lazos
Componente
CMR Accin amicales en la
3.3 Servicio post venta: AQL,
3.3.1 atencin al Cliente 71 3.3.1.2
patrones, envasado, etc
4 Implementar un Mejora del
Actualizar el procedimiento y
plan de mejora Reclutamiento y Lnea de procedimiento de
Componente establecer un cronograma para
integral de Seleccin del Accin Seleccin, 80 4.1.1.1
4.1 el proceso de reclutamiento,
recursos Personal 4.1.1 Reclutamiento y seleccin y contratacin
humanos para Contratacin
aumentar la
Capacitacin de Tecnicos
motivacin y
84 4.2.1.1 extranjeros en fabricacin de
concientizacin
ampollas, frascos y viales
de trabajadores Desarrollo de
Gestin del Talento Mejora de evaluacin de
Lnea de 86 4.2.1.2 desempeo, estableciendo una
a travs de la
Accin medicin de 360.
Capacitacion y
Desarrollo de los 4.2.1
Componente Perfeccionamiento Capacitacin Laboratorios,
Recursos 87 4.2.1.3
4.2 Continuo Clientes y Proveedores
Humanos

89 4.2.1.4 Programas de couching

Lnea de Lograr una Capacitar en Kaisen y ampliar

90 4.2.2.1
los equipos de trabajo
Accin adecuada cohesin
4.2.2 grupal 91 4.2.2.2 Desarrollar la identidad Amfa

Componente Clima Laboral Lnea de Establecer

4.3 Accin medidas que 98 4.3.1.1 Programa de recategorizacin
4.3.1 promuevan climas
y ambientes de
trabajo armonicos Programa de atencin a la
99 4.3.1.2
salud fisica y emocional

103 4.3.1.3 Sistema de reconocimientos al

desempeo
 Capacitacin y tratamiento
Lnea de Potenciar
especializado para el
Accin Habilidades 106 4.3.2.1
reforzamiento de las
4.3.2 Blandas habilidades blandas

Implementar controles de
107 4.3.3.1
riesgos disergonomicos
Lnea de Promover la
Implementar los controles
Accin Seguirdad y Salud
108 4.3.3.2 determinados en el mapa de
4.3.3 en el Trabajo riesgos y el IPER

111 4.3.3.3 Auditarias anuales al SSST

Concientizar al
114 4.4.1.1 Aprendiendo sobre Calidad
Lnea de personal en
Componente
Competitividad Accin competitividad
4.4
4.4.1 (calidad, costos y 115 4.4.1.2 Aprendiendo sobre costos
agilidad)

5 Potenciar la Componente Cadena de Lnea de Reduccin de Evaluacin de Proveedores

119 5.1.1.1.
Logistica Integral 5.1 Suministro Accin Costos de Semestral
5.1.1 abastecimiento de
Concursos de Precios y
productos y 122 5.1.1.2
Proveedores Calificados
servicios y
aseguramiento de Obtencin y acceso al beneficio
123 5.1.1.3
la calidad de estos de drawback

Stock minimo de bandejas,

cartonplast, carton
126 5.1.1.4
microcorrugado y plastico
termocontraible

127 5.1.1.5 Stock minimo de pintura

 128 5.1.1.6 Stock minimo de Tubo de Vidrio

Mantenimiento de las 5Ss en

130 5.1.1.7
el Almacen

Desarrollar fichas tcnicas de

los productos y estandarizar los
133 5.1.1.8
requisitos minimos de los
servicios

Incrementar el financiamiento
Lnea de Con los
de proveedores en cantidad y
Accin proveedores de 135 5.2.1.1
plazos de pago sin costo
Mejorar el 5.2.1 Materia Prima financiero
financiamiento Componente Estructura de
de las 5.2 financiamiento
Lnea de Con los 137 5.2.2.1 Mejorar el calce de monedas
operaciones y Accin proveedores de
proyectos para 5.2.2 dinero 138 5.2.2.2 Mejorar el costo de las lneas
reducir el gasto
financiero
Lnea de
Componente Estructura de Reducir el periodo promedio de
Accin Con los clientes 139 5.3.1.1
5.3 cobranzas cobranzas
6 5.3.1

Fase 8: Implementacin y control.

La implementacin de la estrategia implica convertir los planes estratgicos en acciones y despus en resultados; por
tanto la implementacin ser exitosa en la medida que la Amfa Vitrum logre sus objetivos estratgicos.
8.1. MANEJO DEL CAMBIO

El proceso de implementacin genera cambios estructurados y algunas veces culturales, lo que exige que el cambio se
planee adecuadamente. Es una reaccin de muchas personas en la organizacin el adoptar una posicin defensiva para
el cambio; ya que las personas temen siempre consecuencias negativas al cambio

De acuerdo a los consejos de Boyett y Boyett (2000), para favorecer cualquier proceso de cambio podemos recomendar:

a. Establecer una necesidad para cambiar: Evidenciar y presentar ante el comit de calidad y las escuelas de
operadores y reguladores, la cada en las ventas del ao 2014 respecto al ao 2013 (-14.39 %), as como la alza
de los costos de produccin en los ltimos meses del 2014 (10% en promedio), producto de una disminucin en el
uso de la capacidad instalada.

b. Crear una visin clara y convincente de que nos ir mejor: Con la implementacin del ERP en el ao 2015, se
contar con informacin actualizada y en todo momento, entre las reas involucradas en el desarrollo de los
procesos de Amfa Vitrum. Esta implementacin mejorar los la comunicacin entre todas las reas. En el ao
2015 se continuar con el programa BPMM, con lo que espera alcanzar la certificacin del mismo en el ao 2015,
esto mejorar la forma de cmo se realizan los procedimientos de manufactura y mercadeo en Amfa Vitrum. Se
puede lograr la certificacin ISO 9001 en el ao 2015, lo cual junto a la certificacin en BPMM, ayudar a
incrementar la ventas en el extranjero, lo que conseguir una mayor utilizacin de la capacidad instalada y un
incremento en las utilidades.

c. Buscar resultados positivos y producir xitos tempranos: Con la implementacin de herramientas Lean se
lograran buenos cambios y resultados positivos (menores no conformidades, reduccin de los reclamos, mejora
continua, etc), estos resultados se vern reflejados en los indicadores de los procesos.
 d. Comunicar, comunicar y comunicar ms: Utilizar todos los medios posibles para comunicar las diferentes
tareas y poder compartirlas entre las reas, logrando mejorar el trabajo en equipo; esto mejorar an ms con la
integracin del personal de Amfa Vitrum, mediante las diferentes actividades programadas por la empresa.

e. Formar un equipo de altos directivos comprometidos: Se lograr el compromiso de los altos directivos
hacindolos participes de los cambios a implementar en Amfa Vitrum.

f. Cambio radical y no incremental: La alta direccin se encuentra comprometida y es consciente de los cambios
radicales a realizar en Amfa Vitrum para que esta empresa sea considera lder en Latinoamrica

g. Comprometerse con el cambio y participar para cambiar: Lograr el compromiso del personal de Amfa Vitrum,
mediante las capacitaciones a impartir, de las cuales se debern desarrollar proyectos internos que logren los
cambios deseados y lograr la mayor participacin del personal involucrado

8.2. DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS

Como parte del proceso de implementacin es necesario desarrollar e integrar planes de accin para las funciones
usuales de la organizacin. En el nivel funcional, los planes de accin, por lo general, deben incluir planes financieros, de
ventas y marketing, de produccin y logstica, y de RRHH, entre otros.

Tomaremos como referencias las recomendaciones para la formulacin de los planes operativos de Fernando Dalessio
Ipinza que da a conocer en su libro El proceso estratgico, un enfoque de gerencia, para lo cual formulamos el
siguiente despliegue de estrategias internas funcionales:

PLAN DE MERCADEO
Aumentar el valor de rdenes captadas
Incrementar la facturacin de ampollas
Incrementar la facturacin de frascos
 Incrementar la facturacin de viales
Incrementar la participacin del mercado en ampollas a nivel nacional.
Incrementar la participacin del mercado en viales a nivel nacional.
Reducir el nmero de no conformidades y reclamos atribuidos al proceso
Implementar el plan de certificacin ISO 9001 del proceso.
Implementar el ERP para su proceso.
Incrementar los productos y mercados nuevos propuestos y en desarrollo
Incrementar la cantidad de clientes potenciales ubicados y en desarrollo

PLAN DE PRODUCCIN / OPERACIONES

Reducir los costos por reclamos en produccin.
Reducir los costos por accidentes del proceso.
Reducir los costos por parada de mquina
Disminuir las no conformes por calidad de producto.
Incrementar el porcentaje de cumplimiento del programa de produccin.
Incrementar el porcentaje de rendimiento de materias primas, mano de obra y maquinaria.
Incrementar la productividad por turno.
Incrementar el porcentaje de personal capacitado y evaluado.
Aumentar la rotacin de inventarios.
Incrementar el porcentaje de rdenes atendidas a tiempo.
Implementar lean manufacturing en el proceso
Incrementar el uso de la capacidad instalada
Implementar el programa de actualizacin, uniformizacin y transmisin de estndares de calidad por producto
 Implementar las BPA
Implementar el plan de certificacin ISO 9001 del proceso.
Implementar el ERP para su proceso.

PLAN DE FINANZAS
Reducir los costos y gastos financieros
Incrementar el ROI
Incrementar la liquidez corriente
Incrementar la solvencia patrimonial
Incrementar el porcentaje de recuperacin por drawback y de tributos internos.
Disminuir los no conformes atribuidos a los pagos y demora en el tiempo de entrega de la informacin
Disminuir el nmero de no conformidades tributarias detectadas por auditora.
Implementar el sistema de costeo ABC
Disminuir el nmero de no conformidades de costeo detectadas por auditora.
Mantener informacin contable correcta y entregada a tiempo.
Realizar las operaciones corrientes y no corrientes realizadas correctamente.
Implementar el plan de certificacin ISO 9001 del proceso.
Implementar el ERP para su proceso.

PLAN DE ADMINISTRACIN
Reducir los costos por capacitacin del personal nuevo.
Incrementar la satisfaccin en la encuesta de cliente externo (calidad)
Reducir el tiempo promedio de atencin a un reclamo
 Implementar el sistema de gestin de riesgos.
Obtener la certificacin ISO 9001.
Realizar encuestas de clima laboral en los procesos
Implementar el sistema de seguridad y salud en el trabajo
Incrementar el porcentaje de personal capacitado y evaluado.

9.1. PERSPECTIVAS

Tabla 2. Objetivos a Corto Plazo

 9.1. TAB
LER
O
DE

MANDO INTEGRAL
MAPA ESTRATGICO
 BIBLIOGRAFA

Administracin Estratgica Competitivad y Globalizacin Hitt 7ma edicin

Administracin Estratgica Fred R Davif Decimocuarta edicin.

Administracin Estrratgica Jose Ramon Gallardo Hernandex

Negocios globales Mike peng

WEBGRAFA

Pagina web AMFA VITRUM : http://amfa.com.pe/

Artculo Matriz de Responsabilidades Nolberto Figerola.

ANEXOS

ANEXO 1 :SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN DE AMFA VITRUM

Fuente: Sistema Integrado de gestin de la Empresa Amfa Vitrum S.A (Actualizado al 2016)