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CULTURA CORPORATIVA

La metodologa del cambio organizacional: la eleccin


del mtodo ms adecuado para el xito

Actualmente, son muchos los cambios a los que asistimos en el contexto econmico y social. La variacin per-
manente de productos y servicios, que, en la mayora de las ocasiones, transforman los hbitos sociales, in-
fluyen tambin en las organizaciones que deben adaptarse a los cambios. Por ello, es incuestionable la im-
portancia del factor humano para lograr el xito del proceso de cambio, sin cuya colaboracin este sera
imposible de realizar.

AMPARO QUIRANT ESPINOSA, abogada y ALFONSO ORTEGA GIMNEZ, profesor Colaborador


de Derecho Internacional de la Universidad Miguel Hernndez de Elche

I. PLANTEAMIENTO la internacionalizacin de los mercados, ha-


cen que hoy en da las empresas estn en
Actualmente, son muchos los cambios a los continuo cambio para poder hacer frente a
que asistimos en el contexto econmico y so- todo ello y por consiguiente permanecer en
cial. Asistimos a la variacin permanente de el mercado, ya que de caso contrario, la vi-
productos y servicios, que, en muchos casos da de las empresas ser contada, pues el pro-
por no decir en la mayora de las ocasiones, pio entorno acabar con ellas.
transforman los hbitos sociales. En el plano
empresarial, la innovacin tecnolgica, las Las empresas tanto pblicas como privadas,
nuevas tecnologas de la informacin y la co- hoy en da, deben enfrentarse a un entorno
municacin, los cambios organizativos y pro- poltico, econmico, social y cultural en cons-
ductivos, la entrada de nuevos competido- tante cambio; siendo el poder del factor hu-
res, los nuevos productos, los cambios en los mano el que especialmente conducir la tran-
gustos y preferencias de los consumidores, sicin al cambio y su implementacin dentro
de la Organizacin.

F ICHA TCNICA II. METODOLOGAS

Existen varios mtodos de llevar a cabo un


Autores: QUIRANT ESPINOSA, Amparo y ORTEGA JIMNEZ, Alfonso. cambio organizacional con xito, la eleccin
Ttulo: La metodologa del cambio organizacional: la eleccin del mtodo ms adecuado de uno u otro mtodo depender de las ca-
para el xito. ractersticas propias de la Organizacin, ta-
Fuente: Capital Humano, n 211, pg. 72, Junio, 2007.
les como: su tamao, pues no es lo mismo
un cambio a gran escala (una multinacional)
Resumen: En el plano empresarial, la innovacin tecnolgica, las nuevas tecnologas de la infor- que a pequea escala (en una Pyme), su es-
macin y la comunicacin, los cambios organizativos y productivos, la entrada de nuevos com-
tructura ms o menos compleja, jerarquiza-
petidores, los nuevos productos, los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores,
la internacionalizacin de los mercados, hacen que hoy en da las empresas estn en continuo da o por lo contrario ms flexible, la tecno-
cambio para poder hacer frente a todo ello y por consiguiente permanecer en el mercado, ya que loga disponible, la capacidad de liderazgo
de caso contrario, la vida de las empresas ser contada, pues el propio entorno acabar con ellas. y adaptabilidad de sus empleados al entor-
no cambiante, etc. Veamos, pues, los m-
Descriptores: Cambio / Modelos / Organizacin / Metodologa.
todos ms conocidos, as como los ms uti-
lizados consciente o inconscientemente por

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las Organizaciones para implementar el cam- moras, errores, materiales defectuosos y


bio en ellas, sin olvidar que siempre en fun- defectos de fabricacin. Extrae de ma-
cin de las necesidades de la Organizacin nera ms concreta cules son los objeti-
se adoptar uno u otro mtodo, o porque vos especficos que debemos lograr con
no lo ms adecuado de varios de ellos. el cambio y a travs de l.

1. MTODO DE DEMING: CAMBIANDO 3. Eliminar la dependencia de inspecciones


HACIA LA CALIDAD TOTAL masivas solicitando pruebas estadsticas
inherentes a la calidad de las funciones
Edward Deming es el representante de la es- de fabricacin y compras. Un objetivo
cuela de la gerencia ms conocido; este esta- concreto para esos departamentos, con-
dounidense logr la aceptacin de sus ideas creta las acciones especficas a desarro-
sobre la calidad en Japn, en donde actual- llar por sus responsables.
mente existe el Premio Deming, el cual es con-
cedido por los progresos obtenidos en el cam- 4. Reducir el nmero de proveedores para
po de la confiabilidad y precisin del producto. el mismo tem, eliminando a los que no
califiquen por no aportar pruebas de ca-
Deming propone unos puntos que debern lidad, es decir terminar con la costumbre
tenerse en cuenta en todo proceso de cam- de adjudicar negocios slo con base al
bio, son los siguientes: precio; coloquialmente se dira que se de-
be tener en cuenta el dicho de que lo
1. Crear un propsito hacia la mejora de los barato sale caro. Este principio nos lo
productos y servicios, asignando recur- llevan repitiendo las abuelas de la huma-
sos para cubrir necesidades a largo pla- nidad desde los principios de los tiempos,
zo en vez de buscar la rentabilidad a cor- por lo que se poda decir que Deming no
to plazo. Esto podra constituir la visin ha descubierto nada nuevo, pero eso no
del cambio de Deming, es decir, ir hacia implica que no lo tengamos en cuenta co-
la calidad total en un constante proceso mo uno de los pilares bsicos para el cam-
de cambio y de mejora. bio hacia la calidad de las organizaciones.

2. Adoptar la nueva filosofa de la estabili- 5. Bsqueda constante de problemas exis-


dad econmica rechazando el permitir tentes en el sistema a fin de mejorar los
niveles normalmente aceptados de de- procesos permanentemente. A la hora de

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disear el proyecto de cambio, sta ser difcil y compleja la consecucin de los


la tarea primordial, es decir, buscar los mismos.
puntos en que la estructura organizativa
no es acorde con la visin, y modificarlos. 11. Mejorar permanentemente la calidad y
la productividad. Es decir un Proceso de
6. Instituir la capacitacin continua en el tra- Cambio continuo.
bajo. Desarrollar e implementar planes de
adiestramiento y mejora continua. La for- 12. Eliminar las barreras que impidan al tra-
macin permanente es una de las claves bajador sentirse orgulloso de su destreza.
para el xito futuro de las organizaciones
y uno de los objetivos ms importantes 13. Instituir un vigoroso programa de educa-
para la Empresa es conseguir que las per- cin y automejora. Reitera la necesidad
sonas que la integran tengan los conoci- de formacin continua.
mientos claves en cada momento. 14. Definir el compromiso permanente de
7. Concentrar la supervisin en ayudar al la alta direccin con la calidad y la pro-
personal a desempear mejor su trabajo. ductividad, as como la obligacin de
Tomar medidas inmediatas en cuanto a implementar estos principios. Sin el apo-
imperfecciones, necesidades de mante- yo de la alta direccin cualquier Pro-
nimiento, malas herramientas de gestin yecto de Cambio que tratemos de lle-
u otras condiciones inadecuadas para la var a cabo fracasar, puesto que sin su
calidad. Los lderes debern estar capaci- apoyo y la credibilidad que aporta, los
tados para generar este tipo de ayuda. proyectos no cuajan en las personas ni
en las Organizaciones.
8. Estimular la comunicacin eficaz, es decir,
potenciar la retroalimentacin o feedback, La carrera hacia la calidad que en los ltimos
as como cualesquiera otros medios que tiempos est tan de moda, no es sino una
eliminen temores en toda la Organizacin, consecuencia de los cambios en la competi-
ayudando a las personas a trabajar juntas tividad que se produce en el entorno de las
para servir a los propsitos del sistema. La Organizaciones, pues las Empresas tienen
comunicacin es una de las bases pri- que competir con ms y mejores; por lo tan-
mordiales para que se produzca con xi- to tiene que ofrecer a sus clientes un factor
to cualquier proceso de cambio. Este mo- que les diferencie y haga de ellos usuarios
delo busca un cambio constante y por lo fieles, ste factor es la calidad, una vez con-
tanto las fases del cambio antes desarro- seguida no demos olvidarnos de ella, pues
lladas deben configurar un crculo. se trata de un concepto que depende de con
qu se compare, por ello la calidad debe me-
9. Romper las barreras existentes entre los jorarse de manera constante para superar a
departamentos de la empresa, estimu- sus competidores, as como diferenciarnos
lando trabajos en equipo, congregndo- de ellos claramente.
se as los esfuerzos de reas diferentes:
produccin, ventas, I+D Para conse- En el proceso de cambio hacia la mejora de
guir ste punto es necesario alinear los la calidad, se debe de contar con un sano li-
objetivos de cada departamento entre s derazgo en la Organizacin, as como de es-
con los de las dems reas, y todo ello tructuras alineadas, y sobre todo personas
alineado con los objetivos generales de motivadas y capacitadas para adaptarse al
la Organizacin. cambio es decir se debe de reunir todas
las caractersticas necesarias para cualquier
10. Eliminar el uso de objetivos numricos tipo de cambio, aunque Deming trate exclu-
cuando no se faciliten los mtodos, las sivamente del cambio hacia la calidad total.
herramientas y el entrenamiento nece-
sarios para lograrlos. Esto constituye una 2. MODELO CCLICO DEL CAMBIO
consecuencia de los principios estableci-
dos para la definicin de los objetivos Este modelo para llevar a cabo el cambio con
consensuados. Si los objetivos no han si- xito consta de siete pasos bsicos que abar-
do consensuados, o no se ha facilitado can desde la identificacin del problema, pa-
los medios necesario y adecuados para sando por la accin y llegando a la evaluacin;
cumplirlos, sern impuestos y mucho ms de forma ms amplia estos siete pasos son:

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1. Identificacin del problema. Una persona de colaboracin, los datos obtenidos son
clave en la Organizacin siente que la em- retroalimentados al cliente. Esto usual-
presa cuenta con uno o ms problemas mente se realiza en grupo o por un gru-
que pueden ser aliviados por un agente po de trabajo seleccionado, de manera
de cambio (una persona especialmente que la gente clave involucrada reciba la
asignada para hacer frente a los proble- informacin. Esta retroalimentacin es-
mas asociados con el cambio y lograr la t diseada para ayudar al cliente a de-
implantacin del mismo con el xito es- terminar las fortalezas y debilidades de
perado). El problema puede deberse a una la organizacin o de unidades particula-
dbil comunicacin, a una coordinacin res en las cuales el consultor est traba-
ineficiente o por una carencia de lderes. jando. El consultor proporciona el clien-
te todos los datos relevantes y tiles.
2. Consulta con un especialista en cambio. Obviamente, el consultor protege las
A los ntimamente familiarizados con pro- fuentes de informacin y puede, a la vez
cesos de cambio organizacional se les co- ocultar datos si aprecia que el cliente no
noce comnmente como agentes de cam- est preparado para ellos o la informa-
bio. Durante el contrato inicial, el agente cin pudiera hacer que el cliente se pon-
de cambio y el cliente del sistema se au- ga a la defensiva respecto al cambio.
xilian el uno al otro, pues el especialista
debe de entender claramente a la Em- 5. Diagnstico conjunto de problemas. En
presa, lo que significa que es necesaria la este punto, un administrador o grupo dis-
colaboracin y apertura de cada uno de cute la retroalimentacin y decide si hay
los involucrados. un problema real que necesita resolver-
se. Este proceso tiene que juntar los es-
3. Integracin de Datos y Diagnstico Pre- fuerzos entre el cliente y los especialistas
liminar. Esta etapa es responsabilidad del en desarrollo organizacional. El cliente
consultor, quien tiene cuatro mtodos debe aceptar el diagnstico, as como las
bsicos para recoger la informacin: soluciones que habrn de ser implemen-
Mediante entrevistas. tadas. En este punto el cliente puede de-
cidir que el problema no es valioso o se-
Observacin de los procesos.
rio para ser atendido.
Cuestionarios.
Y datos del desenvolvimiento organi- 6. Accin. El consultor y el cliente convienen
zacional. las acciones a realizar. Esta fase corres-
ponde al comienzo del proceso de rom-
Probablemente la ms eficiente y efectiva sea per el hielo. La accin que deber to-
la observacin en un primer momento, la marse depende del problema, de la cultura
cual es seguida por entrevistas semiestruc- de la organizacin as como del tiempo y
turadas, que es completada con cuestiona- de los gastos que habrn de ahorrarse.
rios que intentan medir precisamente los pro-
blemas identificados en los pasos iniciales 7. Integracin de Datos despus de la
del diagnstico. Accin. Dado que el cambio es un pro-
ceso cclico, tambin debe efectuarse
De acuerdo con Michael Beer, esta secuen-
una recopilacin de datos despus de
cia permite un efecto embudo, cambiando
que las acciones han sido realizadas. A
del nfasis en observaciones generales a me-
travs de stos, el lder puede medir y
diciones especficas y diagnstico.
determinar los efectos producidos por
La participacin es especialmente importan- las acciones. Esta informacin es pro-
te en la recopilacin de datos y en las fases porcionada al cliente y puede conducir
de evaluacin. Los miembros comparten in- a un nuevo diagnstico y a la imple-
formacin en las diferentes etapas de la ins- mentacin de una nueva accin. La prin-
trumentacin del cambio. De este modo, la cipal cualidad del modelo de cambio es
opinin del grupo es la base del proceso de que es cclico e interactivo, un proceso
desarrollo. interactivo entre el consultor y el clien-
te, de cuya relacin exitosa depender
4. Retroalimentacin. En virtud de que el la implementacin efectiva de la estra-
desarrollo organizacional es un esfuerzo tegia de cambio.

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Vuelve la experiencia de equipo


Vuelve una edicin ms, Raiders, una de las citas ineludibles para las numero-
sas empresas espaolas, que cada ao apuestan por esta experiencia nica
de trabajo en equipo.

Raiders es una herramienta dirigida participantes desarrollan una visin El plazo de inscripcin ya est abierto
al capital humano de la empresa, diferente de lo que es competir y para participar en esta edicin 2007,
que incorpora todos los elementos trabajar en equipo. donde estn convocadas todas las
necesarios para ser un instrumento de Esta aventura de trabajo en equipo empresas dinmicas y comprometi-
desarrollo profesional y motivacin, constituye, por sus caractersticas, das y que apuestan por el trabajo en
innovador, dinmico, eficaz, que genera: una herramienta muy eficaz para los equipo como base para su actividad.
recursos humanos como instrumento
de desarrollo profesional. Una efectiva
herramienta dirigida a la potenciacin
de equipos de trabajo, al desarrollo CMO PARTICIPAR
de la motivacin interna y de la cultura
corporativa. Las empresas pueden presentar
desde uno y hasta un mximo de
Raiders aporta a los equipos partici- cinco equipos de 6 personas.
pantes, experiencias, recursos y herra-
mientas que luego utilizarn en su acti- No es necesaria una forma fsica
vidad profesional. Los diferentes retos especial, ya que la clave est en
reproducen experiencias cotidianas de el trabajo en equipo y de la capa-
gestin en un entorno tan atractivo e cidad para optimizar sus recursos.
indito como es la naturaleza.
Los participantes han de tener una
Las actividades se realizan en equipo y relacin laboral con la empresa
requieren, fijar objetivos, tomar decisiones, que representan.
as como planificar y disear estrategias.
Estas actividades giran alrededor de: Categoras especiales: Mixta (3
Durante tres das, los equipos partici- hombres y 3 mujeres), Femenina
pantes tienen la oportunidad de poner Trabajo en equipo, para sumar capa- (6 mujeres), Senior (media supe-
a prueba en entornos naturales de cidades individuales hacia un objetivo rior a 40 aos) y Novel (empresa
gran belleza, su capacidad y sus comn. que participan por primera vez).
habilidades para enfrentarse a emo- Innovacin, para encontrar solu-
cionantes retos, a travs de actividades ciones y recursos en situaciones de Informacin e inscripciones:
inditas y de carcter vivencial. dificultad. www.raiders.es y 902 101 823
Superacin, para estimular la orienta-
Raiders plantea un escenario desafian- cin al logro y la consecucin de PLAZAS LIMITADAS
te donde la clave de xito es el trabajo objetivos.
en equipo. El encuentro se celebra en Compromiso, para impulsar la impli-
un ambiente motivador, en el que los cacin y transmitir reconocimiento.
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La situacin futura viene determinada por la Empresas reconocidas como lderes con in-
visin que la organizacin tiene del resulta- dependencia del sector donde compiten.
do necesario del cambio. De esta forma, los
elementos oscuros del cambio, sobre los que Se mejora la ventaja competitiva de la Em-
incidirn las acciones: presa adecundose en cada momento a los
cambios del mercado. Se establecen unos
1. Comunicacin: deber personalizarse a objetivos ms ambiciosos poco realistas en
cada uno de los colectivos afectados por virtud de la comparacin efectuada.
el cambio e incidir en las implicaciones
personales del mismo sealando los ob- Las fases del proceso de Benchmarking son:
jetivos concretos del cambio. En los pla-
1. Planificacin: se definen, en esta fase, los
nes que inciden sobre stos elementos
procesos que se desea cambiar y que de-
deber de determinarse:
seamos comparar con los best in class.
El por qu. Determinaremos quienes son los lderes
El objetivo. en la realizacin de esas prcticas reca-
La audiencia a la que se dirige. bando la informacin necesaria para adap-
Qu mensaje vamos a transmitir. tar su trabajo a nuestra organizacin.
Cules van a ser las actividades que
realizaremos. 2. Anlisis: esta etapa consiste en estudiar
En qu momento efectuaremos la co- los gaps existentes entre sus maneras de
municacin. hacer y las prcticas de nuestra Empresa.
Quin ser el emisor. 3. Integracin: comunicar a la Alta Direccin
2. Gestin de Recursos Humanos: adecua- las conclusiones a las que hemos llegado
remos las estructuras organizativas y las y determinar los objetivos de cambio.
de los Recursos Humanos a los nuevos
4. Accin: establecer acciones especficas ten-
planteamientos.
dentes a la consecucin de los objetivos.
3. Cultura: la determinacin del impacto
5. Madurez: momento en que los cambios
que los cambios pueden generar en la
han sido asumidos como propios por
cultura organizacional, es un factor de-
nuestra Empresa.
cisivo a la hora de establecer las acciones
necesarias para adaptar la visin. Esta metodologa busca bsicamente el cam-
bio de los procesos por comparacin, no se
4. Arquitectura del cambio: comprende la
contempla la gestin del capital humano
definicin y coordinacin de las acciones
que resulta esencial para el xito de la trans-
que conforman el plan de cambio. Ser
formacin.
el equipo del cambio el que lleve a cabo
las actividades decididas.
4. MODELO DE HIGINGS
5. Liderazgo: los lderes de la organizacin
Higings establece varias etapas asociadas a
deben apoyar el cambio y hemos de pre-
la planificacin del cambio:
pararles para efectuar las tareas que se
les asignen en la conduccin del proce- 1. Diagnosticar: esta etapa constituye el pun-
so. Como he sealado anteriormente, el to de partida y determina exactamente el
ejemplo es la mejor herramienta gene- cambio que se requiere, lo que se desea
radora del compromiso. y la situacin actual en la que se encuen-
6. Habilidades individuales y de equipo: for- tra la Organizacin. El propsito bsico de
maremos a las personas en las nuevas la etapa de diagnstico es llegar a una cla-
habilidades que requieren las nuevas ma- ra comprensin de la necesidad o del pro-
neras de hacer. blema sentido en la Empresa; comprende
la recopilacin de datos y el anlisis de los
3. BENCHMARKING mismos, as como las actividades a reali-
zar y su relacin con los diferentes facto-
Es el proceso continuo de medicin de nues- res que influyen, estudiando especialmente
tros productos, servicios y procesos frente a la naturaleza del problema o la necesidad
los de los competidores o a los de aquellas del cambio.

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2. Identificar la resistencia: Es importante reccin en particular, de manera que puede


saber dnde hay posibilidades de que sur- ser percibido por los jugadores clave como
jan las resistencias al cambio planificado. un nuevo mtodo de operar, o una razn pa-
En esta segunda etapa, se tiene que es- ra reorientar nuestras relaciones y responsa-
tudiar la posicin de la Organizacin, de- bilidad a la organizacin misma, a la vez que
tectando quin se ver afectado por el se crean las condiciones para facilitar y asis-
cambio y cmo lo van a asumir, en el ca- tir esta reorientacin.
so de que se prevea una posible resis-
tencia al mismo., se podrn disear las El proceso de cambio planeado se configu-
acciones necesarias para la aceptacin ra a travs de tres conceptos bsicos:
del problema y su nica solucin: el cam-
1. Descongelar: implica el tomar concien-
bio en la mencionada resistencia.
cia de la situacin de la Organizacin,
3. Asignacin de responsabilidad: consiste detectar la necesidad de cambio en los
en fomentar la dedicacin al cambio, lo individuos, en la tecnologa, o en la pro-
que significa dar a la gente papeles de li- pia estructura de la Organizacin, o bien
derazgo para manejar el proceso. en todo ello. Tomando conciencia de la
necesidad del cambio podemos ver la si-
4. Desarrollo y puesta en marcha de las es- tuacin deseada a la que queremos di-
trategias: se ejecutan las acciones ten- rigirnos, y preparar las condiciones ne-
dentes al cambio planeado asegurando cesarias para su logro.
una respuesta efectiva de la Organiza-
cin. Requiere el compromiso de todos 2. Cambio o movimiento a la nueva situa-
los estratos de la empresa para que en cin: en esta etapa ya se han vencido las
un clima de cooperacin se consigan los fuerzas que se oponen a la implantacin
resultados deseados. Dentro de esta eta- del cambio o al menos han sido neutrali-
pa Higings introduce herramientas ne- zadas, por lo que se empieza en esta fa-
cesarias para llevarla a cabo, a saber: se a implementar el cambio de acuerdo
al Proyecto elaborado previamente, co-
Informacin de las incidencias del cam- rrigiendo aquello que resulte confuso o
bio y el por qu de su necesidad. poco adecuado a la direccin del cambio
Comunicacin de los mismos temas pe- o a los objetivos propuestos. Aqu cobra
ro de manera personal en reuniones. una especial importancia la comunicacin.
Consultora mediante cuestionarios 3. Recongelar: una vez implementado el
y empleo de sistemas informales de cambio, siendo ste asumido por el con-
comunicacin. junto de la Organizacin como algo pro-
Negociacin con aquellas personas rea- pio y usual en sus quehaceres diarios, es
cias al cambio con el fin de conseguir necesario congelar la situacin para que
su compromiso. no se produzca un retroceso en la situa-
Participacin en charlas en las que las cin conseguida, por ello es importante
personas aporten sugerencias para el establecer mecanismos de apoyo y de re-
cambio. fuerzo de los nuevos comportamientos.
Compromiso de los afectados mediante Los errores ms comunes seran los siguientes:
crculos de calidad o forums en que de-
batan y compartan sus experiencias. 1. No establecer suficiente sentido de la
Supervisin del cumplimiento de los urgencia
objetivos marcados, establecimiento
de mecanismos de control y medidas Esta primera etapa es esencial porque llevar
de correccin de las desviaciones. a cabo un programa de cambio necesita de
la cooperacin de muchos individuos, los cua-
5. MTODO DEL CAMBIO PLANEADO: les sin motivacin no contribuirn, siendo su
KURT LEWIN esfuerzo inconducente. Muchas de las Em-
presas fracasan en esta primera etapa del cam-
En palabras de Rosabeth Moss Kanter, el bio, pues los ejecutivos se paralizan por la po-
cambio planeado es el hecho de capturar al- sibilidad de que aparezca una tendencia
go en movimiento y enfocarlo hacia una di- opuesta, as, les preocupa que los empleados

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Nuevas Frmulas para control y gestin


de recursos humanos
El desarrollo y la incorporacin de sistemas para la Seguridad y la Prevencin de Riesgos Laborales se han convertido en
una necesidad creciente par las empresas de todo el mundo. As lo indica el endurecimiento de la legislacin que regula
esta materia durante los ltimos aos. Cada vez es ms necesario para las empresas implantar sistemas que les permi-
tan controlar el acceso de visitantes, empleados o vehculos a determinadas reas de un edificio, supervisar el estado de
las alarmas por zonas, tener un control de las entradas y salidas, por ello es necesario desarrollar soluciones que se
adapten a las necesidades de cada caso mediante sistemas de control de accesos, alarmas, presencia y visitas.

JOAN PARS, Presidente y fundador de Grupo Spec desde 1.978

Hemos de resaltar a su vez la constan- como en seguridad y motivacin gene- informado al empleado sobre sus das
te innovacin tecnolgica de algunas ral de los trabajadores. libres, hora de llegada y salida, permi-
empresas ha conseguido que este tipo sos, justificantes, calendario laboral,...
de sistemas hayan evolucionado enor- Sin embargo, stos no son los nicos garantizando as la mxima informacin
memente en los ltimos aos, de beneficios que pueden aportar las nue- y seguimiento a ambas partes. En defi-
forma que cada vez resultan ms efec- vas tecnologas al rea de los RR.HH. La nitiva se trata de una gestin totalmen-
tivos y seguros. A la mejora de los sis- comunicacin con los empleados se ha te diferente en la que participan todos y
temas de lectura (biometra) debemos convertido en los ltimos aos en una que favorece la motivacin intrnseca
aadir la del procesado de la informa- necesidad creciente para los departa- del trabajador, a la vez que se elimina
cin. Existe ya en el mercado Espaol mentos de Recursos Humanos. Por ello, una fuerte carga administrativa. El portal
una solucin de la empresa SPEC que algunas empresas especializadas en sis- del Empleado, al no asumirse como
es 100% Web con motores de clculo temas de control y gestin de accesos, una herramienta de control, es adems
en tiempo real, lo que permite el acce- han apostado por la innovacin tecnol- un potente elemento de estrategia en el
so universal a informacin elaborada y gica en este campo, lo que ha hecho mbito de RRHH.
actualizada. Por ltimo, es importante posible el diseo de sistemas que se uti-
considerar que el precio que se paga lizan como comunicacin entre los profe- Las nuevas soluciones se definen
por uno de estos sistemas es infinita- sionales de los departamentos de RRHH como un plus a la gestin horaria que
mente menor a lo que podra significar y los empleados, un canal que sea eficaz permite reducir el absentismo y
una prdida de equipos, informacin o y til para cada uno de los elementos aumentar la productividad, adems
cualquier otro prejuicio a las instalacio- de la empresa. aade nuevas funcionalidades, que
nes de las empresas. permiten utilizarlo para la gestin de
Las herramientas que estn adquirien- otros incidentes como los problemas
Por todo ello, los sistemas de gestin do mayor relevancia en este campo son derivados de la Ley Antitabaco ya que
horaria y control de accesos se estn los portales del empleado. Se conciben permite computar los minutas en los
perfilando como una herramienta de como un medio para compartir, consul- que los trabajadores abandonan su
mxima importancia estratgica para tar y divulgar la informacin. Se trata de puesto de tabaco. Por tanto, este tipo
las empresas, contribuyendo a un sistemas que adems de proporcionar de herramientas suponen indudable-
mejor funcionamiento de las mismas, una informacin detallada al departa- mente una inversin estratgica en el
tanto en productividad y resultados mento de RR.HH, mantienen tambin mbito de la gestin eficaz.
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con antigedad se pongan a la defensiva, que Una visin expresa algo que contribuye a acla-
surja el desaliento, que los hechos estn fue- rar la direccin en la cual una organizacin
ra de control, en definitiva que sean culpa- necesita avanzar. Sin una visin inteligente,
dos de generar una crisis. el esfuerzo de transformacin se puede di-
solver fcilmente en una lista de proyectos
Es necesario que se transmita un grado de incompatibles y confusos que pueden llevar
urgencia de llevar a cabo un cambio en la a una direccin equivocada o incluso a nin-
Organizacin sea suficientemente alto, ya guna parte.
que de caso contrario el proceso de trans-
formacin puede no tener xito; pero, Cun- 4. Comunicacin defficiente de la visin
do es suficientemente alto el grado de ur-
gencia la respuesta sera cuando un 75 por Hemos de empezar diciendo que, si no es
ciento de la gerencia de una compaa est posible comunicar la visin a alguien en me-
sinceramente convencido de que la situacin nos de cinco minutos o menos y no obtiene
actual de la empresa es totalmente inacep- una respuesta que significa comprensin e
table. Lo importante es hacer ver a la Em- inters, todava no se est preparado para
presa que el status quo es ms peligroso que esta fase del proceso de transformacin, por
lanzarse a lo desconocido. lo que se debe de empezar por comunicar
correctamente la misin.
2. No c rear u na c oalicin d e l iderazgo
poderosa Esta cuarta fase es especialmente desafian-
te si los sacrificios suponen a corto plazo la
Los programas de renovacin ms impor- prdida de empleos. Obtener comprensin
tantes a menudo son iniciados por una per- y apoyo es difcil cuando la reduccin em-
sona o por dos, pero poco a poco confor- presarial es parte de la visin.
me avanza el proceso de transformacin se
5. No eliminar los obstculos a la nueva
debe ir formando una coalicin de lideraz-
visin
go, sin olvidar que es imposible lograr un
cambio importante a menos que el presi- Las transformaciones exitosas comienzan a
dente de la Organizacin sea un promotor comprometer a un gran nmero de perso-
activo del mismo. nas a medida que avanza el proceso. Los em-
pleados se animan a intentar nuevas pro-
En esta fase es importante el trabajo en equi-
puestas, desarrollar nuevas ideas La nica
po, las empresas que fracasan en esta segunda
limitacin es que las acciones deben coinci-
etapa es porque no tienen antecedentes de
dir con los parmetros de la visin general.
trabajo en equipo en el nivel superior y por
Cuanto ms gente se comprometa, mejor
ello subestiman la importancia de ste tipo de
ser el resultado.
coalicin, en general estas empresas que fra-
casan, suelen esperar que el equipo sea con- A veces el obstculo lo encontramos en la
ducido por un staff ejecutivo de recursos hu- propia estructura organizacional: categoras
manos, calidad, planeamiento estratgico, en de tareas muy limitadas que pueden restrin-
lugar de un gerente de lnea clave. gir seriamente los esfuerzos por aumentar la
productividad. otras veces son la remune-
3. Falta de una visin
racin o los sistemas de evaluacin del ren-
En todos los esfuerzos de transformacin exi- dimiento que hacen al personal escoger en-
tosos, la coalicin de liderazgo desarrolla un tre la nueva visin o su propio inters personal;
cuadro del futuro que es relativamente fcil o quiz el obstculo est en que los jefes se
de comunicar y atrayente para los emplea- nieguen a cambiar.
dos, los accionistas y para los clientes.
6. No planear ni crear sistemticamente ga-

Las empresas deben enfrentarse a un entorno poltico,


nancias a corto plazo.

bio, siendo
econmico, social y cultural en constante camb
La verdadera trasformacin requiere tiempo
y el esfuerzo de renovacin corre el riesgo

el poder del factor humano el que conducir esta transicin


de perder impulso si no existen metas a cor-
to plazo para avanzar y celebrar. Pues la ma-
y su implementacin dentro de la Organizacin yor parte del personal no seguir con el es-
fuerzo que lleva aparejado todo cambio sin

Capital Humano 82 N 211 Junio 2007


072_cambio_organizaciona_211.qxp 25/05/2007 10:20 Pgina 83

que tengan, al menos, una evidencia preci- conductas y actitudes han ayudado a
sa de que el esfuerzo est produciendo los mejorar el rendimiento.
resultados esperados.
b. Es dar suficiente tiempo para garantizar
7. Declarar la victoria demasiado pronto que la prxima generacin de gerentes
supriores realmente representen y de-
Despus de algunos aos de trabajo duro, fiendan ese nuevo criterio; si los requi-
los gerentes se pueden sentir tentados a de- sitos de promocin no cambian, rara-
clarar la victoria con los primeros indicios de mente perdura la renovacin; as una
mejoramiento del rendimiento, pero no he- mala decisin sucesoria en la cpula de
mos de olvidar que hasta que los cambios una organizacin puede malograr una
no penetren profundamente en la cultura de dcada de esfuerzo. Las decisiones de
la compaa, en un proceso que puede du- sucesin incorrectas son posibles cuan-
rar de cinco a diez aos, las nuevas pro- do las juntas directivas no son parte in-
puestas son eso, propuestas, frgiles y suje- tegral del esfuerzo de renovacin. 
tas a regresin.

8. No asimilar los cambios a la cultura de la III. BIBLIOGRAFA CONSULTADA


n.
organizaci
Carazo, Jos A., Gestin del cambio en el Hospital
Dos son los factores especialmente impor- Clnico San Carlos, Capital Humano, 1998.
tantes para institucionalizar el cambio en la Conger, Jay A., y otros, El Manual del Cambio para
cultura empresarial: lderes, Editorial Piados, 2000.
a. Un intento consciente de mostrar al Jonson, R., La Direccin de Personal, Ediciones Deus-
personal cmo los nuevos criterios, to, 1993.

hay cosas intangibles, otras slo lo parecen

las personas son la clave del xito


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