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CULTURA CORPORATIVA
Actualmente, son muchos los cambios a los que asistimos en el contexto econmico y social. La variacin per-
manente de productos y servicios, que, en la mayora de las ocasiones, transforman los hbitos sociales, in-
fluyen tambin en las organizaciones que deben adaptarse a los cambios. Por ello, es incuestionable la im-
portancia del factor humano para lograr el xito del proceso de cambio, sin cuya colaboracin este sera
imposible de realizar.
1. Identificacin del problema. Una persona de colaboracin, los datos obtenidos son
clave en la Organizacin siente que la em- retroalimentados al cliente. Esto usual-
presa cuenta con uno o ms problemas mente se realiza en grupo o por un gru-
que pueden ser aliviados por un agente po de trabajo seleccionado, de manera
de cambio (una persona especialmente que la gente clave involucrada reciba la
asignada para hacer frente a los proble- informacin. Esta retroalimentacin es-
mas asociados con el cambio y lograr la t diseada para ayudar al cliente a de-
implantacin del mismo con el xito es- terminar las fortalezas y debilidades de
perado). El problema puede deberse a una la organizacin o de unidades particula-
dbil comunicacin, a una coordinacin res en las cuales el consultor est traba-
ineficiente o por una carencia de lderes. jando. El consultor proporciona el clien-
te todos los datos relevantes y tiles.
2. Consulta con un especialista en cambio. Obviamente, el consultor protege las
A los ntimamente familiarizados con pro- fuentes de informacin y puede, a la vez
cesos de cambio organizacional se les co- ocultar datos si aprecia que el cliente no
noce comnmente como agentes de cam- est preparado para ellos o la informa-
bio. Durante el contrato inicial, el agente cin pudiera hacer que el cliente se pon-
de cambio y el cliente del sistema se au- ga a la defensiva respecto al cambio.
xilian el uno al otro, pues el especialista
debe de entender claramente a la Em- 5. Diagnstico conjunto de problemas. En
presa, lo que significa que es necesaria la este punto, un administrador o grupo dis-
colaboracin y apertura de cada uno de cute la retroalimentacin y decide si hay
los involucrados. un problema real que necesita resolver-
se. Este proceso tiene que juntar los es-
3. Integracin de Datos y Diagnstico Pre- fuerzos entre el cliente y los especialistas
liminar. Esta etapa es responsabilidad del en desarrollo organizacional. El cliente
consultor, quien tiene cuatro mtodos debe aceptar el diagnstico, as como las
bsicos para recoger la informacin: soluciones que habrn de ser implemen-
Mediante entrevistas. tadas. En este punto el cliente puede de-
cidir que el problema no es valioso o se-
Observacin de los procesos.
rio para ser atendido.
Cuestionarios.
Y datos del desenvolvimiento organi- 6. Accin. El consultor y el cliente convienen
zacional. las acciones a realizar. Esta fase corres-
ponde al comienzo del proceso de rom-
Probablemente la ms eficiente y efectiva sea per el hielo. La accin que deber to-
la observacin en un primer momento, la marse depende del problema, de la cultura
cual es seguida por entrevistas semiestruc- de la organizacin as como del tiempo y
turadas, que es completada con cuestiona- de los gastos que habrn de ahorrarse.
rios que intentan medir precisamente los pro-
blemas identificados en los pasos iniciales 7. Integracin de Datos despus de la
del diagnstico. Accin. Dado que el cambio es un pro-
ceso cclico, tambin debe efectuarse
De acuerdo con Michael Beer, esta secuen-
una recopilacin de datos despus de
cia permite un efecto embudo, cambiando
que las acciones han sido realizadas. A
del nfasis en observaciones generales a me-
travs de stos, el lder puede medir y
diciones especficas y diagnstico.
determinar los efectos producidos por
La participacin es especialmente importan- las acciones. Esta informacin es pro-
te en la recopilacin de datos y en las fases porcionada al cliente y puede conducir
de evaluacin. Los miembros comparten in- a un nuevo diagnstico y a la imple-
formacin en las diferentes etapas de la ins- mentacin de una nueva accin. La prin-
trumentacin del cambio. De este modo, la cipal cualidad del modelo de cambio es
opinin del grupo es la base del proceso de que es cclico e interactivo, un proceso
desarrollo. interactivo entre el consultor y el clien-
te, de cuya relacin exitosa depender
4. Retroalimentacin. En virtud de que el la implementacin efectiva de la estra-
desarrollo organizacional es un esfuerzo tegia de cambio.
PUBLIRREPORTAJE
Raiders es una herramienta dirigida participantes desarrollan una visin El plazo de inscripcin ya est abierto
al capital humano de la empresa, diferente de lo que es competir y para participar en esta edicin 2007,
que incorpora todos los elementos trabajar en equipo. donde estn convocadas todas las
necesarios para ser un instrumento de Esta aventura de trabajo en equipo empresas dinmicas y comprometi-
desarrollo profesional y motivacin, constituye, por sus caractersticas, das y que apuestan por el trabajo en
innovador, dinmico, eficaz, que genera: una herramienta muy eficaz para los equipo como base para su actividad.
recursos humanos como instrumento
de desarrollo profesional. Una efectiva
herramienta dirigida a la potenciacin
de equipos de trabajo, al desarrollo CMO PARTICIPAR
de la motivacin interna y de la cultura
corporativa. Las empresas pueden presentar
desde uno y hasta un mximo de
Raiders aporta a los equipos partici- cinco equipos de 6 personas.
pantes, experiencias, recursos y herra-
mientas que luego utilizarn en su acti- No es necesaria una forma fsica
vidad profesional. Los diferentes retos especial, ya que la clave est en
reproducen experiencias cotidianas de el trabajo en equipo y de la capa-
gestin en un entorno tan atractivo e cidad para optimizar sus recursos.
indito como es la naturaleza.
Los participantes han de tener una
Las actividades se realizan en equipo y relacin laboral con la empresa
requieren, fijar objetivos, tomar decisiones, que representan.
as como planificar y disear estrategias.
Estas actividades giran alrededor de: Categoras especiales: Mixta (3
Durante tres das, los equipos partici- hombres y 3 mujeres), Femenina
pantes tienen la oportunidad de poner Trabajo en equipo, para sumar capa- (6 mujeres), Senior (media supe-
a prueba en entornos naturales de cidades individuales hacia un objetivo rior a 40 aos) y Novel (empresa
gran belleza, su capacidad y sus comn. que participan por primera vez).
habilidades para enfrentarse a emo- Innovacin, para encontrar solu-
cionantes retos, a travs de actividades ciones y recursos en situaciones de Informacin e inscripciones:
inditas y de carcter vivencial. dificultad. www.raiders.es y 902 101 823
Superacin, para estimular la orienta-
Raiders plantea un escenario desafian- cin al logro y la consecucin de PLAZAS LIMITADAS
te donde la clave de xito es el trabajo objetivos.
en equipo. El encuentro se celebra en Compromiso, para impulsar la impli-
un ambiente motivador, en el que los cacin y transmitir reconocimiento.
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La situacin futura viene determinada por la Empresas reconocidas como lderes con in-
visin que la organizacin tiene del resulta- dependencia del sector donde compiten.
do necesario del cambio. De esta forma, los
elementos oscuros del cambio, sobre los que Se mejora la ventaja competitiva de la Em-
incidirn las acciones: presa adecundose en cada momento a los
cambios del mercado. Se establecen unos
1. Comunicacin: deber personalizarse a objetivos ms ambiciosos poco realistas en
cada uno de los colectivos afectados por virtud de la comparacin efectuada.
el cambio e incidir en las implicaciones
personales del mismo sealando los ob- Las fases del proceso de Benchmarking son:
jetivos concretos del cambio. En los pla-
1. Planificacin: se definen, en esta fase, los
nes que inciden sobre stos elementos
procesos que se desea cambiar y que de-
deber de determinarse:
seamos comparar con los best in class.
El por qu. Determinaremos quienes son los lderes
El objetivo. en la realizacin de esas prcticas reca-
La audiencia a la que se dirige. bando la informacin necesaria para adap-
Qu mensaje vamos a transmitir. tar su trabajo a nuestra organizacin.
Cules van a ser las actividades que
realizaremos. 2. Anlisis: esta etapa consiste en estudiar
En qu momento efectuaremos la co- los gaps existentes entre sus maneras de
municacin. hacer y las prcticas de nuestra Empresa.
Quin ser el emisor. 3. Integracin: comunicar a la Alta Direccin
2. Gestin de Recursos Humanos: adecua- las conclusiones a las que hemos llegado
remos las estructuras organizativas y las y determinar los objetivos de cambio.
de los Recursos Humanos a los nuevos
4. Accin: establecer acciones especficas ten-
planteamientos.
dentes a la consecucin de los objetivos.
3. Cultura: la determinacin del impacto
5. Madurez: momento en que los cambios
que los cambios pueden generar en la
han sido asumidos como propios por
cultura organizacional, es un factor de-
nuestra Empresa.
cisivo a la hora de establecer las acciones
necesarias para adaptar la visin. Esta metodologa busca bsicamente el cam-
bio de los procesos por comparacin, no se
4. Arquitectura del cambio: comprende la
contempla la gestin del capital humano
definicin y coordinacin de las acciones
que resulta esencial para el xito de la trans-
que conforman el plan de cambio. Ser
formacin.
el equipo del cambio el que lleve a cabo
las actividades decididas.
4. MODELO DE HIGINGS
5. Liderazgo: los lderes de la organizacin
Higings establece varias etapas asociadas a
deben apoyar el cambio y hemos de pre-
la planificacin del cambio:
pararles para efectuar las tareas que se
les asignen en la conduccin del proce- 1. Diagnosticar: esta etapa constituye el pun-
so. Como he sealado anteriormente, el to de partida y determina exactamente el
ejemplo es la mejor herramienta gene- cambio que se requiere, lo que se desea
radora del compromiso. y la situacin actual en la que se encuen-
6. Habilidades individuales y de equipo: for- tra la Organizacin. El propsito bsico de
maremos a las personas en las nuevas la etapa de diagnstico es llegar a una cla-
habilidades que requieren las nuevas ma- ra comprensin de la necesidad o del pro-
neras de hacer. blema sentido en la Empresa; comprende
la recopilacin de datos y el anlisis de los
3. BENCHMARKING mismos, as como las actividades a reali-
zar y su relacin con los diferentes facto-
Es el proceso continuo de medicin de nues- res que influyen, estudiando especialmente
tros productos, servicios y procesos frente a la naturaleza del problema o la necesidad
los de los competidores o a los de aquellas del cambio.
PUBLIRREPORTAJE
Hemos de resaltar a su vez la constan- como en seguridad y motivacin gene- informado al empleado sobre sus das
te innovacin tecnolgica de algunas ral de los trabajadores. libres, hora de llegada y salida, permi-
empresas ha conseguido que este tipo sos, justificantes, calendario laboral,...
de sistemas hayan evolucionado enor- Sin embargo, stos no son los nicos garantizando as la mxima informacin
memente en los ltimos aos, de beneficios que pueden aportar las nue- y seguimiento a ambas partes. En defi-
forma que cada vez resultan ms efec- vas tecnologas al rea de los RR.HH. La nitiva se trata de una gestin totalmen-
tivos y seguros. A la mejora de los sis- comunicacin con los empleados se ha te diferente en la que participan todos y
temas de lectura (biometra) debemos convertido en los ltimos aos en una que favorece la motivacin intrnseca
aadir la del procesado de la informa- necesidad creciente para los departa- del trabajador, a la vez que se elimina
cin. Existe ya en el mercado Espaol mentos de Recursos Humanos. Por ello, una fuerte carga administrativa. El portal
una solucin de la empresa SPEC que algunas empresas especializadas en sis- del Empleado, al no asumirse como
es 100% Web con motores de clculo temas de control y gestin de accesos, una herramienta de control, es adems
en tiempo real, lo que permite el acce- han apostado por la innovacin tecnol- un potente elemento de estrategia en el
so universal a informacin elaborada y gica en este campo, lo que ha hecho mbito de RRHH.
actualizada. Por ltimo, es importante posible el diseo de sistemas que se uti-
considerar que el precio que se paga lizan como comunicacin entre los profe- Las nuevas soluciones se definen
por uno de estos sistemas es infinita- sionales de los departamentos de RRHH como un plus a la gestin horaria que
mente menor a lo que podra significar y los empleados, un canal que sea eficaz permite reducir el absentismo y
una prdida de equipos, informacin o y til para cada uno de los elementos aumentar la productividad, adems
cualquier otro prejuicio a las instalacio- de la empresa. aade nuevas funcionalidades, que
nes de las empresas. permiten utilizarlo para la gestin de
Las herramientas que estn adquirien- otros incidentes como los problemas
Por todo ello, los sistemas de gestin do mayor relevancia en este campo son derivados de la Ley Antitabaco ya que
horaria y control de accesos se estn los portales del empleado. Se conciben permite computar los minutas en los
perfilando como una herramienta de como un medio para compartir, consul- que los trabajadores abandonan su
mxima importancia estratgica para tar y divulgar la informacin. Se trata de puesto de tabaco. Por tanto, este tipo
las empresas, contribuyendo a un sistemas que adems de proporcionar de herramientas suponen indudable-
mejor funcionamiento de las mismas, una informacin detallada al departa- mente una inversin estratgica en el
tanto en productividad y resultados mento de RR.HH, mantienen tambin mbito de la gestin eficaz.
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con antigedad se pongan a la defensiva, que Una visin expresa algo que contribuye a acla-
surja el desaliento, que los hechos estn fue- rar la direccin en la cual una organizacin
ra de control, en definitiva que sean culpa- necesita avanzar. Sin una visin inteligente,
dos de generar una crisis. el esfuerzo de transformacin se puede di-
solver fcilmente en una lista de proyectos
Es necesario que se transmita un grado de incompatibles y confusos que pueden llevar
urgencia de llevar a cabo un cambio en la a una direccin equivocada o incluso a nin-
Organizacin sea suficientemente alto, ya guna parte.
que de caso contrario el proceso de trans-
formacin puede no tener xito; pero, Cun- 4. Comunicacin defficiente de la visin
do es suficientemente alto el grado de ur-
gencia la respuesta sera cuando un 75 por Hemos de empezar diciendo que, si no es
ciento de la gerencia de una compaa est posible comunicar la visin a alguien en me-
sinceramente convencido de que la situacin nos de cinco minutos o menos y no obtiene
actual de la empresa es totalmente inacep- una respuesta que significa comprensin e
table. Lo importante es hacer ver a la Em- inters, todava no se est preparado para
presa que el status quo es ms peligroso que esta fase del proceso de transformacin, por
lanzarse a lo desconocido. lo que se debe de empezar por comunicar
correctamente la misin.
2. No c rear u na c oalicin d e l iderazgo
poderosa Esta cuarta fase es especialmente desafian-
te si los sacrificios suponen a corto plazo la
Los programas de renovacin ms impor- prdida de empleos. Obtener comprensin
tantes a menudo son iniciados por una per- y apoyo es difcil cuando la reduccin em-
sona o por dos, pero poco a poco confor- presarial es parte de la visin.
me avanza el proceso de transformacin se
5. No eliminar los obstculos a la nueva
debe ir formando una coalicin de lideraz-
visin
go, sin olvidar que es imposible lograr un
cambio importante a menos que el presi- Las transformaciones exitosas comienzan a
dente de la Organizacin sea un promotor comprometer a un gran nmero de perso-
activo del mismo. nas a medida que avanza el proceso. Los em-
pleados se animan a intentar nuevas pro-
En esta fase es importante el trabajo en equi-
puestas, desarrollar nuevas ideas La nica
po, las empresas que fracasan en esta segunda
limitacin es que las acciones deben coinci-
etapa es porque no tienen antecedentes de
dir con los parmetros de la visin general.
trabajo en equipo en el nivel superior y por
Cuanto ms gente se comprometa, mejor
ello subestiman la importancia de ste tipo de
ser el resultado.
coalicin, en general estas empresas que fra-
casan, suelen esperar que el equipo sea con- A veces el obstculo lo encontramos en la
ducido por un staff ejecutivo de recursos hu- propia estructura organizacional: categoras
manos, calidad, planeamiento estratgico, en de tareas muy limitadas que pueden restrin-
lugar de un gerente de lnea clave. gir seriamente los esfuerzos por aumentar la
productividad. otras veces son la remune-
3. Falta de una visin
racin o los sistemas de evaluacin del ren-
En todos los esfuerzos de transformacin exi- dimiento que hacen al personal escoger en-
tosos, la coalicin de liderazgo desarrolla un tre la nueva visin o su propio inters personal;
cuadro del futuro que es relativamente fcil o quiz el obstculo est en que los jefes se
de comunicar y atrayente para los emplea- nieguen a cambiar.
dos, los accionistas y para los clientes.
6. No planear ni crear sistemticamente ga-
bio, siendo
econmico, social y cultural en constante camb
La verdadera trasformacin requiere tiempo
y el esfuerzo de renovacin corre el riesgo
que tengan, al menos, una evidencia preci- conductas y actitudes han ayudado a
sa de que el esfuerzo est produciendo los mejorar el rendimiento.
resultados esperados.
b. Es dar suficiente tiempo para garantizar
7. Declarar la victoria demasiado pronto que la prxima generacin de gerentes
supriores realmente representen y de-
Despus de algunos aos de trabajo duro, fiendan ese nuevo criterio; si los requi-
los gerentes se pueden sentir tentados a de- sitos de promocin no cambian, rara-
clarar la victoria con los primeros indicios de mente perdura la renovacin; as una
mejoramiento del rendimiento, pero no he- mala decisin sucesoria en la cpula de
mos de olvidar que hasta que los cambios una organizacin puede malograr una
no penetren profundamente en la cultura de dcada de esfuerzo. Las decisiones de
la compaa, en un proceso que puede du- sucesin incorrectas son posibles cuan-
rar de cinco a diez aos, las nuevas pro- do las juntas directivas no son parte in-
puestas son eso, propuestas, frgiles y suje- tegral del esfuerzo de renovacin.
tas a regresin.