Resumen

1) Texto Koontz

Administracin es el proceso mediante el cual se disea y mantiene un

ambiente
en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas especficas
de manera
eficaz. Esta definicin bsica necesita ampliarse:

1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de

planear, organizar,
integrar personal, dirigir y controlar.
2. La administracin se aplica a cualquier tipo de organizacin.
3. Tambin se adjudica a los gerentes de todos los niveles
organizacionales.
4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.
5. La administracin se ocupa de la productividad, lo que supone
efectividad y eficiencia,
y la suma de los dos para lograr la eficacia.

Funciones Gerenciales por Nivel Organizacional: As, los gerentes de alto nivel
dedican ms tiempo a planear
y organizar que los de menor nivel; dirigir, por otra parte, ocupa ms tiempo de
los
supervisores de primera lnea. La diferencia en el tiempo dedicado a controlar
vara
un poco para los gerentes de los diversos niveles.

TENDENCIAS DEL SIGLO 21: Tecnologa( posibilita las comunicaciones y el

comercio de manera rpida y eficiente entre personas y organizaciones de todo
el mundo), Globalizacin (En tiempos en que la mayora de las grandes
empresas tiene presencia internacional) , Emprendimiento (El espritu
emprendedor es un proceso creativo que se enfoca en la nocin de
identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas, para
construir
soluciones que las satisfagan y llevar valor a los clientes
)

Productividad: el cociente produccin-insumos dentro de un periodo,

considerando la calidad

Administracin Ciencia y Arte: la prctica de la administracin es un arte, el

conocimiento organizado que subyace a esta prctica puede llamarse ciencia.
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

a)Taylor: Reglas de Taylor:

Reemplazar las reglas impositivas con ciencia (conocimiento organizado).

Lograr armona, ms que discordia, en la accin de grupo.
Lograr la cooperacin de los seres humanos, ms que el individualismo
catico.
Trabajar para obtener la produccin mxima, ms que una produccin
restringida.
Desarrollar a todos los trabajadores al mayor grado posible para su propia
prosperidad y la de
la compaa.

b) Fayol( padre teora de administracin)

Autoridad y responsabilidad. Fayol sugiri que autoridad y responsabilidad

estn
relacionadas, y que la segunda es consecuencia de la primera. Consider a la
autoridad
como una combinacin de factores oficiales derivados del puesto gerencial y
factores personales compuestos de inteligencia, experiencia, valor moral,
servicio anterior,
etctera.
Unidad de mando. Los empleados deben recibir rdenes de un nico superior.
Cadena de escala. Para Fayol esto es como una cadena de superiores desde
los puestos
ms altos hasta los ms bajos, de los que no hay que apartarse
innecesariamente, entraran
en cortocircuito cuando al seguirlos de manera escrupulosa sera perjudicial.
Esprit de corps. ste es el principio de la unin hace la fuerza y de una
extensin
del principio de unidad de mando, destaca la necesidad

c) Elton Mayo y estudios Hawthorne: Lo que Mayo y sus colegas encontraron,

partiendo de ideas
anteriores, particularmente de las de Vilfredo Pareto, tendra
un efecto radical en el pensamiento administrativo. Cambiar
la iluminacin para el grupo de prueba, modificar los periodos
de descanso, recortar los das de trabajo y diversos sistemas de
pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la
productividad; Mayo y sus investigadores llegaron entonces a
la conclusin de que otros factores eran responsables y en general
encontraron que la mejora en la productividad se deba
a factores sociales como la moral, las relaciones satisfactorias
entre los miembros de un grupo de trabajo (un sentido de pertenencia)
y una administracin efectiva, esto es, un tipo de administracin que
consideraba el
comportamiento humano, en especial el comportamiento de grupo, y lo
atenda mediante habilidades
interpersonales como motivacin, asesoramiento, direccin y comunicacin.
Este fenmeno,
que surge bsicamente de que las personas sean notadas, se ha llamado el
efecto Hawthorne.

MODELOS DE TEORIAS ADMINISTRTIVAS

Enfoque en las funciones gerenciales( Anlisis con slo 5

CEO)
Uno de los modelos de teora administrativa es el enfoque en las funciones
gerenciales difundido
por Henry Mintzberg de la Universidad McGill. 30 En esencia, su enfoque consiste
en observar
lo que los gerentes hacen y, a partir de ello, llegar a conclusiones respecto de
qu actividades (o
funciones) gerenciales se trata. Varios investigadores han estudiado el trabajo
real de los gerentes
desde CEO hasta supervisores de lnea, pero Mintzberg le dio a este
enfoque mucha ms
Notoriedad

Funciones interpersonales
1. De figura central (realiza tareas protocolarias y sociales como representante
de la
organizacin).
2. De lder.
3. De enlace (en particular con personas de fuera).
Funciones informativas
4. De receptor (recibe informacin sobre la operacin de una empresa).
5. De difusor (enva informacin a los subordinados).
6. De vocero (transmite informacin hacia fuera de la organizacin).
Funciones de decisin
7. De emprendedor.
8. De encargado de disturbios.
9. De asignar recursos.
10. De negociador (trata con varias personas y grupos de personas).

Enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional

El enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional de la
teora y
ciencia administrativas conjunta el conocimiento pertinente de la
administracin al
relacionarlo con el puesto gerencial: lo que los gerentes hacen. Como otras
ciencias
operacionales, trata de integrar los conceptos, los principios y las tcnicas que
subyacen
a la labor administrativa.

Adems, este enfoque recurre y absorbe conocimientos de otros campos,

incluidos
la teora de sistemas, los conceptos de calidad y reingeniera, la teora de la
decisin, las teoras de
motivacin y liderazgo, el comportamiento individual y de grupo, los sistemas
sociales y la cooperacin
y las comunicaciones, as como la aplicacin del anlisis y los conceptos
matemticos

Enfoque sistemtico del proceso administrativo

Por supuesto que una empresa organizada no existe en el vaco, sino que
depende de su ambiente
Externo

Los insumos del ambiente externo (vase la figura 1.5) pueden incluir
personas,
capital, habilidades gerenciales, y conocimientos y habilidades tcnicas.
Adems,
varios solicitantes o grupos de personas que requieren algo de la empresa; es
decir:
empleados que quieren sueldos ms altos, ms beneficios y seguridad en el
trabajo;
consumidores que demandan productos seguros y confiables a precios
razonables;
proveedores que quieren asegurarse de que sus productos sern comprados;
accionistas
adems de un alto rendimiento a su inversin, quieren seguridad para su
dinero; los gobiernos
federal, estatal y local dependen de los impuestos que paga la empresa, pero
tambin esperan que
sta cumpla sus leyes; de igual modo, la comunidad solicita de las empresas
sean buenas ciudadanas
y aporten la mayor cantidad de empleos con un mnimo de contaminacin, y
otros solicitantes
pueden ser instituciones financieras y sindicatos laborales, hasta los
competidores pueden
solicitar un trato justo legtimo. Evidentemente muchas de estas solicitudes son
incongruentes y
el gerente debe integrar los objetivos legtimos de los solicitantes, quiz
mediante compromisos,
negociaciones o la renuncia a su propio ego.
Funciones de los gerentes
Las funciones gerenciales proporcionan una estructura til para organizar el
conocimiento administrativo
(vase la parte central de la figura 1.6). Todas las nuevas ideas, los nuevos
descubrimientos
de investigacin o tcnicas puedan colocarse con facilidad en las
clasificaciones de planear,
organizar, integrar personal, dirigir o controlar.

Planear incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos;

requiere
decidir, es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas.

OrganizarLas personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una

meta deben tener funciones que desempear,
tal como los papeles que los actores desempean en una obra, ya sea que ellos
mismos
las desarrollen, sean accidentales o fortuitas, o definidas y estructuradas por
alguien que quiere
asegurarse de que contribuyan de manera especfica al esfuerzo del grupo.

Integrar el personal requiere cubrir y mantener cubiertos los puestos de la

estructura
organizacional. Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza de trabajo;
inventariar
a las personas disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar
y planear sus carreras; compensar y capacitar o, de otra forma, desarrollar
candidatos
u ocupantes actuales de puestos para que las tareas puedan cumplirse con
efectividad
y eficiencia. Este tema se tratar en la cuarta parte.

Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a las metas

organizacional
y de grupo; asimismo, tiene que ver sobre todo con el aspecto interpersonal de
administrar(MOTIVA)

Controlar es medir y corregir el desempeo individual y organizacional para

asegurar
que los hechos se conformen a los planes. Incluye medir el desempeo
respecto
de las metas y los planes, mostrar dnde existen desviaciones de los
estndares y
ayudar a corregir las desviaciones.

2) Texto Koontz

LA EMPRESA

Componente Juridico( marco derecho), Ecomomio( forma parte de la economa

del pas) y cuanta con una organizacin ( financiera y productiva y
administrativa).

Elementos de la empresa: tierra, trabajo y capital ( inmueble y

mueble( financiero y tcnico))

Propiedad industrial: Nombre, marca y patente

OBJETIVOS

1) Fines(largo plazo)
Objetivos( corto plazo)
2) Generales( de la organizacin)
Especificos( de departamento)

Eduardo Bueno( oBjetivo rentabilidad, crecimiento y social)

Determinates de la Cultura Organizacional

Centralizacin, tipo de direccin , configuracin sitemas de informacin

Funciones Administrativas( directivas( jefes) , productiva, financiera, rrhh,

comercial y administrativa( control documentacin empresa)

CLASIFICACIN EMPRESA

A) TAMAO

PEQUEA( 6-50)

MEDIANA( 51 Y 500)

GRANDE(MAS DE 500)
 B) COSTE PRODUCCIN ARTICULO

CAPITAL INTENSIVO

MATERIAL INTENSIVO

MANO DE OBRA INTESIVA

C) CONFORMACIN JURIDICA( ANOMIMA, LIMITADA, COMANDITA,

COLECTIVA)

3) ROBBINS
Indicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB) es el instrumento de evaluacin
de la personalidad que se utiliza ms ampliamente en el mundo. 10 Es
una prueba de personalidad con 100 preguntas acerca de lo que sienten
las personas o la forma en que actan en situaciones particulares.

Con
base en las respuestas que dan los individuos a prueba, se clasifican
como extrovertidos o introvertidos (E o I), sensibles o intuitivos (S o N), pensadores o
sentimentales (T o F) y enjuiciadores o perceptivos (J o P). Estos trminos
se definen como sigue:

Extrovertidos versus introvertidos. Los individuos extrovertidos son expresivos,

sociables y asertivos. Los introvertidos son silenciosos y tmidos.
Sensibles versus intuitivos. Los de tipo sensible son prcticos y prefieren la rutina
y el orden. Se centran en los detalles. Los intuitivos se basan en procesos inconscientes
y ven el panorama general.
Pensadores versus sentimentales. Los pensadores utilizan la razn y la lgica para
enfrentarse a los problemas. Los de tipo sentimental se basan en sus valores y
emociones personales.
Enjuiciadores versus perceptivos. Los enjuiciadores quieren tener el control y
prefieren
que el mundo est ordenado y estructurado. Los de tipo perceptivo son
flexibles y espontneos.
Estas clasificaciones se combinan

Problema porque no no hay trminos medios

EL MODELO DE LOS 5 GRANDES

Extroversin. Esta dimensin captura el nivel de confort con las relaciones que
se tiene. Los extrovertidos tienden a ser gregarios, asertivos y sociables. Los
introvertidos, a ser reservados, tmidos y callados.
Adaptabilidad. Esta dimensin se refiere a la propensin de un individuo para
aceptar los puntos de vista de otros. Las personas muy adaptables son cooperativas,
clidas y confiables. La gente con baja calificacin en adaptabilidad es fra,
inconforme y antagonista.
Meticulosidad. Esta dimensin es una medida de la confiabilidad. Una persona
muy meticulosa es responsable, organizada, confiable y persistente. Aquellos con baja
calificacin en esta dimensin se distraen con facilidad, son desorganizado y poco
confiables.

Estabilidad emocional (es frecuente que se denote por su inversa, la neurosis).

Esta dimensin describe la aptitud de una persona para manejar la tensin. Las
personas con calificaciones muy negativas tienden a ser nerviosas, ansiosas,
depresivas e inseguras.
Apertura a las experiencias. La dimensin final aborda el rango y la fascinacin
de alguien con lo nuevo. La gente abierta en extremo es creativa, curiosa y con
sensibilidad artstica. Aquellos en el otro extremo de esta categora son convencionales
y se sienten cmodos con lo que les resulta familiar.

Las investigaciones sobre los Cinco Grandes tambin han hallado relaciones
entre esas dimensiones de la personalidad y el desempeo en el trabajo. 14
Como dijeron los autores de la revisin ms citada: La preponderancia
de las evidencias muestra que los individuos de los que se puede depender
son confiables, cuidadosos, meticulosos, capaces de planear, organizados,
trabajadores, persistentes y orientados al logro, tienden a tener
mejor desempeo en la mayora o todas las ocupaciones.15 Adems, los
empleados que obtienen calificaciones altas en meticulosidad desarrollan
niveles altos de conocimiento de su trabajo, tal vez porque la gente muy meticulosa
dedica mucho esfuerzo a su trabajo. Entonces, los niveles elevados de conocimiento
del trabajo contribuyen a que haya buen desempeo en el trabaj

CARACTERISTICAS ESENCIALES DEL CO

Autoestima

Maquivelismo

Narcisismo: el narcisismo describe a la persona que

tiene un sentido grandioso de su propia importancia, reclama una admiracin
excesiva, se siente con derecho a todo y es arrogante

Automonitoreo: El automonitoreo se refiere a la capacidad que tiene un individuo

para ajustar
su comportamiento a factores situacionales externos.36 Los individuos con
automonitoreo
elevado demuestran mucha adaptabilidad para ajustar su comportamiento
a factores situacionales externos, son muy sensibles a las seales externas y se
comportan
de manera distinta en situaciones diferentes, son capaces de aceptar contradicciones
muy marcadas entre su actuacin pblica y su yo privado

Propencin al riesgo: Las personas difieren en su voluntad por correr riesgos. Se ha

demostrado que
la propensin a aceptarlos o rechazarlos tiene un efecto en el tiempo que les lleva a
los gerentes tomar una decisin y en la cantidad de informacin que requieren
para hacerlo. Por ejemplo, en una simulacin de situacin de recursos humanos
participaron 79 gerentes a los que se les pidi tomaran decisiones de contratacin.
40 Aquellos con propensin al riesgo las tomaron con ms rapidez y usaron
menos informacin para hacer sus elecciones que los que no eran propensos a
correr riesgos. Fue interesante constatar que la cantidad de decisiones acertadas
fue igual para ambos grupos

Personalidad tipo A: Personalidad Tipo A. Un individuo con personalidad Tipo A

se involucra en una lucha incesante y crnica para lograr ms y ms en cada vez
menos tiempo y, si se requiere, contra los esfuerzos en oposicin de otras cosas o
personas( precupado por reducir tiempos)

Proactivo: personalidad proactiva.47 Las personas

proactivas identifican las oportunidades, tienen iniciativa, emprenden acciones
y perseveran hasta que ocurre un cambio significativo.

VALORES:

Los valores representan convicciones fundamentales acerca de que

a nivel personal y social, cierto modo de conducta o estado final de la
existencia es preferible a otro opuesto o inverso.53 Contienen un elemento
de criterio que incluye ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o
deseable. Los valores tienen atributos tanto de contenido como de intensidad. El
atributo de contenido establece que un modo de conducta o estado de la existencia
es importante. El atributo de intensidad especifica qu tan importante es. Cuando se
ordenan los valores de un individuo en trminos de su intensidad, se obtiene su
sistema
de valores. Todos tenemos una jerarqua para ellos, que constituye nuestro
sistema de valores y que se identifica de acuerdo con la importancia relativa que se

Encuesta de valores de Rokeach Milton Rokeach cre la Encuesta de Valores

(EVR) que lleva su nombre.56 La RVS consiste en dos conjuntos de valores, cada
uno con 18 valores individuales. Uno de ellos contiene los valores terminales, y se
refiere a los estados finales que son deseables. stos constituyen las metas que una
persona querra alcanzar durante su vida. El otro conjunto, formado por los valores
instrumentales, se refiere a los modos preferibles de comportamiento, o medios
para lograr los valores terminales.
El ajuste persona-trabajo
La adecuacin entre los requerimientos del puesto con las caractersticas de la
personalidad
est bien descrita por la teora del ajuste entre la personalidad y el trabajo,
de John Holland.63 sta se basa en el concepto de ajuste entre las caractersticas de

la personalidad de un individuo y el trabajo. Holland presenta seis tipos de

personalidad
y propone que la satisfaccin y propensin a dejar un puesto depende del
grado en que los individuos adecuan con xito sus personalidades con el puesto.
Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene una ocupacin congruente con ella.
En la figura 4-6 se describen los seis tipos y sus rasgos de personalidad, con ejemplos
de ocupaciones congruentes.

El ajuste personaorganizacin plantea en esencia que las personas abandonan

las organizaciones que no son compatibles con sus personalidades