Modalitati de comunicare eficienta in activitatea de conducere

Comunicarea n grupul de conducere

Ca i leader sau manager ntr-o organizaie trebuie s te faci bine neles,iar informaia pe care o transmii
s ajunga la receptor n timp util pentru a putea fi procesat,n cazul n care aceasta se pierde atunci vor
aprea disfuncionaliti la nivel organizaional. Comunicarea eficient presupune exprimarea coninutului
i a inteniei emitorului ctre receptor cu proprietatea ca receptorul s fi neles mesajul iar ntre
receptor i emitor s nu existe anumite divergene. Este inutil s folosim mintea pentru a domina inima.
Acionm mai mult pe baza a ceea ce simim dect pe baza a ceea ce gndim. Dac nu ntreinem
sentimente armonioase ntre noi, vor apare bariere emoionale. Comunicarea este n primul rnd o
chestiune de ncredere i de acceptare a ideilor i sentimentelor celorlali. Dac reuim s lsm la o
parte spiritul de adversitate, normele sociale, atenia exagerat pentru construirea propriei imagini,
economisim mult energie i timp. O mare parte a procesului decizional n organizaia cere activitate n
echip. Grupurile de conducere permit achiziionarea de informaie variat, informaii care sunt necesare
managementului pentru eficien.

n acest context, dac grupul de lucru trebuie s acioneze eficace, aceasta cere asigurarea

comunicrii deschise ntre participani iar responsabilitatea fluxului informaional revine n cea

mai mare parte efului grupului: de preocuparea sa pentru a informa colaboratorii si n munca de decizie
i de a se informa corect de la acetia, de capacitatea sa de a crea condiii pentru ca toi s se poat
exprima liber.

n acest sens, poziia permisiv n comunicare se exprim prin faptul c nu intervine

sufocnd cu critici premature un punct de vedere opus, pe care nu-l agreaz sau pe care nu-l

nelege, ci d posibilitatea unei discuii libere; nu-i exprim prerea primul pentru c n ca

contrar intervenia sa ar condiiona prerile celorlali. Munca sa n actul colectiv de conducere

include capacitatea de a permite controversele, a sintetiza prerile, de a consilia opiniile, de a

aduce lmuriri i astfel, a permite fluxul informaional liber ctre sine i de la sine.

Aceast atitudine deschis fa de dinamica grupului de discuie nu este o capacitate

instinctiv a oamenilor ci, dimpotriv, cere o pregtire adecvat pentru cei care au un statut i

responsabiliti de conducere.

Majoritatea problemelor ntmpinate n procesul de comunicare se afl problemele de percepere sau de

credibilitate.Fiecare vede lumea prin prisma sistemelor proprii de referin influenate de sentimente,
convingeri i comportament.Multe probleme de credibilitate pot fi rezolvate dac cel puin una dintre
prile implicate,iar n cazul nostru conductorul, i d seama c la baz se afl o problem de
percepie,acesta din urm trebuie s analizeze problema astfel nct s o neleag i el dup care s-i
expun subordonatului mesajul.
Comunicarea verbal este folosit n viaa de zi cu zi, dar i n relaiile interumane din cadrul unei
organizaii.Comunicarea verbal trebuie tratat ca o parte integrat a responsabilitii fiecrei persoane
fa de cei din jur.

Limbile vorbite reprezint limbajul natural dar exist i alte limbaje artificiale, cum ar fi cel al semnelor
folosit de surdo-mui sau limbajul calculatorului.

Limba vorbit este cea care ne ajut s comunicm cu semenii notri n diverse mprejurri: n familie, la
coal, ntre prieteni, la serviciu, etc. Modul n care ne servim de limbaj, eficiena cu care l folosim, face
sau nu din noi buni comunicatori.

n relaiile de serviciu, comunicarea joac un rol deosebit de important. Depinde de modul n care
comunicm, ca misiunea organizaiei din care facem parte s poat fi realizat, iar noi s avem succes n
cariera pe care am ales-o.

Indiferent de locul de munc, indiferent care este formaia noastr profesional de baz, comunicarea
este cea care ne ajut s lum decizii, s ne exprimm gndurile, ideile, sentimentele, atitudinea i astfel
s ne facem nelei i apreciai.

Pentru a comunica idei sau sentimente, limba se servete de sunete i simboluri, cu un sens general
acceptat, care se numesc cuvinte.

Cuvintele folosite n comunicare au proprietatea de a conferi o valoare anume persoanei, aciunii, ideii
despre care vorbim. Acest lucru ne oblig s ne alegem cu grij cuvintele pentr a nu determina o reacie
contrar celei dorite.

Cnd vorbim, ne folosim de limb pentru a discuta despre lucruri cunoscute din experien proprie.
Aceasta ne ajut s construim ipoteze, s nvm din experiena altora sau s o mprtim pe a
noastr, s facem planuri de viitor. Putem vorbi chiar despre limb, analiznd reguli, construcii, etc.

Toate aceste aspecte ale limbii ne ajut s ne exprimm, dar i s ne ascundem gndurile, putem
convinge sau s ne lsm convini, putem construi sau altera relaii personale, etc.

ntreg comportamentul uman, n toate aspectele sale, este influenat de comunicare. Desigur c n acest
proces intervin i elemente ca vocea, tonul, gesturile, mbrcmintea, etc., adic comunicarea non-
verbal.

n procesul de comunicare, cele mai importante domenii ale limbii sunt: sintaxa, pragmatismul i
semantica.

Sintaxa, cu care suntem familiarizai din viaa colar, reprezint setul de reguli care guverneaz
alctuirea propoziiilor i frazelor. Ea ne permite s combinm cuvintele n ordinea corect, s sesizm
cum schimbarea acesteia poate modifica sensul comunicrii.

Pragmatismul reprezint modul n care se folosete limba pentru a comunica i a tinge anumite scopuri,
ntr-un anumit context social. Cei care comunic trebuie s fie mereu sensibili la context pentru c acesta
este cel care ne ofer informaiile sociale de care avem nevoie pentru a nelege actul comunicrii.
Semantica studiaz sensul lingvistic al cuvintelor. Un cuvnt poate avea sensuri multiple, sensuri diferite
n funcie de context sau un sens figurat. Sensul se nva i se folosete creator. Pentru a folosi cuvintele
n mod corepsunztor i exact n locul i la momentul n care pot avea cel mai mare impact, trebuie s ne
dezvoltm ct mai mult vocabularul activ.

Orice individ trebuie s fie pregtit att pentu rolul de emitor ct i pentru cel de receptor, adic
emitorul are n vedere:

pregtirea atent a mesajului

folosirea unei tonaliti adecvate a vocii, practicarea unui debit adecvat de 5 6 silabe / secund ,
cu interval de separaie de 0,5 secunde ntre cuvintele cheie

verificarea nelegerii mesajului

Pregtirea receptorului const n faptul:

s cunoasc ce dorete emitorul de la el

s identifice prile utile din mesaj pe care s le rein

s cunoasc credibilitetea emitorului

Orice receptor trebuie s se autoeduce pentru a putea asculta activceea ce nseamn :

crearea unei stri de spirit favorabil ascultrii

participarea la discuie

concentrarea ateniei asupra esenialului

ascultare inteligent n sensul acordrii ateniei asupra pronuniei timbrului vocii, gesturilor

Printre definiiile comunicrii ntlnim mai multe forme care accentueaz anumite laturi ale acestuia, i
anume:

definiii care accentueaz dorina de a mprti,

definiii care subliniaz influenarea intenionat,

definiii care includ orice tip de influen sau reacie.

Definiii care accentueaz dorina de a mprti adepii acestui tip de definiie pun accent pe sensul
comunicrii, nu pe semnalele emise. Avantajul const n faptul c aa i gndim procesul de comunicare.
Dezavantajul l constituie greutatea cu care se poate stabili dac comunicarea a avut sau nu loc, adic
dac sensul a fost mprtit.
Definiii care subliniaz influenarea intenionat acest mod de percepere favorizeaz sursa (emitentul),
care ncearc s-i influeneze interlocutorul. Avantajul acestui tip de definiie const n faptul c ofer o
baz pentru a msura succesul comunicrii. Dezavantajul este reprezentat de faptul c definiia nu se
potrivete oricrui tip de comuniacre.

Definiii care includ orice tip de influen sau reacie este cel mai cuprinztor tip de definiie. W. Weaver
vede n comunicare toate procedurile prin care o minte poate afecta alte mini. Dezavantajul acestui tip
de definiie se refer tocmai la caracterul su atotcuprinztor, care face dificil distincia ntre domeniile
comunicrii, psihologiei i biologiei.

Regulile unei comunicari eficiente sunt:

* orientare pozitiva a comunicarii (pe fapte placute, stimulative)

* comunicarea trebuie sa fie bilaterala(permite schimbul de mesaje, punere de intrebari)

* comunicarea sa fie securizata (nu un prilej de abuz afectiv, emotional al unui asupra celorlalti)

* concordanta comunicarii verbale cu cea mimico-gesturala

* evitarea ambiguitatilor (subintelegerilor, incertitudinilor)

* evitarea suprapunerilor mesajelor (interventia pesate cuvantul celuilalt)

* constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu cuvinte si expresii uzuale)

Se consider c managerul unei ntreprinderi este persoana care acioneaz pentru transformarea
sarcinilor n aciuni concrete, pentru folosirea eficient a resurselor ntreprinderii i creterea profitului,
pentru mobilizarea salariailor n procesul muncii i motivarea acestora.

Exist dou categorii de cerine solicitate managerului.

1. Cerine referitoare la personalitate

Personalitatea este o rezultanta a patru factori:

constituia i temperamentul subiectului;

mediul fizic (climat, hran);
mediul social (ar, familie, educaie);
obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod de via,
igiena alimentar);
Personalitatea comport dou laturi.

Latura instrumental dat de aptitudini care sunt la rndul lor de dou feluri:
 aptitudini legate de meseria de baz care, n cazul existenei lor, asigur dobndirea competenei
profesionale;

aptitudini n desfurarea muncii de conducere: flerul, intuiia, spontaneitatea, capacitatea de

comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorina de a conduce.

Latura acional dat de:temperament i resursele energetice;

Aceste elemente in de sntatea, vigoarea, ndemnarea, energia, echilibrul, stpnirea de sine a
managerului, impuse de necesitatea animrii subordonailor n procesul muncii i meninerii unui climat
de munc destins.Acesta reprezint modul de manifestare a personalitii n relaiile omului cu mediul i
cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportrii n cadrul sistemelor social istorice.

2. Cerinte referitoare la calitatile intelectuale

Astfel sunt: inteligena, capacitatea de a recunoate, accepta i aplica noul, capacitatea de a gndi clar,
memoria, imaginaia, capacitatea de previziune, gndirea practic (pentru rezolvarea problemelor
curente), gndirea teoretic pentru generalizare i abstractizare.

Observaie:

Practica managementului a demonstrat c, pe lng trsturile de caracter pozitive nnscute i

potenialul intelectual ridicat, eficiena managerului depinde de cunostinele privind principiile, metodele i
tehnicile de management care se dobndesc prin nvare.

Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup locul central, fiind nevoit s
rspund solicitrilor tuturor factorilor.

Fig. 3. Sistemul om solicitri

Omul e msura tuturor lucrurilor, afirm filosoful grec Pretogoras, ceea ce nseamn c omul e capabil
s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca int omul, care trebuie s le fac. Esenial e
efortul potrivit cruia, aciunea simultan a acestor factori i capacitatea organismului omenesc trebuie s
realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflect n balana energetic a organismului fiecrui
om.

Factorii solicitani sunt studiai de diferite tiine, dintre care tiine ca medicale (anatomia, fiziologia,
igiena), tiinele tehnice (organizarea produciei, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru lumea
afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii in de domeniul normalitii. Ori, fr Resurse Umane,
capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de
orice fel sunt sortite eecului. n acest context, oamenii reprezint o resurs vital, de azi i de mine a
tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul acestora.

Bill Gates, preedintele fondator al cunoscutei firme Microsoft, declara n 2007: Dac 20 dintre cei mai
buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft . n acest
context, fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut i n lipsa comunicrii
eficiente dintre acetia, e pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. Tocmai de aceea
pe plan mondial se duce o adevrat btlie pentru atragerea creierelor, investiiile n acest sens fiind
foarte rapide.

Comunicarea factorul cheie pentru operativitate, meninerea ncrederii, eficiena

activitii

Comunicarea,mai ales n interiorul unei organizaii,este un proces care necesit priceperea de a folosi
empatia, n care se testeaz realitatea, n care indivizii ncearc s clarifice ateptrile dintr-o relaie i
separ oamenii de problem, concentrndu-i atenia asupra intereselor comune, inventariind opiuni din
care s ctige toi cei implicai, insistnd asupra folosirii unor criterii obiective.

Unii oameni utilizeaz frecvent doar tactici ale ascultrii empatice, ca:

imitarea coninutului (cea mai puin eficace);

reformularea coninutului;
reflectarea sentimental;
reformularea coninutului i reflectarea sentimental.
Aceste tactici au eficien doar dac decurg din dorina sincer de a nelege. Deprinderea modului
empatic de comunicare transcende tehnicile i necesit mult timp pe care mai trziu l economisete.

Rezult nivele de rspunsuri de genul:

rspunsuri n manier autobiografic;

 evalum (suntem sau nu de acord);
examinm (punem ntrebri din perspectiva subiectiv);
sftuim (dm sfaturi, pornind de la propria experien);
interpretm (cutm s ne reprezentm oamenii, s ne explicm mobilurile lor,
comportamentul lor, bazndu-ne pe propriile noastre motivaii i comportamente).
Comportamente utile:

Ascult ca s nelegi.
Vorbete ca s fii neles.
ncepe dialogul de la un punct comun de referin sau de la un punct asupra cruia suntei de acord i
apropie-te ncet de chestiunile n dezacord.Nivele uzuale de ascultare:

Ignorarea interlocutorului.
Prefacerea c-l ascultm.
Ascultarea selectiv.
Ascultarea cu atenie (activ, reflexiv).
Ascultarea empatic mod de a asculta cu intenia de a nelege (mai nti a asculta,
pentru a nelege cu adevrat).
n esen, dup ce nelegem mesajul, cutm s fim nelei de ctre subordonai. Pentru a face o
prezentare eficient comunicm empatic cu intelectul acestora, tiind c ei tiu c le-am neles inteniile,
obiectivele, temerile. Punem accent pe elementul uman, n aceeai msur cu cea acordat elementului
financiar, tehnic deschiznd larg ua soluiilor creative, descoperind noi alternative, dezvoltnd relaia
interpersonal prin acumularea de ncredere.

Comunicarea eficient necesit abiliti, iar dezvoltarea lor necesit practic. Dorind s exprimm att
coninutul ct i intenia, nvm limbajul logicii i al emoiei acesta din urm fiind de departe cel mai
puternic i cu cel mai mare efect de motivare. Ascultm nti cu ochii i cu inima i abia apoi cu urechile.
Cutm s nelegem intenia comunicrii fr prejudecat. Acordnd timp i rbdare, ncercnd mai nti
s nelegem i exprimndu-ne sincer sentimentele, ajungem s ne prezentm punctul de vedere
ncepnd prin a demonstra o nelegere clar a celorlalte puncte de vedere. Comunicarea este mai mult o
chestiune de ncredere i de acceptare a celorlali, a ideilor i sentimentelor lor, a faptului c sunt diferii i
c, din punctul lor de vedere, ei au dreptate i mai puin una de intelect.

Din punct de vedere teoretic motivarea i performana sunt dou concepte distincte. Managerii sunt primii
interesai ca angajii lor s ating obiective profesionale ct mai semnificative. Aceasta se rezum n
rezultatele concrete, calitate i costuri sczute. ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este
rezultatul aciunii unei serii de factori ntre care se pot enumera: efortul depus, timpul i angajarea
efectiv a oamenilor.

ntruct att factorii interni ct i externi interacioneaz n ndeplinirea scopului pentru manager este
important s nu trag imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. Managerul aloc
comunicrii cca. 90% din timpul de lucru.

Iniiativele se concentreaz pe crearea unui spirit de cooperare prin mbuntirea procesului de

comunicare, n special pe pregtirea oamenilor pentru abilitatea de a asculta i de a-i explica n mod clar
punctul de vedere.

Expresiile se schimb,astfel de expresii vor fi folosite n relaia subordonat-conducator n loc de aa stau

lucrurile, spunem aa vd eu lucrurile, n loc de uite cum e spunem dup prerea mea etc. Cnd
suntem n dezacord cu cineva , n loc s spunem Eu am dreptate i tu greeti vom spune Eu vd
lucrurile altfel. D-mi voie s i mprtesc felul n care le vd eu.
Pentru a pune un diagnostic, n orice situaie, putem ncepe prin a nelege n prealabil cerinele,
preocuprile, forele, tensiunile i situaia partenerilor pentru a oferi soluii de natur s le satisfac
necesitile i neajunsurile, s creeze puni ntre necesitile oamenilor implicai i serviciile-produsele
oferite, i apoi colectarea faptelor pentru a nelege situaia.Stabilirea contactului vizual,ntmpinarea cu o
strngere de mn iar la finalul ntrevederii rostii numele subordonatului atunci cnd l ntmpinai,vei
creea astfel un climat propice discuiilor i pe deasupra mesajele i informaiile transmise de
dumneavoastr vor fi nu numai percepute de ctre subordonat ci i pricepute.
Ca i conductor trebuie s fi un exemplu astfel c nu trebuie s ntrziai niciodat la o ntlnire,trebuie
s v purtai nelept cu subordonaii i de asemenea politeea este de nepreuit n orice
mprejurare,tratai cu acelai respect cu care dorii s fii tratat,urmnd ntocmai aceste practici nu vei
creea tensiuni i astfel comunicarea va fi cu siguran eficient.Fii un bun asculttor. Numrai pn la
doi dup ce interlocutorul a terminat de vorbit. Gsii aceeai lungime de und. Rmnei stpn pe
conversaie. Fii deschis i prietenos. Asumai-v riscuri. Fii sincer interesat. Acceptai oamenii aa cum
sunt.ntrevederile ntre patru ochi pentru a definitiva acordul ctig/ctigi asupra ndeplinirii sarcinilor,
alturi de ntlnirile personalului, cu ordini de zi orientate spre aciune, un sistem de consemnare a
sugestiilor venite de la angajai i de recompensare a ideilor care duc la economii, politicile i procedeele
uilor deschise, interviurile anuale pentru promovri rapide, studiile bazate pe opinii anonime sau
edinele ad-hoc de brainstorming, sunt cheia comunicrii eficiente n organizaie mai ales dac sunt
organizate pe baza unui scop i a unei viziuni nsuite de toi.

Un surs nu cost nimic dar nfptuiete mult spune un proverb chinezesc.

Strategia care reflect scopul mrturisit, resursele disponibile i situaia pieei, nnoit frecvent pentru a
reflecta schimbrile condiiilor externe.

Supravegherea tendinelor generale din interiorul i exteriorul unei organizaii, pentru a fi siguri c
strategia, viziunea, sistemele, sunt aliniate cu realitile exterioare i pentru a anticipa i pregti
schimbrile dorite.

Facem deseori tentative de a scurta procesele naturale nlocuind prioritatea cu rapiditatea, inovaia cu
imitaia, caracterul cu machiajul, competena cu simularea ei. La modul general nu exist scurtturi n
procesul de dezvoltare a priceperii profesionale, a minii, a caracterului. Viaa, ca proces, are etape-
proces de cretere i dezvoltare. Este imposibil s ncalci, s ignori sau s scurtezi un proces natural de
dezvoltare fr s rezulte dezechilibre, frustrare etc. Procesul implic acceptarea faptului c suntem la
un anumit nivel i refuzul de a pretinde c suntem la orice alt nivel. n via nu putem simula mult vreme
fr a fi descoperii.

Creterea poate fi din punct de vedere intelectual, emoional etc. Dac nu putem controla corpul i
dorinele lui, ne va fi greu s controlm ce spunem sau s ne depim pasiunile i emoiile. Cnd totul e
n regul, imaturitile pot s nu fie detectate niciodat. Cnd apare oboseala, problemele, presiunile
financiare etc. putem s ne prefacem, s ne descurcm, s ne autonelm chiar, pentru un timp scurt.
Cei mai muli dintre noi, la fel ca i cei cu care trim i muncim, tim cum suntem de fapt n interior. Ca s
avem o relaie armonioas cu cei din jurul nostru este necesar tria emoional, care deschide calea
spre ascultare iar aceasta implic rbdare, deschidere i dorina de a nelege i riscul de a fi influenat,
schimbat. Pn nu avem, nu posedm ceva, nu putem drui cu adevrat. n paralel cu nelegerea
faptului c legea echilibrului impune s oferi nti, s oferi rbdare i nelegere, constatm c:
Progresul e un proces natural; ceea ce semeni aceea culegi.Suntem fiecare la alt nivel, n alt poziie a
procesului de progres n domeniul fizic, social, emoional, intelectual i spiritual.

Comparaiile sunt periculoase i genereaz nesiguran. Sigurana interioar nu vine din exterior.
Prerile, obiceiurile i modele sunt capricioase, mereu schimbtoare. Comparaiile i mprumuturile
ncurajaz cutarea scurtturilor, mprumutarea de putere din surse exterioare, genereaz complacere i
vanitate pe de o parte i descurajare i dispre de sine pe de alta. Nu putem baza fericirea cuiva pe
rezultatul altuia; ar fi util s-i comparm pe oameni cu propriul potenial i s apreciem eforturile lor de a-l
atinge.

Nu exist scurtturi. ncercarea de a fi totul pentru toi va avea ca rezultat faptul c vom pierde respectul
tuturor i respectul de sine.

Ca s ne perfecionm trebuie s ncepem din punctul n care ne aflm, nu din cel dorit sau n care se
afl altcineva. Am putea exersa puin mai mult: puin mai mult rbdare, nelegere sau curaj, mrindu-ne
treptat capacitatea n aceste direcii, prin disciplin i efort zilnic.

Introspecia ne ajut s ne nelegem corect slbiciunile i puterea noastr de a le depi. Unii nu tim
care ne sunt prioritile i de unde s ncepem. Tiparul i procedeul cuiva pot fi diferite de ale noastre.

Lucrurile mari se mplinesc cu mijloace mici. nceperea zilei cu o victorie personal asupra ta nsui e un
mod foarte bun de a renuna la vechile deprinderi i de a-i forma altele noi. Capacitatea de a face mai
mult i de a ne ndeplini sarcinile mai bine va crete cu ct exersm mai mult disciplina de a face mai
mult. Vom deveni rezultatul deciziilor, planurilor i scopurilor noastre i nu ale toanelor i mprejurrilor
noastre.

Avem posibilitatea de a tri, n mintea noastr, toate evenimentele noastre chiar nainte de a ajunge la ele
n realitate. Putem s trim toate provocrile nainte ca ele s apar. Putem face fa ambiiilor,
egoismului, nclinaiilor negative, suprrii, amnrii, iresponsabilitii prin delegarea unei singure pri din
noi i dobndirea unei puteri interioare, nainte ca acest lucru s se ntmple n realitate.

Msurnd i alctuind un grafic al prestaiei proprii, fiecare se face rspunztor i se auto-motiveaz ca

s se auto-perfecioneze. Dac msori i afiezi ceva, vei mbunti acel ceva. Folosind feedback-ul
putem ncepe s controlm procese care aparent sunt incontrolabile. Puini oameni accept s se supun
unui sistem de evaluare dac nu fac parte dintr-un program sau dintr-o echip (grup).

Sigurana vine din interiorul nostru, de la consecvena noastr fa de sistemul propriu de valori. Dac
punem accent pe a fi eficace cu ceilali, ne vom adapta stilul, abilitile, prerile. Echipele i indivizii care
caut i folosesc un feedback obiectiv despre prestaia lor dein de obicei securitate intern, sunt mai
deschii, mai doritori s nvee i s se adapteze. Dac i bazeaz securitatea pe surse interne
invariabile (principii) i pot permite s fie flexibili i vulnerabili la suprafa.

mbuntirile continue sunt necesare la toate nivelele: personal, interpersonal, mangerial i de echip.
Dac nu suntem demni de ncredere, nu putem avea ncredere la nivel interpersonal, nu i putem
mputernici pe ceilali. ncrederea redus vine din prea mult duplicitate, ipocrizie, inconsecven.
Oamenii care i creeaz probleme prin faptele lor nu le pot rezolva cu vorbele lor. Strategiile
autoconvingerii, vizualizrii, susinerii sunt necesare, dar insuficiente. Este nevoie de un real angajament
la toate cele patru niveluri. Pot fi utile diferite feluri de evaluare.
Acordul asupra ndeplinirii sarcinilor formuleaz toate speranele tuturor prilor implicate. Precondiiile
sunt ncrederea i comunicarea. Frecvent, adevratele scopuri i sentimente sunt ascunse deoarece
nivelul ncrederii nu e suficient. ncrederea e o precondiie pentru un bun acord asupra ndeplinirii
sarcinilor, iar temelia ncrederii este calitatea de a fi demn de ncredere sentimentul celorlali c tu i vei
onora angajamentele. Se pot face acorduri acceptabile, deschise i negociabile, pornind de la lucruri mici,
urmrind ca procesul s se dezvolte treptat i s refac ncrederea.

Clarificarea speranelor despre scopuri i roluri este esena construirii unei echipe. O echip este un eco-
sistem. Ea are nevoie de un sistem de informare care se ocup de ntregul mediu. Dezvoltarea echipei i
individului se petrece dinuntru nafar. Indivizii-parte se concentreaz mai nti asupra schimbrii pe
care trebuie s o fac n ei nii i apoi asupra extinderii la alte domenii de influen din echip. E util s
dezvoltm un sistem de evaluare a resurselor umane, care ajut la monitorizarea tuturor celor implicai-
interesai (prin studii de profil asupra oamenilor i echipelor, ct i a capacitilor de diagnostic i
discernmnt). Frecvent oamenii nu tiu suficient de bine ce i cum s fac, i simt nevoia unor
mbuntiri.

Uneori echipa este locul unde se ntlnesc i interacioneaz grupuri diferite, i i mprtesc speranele
despre scopuri i roluri ntr-o atmosfer armonioas. Trebuie s fim contieni de cultura local. Un
contract social e mai puternic dect un contract psihologic, iar cultura este cel mai complex contract
social. Valorile mprtite provin din explicitarea unor norme oarecum implicite.

Implicarea este cheia implementrii schimbrii i a creterii devotamentului. Tindem s fim mai interesai
de propriile noastre idei dect de ale altora. Dac nu suntem implicai, este posibil s opunem rezisten
schimbrii.

Eficacitatea nu depinde exclusiv de controlul din partea echipei sau de autocontrol. Ambele valori sunt
vitale pentru eficacitatea echipei. Logica este mai degrab de tipul i-i, adic control din partea echipei
i autocontrol. n echipa n care funcioneaz mputernicirea in-divizii dein cunoaterea, priceperile,
dorina i ocazia de a reui ca persoane ntr-un mod care duce la succesul colectiv al echipei. Echipele
sunt organice, vii, n evoluie, formate din oameni care se dezvolt; necesit atenie i rbdare n timp
pentru ca s dea rezultate. Acordurile ctig-ctigi se bazeaz pe logica i-i care urmrete beneficiul
ambelor pri i furnizeaz structura necesar mputernicirii n echipa care asigur ctiguri mai mari
pentru participanii activi, care si-au asumat o responsabilitate. n echip se caut permanent soluii care
s fie o a treia alternativ, s fie creatoare i n beneficiul maxim al tuturor. Echipa deine controlul, n
timp ce toate prile implicate lucreaz mpreun, n mod responsabil, pentru a crea rezultatele scontate.
Toate prile echipei sunt rspunztoare una fa de cealalt pentru unitatea echipei. Eforturile sunt
aliniate cu nevoile, iar echipa are capacitatea de a monitoriza i sprijini ndeplinirea sarcinilor de ctre
indivizi i grupuri. Oamenii se simt responsabili pentru ndeplinirea unor sarcini importante i nivelul
ncrederii e ridicat. Autocontrolul devine procesul practic n care indivizii planific, execut i controleaz
felul n care ei i ndeplinesc sarcinile n cadrul acordului comun. Dac rezultatul scontat este acela ca
indivizii s lucreze mpreun eficient ntr-o cultur ctig-ctigi, n care nivelul ncrederii e ridicat, trebuie
create sisteme i structuri de sprijin care s ntreasc aceste rezultate.

Eficacitatea deciziilor depinde de calitatea i de devotamentul oamenilor, iar devotamentul se obine prin
implicare. Procesul de schimbare ofer ocazia de a utiliza dou treimi din energia noastr pe reducerea
forelor restrictive i o treime pe creterea forelor motrice. Deoarece fiecare situaie e diferit, putem nti
s studiem natura forelor restrictive i s ncercm transformarea ct mai multora dintre acestea n fore
motrice. Implicndu-i i pe alii, eliberm unele dintre forele motrice fireti aflate deja n oameni. Cnd
forele motrice propuse se sincronizeaz cu motivaiile interne i impulsurile membrilor echipei, avem o
echip care rezolv problemele sinergic.
Cultura n care nivelul ncrederii e ridicat este creat de oameni integri (care fac promisiuni fa de ei i
fa de alii, i le in), maturi (echilibreaz curajul i respectul, sunt capabili s i exprime ideile i
sentimentele cu curaj echilibrat de respectul fa de ideile i sentimentele altora) i cu mentalitatea
abundenei (presupun c exist suficiente resurse pentru toi, au o profund preuire pentru ali oameni i
consider c soluiile care reprezint o a treia alternativ au un potenial nelimitat). Oamenii de caracter
sunt liberi s interacioneze cu autentic sinergie i creativitate, nestingherii de ndoiala i suspiciunea
care ptrund n culturile n care nivelul ncrederii e sczut.

Pentru ca echipa s funcioneze membrii trebuie s dein abiliti fundamentale n domeniul comunicrii
(abilitatea de a-i nelege profund pe ceilali i de a fi neles de ei), al organizrii (abilitatea de a planifica,
aciona i face) i cea a rezolvrii sinergice a problemelor (abilitatea de a ajunge la soluiile care
reprezint o a treia alternativ).

Exist apte categorii de inteligen care se pot msura. Doar unul dintre acestea apte indexul verbal-
matematic-logic este folosit pentru determinarea coeficientului de inteligen. Celelalte ase
kinestezic, spaial, interpersonal, creator i estetic pot fi i ele msurate. Cercetrile arat c teoretic
fiecare persoan ia cel mai bun punctaj la cel puin una dintre aceste apte categorii. Unul dintre
avantajele folosirii unei auto-evaluri pentru msurarea capacitilor personale este c se obin date
nainte i dup test, iar controlul se mut din exterior n interior. Dac se fac msurri i nregistrri,
monitorizri, oamenii au tendina de a dori s se prezinte ct mai bine, s devin foarte pro-activi, foarte
dinamici. Ceea ce se msoar tinde s se mbunteasc.

Un conductor strategic poate asigura direcia i viziunea, poate motiva i construi o echip bazat pe
respect reciproc, ai crei membri se completeaz unii pe alii, dac este preocupat mai mult de eficacitate
dect de eficien, mai mult de direcie i de rezultate dect de metode, sisteme i proceduri.