440 - Disminucion de Tiempos de Paro Por Fallas de Equipo

Disminucin de tiempos de paro i
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA MECNICA Y

ELECTRICIDAD
UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO
DISMINUCIN DE TIEMPOS DE PARO POR

FALLAS DE EQUIPO
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE
INGENIERO MECNICO
PRESENTA
JUAN MANUEL LPEZ RODRGUEZ
ASESOR
ING. ALFONSO HERNNDEZ ZUIGA
DISTRITO FEDERAL, MXICO

MAYO 2005
Disminucin de tiempos de paro ii
Agradecimientos
Hay grandes premios al esfuerzo, entre ellos la conciencia de haber logrado

una meta, la alegra de poder compartirlo con aquellos a quienes quieres y la
dignidad incomparable de poder decir: misin cumplida y ... adelante. Es por ello,
que para m es un orgullo decir GRACIAS! a todas esas personas que con su
ejemplo, ayuda y comprensin han hecho posible la realizacin de este trabajo y
me han permitido pasar por gratas experiencias durante la Licenciatura.
A Dios, por darme la fortaleza y la oportunidad de alcanzar una de mis ms

anheladas metas.
A mis padres Lucina y Pedro, por el esfuerzo que han realizado durante
toda mi vida para que al fin llegara este momento y por sus enseanzas y ejemplo,
porque comprend que gracias a ellos y a su amor he crecido y alcanzado este
propsito.
A Armando, Emigdio, Catalina, Delia y Carmen, y se las dedico porque

siempre estuvieron presentes y por su apoyo incondicional para seguir en este
camino.
A mi esposa Linda y a mis hijos Flor Lucina y Emmanuel, por su amor que
son los motores ms grandes de mi vida y que me motivaron para no dejar
transcurrir ms el tiempo.
Al Instituto Politcnico Nacional y a la Escuela de Ingeniera Mecnica y

Electricidad, por su participacin en mi desarrollo profesional.
A Roberto, Mario y Rmulo y a todo el Departamento de

Mantenimiento de Teotihuacan, que con sus enseanzas y experiencias han
contribuido en mi formacin profesional.
Al Ing. Alfonso Hernndez Zuiga, por su confianza, paciencia,

comprensin, enseanzas, experiencia y exigencias en el desarrollo del presente
proyecto.
Y a todo el personal de Mantenimiento de Yucatn, que participaron y

contribuyeron en la elaboracin de este proyecto
A TODOS USTEDES MIL GRACIAS.

Disminucin de tiempos de paro iii
Declaro que esta tesis es mi propio trabajo a excepcin de las citas en las
que se ha dado crdito a los autores, asimismo, que este trabajo no ha sido
presentado previamente para la obtencin de algn otro ttulo profesional o
equivalente.
Disminucin de tiempos de paro iv
Contenido
Resumen .................................................................................... 1 1
Introduccin ................................................................................ 2 2
Descripcin del problema ...................................... 4 2
Justificacin ........................................................... 4 2
Objetivos ............................................................... 5 3
Captulo 1. Antecedentes ........................................................... 6

1.1. Metodologa de los 7 pasos para la calidad .. 6
1.1.1. Problema ............................................ 6
1.1.2. Observacin ....................................... 8
1.1.3. Anlisis ............................................... 9
1.1.4. Accin ............................................... 11
1.1.5. Verificacin ......................................... 12
1.1.6. Estandarizacin .................................. 12
1.1.7. Conclusin ......................................... 14
1.2. Aproximaciones tericas sobre herramientas
de control de calidad ..................................... 14
1.2.1. Diagramas de Pareto ......................... 15
1.2.2. Diagramas Causa Efecto o modelo
de Ishikawa ......................................... 16
1.2.3. Diagramas de Grant ........................... 17
1.2.4. Grficos de control ............................. 17
1.2.5. Listas de verificacin .......................... 18
1.2.6. Lluvia de ideas ................................... 18
1.3. Proceso para la elaboracin de harina de
maz nixtamalizado ....................................... 20
Captulo 2. Mtodo ..................................................................... 22

2.1. Definicin de variables ................................... 22
2.2. Pregunta de investigacin e hiptesis ............ 22
2.3. Participantes .................................................. 23
2.4. Instrumentos .................................................. 24
2.5. Tipo de estudio y diseo ................................ 25
2.6. Procedimiento ................................................ 25
Captulo 3. Resultados y su discusin............. 38

3.1. Resultados 38
3.2. Discusin ....................................................... 43
3.2.1. Interpretacin .............................................. 43
3.2.2. Conclusiones .............................................. 44
3.2.3. Limitaciones ................................................ 44
Disminucin de tiempos de paro v
Referencias ................................................................................ 46
Apndice A ................................................................................. 48
Apndice B ................................................................................. 49
Apndice C ................................................................................. 51
Apndice D ................................................................................. 55
Apndice E ................................................................................. 60
Apndice F ................................................................................. 62
Apndice G ................................................................................. 45 64
Apndice H ................................................................................. 65
Disminucin de tiempos de paro vi
Lista de Tablas
Tabla1. Distribucin de las responsabilidades de los

participantes en el equipo de mejora ......................... 23
Tabla 2. Cronograma de metas y programas para el

desarrollo del proyecto ............................................... 27
Tabla 3. Descripcin de las causas de paro originadas por la

caldera ....................................................................... 33
Tabla 4. Acciones correctivas y responsables necesarias

para la ejecucin del plan de accin .......................... 36
Tabla 5. Comparativo antes y despus de la implementacin

de la mejora ............................................................... 41
Disminucin de tiempos de paro vii
Lista de Figuras
Figura 1. Ejemplo del diagrama de pescado o de causa

efecto o modelo de Ishikawa ...................................... 16
Figura 2. Proceso de elaboracin de harina de maz

nixtamalizado ............................................................. 21
Figura 3. Tiempo de paros por horas global y mensual

durante 1999 .............................................................. 25
Figura 4. Causas de paro por fallas de equipo durante 1999 .... 28
Figura 5. Causas que originan los paros de planta por la

cmara de combustin ............................................... 29
Figura 6. Causas que originan los paros de planta por el

molino principal .......................................................... 29
Figura 7. Diagrama de Ishikawa de causas de paro por el

molino principal .......................................................... 30
Figura 8. Causas que originan los paros planta por el

enfriador de harina ..................................................... 31
Figura 9. Causas que originan los paros de planta por el

motor del neumtico de finos ..................................... 32

banda alimentadora de nixtamal ................................ 32

bomba de pozo profundo ........................................... 33
Figura 12. Comparacin de los tiempos de paro por fallas de

equipo de los aos 1999 y 2000 ................................ 38
Figura 13. Diagramas de Pareto comparativos de los tiempos

de paro por fallas de equipo de los aos 1999 y
2000 ........................................................................... 40
Disminucin de tiempos de paro 1
Resumen
La presente investigacin tuvo el propsito de conocer cules son las causas

principales que originan los paros de planta en la empresa Harinera de
Yucatn S.A. de C.V. Para ello se integr un equipo de mejora con el nico fin
de dar respuesta al planteamiento del problema y contribuir con la
productividad de la empresa. El objetivo principal fue disminuir al 50% los
paros no programados por fallas de equipo, lo que corresponda a reducir
131.54 horas con respecto a las 263.08 horas registradas en 1999. La
metodologa seleccionada para el desarrollo de este proyecto fue la de Los
siete pasos para la calidad de Hitoshi Kume (Feigenbaum, 1983), porque se
consider que era la que ms se apegaba al proyecto. Dicho equipo se integr
con personal de la empresa que de acuerdo a sus responsabilidades y
habilidades poda ayudar a resolver el problema. Se recopil informacin de
todos los paros por fallas de equipo en 1999, se concentr y estratific la
informacin y se elaboraron los diagramas de Pareto para identificar las
principales causas. Posteriormente se aplicaron cada uno de los pasos de la
metodologa y se describen las acciones a lo largo del proyecto. Los resultados
sealan una reduccin de horas/mes de paros por fallas de equipo de 263.08
en 1999 a 130.78 en el 2000, lo que equivale a una disminucin del 49.71%.
Se contribuy tambin al aumento de la disponibilidad de planta en 130.78
horas, a la creacin de proyectos de innovacin derivados del desarrollo del
proyecto y al aumento de la efectividad global del equipo de 82.8 en 1999 a
86.0% en el 2000. De los problemas que permanecen resalta el Molino
principal para el cual se integr un Equipo de Proyecto, y que a la fecha ha
reducido en un 85% en horas de paros no planeados en el 2000. Estos
hallazgos confirmar el logro del objetivo planteado y apoya las teoras de
trabajar bajo normas de calidad.
Introduccin
La productividad, en general, puede definirse como la relacin que existe

entre los productos o servicios obtenidos y los recursos utilizados, para obtenerlos
en un tiempo dado (Pinto Villatoro, 1990).
La empresa Harinera de Yucatn S.A. de C.V. se dedica a la fabricacin y

venta de harina de maz nixtamalizado, produciendo de esta forma diferentes tipos
de harina de acuerdo a los requerimientos de sus clientes, quienes estn
identificados como Tortilleros, Industriales, Gubernamentales, Mayoristas,
Autoservicios y Fritureros.
La produccin de harina est basada fundamentalmente en la calidad del

maz, en el correcto funcionamiento de los equipos de produccin y en la habilidad
de los operadores (Gruma, 2001).
Harinera de Yucatn S.A. de C.V. (HAYUSA), ubicada en el Kilmetro 14 de

la carretera Mrida a Progreso, es una empresa filial del Grupo Industrial Maseca
(GIMSA), cuyo giro principal es la produccin y comercializacin de harina de maz
nixtamalizada.
Esta Planta, fue inaugurada en 1994 por el actual Presidente del Consejo
de Administracin Don Roberto Gonzlez Barrera, siendo la primera compaa del
giro en poner al alcance de clientes y consumidores de los estados de Campeche,
Yucatn y Quintana Roo, harina de maz para la elaboracin de tortillas.
La capacidad instalada de la Planta es de 76,000 toneladas anuales, pero

gracias a todos los procesos de mejora, actualmente se est operando con una
capacidad instalada de 77,479 toneladas anuales y su produccin est destinada
al mercado nacional (HAYUSA, 2003).
La harina de maz es un producto considerado un commodity, es decir, es

un artculo genrico cuyas caractersticas y usos son del dominio pblico general.
Desde sus inicios, Harinera de Yucatn S.A. de C.V., ha considerado la

calidad de sus productos y servicios como esenciales para mantener la
Satisfaccin Total del Cliente, como su fin ltimo y al cual orienta todos sus
esfuerzos, es por ello que estamos comprometidos a proporcionar un servicio
sobresaliente tanto a nuestros clientes externos como a nuestros clientes internos.
La participacin actual del Mercado es del 93% distribuido en varios

segmentos. Identificamos a los clientes actuales, potenciales y de la competencia
como: Tortilleros, Gubernamentales, Mayoristas, Autoservicios, Industriales y
Fritureros, para darles una atencin personalizada y de primera clase (Gruma,
2002).
Por lo anterior, la Alta Direccin de Harinera de Yucatn S.A. de C.V.

decidi implantar un Sistema de Calidad que le permitiera ofrecer a sus clientes,
productos y servicios de Calidad Clase Mundial, que pudieran compararse con los
mejores del Mundo.
Este sistema cuyo despliegue est fundamentado en la aplicacin de las 5

Ss, metodologa Japonesa basada en la organizacin, orden limpieza, disciplina y
mantenimiento de las rea de trabajo, nos permiti en un tiempo record de ocho
meses ser reconocidos internacionalmente por Instituciones como el American
Institute of Baking (A.I.B.), desde su primera visita, obtener la certificacin ISO-
9002 (Sistema de Aseguramiento de Calidad), as como obtener la certificacin
ISO-14001 (Sistema de Administracin Ambiental), siendo la primera planta del
Pas y de Amrica respectivamente en el ramo de alimentos en lograrlo.
En Harinera de Yucatn, S.A. de C.V., el entusiasmo, la entrega,

involucramiento y cordialidad de la Alta Direccin y los colaboradores, ha permitido
permear a todos los niveles de la organizacin este Sistema de Calidad, el cual ha
sido entendido, aceptado y aplicado por todos y cada uno de los colaboradores
con la finalidad de mantener altos niveles de confort y bienestar del cliente interno
que repercute a su vez en dar valor superior a nuestro clientes externos y en la
consecucin de los objetivos emanados de nuestra poltica de calidad y
productividad, misin, visin y valores donde se plasma el espritu de la empresa.
Actualmente contamos con una plantilla de 144 empleados de los cuales 50

son sindicalizados y 94 son colaboradores no sindicalizados. Harinera de Yucatn,
S.A. de C.V., est integrada por personal especializado en las reas ms
importantes del negocio y cuenta con una organizacin estructurada de la
siguiente manera:
En HAYUSA estamos convencidos de que para mejorar nuestros productos,

servicios y procesos, es necesario el cambio cultural en todos los niveles
organizacionales, en donde los niveles jerrquicos ms altos deben dejar el rol
tradicional de mxima autoridad del negocio para convertirse en facilitadores de
los colaboradores, para poder administrar mejor los sistemas de calidad, buscando
con esto la total satisfaccin de los requerimientos de los clientes internos y
externos.
Es por lo anterior, que hemos adoptado el esquema de pirmide invertida

en donde la Gerencia General deja de ser La mxima autoridad para convertirse
en El mximo facilitador.
En HAYUSA estamos convencidos de que para lograr el cumplimiento de

las metas estratgicas y operativas del negocio es necesario adoptar esquemas
de trabajo en equipo, intercambio de ideas y participacin proactiva, dentro de un
ambiente de cordialidad y confianza mutua, por lo que se form el Comit de
Calidad, grupo de trabajo de alto nivel inter y multidisciplinario, donde las
decisiones son tomadas por consenso y apoyadas como propias por todos los
miembros del comit.
Este esquema de trabajo ha facilitado la sensibilizacin de todos los

miembros sobre las funciones, responsabilidades y problemticas de los dems,
logrando un mayor involucramiento, participacin y enfoque en la toma de
decisiones del negocio (HAYUSA, 2004).
Descripcin del problema
El presente trabajo tuvo como fin disminuir el siguiente problema

identificado: durante 1999 los paros no programados por fallas de equipo tuvieron
una relevancia importante ya que durante este ao se dejaron de moler por este
concepto 2, 999.1 toneladas de harina.
Por tal motivo, el propsito de este trabajo tiene como nico objetivo
disminuir los paros de planta ocasionadas por fallas de equipo en el ao 2000.
Se consider como paro de planta el preciso momento en que el molino

principal deja de moler nixtamal.
Justificacin
El logro del objetivo planteado en este proyecto se reflejar y/o dar

beneficio a los clientes desde el punto de vista de abastecimiento de harina a
tiempo, a los accionistas mayor rentabilidad para el negocio y a los colaboradores
seguridad en el trabajo. Tambin permitir reducir los costos de mantenimiento
correctivo y el eficiente cumplimiento en los programas de produccin, lo que se
traduce en una productividad alta.
Lo anterior, se logra usando las herramientas de calidad para erradicar los

problemas por fallas de equipo desde su origen o causa raz.
Objetivos
Reducir para el ao 2000 el tiempo de horas de paro no planeado por

fallas de equipo al 50% respecto a 1999. Es decir del total de 263.08 horas en
1999 a 131.54 horas en el 2000, lo que equivale a 10.96 horas de paro promedio
por mes.
Captulo 1. Antecedentes
Para la realizacin de este proyecto, se decidi de comn acuerdo aplicar al

cien por ciento la metodologa de los 7 pasos para la calidad. Es por eso que se
recibi un seminario sobre esta metodologa y la que se describir a lo largo de
este captulo.
1.1. Metodologa de los siete pasos para la calidad
Segn Rodrguez (2001), el creador de esta metodologa es Hitoshi Kume y

consta de siete pasos cuyas denominaciones son propias de dicha metodologa y
que son:
1. Problema
2. Observacin
3. Anlisis
4. Accin
5. Verificacin
6. Estandarizacin
7. Conclusin
Estas siete herramientas bsicas de calidad como lo afirma Feigenbaum

(1983), son tiles para:
Recoleccin de informacin que sirve de evidencia para cuantificar el problema

en cuestin.
Representacin grfica de la distribucin de un conjunto de datos.
Proporciona pistas sobre la distribucin de probabilidad del proceso de donde se
tom la muestra.
Es una herramienta muy til de comunicacin visual.
A continuacin se describirn cada uno de los siete pasos con mayor

detalle, especificando su significado y utilidad dentro de la metodologa y del
desarrollo del programa.
1.1.1. Problema. Nos rodean innumerables problemas, grandes, pequeos.

Disponiendo de poco personal, tiempo y dinero, tenemos que fijar prioridades para
seleccionar problemas. Utilice la mayor cantidad posible de datos para identificar
el problema. Cuando seleccione un problema entre varios como tema, debe estar
seguro de las razones que avalan su eleccin (Sampieri, 1991).
Algunos problemas se seleccionan de acuerdo a sus antecedentes o por la

trayectoria que han tenido en el presente. En estos casos, se debe identificar
claramente cual es el ms importante. Aqu tambin hay que usar la mayor
cantidad de datos posible.
La enumeracin de las razones por las cuales se elige resolver un problema

en particular, no ejerce una influencia directa sobre la solucin del mismo pero es
importante en un sentido indirecto. Es necesario aclarar la importancia, si el grado
de sta es substancial y ampliamente conocida por muchas personas, el problema
ser tratado con seriedad y tendr buenas posibilidades de ser resuelto. De lo
contrario, si hay quienes no entienden perfectamente cuan importante es un
problema, aunque ste sea de fcil solucin, cuando se solicite su solucin, se
trabajar sin entusiasmo o abandonar la tarea por la mitad sin lograrse ninguna
mejora. Para evitar esto, utilice grficos y fotos para ilustrar resultados y brindar
explicaciones sobre el rendimiento deficiente (Drucker, 1982).
Sera lgico tratar de describir los factores causales y adoptar una accin
correctiva mientras se est an en la etapa de determinacin del problema (tema).
Los factores causales no se definen en esta etapa sino ms tarde en el anlisis.
Aqu nicamente se expresan los resultados del problema y esto debe ser
presentado correctamente para aclarar el asunto. Luego se detalla el rendimiento
inferior obtenido en la actualidad y las ventajas de lograr mejoras. Estos pasos
deben realizarse a efectos de lograr un reconocimiento de la existencia del
problema por parte del mayor nmero posible de personas.
Es importante indicar las bases sobre las que se fijaron los valores de los
objetivos; si stos son absurdos sern inalcanzables El valor podra ser una
fraccin porcentual de 0% defectuosa pero, en la mayora de los casos, valores
como stos son objetivos idealistas. Es muy difcil alcanzarlos y an as, se
podran presentar otros problemas. Se debera determinar un objetivo razonable
considerando la eficiencia econmica y las posibilidades tcnicas (Drucker, 1982).
Cuando el tema incluye muchos tipos de problemas, divdalo en temas

secundarios para establecer un manejo eficiente del problema. En algunos casos
donde el todo consiste de muchas partes similares, sera mejor elegir una parte
tpica para analizarla y usarla como base para luego expandirse y abarcar el todo.
Una parte se extrae y se usa como elemento principal y la otra parte se usa como
el tema secundario.
Establezca un plazo para solucionar el problema. Generalmente, si se

comprende bien la necesidad, tambin quedar claro cuando se debe resolver el
problema. Independientemente de la importancia estimada del efecto un problema
que carezca de un cronograma claramente definido ser un problema con bajo
nivel prioridad.
1.1.2. Observacin. Investigue el problema desde distintos ngulos y

obtenga un cabal entendimiento de todas sus caractersticas. En esta etapa, no
se detenga en las causas que lo provocan, simplemente observe el problema
como tal. A primera vista, esto se asemeja al paso anterior o definicin del
problema. A menudo, la gente confunde estos pasos pero sus fines son
completamente diferentes.
El objetivo de la observacin es descubrir los factores que son las causas

del problema. La misma informacin puede utilizarse a veces para dos pasos
distintos, pero se le utiliza para diferentes propsitos. Los investigadores policiales
y los detectives privados experimentados, siempre usan la misma tcnica: antes
de hacer cualquier cosa, investigan a fondo el lugar del crimen. Obtienen pistas
sobre cuales basar su persecucin del criminal y gradualmente, estrecha el lazo
alrededor del sospechoso. Si el investigador no evala fehacientemente el lugar
donde cometi el crimen antes de empezar la bsqueda, no solamente dejar de
hallar al culpable, sino que puede terminar arrestando a una persona totalmente
inocente. Esto tambin es vlido para la solucin de problemas (Kano, 1991).
Las pistas tendientes a la solucin de un problema se hallan dentro del

problema mismo. Cuando se le observa desde distintos puntos de vista se pueden
descubrir varios fenmenos en los resultados. Estos son las caractersticas
principales del problema y constituyen las pistas para resolverlo. Si varan los
resultados, tambin debe haber variaciones en los factores casuales y por
consiguiente, es posible correlacionar dos tipos de variaciones. Usando la
variacin en los resultados para obtener la misma en los factores causales es por
ende, la manera eficiente de identificar el factor principal. El mejor ngulo desde el
cual enfocar un problema ser diferente segn sea el problema pero, sin importar
su identidad, existen cuatro puntos de vista importantes a partir de los cuales se
debe investigar. Estos son: Tiempo, Lugar, Tipo y Sntoma.
Independientemente de cul sea el problema, la investigacin debe

realizarse desde estas cuatro perspectivas, por lo menos. Sin embargo, esto slo
no es suficiente. El problema debe ser investigado, segn sus caractersticas,
desde varios puntos de vista. Cuanto mayor sea la variacin de resultados
descubiertos, mejor.
En trminos generales, la solucin del problema debera ser con base en

datos. Toda la informacin que no se base en stos, es decir, que provenga de la
memoria o imaginacin, puede usarse nicamente como referencia. Sin embargo,
la informacin que no se puede obtener de los datos, desempea en ocasiones,
un papel importante en la solucin de los problemas. Si fuera posible, quienes
trabajan en la investigacin deberan estar en el lugar del problema. As pueden
observar y obtener informacin, que no puede ser puesta en forma de datos. Este
tipo de informacin que hace las funciones de un catalizador en una reaccin
qumica, proporciona nuevas pistas durante el proceso de ponderacin del
problema (Miyauchi, 1992).
1.1.3. Anlisis. Este paso se divide en dos partes, la primera es establecer

la hiptesis y la segunda es verificar la misma. El fundamento de estos pasos es
que en la historia del Control de Calidad las causas se deben determinar
cientficamente. En muchos casos la causa de un problema se define ya sea
mediante discusiones entre los involucrados en su solucin o por la decisin
arbitraria de una persona (Akao, 1991).
Muchas de estas ocasiones constituyen un error y muchas de estas

equivocaciones son atribuibles a la omisin de la verificacin de la hiptesis.
Cuando pensamos en las causas (las hiptesis), se discuten las razones y se
analizan los datos, uno puede engaarse con que estos verifican la exactitud de
una hiptesis, pero la determinacin y verificacin de las hiptesis son dos cosas
diferentes y la misma informacin no puede ser utilizada para ambas cosas. La
verificacin necesita de nuevos datos que no han sido usados para la elaboracin
de la hiptesis. Se debe planear lgicamente la recopilacin de datos para la
verificacin de las hiptesis, lo que debe hacerse mediante procedimientos
estadsticos.
Para establecer las hiptesis, el diagrama causa efecto es til. Todos los
elementos en l son causas hipotticas del problema y debe contener elementos
que, en definitiva, sern identificados como causas principales (Waller, 1997).
a) La expresin del efecto en el diagrama debe ser tan concreta como sea
posible, ya que si son expuestos en trminos abstractos, la cantidad de elementos
ser extremadamente alta. Sin embargo, como una definicin abstracta es una
integracin de varios casos individuales, cada uno de stos tiene causas
innecesarias. Por ejemplo, si expresamos el efecto como un tipo de defecto, las
causas en el programa sern una serie de factores que causan el defecto. Pero si
hacemos que el efecto incorpore varios tipos de defectos, es necesario recopilar
muchos defectos y el contenido del diagrama ser diversificado. Por consiguiente,
cuanto ms concreta sea la expresin de las caractersticas, ms efectivo ser el

diagrama. Primero dibuje un diagrama de causa y efecto que tenga suficientes
elementos para incluir las opiniones de todos los involucrados en la solucin del
problema.
b) La investigacin de todas las posibles causas no sera efectiva y por lo

tanto, en este punto, debemos reducir la cantidad con base a los datos; para esto
ser til la informacin analizada bajo observacin. Los elementos que no
correspondan a la variacin de resultados, deben ser eliminados.
Digamos por ejemplo, que la fraccin defectuosa es alta por la maana y baja por
la tarde, Si los operarios son los mismos en ambos perodos, los sacamos del
diagrama porque no concuerdan con el resultado, pero si es la mquina utilizada
por la maana es diferente de aquella utilizada por la tarde, se considerar a la
maquinaria dado que concuerda con los resultados. Si durante el paso
observacin, se han examinado varios resultados dispersos, podemos eliminar a
muchas de las posibles causas, se confecciona otro diagrama de causa y efecto
utilizando los elementos restantes. Cuanto ms pequeo es el diagrama (menor
nmero de elementos), mejor.
c) Todos los elementos en el diagrama revisado no tienen la misma

probabilidad de ser la causa del problema. Los elementos deben ser clasificados
segn sus probabilidades con base en la informacin obtenida en el paso
observacin y examinados en este orden. As tenemos restringidos los principales
motivos de las causas pero debemos tener presente que estos motivos son slo
motivos potenciales. A esta altura, no podemos todava determinar que los
elementos evaluados como posibles motivos, son en realidad las causas
principales del problema, porque los datos usados son aquellos utilizados para fijar
las hiptesis y debemos utilizar informacin definida por un nuevo plan para
establecer si estas hiptesis son correctas o no.
La verificacin de las hiptesis debe tambin basarse en datos obtenidos de

experimentos y estudios, los que deben ser obtenidos conforme a un plan
cuidadosamente establecido.
a) Verificar las hiptesis es investigar si una relacin realmente existe entre las
posibles causas y los resultados, y de ser as, cuan grande es la relacin; es decir,
qu efecto tiene la posible causa. Hay varios mtodos para expresar la fuerza de
tal relacin, ejemplo: coeficientes de correlacin anlisis de variaciones y
Diagrama de Pareto para causas o simplemente, se puede marcar sobre el
diagrama de causa y efecto. Se deben evitar las decisiones sobre las causas
principales con base en votos; puede ser un mtodo democrtico pero su
exactitud cientfica no tiene garanta Muchas veces un elemento ha sido
seleccionado por unanimidad y luego de una investigacin, se ha llegado a la

conclusin de que no constituye una causa. Algunas veces se implementan
acciones correctivas sin anlisis de datos. Todo lo que parece ser efectivo se pone
en prctica; si los resultados son buenos, se considera que se ha solucionado el
problema. El orden es exactamente inverso, pues lo que se ha hecho es investigar
la causa por la accin. Para solucionar un problema, el procedimiento requiere
mucho trabajo de prueba y error. Aunque el problema se solucione y
comprobemos que las acciones correctivas son efectivas en solucionar el
problema, en la mayora de los casos no podremos averiguar cules son
realmente las causas principales porque no existe correspondencia en la relacin
entre causas y acciones correctivas.
b) La causa principal es uno o varios elementos que ejercen mayor influencia

sobre los resultados. Una gran cantidad de elementos pueden afectar el resultado
de uno u otra forma y en mayor o menor grado, pero sera ineficaz encarar
acciones correctivas por todos los elementos, estas deberan adoptarse contra
factores de mayor causalidad y no contra aquellos que son de menor efecto. Por
este motivo debemos investigar e integrar todo tipo de informacin, determinando
cuales son las causas principales.
c) La reproduccin intencional del defecto puede brindar evidencia de la

causa; sin embargo, esto debe hacerse cuidadosamente. Si usamos una unidad
no estndar de un producto, se puede originar un producto defectuoso pero, no
necesariamente, significa que la unidad no- uniforme es la causa del defecto;
otros factores pueden ser la causa. Un defecto producido intencionalmente
debera tener las mismas caractersticas que el producto defectuoso, tal cual se
aclara en el paso observacin. Aunque la reproduccin intencional es mtodo
efectivo para verificar la hiptesis, hay momentos en que esto no es factible por
razones humanitarias, sociales, prcticas (tiempo, economa). En tales casos,
deberamos ser ms cuidadosos al llevar a cabo los pasos de observacin y
anlisis.
1.1.4. Accin. Hay Dos tipos de medidas. Una es la destinada a solucionar

fenmeno (resultado) mientras que la otra accin conduce a evitar la causa que
provoca la repeticin del resultado. Si elaboramos un producto defectuoso lo
reparemos pero, an teniendo xito en esto ltimo, dicha reparacin no evitar
que el defecto reaparezca. La manera ideal de solucionar un problema, es evitar
que ste se reitere, y lograremos esto, adoptando acciones correctivas para
eliminar tal problema. No se deben confundir estos dos tipos de accin. Siempre
adopte procedimientos para eliminar las causas (Steiner, 1999).
Las medidas a menudo provocan otros problemas. Se asemejan a un

tratamiento mdico que cura una enfermedad, pero produce efectos colaterales
que le provocan una dolencia. Para evitar estos efectos secundarios, la accin a
adoptarse debe ser analizada y evaluada a fondo desde todos los ngulos.
Tambin se deben realizar experimentos con el mtodo. Si se originan efectos
secundarios, considere la adopcin de otra medida o encuentre la solucin a
dichos efectos secundarios.
Un punto importante a tener en cuenta en la seleccin de las medidas es si

se lograr la cooperacin de todos aquellos involucrados. Una medida para
despejar un factor causal, significar cambios en la rutina laboral. Debe ser una
medida con la que todos estn de acuerdo. Si existen muchas posibles acciones
correctivas, se deben analizar las ventajas y desventajas de cada una, desde el
punto de vista de las personas involucradas. Si hubiera varias soluciones factibles
que satisfagan igualmente las condiciones tcnicas y econmicas, la decisin final
debera adoptarse sobre una base democrtica.
1.1.5. Verificacin. En el paso de verificacin nos preguntbamos Hasta

qu punto hemos prevenido la repeticin? . Los datos que usamos para controlar
la eficiencia de las medidas son datos tomados antes y despus de que las
mismas hayan sido implementadas. En este mismo paso, se ha llevado a cabo
una comparacin para determinar hasta que grado se han reducido los defectos
indeseables. El formato usado en la misma (tablas, grficos, diagramas) debe ser
el mismo para antes y despus de haber adoptado las medidas. Por ejemplo, si se
us un diagrama de Pareto para indicar el estado antes de la implementacin de
las medidas, entonces tambin se debe usar un diagrama de Pareto para controlar
la efectividad de dichas acciones (Sistema Da-LACAJONET, 1999).
Para la direccin de la empresa, es importante intentar convertir los

resultados de las medidas a valores monetarios. Se descubrirn muchas e
importantes cosas cuando se comparen las prdidas antes y despus de la
adopcin de las medidas.
Cuando el resultado de la accin no es tan satisfactorio como se desea,

asegrese que las acciones planteadas han sido implementadas en un todo de
acuerdo con la decisin adoptada. Si se contina obteniendo resultados
indeseables an despus de haber tomado las medidas, se ha fracasado en la
solucin del problema y se hace necesario retornar al paso de observacin y
comenzar de nuevo (Sistema Da-LACAJONET, 1999).
1.1.6. Estandarizacin. Las acciones correctivas se deben estandarizar para

evitar que el problema se repita permanentemente. Hay dos razones principales
para ello: La primera es que, sin estos estndares, las medidas tomadas para
solucionar un problema se revertirn gradualmente a los antiguos patrones y esto

conducir a una reiteracin del problema. La segunda es que, sin normas claras,
el problema seguramente se repetir cuando el trabajo sea efectuado por personal
inexperto (empleados nuevos, recin transferidos o temporarios). La normalizacin
no se lograr por simples documentos; debe convertirse en parte integral de los
pensamientos y hbitos de los obreros. Ellos necesitan educacin y entrenamiento
para que posean los conocimientos y la tecnologa necesarios para implementar
dichos estndares.
La estandarizacin es otra forma de expresar las seis preguntas (quin,

cuando, dnde, qu, porqu, cmo) para procedimientos de trabajo. En algunas
ocasiones con slo mostrar el cmo se obtiene un estndar y tambin puede ser
considerado satisfactorio si se han obtenido las respuestas a cinco de las
preguntas excepto a "cmo". El mtodo para ejecutar un trabajo se comprende
bien sin el por qu pero ste es indispensable para quin debe efectuar el
trabajo. Aparte de los estndares, hay muchos otros mtodos para hacer un
trabajo y obtener buenos resultados. Por consiguiente, es muy probable que el
operario vaya a usar un mtodo no estandarizado si no entiende el por qu de
utilizar uno estndar. Es por eso que se debe incluir un por qu es un estndar.
Una vez que el personal ha entendido el por qu, aplicar los estndares. La
Historia del Control de Calidad es una herramienta til para comprender el por
qu. Por consiguiente, no se puede separar a los estndares de la Historia de
Control de Calidad que los produce. Cuando se realiza la educacin y el
entrenamiento en estndares, tambin se debe estudiar la Historia del Control de
Calidad.
La falta de adecuada preparacin y comunicacin es una de las razones

principales de confusin cuando se implementan estndares. Su puesta en
prctica provoca cambios en la forma de trabajar y da lugar a confusin originando
errores triviales y, algunas veces, se presentan problemas, especialmente en
aquellos lugares en donde se ha establecido una divisin de trabajo, si un sector
est trabajando de acuerdo al nuevo mtodo y otra rea sigue usando el antiguo.
Para lograr una adhesin a los estndares, a menudo es necesario

desarrollar educacin y entrenamiento. Si una empresa descuida estos detalles,
independientemente de cuan eficientes sean las normas, stas no se cumplirn en
forma debida y no se podr evitar que los problemas se reiteren.
A veces se soluciona un problema y ste reaparece ms adelante. Ello se

debe principalmente a que, al principio, se observaron las normas pero despus
cayeron en el olvido. Se debe designar a una persona para que se responsabilice
de controlar la estricta adhesin a los estndares, evitando as la repeticin de los

problemas.
1.1.7. Conclusin. Prcticamente nunca se soluciona un problema a la

perfeccin y la situacin ideal casi nunca existe. No es bueno pretender alcanzar
la perfeccin o continuar sobre el mismo tema mucho tiempo. Cuando se lleg al
lmite de tiempo originalmente fijado, es importante delimitar las actividades.
Aunque no se haya logrado el objetivo, se debe hacer una lista de cunto se ha
progresado y qu es lo que no se ha logrado (Dean, 1991).
Programar qu hacer en el futuro con los problemas pendientes. Los

problemas importantes de estos planes deben continuarse como temas en la
siguiente Historia del Control de Calidad.
Por ltimo, se debe reflexionar sobre las actividades de solucin de

problemas en s mismas. Esto ser una ayuda para elevar la calidad de las
prximas actividades de mejoramiento. Siempre hay una diferencia entre la
actividad realmente llevada a cabo y lo que intelectualmente se piensa que se
logr y esas brechas tienen que ser cubiertas una por una. Esta revisin se debe
hacer an cuando el problema haya sido satisfactoriamente resuelto pero este
anlisis mental debe efectuarse con esmero si el plazo ya est vencido y el
problema todava no est solucionado (Schuldt, 1998). Los problemas pendientes
pueden ser reconsiderados en el prximo captulo de la Historia del Control de
Calidad.
1.2. Aproximaciones tericas sobre herramientas de control de calidad
Para el desarrollo de este trabajo fue necesario utilizar tambin como apoyo
a la metodologa antes descrita, herramientas de control de calidad que
permitieran estudiar los problemas y detectar el que trata este proyecto y
proporcionar soluciones. Las herramientas utilizadas fueron:
1. Diagramas de Pareto
2. Diagramas Causa Efecto
3. Diagramas de Grant
4. Grficos de Control
5. Listas de verificacin
6. Lluvia de ideas
Por consiguiente, se describirn tericamente cada una de ellas.

1.2.1. Diagramas de Pareto. Normalmente solo unos cuntos (20 por

ciento) de los muchos problemas que tiene una organizacin provoca la mayor
parte del impacto negativo de la misma (80 por ciento); el mnimo de las
actividades de una persona u organizacin de trabajo (20 por ciento) producen la
mayor parte de los resultados de la misma (80 por ciento), en contraposicin, el
80 por ciento de las actividades de una organizacin slo producen el 20 por
ciento de resultados; de las causas que provocan un problema, slo el 20 por
ciento contribuye en un 80 por ciento al problema, el 80 por ciento restante
contribuye con el 20 por ciento (Nemoto, 1987)
Algo semejante, se puede decir de los muchos fenmenos econmicos y

personales de una empresa. Todos los anteriores son ejemplos de la ley de
Pareto.
Un diagrama de Pareto se asemeja a un histograma, excepto que es una

grfica de barras de frecuencias de una variable cualitativa, no de datos
cuantitativos agrupados en clases. Las barras de la grfica, que pueden
representar frecuencias o frecuencias relativas (porcentajes) se organizan en
orden descendente de izquierda a derecha. Esta disposicin da como resultado la
ubicacin de las categoras ms importantes de datos, segn su frecuencia de
ocurrencia, en las posiciones iniciales de la grfica. Los diagramas de Pareto se
usan en el control de procesos para tabular las causas asociadas con variaciones
de causas atribuibles en la calidad del producto del proceso. Es comn que
solamente unas cuantas categoras de causas se asocien con la mayora de los
problemas de calidad, de modo que los diagramas de Pareto permiten que tanto
equipos de trabajadores como gerentes se concentren en las reas ms
importantes en las que se necesitan acciones correctivas.
Segn Pozo (1985), la tcnica se aplica de preferencia, con la intervencin

de varias personas y segn los pasos siguientes:
1. Se enlistan todos los conceptos que son motivo de seleccin. Esta lista se
elabora en desorden con el apoyo de la tcnica de lluvia de ideas y se puede
combinar con el apoyo del diagrama de Ishikawa.
2. Se asigna un porcentaje a cada enlistado, de tal manera que la suma de los

porcentajes asignados sume 100 por ciento. Estos porcentajes deben representar
el grado en que se asocia cada concepto a la variable a la que estn ligados
todos. Esto se puede obtener calculando el promedio de los porcentajes dados
por los participantes.
3. Se ordenan los conceptos enlistados de mayor a menor porcentaje.
4. Se suman acumulativamente los porcentajes.

5. Se seleccionan los primeros de la relacin hasta aquel para el cual el

porcentaje acumulado es aproximadamente igual al 80 por ciento.
Esta tcnica se puede aplicar por parte de una sola persona o con la
participacin de varias en un grupo de trabajo. En este caso se puede utilizar con
el apoyo de otras tcnicas como los corrillos, la lluvia de ideas y la de anlisis de
causa efecto o diagramas de Ishikawa. Cuando es trabajo grupal, se puede
llegar a acuerdos por consenso en cuanto a conceptos a enlistar y en cuanto a
los porcentajes, se puede hacer promediando los porcentajes dados de todos los
participantes a cada concepto, previa discusin y de acuerdo a la diferencia de
porcentajes ms significativas.
En esta prctica es difcil que se manifieste con toda claridad la ley de

Pareto, por la dificultad e incosteabilidad de enumerar todos los conceptos que
estn ligados a una variable (las causas de un problema, por ejemplo) y de
asignar pesos (%) precisos a cada concepto, pero a pesar de ello, la tcnica
arroja resultados satisfactorios, porque los problemas que faltan por enlistar,
seguramente son muy poco importantes (Pinto Villatoro, 1990).
1.2.2. Diagramas Causa Efecto o modelo de Ishikawa. Esta tcnica es un

instrumento muy sencillo y til para determinar cules son las causas de los
problemas que se presentan en una organizacin.
Se parte de la determinacin de los problemas ms importantes de un rea

especfica. Despus se toma uno por uno y se analizan en cuanto a las causas
que los producen. Este anlisis se realiza con el apoyo de un instrumento de
anlisis y capacitacin de la informacin que facilita la visualizacin de lo que se
va haciendo y sobre todo, de la forma en que se relacionan los problemas y sus
diversas causas. Este instrumento es el esquema ideado por Ishikawa,
denominado diagrama de pescado como se observa en la Figura 1 (Pinto
Villatoro, 1990).
EQUIPO MATERIAL
NO EX ISTE CONTROL JUEGO DE DESGA STE INCORRECTA
NO SE TIENE C ONTROL
A DMINISTRA TIV O MARTILLOS MS NATURA L METODOLOGIA
DEL # DE VEC ES EN QUE
SE REV ISTE UN MART ILLO DELGA DOS, FILO
NO HA Y C ONTROL DE PESO DESGA STADO
NO HA Y MARTILLOS USADOS DESGA STE DE MARTILLOS
PESO VARIA DO
ESPEC IF ICAC IONES POR UN T IEMPO DEFECTOS EN LA
DE MART ILLOS
DESSCONOC IDO FABRICACIN
MARTILLOS REVESTIDOS
DES BALA NC EO DE MARTILLOS.
DEL MOLOT E NO SE SABE LA
POSICIN DE ROTURA
MARTILOS DEBILES ROTURA DE
PIC OS ALTOS F LUJO VIBRAC ION DEL MOLINO MARTILLOS
EN EL MOLOTE
DE MOLIENDA (MA YOR
A 240 KG/MIN) MOLINO
ALTA HUMEDA D SE DESPRENDEN IMPUREZAS PRINCIPAL
DEL NIXTAMA L FALTA DE INSPECCIN A L RESTO DE LA ENTRA DA A L MOLINO
INESTABILIDA D DE > 42 % DE LOS MARTILLOS DESPUS DE
LOS FLUJOS UNA ROTURA NO SE REA LIZA LIMPIEZA DEL
FALTA DE CONOCIMIENTO LA BOCA DEL MOLINO
PRESENC IA FALTA DE HA BILIDA D DE LOS
DE LOS LDERES DE
DE MATERIAL Inaccesible
EXTRAO
PROCESO PA RA EL CAM BIO MECNICOS PA RA CAM BIA R Tiempo empleado
DE MARTILLOS MARTILLOS para limpieza excesivo
MEDIO AMB IENTE PERSONAL METODO
Figura 1. Ejemplo del diagrama de pescado o de causa efecto o modelo de

Ishikawa
Como se puede observar, la lnea o flecha horizontal corresponde al

problema que se analiza. Sobre ella inciden las flechas que corresponden a las
categoras ms generales en que se pueden agrupar las causas o problemas
como pueden ser: mano de obra (recursos humanos), maquinaria (equipos y
herramientas), mtodos (sistemas, procedimientos, tcnicas), materiales
(materias primas, producto terminado), dinero (recursos financieros) y direccin.
sta es solo una clasificacin arbitraria, pero til para clasificar las causas. Puede
haber otras dependiendo del problema, sobre cada una de estas flechas incidirn
todas.
Aquellas causas directamente ligadas al problema, pero que correspondan

a la naturaleza de la flecha a la que corresponden. Por ejemplo, si estamos
hablando de recursos humanos, las flechas que incidirn podran ser: mala
seleccin de personal, mucha rotacin, desmotivacin, falta de conocimientos
tericos, falta de actividad manual, poca habilidad para realizar anlisis de
problemas y tomar decisiones (Miyauchi, 1990).
1.2.3. Diagramas de Grant.
Representacin grfica, mediante barras horizontales, de un plan de

trabajo o de un calendario de actividades. Herramienta de planificacin de
actividades que permite ver el desarrollo de una secuencia de acciones a lo largo
del tiempo (Venegas, 1989).
1.2.4. Grficos de control.
Una grfica de control es un dispositivo estadstico usado principalmente

para el estudio y control de procesos repetitivos. El concepto fue desarrollado por
el Dr. Walter A. Shewhart en 1924 *(en Inglaterra el Dr. Dudding y W. Jennett)
(Eureka, 1990).
Sugiere que pueden ser tiles para:

- Definir la meta o el estndar de un proceso
- Emplearlas como instrumento para lograr la meta
- Como un medio para juzgar si se ha logrado la meta
La base de la teora de las grficas es la diferenciacin de las causas de la

variacin en la calidad. Ciertas variaciones en la calidad del producto pertenecen a
la categora de variaciones casuales.
Si en un proceso, las nicas fuentes de variacin son las variaciones

casuales, entonces, estas, graficadas contra el tiempo se comportarn de manera
aleatoria. Si los datos no se comportan aleatoriamente, estn presentes factores
asignables (atribuibles). Estos ocasionan grandes variaciones atribuibles a causas
especiales.
- Diferencias entre las mquinas

- Diferencias entre trabajadores
- Diferencias entre materiales
- Diferencias en cada uno de estos factores sobre el tiempo
- Diferencias en sus relaciones con los otros factores
Observar y analizar grficamente el comportamiento sobre el tiempo de una

variable de un producto o de un proceso, con el propsito de distinguir en tal
variable sus variaciones debidas a causas comunes de las debidas a causas
especiales (atribuibles). Tiene una lnea central. Los lmites de control son
estimaciones de la amplitud de la variacin natural de la variable.
El uso adecuado de las grficas de control facilitar la identificacin

oportuna de tendencias y cambios importantes en los procesos. Se han usado
para detectar anormalidades oportunamente y con esto, prevenir situaciones
problemticas. Una de las aplicaciones ms importantes consiste en evitar
sobreajustes en el proceso (Eureka, 1990).
1.2.5. Listas de verificacin. En ellas se concentran todas las actividades

que deben realizarse antes, durante y despus de un curso para asegurar el xito
del mismo, con el fin de comprobar que efectivamente se hayan realizado.
Comprende al detalle el desglose de las actividades (Schultz, 1991).
Tambin conocidas como hojas de comprobacin o de chequeo. Ayudan a

recopilar y analizar la informacin. Son un formato que facilita que una persona
pueda obtener datos en forma ordenada y de acuerdo al estndar que se requiera.
Algunas aplicaciones:
Verificacin de la distribucin del proceso de produccin (elaboracin del
histograma correspondiente).
Registro de la ocurrencia de defectos.
Verificacin de las causas de los defectos.
Representacin de la localizacin de defectos sobre una pieza particular.
Aseguramiento de la realizacin de actividades programadas de una cierta
operacin.
La principal ventaja de este tipo de herramienta es que facilita la

localizacin y el anlisis de informacin. Permite visualizar en una forma ms
amplia la distribucin de un proceso de produccin (Babich, 1998).
1.2.6. Lluvia de ideas. El objetivo principal que persigue esta tcnica es

propiciar el surgimiento entre la gente. Si bien esta tcnica fue creada para
promover la creatividad en la bsqueda de soluciones a problemas, puede ser
eficazmente empleada para que exprese creencias u opiniones acerca de qu
problemas tiene la organizacin, cules creen que sean las causas de los
problemas, cules creen que sean los efectos de determinadas decisiones y cul
creen que sea el significado de determinada palabra, etc (Rodrguez, 2001).
Esta tcnica se aplica a pequeos grupos de trabajo (diez o doce personas

mximo). El investigador debe encabezar el grupo y actuar como coordinador de
la sesin.
Esta tcnica se puede aplicar en las distintas etapas de diagnstico de

necesidades, deteccin, identificacin y determinacin de necesidades, aplicando
la metodologa participativa. Lo mismo que se puede aplicar para detectar cules
son los principales problemas de la organizacin en donde se requiere
capacitacin, como para encontrar las causas de los problemas, las reas
especficas que requieren entrenamiento y los aspectos en que es necesario
ste, determinar cules son las tareas propias de un puesto, qu conocimientos,
habilidades y aptitudes se requieren en este puesto y otras cuestiones similares.
El procedimiento para aplicar esta tcnica comprende los siguientes pasos:
1. El investigador debe especificar el objetivo del ejercicio, la mecnica que se

va a seguir, los beneficios de la misma y alentarlos a participar y respetar los
esfuerzos de sus compaeros, as como inducirlos a trabajar en busca del mismo
objetivo.
2. El investigador plantea la pregunta o preguntas que van a ser motivo de la

investigacin (cada una por separado y en el momento oportuno y pide para cada
una de ellas que expresen libremente sus opiniones, o soluciones, propuestas,
respuestas, dependiendo del tipo de preguntas que se formulen). Para ello, debe
establecer como regla, que en la primera etapa del ejercicio todas las respuestas
son vlidas y que nadie puede objetarlas ni comentarlas.
3. Conforme se van emitiendo las respuestas, el investigador las anota en una

hoja de rotafolio o pizarrn para que todos las vean.
4. Cuando se haya terminado de emitir o anotar las respuestas, el investigador

conducir al grupo a eliminar las duplicadas y agruparlas en alguna estructura
lgica.
5. El grupo hace una segunda revisin para eliminar todas aquellas que a
primera vista no tengan ningn sustento.
6. Se revisan y se discuten cuidadosamente aquellas que quedan, eliminado las

que se considere pertinente.
7. Si fuera necesario, se clasifican de acuerdo a su importancia en relacin a los

fines que se persiguen.
Durante el consenso y especialmente en sus ltimas etapas, se debe

buscar el consenso del grupo para sostener o anular alguna de las respuestas,
por lo que se requiere un proceso armonioso de argumentacin y contra
argumentacin, hasta lograrlo (Rodrguez, 2003).
Entre las ventajas de la tcnica se puede mencionar que es una de las

mejores formas de propiciar la creatividad, fomenta el anlisis participativo de los
problemas y la bsqueda y compromiso con las soluciones, propicia la
participacin de distintas personas involucradas con los problemas y las
soluciones, reduce la posibilidad de omitir aspectos importantes a considerar y
motiva a la gente al mejoramiento de la organizacin.
La tcnica tiene algunas desventajas como que es lenta si se requiere

aplicar a grandes grupos de personas y se requieren habilidades especiales de
liderazgo para conducir los grupos (Rodrguez, 2004).
1.3. Proceso para la elaboracin de harina de maz nixtamalizado
El proceso para la elaboracin de harina de maz nixtamalizado inicia desde

el pesaje de los camiones y/o furgones en las respectivas basculas,
posteriormente este maz es prelimpiado con cernidores estticos y extractores de
polvo, para posteriormente ser almacenado temporalmente en silos cilndricos de
capacidad de 10,000 ton; en planta se cuenta con 2 unidades de almacenamiento.
Antes de que el maz pase al proceso de macerado es limpiado en un

cernidor de movimiento circulatorio tipo fosberg, para tener un control de la
produccin diaria se cuenta con una bascula de celdas electrnicas conectadas a
un impresor para cuantificar y registrar la cantidad de maz que se procesa
diariamente.
El Proceso de nixtamalizacin consiste en macerar maz con una

dosificacin de cal, el macerado se realiza calentando agua con vapor generado
por una caldera de 250 cc de capacidad, las condiciones de operacin son de 6
kg/cm2 de presin; la temperatura de cocimiento oscila de 90 a 100C en un
tiempo de 35 min. aproximadamente. El nixtamal es transportado a un silo de
reposo temporal por medio de bombas centrifugas y mediante cribas estticas se
le retira el agua.
El Proceso de molienda inicia cuando el maz es transportado por medio de

una banda sanitaria a un molino de martillos impulsado por un motor elctrico de
300 hp de capacidad, despus de ser molido el nixtamal es deshidratado en un
horno de capacidad calorfica de 4000000 btu, a temperaturas de contacto con la
harina por arriba de los 250C, la harina es transportada por un ventilador tipo
centrifugo y es descargada en un cicln para la separacin de los gases de
combustin y el producto, posteriormente es enfriada en un equipo tipo
transportador helicoidal que cuenta con disipadores de temperatura.
Una vez que se enfra la harina se transporta con un sistema de sopladores

con presin negativa, estos cuentan con un sistema de colectores de polvos; la
harina es cernida en dos cribas con movimiento circulatorio tipo great west con
mallas que van desde 30 hasta 50 hilos por pulgada cuadrada, despus del
cernido el producto grueso es remolido por un molino de martillos impulsado por
un motor de 250 hp, el producto fino se transporta por un sistema de soplado con
presin positiva, este producto es depositado en silos de almacenamiento
temporal, de acuerdo a las caractersticas del producto, el proceso se da por
concluido cuando el producto se envasa en sacos de granel de 20 Kg. y en
paquetes de 1 Kg.
La Figura 2, ilustra dicho proceso de elaboracin de harina de maz

nixtamalizado.
Descarga Almacn de Maz Maceracin
Molienda Almacn de Harina Empaque
Figura 2. Proceso de elaboracin de harina de maz nixtamalizado

Captulo 2. Mtodo
2.1. Definicin de variables
A continuacin se definen las variables utilizadas en el presente estudio:
Definiciones conceptuales. Los conceptos correspondientes a las variables

de este estudio son los siguientes:
1. Paro. Suspensin o trmino de la jornada industrial. Interrupcin del trabajo o

actividades, por diversas causas.
2. Falla. Defecto material que merma la resistencia de una cosa.
Definiciones operacionales. Las operacionalizaciones correspondientes a

las variables de este estudio son las siguientes:
1. Paros de planta. Se considera como paros de planta el preciso momento en

que el molino principal deja de moler nixtamal.
2. Fallas de equipo. Fallas de los equipos o maquinaria en cualquiera de sus

partes y/o refacciones. Para esto se llevar una tabla de registro de paros que
se llenar cada vez que se deje de producir harina. Con esta informacin se
realizarn paretos semanales y mensuales y posteriormente los anlisis de
causas.
3. Tiempos de paro. Tiempo total por este concepto (paro de planta) medido en
horas/mes.
Debido a que este estudio es descriptivo, no fue posible ubicar a las

variables como independientes o dependientes. En otro sentido, las variables
definidas son de carcter atributivo.
2.2 . Pregunta de investigacin e hiptesis
El presente trabajo pretendi dar respuesta a la pregunta: Cules son las

causas principales que originan los paros de planta?
En relacin con esta pregunta, se consider la siguiente hiptesis

conceptual: Las causas principales que originan los paros de planta son las fallas
de los equipos o maquinaria en cualquiera de sus partes y/o refacciones.
2.3. Participantes
Durante 1999 los paros no programados por fallas de equipo ocasionaron

que dejaran de ingresar a la empresa Harinera de Yucatn $8,982,304. De lo
anterior naci la inquietud de formar un equipo de trabajo que tuviera como nico
objetivo disminuir estos paros no programados y contribuir a la productividad de la
empresa.
Se integr un equipo de mejora o de trabajo (Rodrguez, 2001) para dar

respuesta al planteamiento del problema. Los integrantes del equipo de mejora se
definieron de acuerdo a la naturaleza e impacto que tienen con respecto al
problema planteado. De esta forma se integr con los Lderes de Proceso y el Jefe
de Mantenimiento de la empresa. A cada participante se le designaron las
responsabilidades siguientes, como lo muestra la Tabla 1:
Tabla 1
Distribucin de las responsabilidades de los participantes en el equipo de mejora
Integrantes Responsabilidades
Jefe de Mantenimiento Definicin de causas de paro y seguimiento a
Lder del proceso paretos semanales y mensuales
Jefe de Mantenimiento Realizacin de Diagramas Causa-Efecto y
Lder del proceso seguimiento de causas raz
Seguimiento a los acuerdos tomados en las
Jefe de Mantenimiento
reuniones y responsable de reportar los avances en
Lder del proceso
cada uno de ellos.
Responsable de la difusin del trabajo realizado a
Lder de proceso
travs del tablero de informacin.
Responsable de entregar los reportes de paro
describiendo la hora, turno, quienes intervinieron, las
Jefe de Mantenimiento observaciones durante el paro y mantener los
registros histricos por equipo.
Responsable de la coordinacin de las reuniones,
realizacin de las minutas, estadsticas de paro,
Jefe de Mantenimiento
indicadores de avances del proyecto
El equipo de mejora se rene los das mircoles a las 9:00 horas con una
duracin promedio de 2.5 horas, exclusivamente para tratar los paros de planta
ocasionados por fallas de equipo.
La agenda del da que se maneja en todas las reuniones es la siguiente:

a) Pendientes de la reunin anterior. Listas de verificacin
b) Causas de paro de la semana. Paretos

c) Causas de paro del mes. Paretos
d) Anlisis de causas de la semana y del mes. Diagramas de Ishikawa, Lluvia de

ideas, Listas de Verificacin (Lubricacin, Rutinas de Verificacin, Rutinas de
Mantenimiento, Verificacin de temperaturas de equipo, Programa de
Mantenimiento Preventivo, Programa de cambios de baleros, bandas, etc.)
e) Plan de Acciones. Lluvia de ideas, experiencia, reportes estadsticos,

capacitacin.
Todas las reuniones se documentan en minutas en donde bsicamente se

mencionan los acuerdos, los compromisos con responsables y fechas, datos
informativos como seguimientos de indicadores, paretos y diagramas de Ishikawa
y fotografas.
Para que una reunin pueda ser efectuada se necesita la asistencia de

mnimo 3 integrantes del equipo y el Jefe de Mantenimiento. En mltiples
ocasiones se cont con la participacin del Gerente General y del Gerente de
Produccin, que con su experiencia ayudaron a esclarecer y solucionar los
problemas que se presentaron durante el desarrollo del proyecto.
2.4. Instrumentos
Para el desarrollo del presente trabajo se utiliz como herramienta de

desarrollo de proyectos Los 7 Pasos para la Calidad de Hitoshi Kume y las
siguientes herramientas para el control de calidad: Diagramas de Pareto,
Diagramas de Ishikawa, Diagramas de Grant, Grficos de Control, Listas de
Verificacin y Lluvia de ideas.
Se program e imparti el curso Los 7 Pasos para la Calidad y Mtodos

Estadsticos para el mejoramiento de la Calidad en el mes de Enero del 2000, en
las Instalaciones de Harinera de Yucatn durante dos das consecutivos con una
duracin total de 16 horas.
Se entreg a los integrantes del equipo copia del material utilizado

consistente en dos tomos a) Los 7 Pasos para la Calidad de Hitoshi Kume y b)
Mtodos estadsticos para el mejoramiento de la Calidad.
Desde el inicio del trabajo de equipo se establecieron las siguientes

premisas:
a) Mantener un ambiente abierto de trabajo donde no haya miedo a las crticas

para que tenga lugar la verdadera participacin.
b) En las reuniones de trabajo se pierden las jerarquas, es decir, nadie es Jefe y
nadie es Subordinado.
c) Para la solucin de problemas, no se trata de buscar culpables sino soluciones.
d) Establecer objetivos claros para todos.
2.5. Tipo de estudio y diseo
La presente investigacin fue de tipo descriptivo, dado que el inters de

estudio se centr en variables internas reportadas y que el objetivo fue describir
las principales causas que originan los paros de planta. Tambin porque se
pretendi utilizar tcnicas propias que se emplean en la empresa Harinera de
Yucatn para la solucin de problemas.
Se utiliz un diseo de comparacin esttica entre las estadsticas de paro

de diferentes aos antes y despus de llevar a cabo la aplicacin de la tcnica
para mejorar y/o solucionar el problema planteado.
2.6. Procedimiento
En este apartado se relatarn todos y cada uno de los pasos que se

siguieron para llevar a cabo para la realizacin de este proyecto, siguiendo los 7
pasos para la calidad.
Determinacin del proyecto.

(PASO 1. PROBLEMA. Identificacin del mismo)
En la grfica de la
izquierda se
Tiempo de Paro No Planeado en 1999 muestra el
59.2 comportamiento
60 52.14
49.46
global de paros no
50 planeados durante
38.06 1999. El total de
40 33.85 32.86 tiempo perdido
32.87 Operativo durante este ao
30 11.02 Equipo
19.05 fue de 378.83
20 15.72 horas, las cuales
12.74 10.54
263.08 horas
10 corresponden a
fallas de equipo y
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 115.75 horas
corresponden a
fallas operativas.
Figura 3. (Continuacin)
Tiempo de Paro No Planeado por fallas de Equipo en 1999
50 45.22
37.56 La grfica de la
40 30.1 izquierda muestra
28.98
el comportamiento
30 25.48
22.27 21
mensual de los
15.32 tiempos de paro
20 9.81 11.02 durante 1999. El
10.63
tiempo total por
10 5.69
este concepto fue
0 de 263.08 horas.
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Figura 3. Tiempo de paros por horas global y mensual durante 1999
De las grficas anteriores podemos concretar que se dejaron de producir

por el concepto de paros de planta ocasionadas por fallas de equipo 2,999.1
toneladas considerando un flujo promedio de 190 Kg./min.
Para el ao 2000 se pretendi reducir el tiempo de horas de paro no

planeado por fallas de equipo al 50% respecto a 1999. Es decir del total de 263.08
horas en 1999 a 131.54 horas en el 2000, lo que equivale a 10.96 horas de paro
promedio por mes.
El siguiente Diagrama de Grant (Tabla 2) identifica el cronograma de las

metas y programas establecidos con tiempos de cumplimiento para el correcto
desarrollo de este proyecto. Los 7 pasos para la Calidad de Hitoshi Kume son:
1. Problema: Identificacin del mismo

2. Observacin: Reconocimiento de las caractersticas del problema
3. Anlisis: Descubrir las causas principales
4. Accin: Medidas para eliminar las causas
5. Verificacin: Confirmacin de la efectividad de la accin
6. Estandarizacin: Eliminacin permanente de las causas
7. Conclusin: Revisin de las actividades y planificacin del trabajo
futuro.
Tabla 2.
Cronograma de metas y programas para el desarrollo del proyecto
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
1. Definicin del problema
2. Observacin
3. Anlisis de Causas
4. Accin
5. Verificacin
6. Estandarizacin
7. Conclusin
Descripcin del problema

(PASO 2. OBSERVACIN. Reconocimiento de las caractersticas del
problema)
Los paros no planeados, generan: a) Alto costo de mantenimiento correctivo

(tiempo de paro de planta y dinero por comprar refacciones o trabajos urgentes o
hacer reparaciones improvisadas) y b) Incumplimiento en el programa de
produccin, lo que se traduce en una baja productividad por dejar de producir
harina. Esto ocasiona a su vez que se tenga que comprar la harina que se deja de
producir a filiales del grupo lo que tambin ocasiona prdidas econmicas, ya que
el costo de la harina aumenta pero el precio de venta se mantiene.
Se recopil la informacin histrica de los tiempos de paro de la planta,

tomando en cuenta cuatro puntos: tiempo, lugar, tipo y causa (s). Para el control y
monitoreo de los datos nos apoyamos en los grficos de control FBP-006 y el
software de MZ, as como tablas de registro de informacin de paros.
Para este proyecto se toman en cuenta los paros ocasionados por fallas
de equipo que ameriten paros de planta, es decir que se deje de producir harina.
Esto se muestra en la Figura 4 a continuacin:
A la izquierda se muestra
DIAGRAMA DE PARETO
el Diagrama de Pareto
50.00
45.10
100% de las causas de paro
45.00 90% por fallas de equipo
40.18
38.09
durante 1999.
40.00 80%
En base al comprobado
35.00
30.89
70% principio de Pareto, el
30.00 60% 80% de las causas
25.30 corresponden a las
25.00 50%
primeras 7 del Diagrama:
20.00 40% 1. Cmara de combustin
15.00
14.12
12.50 11.75 30% (45.1 hrs)
9.36 9.89 2. Molino principal (40.18
10.00 20%
6.84 6.02 hrs)
3.62
5.00 2.72 2.48 2.17 2.05 10% 3. Falla del enfriador
0.00 0%
(38.09 hrs)
4. Motor del neumtico de
finos (30.89 hrs)
y
gr as
Bo Ca dor e f .
HP
ico Cir to
l
ur
al eum l en ipa
ta o d or
HR s
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ba der nix os
po e 2 al.
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5. Banda alimentadora de
en atic riad
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y
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de dor ime fun
zo 50
c
um l 1 irc
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Ce rue
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1
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nixtamal (25.3 hrs)
os
Ba r d alla o p
2
Pr pr
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sil
de
F lin
EN ten
l a
6. Caldera de 250 CC
a
Mo
or
ne de
(M e
sa
(14.12 hrs)
.R
iad
gu
t
sv
RO uc
nd e n
7. Bomba de Pozo
im
or ila
de
de
OT rred
m
S
M Ven
Profundo (12.5 hrs)

la
or
a
o
o
lvu
ot
ot
ot
M
M
Va
M
ot
Figura 4. Causas de paro por fallas de equipo durante 1999
Para la obtencin de datos se monitorearon las fallas de los equipos en

cualquiera de sus partes y/o refacciones. Para esto se llev una Tabla de registro
de paros que se llen cada vez que se dej de producir harina. Con esta
informacin se realizaron paretos semanales y mensuales y posteriormente los
anlisis de causas.
Anlisis de causas.
(PASO 3. ANLISIS. Descubrir las causas principales)
Se realizaron los Diagramas de Causa-Efecto y las causas ms importantes

fueron seleccionadas.
a) Cmara de combustin
En el siguiente Diagrama de Causa-Efecto (Figura 5) se muestra el anlisis

de las causas que originan los paros de planta por la cmara de combustin. Se
propusieron ideas de posibles soluciones para atacar las causas a travs de una
lluvia de ideas.
Las causas de paro ms importantes del anlisis fueron:

- Falla del controlador o programador de temperatura
- Falla del relevador
- Falla de la bomba de diesel
- No existen instrucciones despus de una falla elctrica.
EQUIPO MATERIAL
FALLA DE LA BO MBA DE FALLA DEL
ALIM ENTAC I N DE DIES EL. CONT ROLADO R
FALTA DE FALLA DE DE T EM P ERATURA
MA NTENIM INET O. UN RELE VA D OR
DE T I EMP O
VA RIACIONES EN
TEMP ERAT URA
NO EN TRA BA DE LA CAMARA
LA S ECUENCIA FALLA DE LA
CAMARA DE
MANEJ O INADECUADO
FA LS EOS
DE LAS M EZ CLAS COMBUSTION
DE ENERGIA
AIRE/DI ES EL.
REP ETIT IVOS
NO EXIST E
FALLAS EXT ERNAS
EL CONOCIMIENT O..
DE CF E.
EQUIPO
FALLAS DE
CF E REP ET ITIVAS.
FALLA DE LA
BOM BA
PROT EGIDA . BOMBA DE
FALS EOS FALTA DE REVISION ALIMENTACIN
DE ENERGIA D E EQUIP OS DE
REP ETIT IVOS DESP UES DE FA LLA S
DE ENERGIA ELECT RI CA.
COMBUSTIBLE
NO EXIST E UNA
FALLAS EXT ERNAS
INS TRUCCI N.
DE CF E.
Figura 5. Causas que originan los paros de planta por la cmara de combustin
b) Molino principal
Para el caso del molino principal las causas que originaron los paros se
muestran en el Diagrama de Pareto de la Figura 6. La causa ms importante de la
falla del molino principal es la rotura o rompimiento de los martillos.
24 100%
21.33
90%
20
80%
70%
16
60%
12 50%
40%
8
6.62 30%
20%
4
1.78 10%
0.68 0.58 0.37 0.22 0.16
0 0%
Rompimiento de Cambio de Cambio de Verificacin de Cambio de Ajuste de Racera de banda Guardapolvo
martillos. rodamiento metate cimentacin martillos chumaceras
Figura 6. Causas que originan los paros de planta por el molino principal
Como lo muestra la Figura 7 se analizaron tambin las causas ms

importantes que originaron los paros por el molino principal por medio de un
Diagrama de Ishikawa y se encontr que las causas fueron:
1. No existe un control sobre el peso adecuado individual de los martillos.

2. No se tiene un control sobre el nmero de veces en que un martillo es
revestido.
3. No se sabe con exactitud la posicin en que se rompen con ms frecuencia los
martillos.
4. No hay capacitacin a Mecnicos y Lderes de Proceso para el cambio de
martillos.
5. La entrada del molino es inaccesible para una limpieza adecuada.
EQUIPO MATERIAL
NO EXISTE CONTROL JUEGO DE DESGA STE INCORRECTA
NO SE TIENE C ONTROL
ADMINISTRA TIV O MARTILLOS MS NATURA L METODOLOGIA
DEL # DE VEC ES EN QUE
SE REV ISTE UN MART ILLO DELGA DOS, FILO
NO HA Y C ONTROL DE PESO DESGA STADO
NO HA Y MARTILLOS USADOS DESGA STE DE MARTILLOS
PESO VARIADO
ESPEC IF ICAC IONES POR UN T IEMPO DEFECTOS EN LA
DE MART ILLOS
DESSCONOCIDO FABRICACIN
MARTILLOS REVESTIDOS
DES BALANC EO DE MARTILLOS.
DEL MOLOT E NO SE SABE LA
POSICIN DE ROTURA
MARTILOS DEBILES ROTURA DE
PIC OS ALTOS F LUJO VIBRAC ION DEL MOLINO MARTILLOS
EN EL MOLOTE
DE MOLIENDA (MA YOR
A 240 KG/MIN) MOLINO
ALTA HUMEDA D SE DESPRENDEN IMPUREZAS PRINCIPAL
DEL NIXTAMA L FALTA DE INSPECCIN A L RESTO DE LA ENTRA DA A L MOLINO
INESTABILIDA D DE > 42 % DE LOS MARTILLOS DESPUS DE
LOS FLUJOS UNA ROTURA NO SE REA LIZA LIMPIEZA DEL
FALTA DE CONOCIMIENTO LA BOCA DEL MOLINO
PRESENC IA FALTA DE HA BILIDA D DE LOS
DE LOS LDERES DE
DE MATERIAL Inaccesible
EXTRAO
PROCESO PA RA EL CAM BIO MECNICOS PA RA CAM BIA R Tiempo empleado
DE MARTILLOS MARTILLOS para limpieza excesivo
Figura 7. Diagrama de Ishikawa de causas de paro por el molino principal
c) Enfriador de harina
Las causas ms importantes de paro por el enfriador de harina se analizaron

mediante un Diagrama de Ishikawa como se ilustra en la Figura 8 y se encontr
que estas fueron:
1. Tiempo de vida til de la placa de la pista del enfriador.

2. Desconocimiento de las especificaciones de los baleros del reductor del
enfriador.
3. Lista de inventario de baleros del almacn de refacciones incorrecta.
4. Para la reparacin de los rodillos, se rellena la espiga en lugar de hacer el
cambio completo.
5. Lmite de tiempo de vida til de rodillos.
MAL AJUSTE EQUIPO FUGA DE ACEIT E MATERIAL

CADENAS HOLGA DAS
FALTA DE A CEITE LMITE DE
ROTURAS DE CA DENAS EN REDUCTOR TIEMPO DE VIDA
DEL ENFRIADOR
VIBRACIN EXCESIVA
CONSTANTES
ROTURAS DE LOS FATIGA DE LA
MOVIMIENTOS BRUSCOS
RODILLOS DEL PLA CA DE LA
OCASIONA DOS POR EL
ENFRIADOR
REDUCTOR
PISTA FALLA DE LA
PISTA DEL
FALTA DE LUBRICA CIN
ENFRIADOR
PARTICULAS
FALLAS EXTERNAS
DE CFE.
DESCONOCIMIENTO EXTRAAS EQUIPO
DE ESPECIFICACIONES
MEDIO AMB IENTE BA LERO BA LERO
INADECUADO DAADO MATERIAL
MOVIMIENTO
LISTA DE INADECUADO
INVENTARIO EN FUGA DE
DESBA LANCEO
ALMACN EMPA QUES ACEITE EN
RETENES
INCORRECTA EN MA L
DAADOS
ESTADO EL
SE RELLENA LA
ESPIGA EN LUGAR DE
REDUCTOR
VIBRACIN EXCESIVA MALA LUBRICA CIN
HACER EL CAMB IO FALTA DE INSPECCIN DEL
COMPLETO ALTA TEMPERATURA DE LOS LDERES DE ENFRIADOR
PROCESO EXCESO DE LUBRICANTE
SE DESGA STA
LA ESPIGA O MEDIO
EQUIPO CARGA PERSONAL METODO
FLECHA EXCESIVA
SOBRE EL RODILLO
LADO ESCA LERA POR MATERIAL
RODILLOS MA L LMITE DE TIEMPO
REPA RADOS DE VIDA UTIL DE
LA FUERZA DE GIRO FALTA DE RODILLOS
DEL REDUCTOR LUBRICACIN
SE SOM ETEN A CA LENTAMIENTO
PARA RELLENAR Y RESANA R LA FATIGA DEL
ESPIGA MAL MONTAJE MATERIA L. PUNTO
RODILLOS DE CEDENCIA
QUEBRADIZOS
ROTURA DEL
RODILLO DEL
ENFRIADOR
Figura 8. Causas que originan los paros planta por el enfriador de harina
d) Motor del neumtico de finos
Del tiempo total por esta causa (30.89 horas), el 68 % (20.97 horas) fueron
por el devanado del motor. Esta falla ocurri una solo ocasin.
Se propusieron ideas de posibles soluciones para atacar las causas a

travs de una lluvia de ideas plasmadas en un Diagrama de Ishikawa, como se
ve en la Figura 9.
Las causas de paro ms importantes del anlisis son:

- No se da mantenimiento al devanado de los motores
- No se sabe que motores estn en reparacin y cules estn habilitados
- Las placas de los motores de repuesto no son legibles.
NO S E DA MANTENIMIENTO
A DEVANADO DE LOS
EQUIPO MATERIAL MOTORES
EL RECUBRIM IENTO DEL

DEVA NADO SE DESGA ST
SON EQUIPOS CAR OS CORT O CIRCUITO
SE ABRI UNA FASE

NO SE TIENE EQUIPO
DE REPUESTO PA RA SE QUEM EL FALLA DEL
EQUIPOS CR T IC OS DEVA NADO MOTOR DEL
TIEMPO EXCES IVO PARA NEUMTICO
LA R EPARAC IN DE FINOS
ALTA TEM PERAT URA
LOS M OTOR ES DE REPUESTO
ES TN MA L IDENT IF ICA DOS
LA S PLA CA S DE LOS
NO SE SA BE CUA LES EST N MOTORES DE REPUESTO
EN REPA RA CI N Y CUA LES NO SO N LEGIBLES
EST N HA BILITA DOS
MEDIO PERSONAL
Figura 9. Causas que originan los paros de planta por el motor del neumtico de
finos
e) Banda alimentadora de nixtamal
Se propusieron ideas de posibles soluciones para atacar las causas de

paro por la banda alimentadora de nixtamal a travs de una lluvia de ideas
plasmadas en la Figura 10.
Las causas de paro ms importantes del anlisis son:

- Acoplamiento inadecuado
- Equipo inaccesible para limpieza
- Limpieza manual no es efectiva.
EQUIPO
DESGA ST E DEL CUERO ROM PIMINET O
O DE LA CUA DE CADENA
A COPLA MIE NTO
INA DECUA DO MOTORREDUCT OR
QUEMA DO FALLAS R EPETIDAS
DEL S ISTEMA DE
PROT ECCIN DEL TRANSM ISIN DE FALLA DE LA
MOTORREDUCT OR POTENC IA
BANDA
ALTA HUMEDA D LAS TECATAS DETIENEN EL
MALLAS DE GIR O LIBRE DE LA BANDA
ALIMENTADORA
PREESCURR IDOR
EXCESO DE AC UM ULAC I N DE
DE NIXTAMAL
TAPADOS CON SLIDOS
TECATAS
NO SE LIMPIA N LA LIMPIEZA ES
ADEC UA DAM ENTE FALTA DE LIM PIEZA MA NUA L Y NO ES
EFECTIVA
NO SE TIENE UN
EQUIPO
MEDIO CEPILLO DE LIMPIEZA METODO INA CESIBLE
FALTA DE T IEMPO
ADECUADO
Figura 10. Causas que originan los paros de planta por la banda alimentadora de
nixtamal
f) Caldera de 250 C.C.
Se analizaron las causas de paro de planta originadas por la caldera a

travs de la tcnica de los 5 por qus, y las respuestas encontradas se
describen en la Tabla 3, que se muestra a continuacin:
Tabla 3
Descripcin de las causas de paro originadas por la caldera
Descripcin del
Por qu? 1 Por qu? 2 Por qu? 3 Por qu? 4 Por qu? 5
problema
No se Despus del No se compr

Por ajuste
corrieron cambio, se An no se porque an
Paros en la para trabajar
pruebas continuo tena en no se daban
caldera por en un sistema
utilizando utilizando el existencia de las
baja presin. dual, con Gas
ambos mismo Diesel condiciones
LP y Diesel
combustibles combustible de precio.
g) Bomba de pozo profundo
El problema ms importante en esta causa fue el tiempo excesivo de

reparacin de la bomba. Esta falla ocurri en una sola ocasin; y se muestra el
anlisis de las causas en la Figura 11.
LINEAS DE ALIMENTACIN ELECTRICA DAADAS

EQUIPO
SE QUEDO EN DOS
FASES EL MOTOR
SE QUEM EL
MOTOR DE LA
BOMBA FALLA DE LA
TIEMPO EXCESIVO DE BOMBA DE POZO
REPARACIN PROFUNDO
SE QUEM LA BOMBA DE
REPUESTO
EL ELCTRICO DE TURNO EN
SE CONECT MAL A LA REALIDAD ERA AYUDANTE DE
TOMA DE CORRIENTE MANTENIMIENTO QUE
TRABAJA COMO RELEVO
METODO
Figura 11. Causas que originan los paros de planta por la bomba de pozo
profundo
Plan de Solucin.
(PASO 4. ACCIN. Medidas para eliminar las causas)
Para este punto se tomaron acciones correctivas, las cuales estn

orientadas a la eliminacin del problema. De acuerdo a los diagramas de Ishikawa
presentados se tomaron las siguientes acciones propuestas por el equipo de
mejora:
a) CMARA DE COMBUSTIN
1. Comprar y reemplazar el programador de temperatura
2. Incorporar al programa de mantenimiento preventivo el relevador de tiempo
3. Generar una instruccin para la inspeccin del sistema elctrico de

alimentacin de combustible, aplicable despus de un fallo de energa
elctrica y capacitar al personal
b) MOLINO PRINCIPAL
4. Llevar registros de control de pesos individuales de martillos.
5. Identificar los martillos de 1., 2. Y 3 generacin. Los de 1. Generacin son

los martillos que han tenido una revestida y para identificarlos se le dar un
punto de golpe, 2 puntos a los de 2. Generacin y 3 puntos a los de 3.
generacin. Cuando un martillo que se vaya a revestir tenga 3 puntos, se
enviar a desperdicio. Los martillos nuevos no tendrn ningn punto.
6. Codificar la posicin de los martillos en el molote y llevar un control del

rompimiento.
7. Se dar capacitacin a los Lderes de Proceso y Mecnicos para el correcto

cambio de martillos.
8. Modificar la entrada de la banda hacia el molino principal para realizar una

limpieza con mayor facilidad. (Este punto de integr como una innovacin).
c) ENFRIADOR DE HARINA
9. Cambio completo de la pista del enfriador de harina.
10. Programar capacitacin en rodamientos para Mecnicos, Lderes y Tcnicos

de Proceso. Contactar al proveedor.
11. Comparar y corregir la lista de informacin de los baleros en stock contra el

Tren de Equipos y la Lista de Inventarios.
12. Cambiar la espiga completa de los rodillos cuando sta presente desgaste.
Nunca rellenar.
13. Se establece como promedio de vida til de los rodillos de 9 meses. Incluir
este equipo en el programa de cambio o reposicin de equipos.
d) MOTOR DE NEUMTICO DE FINOS
14. Mandar a mantenimiento preventivo todos los motores de repuesto y

programar los motores de lnea.
15. Construir un anaquel lo suficientemente grande para almacenar los motores de

repuesto, identificando en este los que estn habilitados para usar y los que
estn en reparacin.
16. Colocar etiquetas a los motores de repuesto identificando sus especificaciones

tcnicas.
e) BANDA ALIMENTADORA DE NIXTAMAL
17. Modificar el acoplamiento del motoreductor de la banda alimentadora de

nixtamal utilizando coples tipo Omega.
18. Cambiar la entrada de alimentacin de la banda al molino principal para

disminuir los riesgos y facilitar la limpieza.
Las dos acciones anteriores se canalizarn por su importancia, como Equipos
de Innovacin desarrollados por gente del mismo Equipo de Mejora.
f) CALDERA DE 250 HP
19. Contratar a una empresa especializada en sistemas de combustin para el

ajuste y carburacin de la caldera. As como para la capacitacin del fogonero
g) BOMBA DE POZO PROFUNDO
20. Modificar el rol de turnos de los Mecnicos y Elctricos oficiales de tal forma
que siempre est en turno un elctrico calificado.
Ejecucin del plan.
En la Tabla 4 se muestran las acciones correctivas, los responsables y el

status de implantacin de dichas acciones que fueron necesarias para la ejecucin
del plan de accin que se ha descrito a lo largo de este apartado y que eran
indispensables para lograr los resultados esperados.
Tabla 4
Acciones correctivas y responsables necesarias para la ejecucin del plan de
accin
Acciones Responsable Status Comentarios

1.Comprar y reemplazar el
Jefe de Se instal por personal
programador de temperatura Completo
Mantenimiento de planta
2.Incorporar al programa de Se captur en el
mantenimiento preventivo el relevador Jefe de software del programa
Completo
de tiempo Mantenimiento de mantenimiento
preventivo
3.Generar una instruccin para la
inspeccin del sistema elctrico de Jefe de Se realiz y se dio
alimentacin de combustible, aplicable Mantenimiento Completo capacitacin a Lderes
despus de un fallo de energa y electricistas y Tcnicos de Proceso
elctrica
4.Llevar registros de control de pesos Mecnico Es un registro que se
Continuo
individuales de martillos. Martillero lleva continuamente
5.Identificar los martillos de 1., 2. Y
3 generacin. Los de 1. Generacin
son los martillos que han tenido una
El control est a cargo
revestida y para identificarlos se le
del revestidor de
dar un punto de golpe, 2 puntos a los Mecnico
Completo martillos. Quien recibi
de 2. Generacin y 3 puntos a los de Martillero
capacitacin al
3. generacin. Cuando un martillo
respecto
que se vaya a revestir tenga 3 puntos,
se enviar a desperdicio. Los martillos
nuevos no tendrn ningn punto.
Se identific el molote y
6.Codificar la posicin de los martillos se establecieron
Jefe de
en el molote y llevar un control del Completo criterios para
Mantenimiento
rompimiento. identificacin de
roturas. (Ver anexo)
7.Se dar capacitacin a los Lderes
Jefe de El Personal fue
de Proceso y Mecnicos para el Completo
Mantenimiento entrenado
correcto cambio de martillos.
8. Modificar la entrada de la banda Se realiz el equipo de
hacia el molino principal para realizar Lder de innovacin y se envi a
Completo
una limpieza con mayor facilidad. proceso concurso de los
(Equipo de Innovacin) Premios Gruma
Se realiz el cambio
9. Cambio completo de la pista del Jefe de
Completo por personal de la
enfriador de harina. Mantenimiento
empresa.
10. Programar capacitacin en
La capacitacin se
rodamientos para Mecnicos, Lderes y Jefe de
Completo realiz con tcnicos de
Tcnicos de Proceso. Contactar al Mantenimiento
nuestro proveedor SKF
proveedor.
Despus de haber narrado todo lo anterior, se analizarn los resultados

obtenidos en el siguiente captulo.
Captulo 3. Resultados y su discusin

3.1. Resultados
A continuacin se presentarn aquellos aspectos que se consideran
importantes para dar inicio a la redaccin de los resultados, primeramente se
hacen comparaciones de los tiempos de paro de los aos 1999 y 2000;
procediendo finalmente a dar respuesta a los objetivos planteados en este trabajo
y a confirmar la efectividad de las acciones, teniendo como antecedentes los datos
del marco terico.
Se hace una comparacin en la Figura 12 entre el comportamiento de los

tiempos de paro durante 1999 y lo que va del ao 2000, con el programa descrito
en este trabajo ya implementado.
Tiempo de Paro No Planeado por fallas de Equipo en 1999
50 45.22
37.56
40 30.1
28.98
30 25.48
22.27 21
15.32
20 9.81 11.02 10.63
10 5.69
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Tiempo de Paro No Planeado por fallas de Equipo en el 2000
50
40
30
20.68
17.29
20 14.39
9.12 8.48 9.21 8.53 10.15 11.66 8 10.46
10 4.33
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Figura 12. Comparacin de los tiempos de paro por fallas de equipo de los aos
1999 y 2000
La grfica que se encuentra en la parte superior de la Figura 12, muestra el

comportamiento mensual de los tiempos de paro durante 1999. El tiempo total por
este concepto fue de 263.08 horas. El promedio mensual es de 21.92 hrs/mes. La
grfica de la parte inferior de la misma tabla, muestra el comportamiento mensual
de los tiempos de paro durante el 2000. El tiempo total por este concepto es de
132.3 horas. El promedio mensual es de 11.025 hrs/mes.
De la comparacin de las dos grficas anteriores se deduce que existe una

disminucin en horas de paro de 130.78 horas con respecto a 1999, lo que
equivale a una disminucin del 49.71 %.
Seguidamente se presenta la Figura 13, la grfica de la parte superior

muestra el Diagrama de Pareto de las causas de paro por fallas de equipo
durante 1999. Las causas corresponden a las primeras 7 del Diagrama:
1. Cmara de combustin (45.1 hrs)

2. Molino principal (40.18 hrs)
3. Falla del enfriador (38.09 hrs)
4. Motor del neumtico de finos (30.89 hrs)
5. Banda alimentadora de nixtamal (25.3 hrs)
6. Caldera de 250 CC (14.12 hrs)
7. Bomba de Pozo Profundo (12.5 hrs)
La grfica de la parte inferior de la misma Figura, presenta el Diagrama de

Pareto de las causas de paro por fallas de equipo acumulado anual de enero a
diciembre de 2000. Las causas corresponden a las primeras 7 del Diagrama:
1. Molino principal (34.23 hrs.)

2. Motor de Molino remoledor (18.53 hrs.)
3. Neumtico de finos (15.92 hrs.)
4. Enfriador de Harina (12.70 hrs.)
5. Cmara de Combustin (6.28 hrs.)
6. Falta de combustible (5.48 hrs.)
7. Falta de combustible (4.47 hrs.)
Del anlisis de los dos paretos que a continuacin se muestran se puede

concluir lo siguiente:
a) La causa de paro ms importante en 1999 fue por la Cmara de Combustin

con un total de 45.10 horas, y en el 2000 es la quinta causa importante con un
tiempo de 6.28 horas.
b) El molino principal pas de ser la segunda causa en 1999 a ser la primera en

el 2000 pero con menor nmero de horas (5.95 horas menos).
c) El enfriador de harina paso a la cuarta posicin pero con 25.39 horas menos
que en 1999.
d) El motor y neumtico quedo en la tercera posicin en el 2000 con 14.97 horas

menos que en 1999.
DIAGRAMA DE PARETO
50.00 100%
45.10
45.00 90%
40.18
40.00 38.09 80%
35.00 70%
30.89
30.00 60%
25.30
25.00 50%
20.00 40%
14.12
15.00 12.50 11.75 30%
9.36 9.89
10.00 6.84 20%
6.02
5.00 3.62 2.72 10%
2.48 2.17 2.05
0.00 0%
s
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ot
ot
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M
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Ba
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ot
50.00 100%
45.00 90%
40.00 34.2 80%
35.00 70%
30.00 60%
25.00 18.5 50%
20.00 15.9 40%
12.7
15.00 30%
10.00 6.3 5.5 4.5 4.2 6.7 20%
3.0 2.8 2.7 2.6 2.5 2.3 2.1 2.0 2.0 2.0
5.00 10%
0.00 0%
OR
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CIC
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MO
MO
MO
CA
TA
Figura 13. Diagramas de Pareto comparativos de los tiempos de paro por fallas de
equipo de los aos 1999 y 2000
La Tabla 5 muestra el comparativo a priori y a posteriori de la

implementacin de la mejora, as como los ingresos econmicos en pesos por el
desarrollo del trabajo en equipo.
Tabla 5
Comparativo antes y despus de la implementacin de la mejora
A priori de la mejora A posteriori de la mejora:

a) Tiempo de paro no planeado por fallas a) Tiempo de paro no planeado por fallas
de equipos de equipos
263.08 horas 132.3 horas
(Promedio mensual de 21.92 horas) (Promedio mensual de 11.025 horas)
b) Toneladas que se dejaron de producir b) Toneladas que se dejaron de producir
por el tiempo de paro considerando un por el tiempo de paro considerando un
flujo de 190 Kg. / min. flujo de 190 Kg. / min.
2, 999.1 Toneladas 1, 508.2 Toneladas
c) Disponibilidad de planta respecto a c) Disponibilidad de planta respecto a
1999 1999
0 horas 130.78 horas
( 49.71 % de disminucin)
d) Toneladas producidas por aumento en d) Toneladas producidas por aumento en
la disponibilidad la Disponibilidad
0 Toneladas 1, 1490.8 Toneladas
e)
Costo de producto acumulado 2000 = $ 2, 590.0 / Tn
Costo de compra a filiales promedio 2000 = $ 2, 600.0 / Tn
Costo de fletes por compra a filiales = $ 380.0 / Tn
Costo total de compra a filiales = $ 2, 980.0 / Tn
Ahorro por producir la harina en planta = $ 390.0 / Tn
Precio de venta promedio 2000 = $ 2, 995.0 / Tn
Ingresos entre costo de producto y precio de venta = $ 405 / Tn
Ingresos totales = $ 795 / Tn
Tabla 5. (Continuacin)
f) Ingresos por aumento de la f) Ingresos por aumento de la
disponibilidad de planta disponibilidad de planta en el 2000
$ 0.0 $ 1, 185,259.14
La forma de estandarizar en este proyecto se realiz a travs de

instrucciones de trabajo y procedimientos, as como la extensin de las acciones
correctivas a otros equipos o a otras partes de la planta. Tambin se llevan
formatos que aunque el proyecto ya finaliz se continan llevando. (Ver Apndice
A, B, C, D, E, F, G y H).
Tanto las instrucciones, como los procedimientos y formatos estn siendo

analizados para su inclusin bajo las Normas ISO-9002.
Esta estandarizacin surgi de responderse las preguntas: Quin, Cuando,

Donde, Que, Por qu y Como.
El Programa de mantenimiento preventivo fue ajustado para cada equipo,

se elabor un procedimiento que se dio de alta en el sistema ISO-9002 para su
cumplimiento.
3.2. Discusin
3.2.1. Interpretacin
El total de tiempo de paros ocasionado por fallas de equipo en 1999 fue de

263.08 horas (21.92 horas/mes) y los resultados obtenidos de Enero a diciembre
del 2000 fue de 132.3 horas (11.025 horas/mes). Esto quiere decir que en el ao
2000 se aument la disponibilidad de planta en 130.78 horas respecto a 1999, lo
que representa un porcentaje de disminucin de tiempo de paro de 49.71 %.
El objetivo planteado en este trabajo fue: Disminuir en un 50% los paros de

planta no planeados por fallas de equipo. Esto quiere decir que el objetivo se
cumpli en un 99.42 %.
De este trabajo se desprendieron o derivaron dos proyectos de innovacin

para equipos:
1. Instalar coples Omega en la transmisin de potencia de equipos crticos, y
2. Modificar la entrada de nixtamal al molino principal.
Se contribuy tambin al aumento de la Efectividad Global del Equipo de

82.8% en 1999 a 86.0% en el 2000.
Asimismo se propone para un trabajo futuro desarrollar la misma

metodologa para disminuir los paros de planta ocasionados por fallas operativas.
Despus de haber concluido este proyecto, se logr la integracin de

informacin orientada a incrementar la productividad del mantenimiento de los
equipos del proceso de manufactura, para asegurar la calidad y abastecimiento de
los productos que la empresa ofrece a sus clientes. Las acciones preventivas nos
ayudan a programar las frecuencias de mantenimiento para cada equipo, esto
consiste en generar las rdenes de trabajo, planear y presupuestar la mano de
obra y el material requerido para la ejecucin de dichos mantenimientos
preventivos.
Posteriormente se analizan las cargas de trabajo reales y se proyectan al

personal de mantenimiento, se distribuyen los costos de mantenimiento mensual
por departamento y se analiza el historial de cada equipo al que se efecta el
mantenimiento, as como los informes compartidos de costos y eficiencia de mano
de obra y de refacciones.
3.2.2. Conclusiones
A manera de conclusin y de acuerdo con los resultados obtenidos se

puede subrayar los siguientes beneficios:
1. La adopcin de una cultura de aplicacin de metodologas para la solucin

de problemas.
2. El establecimiento de las bases para la solucin de problemas.
3. El desarrollo de una verdadera cultura de trabajo en equipo.
4. La aplicacin de tcnicas estadsticas como un recurso para identificar la

causa raz de los problemas.
5. La estandarizacin de las acciones realizadas
6. Cambio de actitud en el personal que integraba el equipo de proyecto para

la solucin de problemas.
7. Capacitacin continua sobre la metodologa utilizada al personal

involucrado en la realizacin del proyecto.
3.2.3. Limitaciones
Es necesario mencionar que la aplicacin de la mejora continua o crculo

de deming a sido parte fundamental para el logro de los resultados. De los
problemas que permanecen actualmente, podemos resaltar entre otros, los 7 ms
importantes:
1.- Enfriadorde harina (13.10 hrs.)

2. Bombas de nixtamal (12.38 hrs.)
3. Caldera sistema elctrico (7.47 hrs.)
4. Tubera de Finos (6 hrs.)
5. Molino Principal (5.30 hrs.)
6. Motor y neumtico de gruesos (4.92 hrs.)
7. Motor de neumtico de vaci (3.87 hrs.)
Este proyecto es un acercamiento que proporciona un panorama alentador

e invita a realizar acciones futuras en este sector esto entendiendo que siempre
habr nuevos problemas y tendrn que abordarse. Quiz sea necesario realizar
modificaciones y/o adaptaciones en los prximos planes de accin ya que estos
dependern del problema a mejorar o erradicar.
Estas sugerencias permitirn obtener resultados que muestren de manera

clara las comparaciones antes y despus de la mejora. Lo ideal es lograr realizar
acciones preventivas en lugar de acciones correctivas con el fin de generalizar
estas aplicaciones a todo el mbito laboral.
Esta metodologa se hizo extensiva en todas las plantas del grupo Maseca divisin
Gimsa para el anlisis de problemas.
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Apndice A. Formato de Registros de Fallas de Equipo
GRUPO INDUSTRIAL MASECA S.A. DE C.V .
HARINERA DE YUCATN S.A. DE C.V.

ESTADSTICA DE FALLA
FECHA FOLIO HORA: TURNO:
NOMBRE DEL TCNICO:
NOMBRE DE PERSONAL DE MANTTO:
NOMBRE DEL EQUIPO:
FECHA DE ULTIMO MANTENIMIENTO:
REALIZADO POR:
CONDICIONES DE FLUJO: AMPERAJE:
OPERACIN
TIEMPO DE HORA DE INICIO: HORA DE TERMINO:
PARO:
FRECUENCIA DE PARO: ULTIMO PARO REGISTRADO:
TIEMPO DE PARO: DESCRIPCIN DE LA ULTIMA FALLA:
DESCRIPCION DE LA FALLA ACTUAL:
SITUACIN ANTES DE LA FALLA:
CAUSAS PROBABLES CAUSAS ESPECIFICAS

1 1
2 2
ACCIN CORRECTIVA ACCIN PREVENTIVA

1 1
OBSERVACIONES:
Apndice B. Formato de Instruccin para la correcta sujecin de

Opresores en Equipos
1. OBJETIVO
Asegurar una colocacin y sujecin correcta de opresores en equipos como chumaceras,

sprockets, coples por parte del personal de mantenimiento.
Prisionero
2. INSTRUCCIN
Se debern llevar las siguientes acciones:
Se verificar:
que la flecha donde se coloquen los elementos antes mencionados se
encuentre completamente libre de polvo, grasa u oxido.
que la parte de la flecha donde se asentar el elemento este completamente
lisa.
que se ajusten completamente la flecha y el equipo.
.
Una vez alineados los elementos (chumaceras, sprockets, coples), se har
un punto de golpe en la flecha perpendicular al eje de la flecha, o una
cavidad de 2 a 3 mm de profundidad y con un dimetro del 75 % con
respecto al dimetro del prisionero, de acuerdo al dibujo 1 siguiente (punto
de golpe en gris).
Eje de la flecha
Prisionero
Equipo (chumacera,
sprocket, cople)
Dibujo 1.
Apndice B. Continuacin
Es importante que el personal de mantenimiento verifique que no existan

rebabas o viruta de metal en la cavidad del prisionero, esto para asegurarse
de que el prisionero entr libremente.
Cuando se coloque el prisionero se tendr cuidado de no daar la rosca del

elemento y se asegurar de apretarle correctamente.
Retirar las herramientas del rea de trabajo y realizar limpieza.
Energizar el equipo cuando menos 5 a 10 minutos.
Desenergizar el equipo y verificar nuevamente el apriete y la sujecin del

prisionero.
Avisar al Tcnico de proceso para entregarle el equipo.
De no aplicar esta instruccin se corre el riesgo de que los elementos

(chumacera, sprocket, cople) se muevan de su posicin y se desalineen,
provocando daos en los equipos (ver siguiente foto) y por consecuencia
paro de produccin.
Daos en la flecha
ocasionada por
mal apriete de los
prisioneros y punto
de golpe de
dimensiones
inadecuadas.
Apndice C. Formato de Instruccin para el arranque de los

Equipos despus de un paro por C.F.E.
1. OBJETIVO
Asegurar un arranque efectivo despus de un paro ocasionado por una falla de C.F.E.
2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Plan de control de procesos, cdigo CBP-001.

Procedimiento para elaborar procedimientos, cdigo PBQ-001.
3. INSTRUCCIN
Se debern llevar las siguientes acciones cuando se tenga un paro por C.F.E.
El Lder de Proceso dar aviso a personal de mantenimiento evidenciando la

clave cero ocasionado por falla de C.F.E.
Inmediatamente oprimir el paro de emergencia de la cmara de combustin

aunque la cmara se haya apagado.
El personal de mantenimiento verificar inmediatamente los voltmetros de

fuerza y de alumbrado de la subestacin elctrica, para determinar cual de las
dos fuerzas es la que fall.
Amperes
Centro de Amperes
Centro de
carga Vol carga Vol
(Motores) (Alumbrado)
Apndice C. Continuacin
Antes de restablecer la energa elctrica, el Lder de Proceso de turno debe asegurarse

de que no existan parpadeos de energa. Deber observar si las fallas son por
tormentas elctricas, lluvia intensa, falso contacto de algn equipo o cualquier otra
ndole no detectada, si esto ocurre deber dar aviso al Jefe de Mantenimiento y/o al
Gerente de Produccin y la energa NO se restablecer hasta que los parpadeos
cesen.
Si el paro se prolonga el Jefe de Mantenimiento y/o Gerente de Produccin llamarn a las

oficinas de la C.F.E. para averiguar las causas de las fallas.
En caso de no existir parpadeos de energa elctrica el Lder de Proceso de turno dar la

orden de restablecer la energa.
El Lder de Proceso deber verificar que las tres lneas de voltaje marquen 420 volts en el
panel de control localizado en el cuarto de control.
Verificar las tres

lneas de voltaje
Una vez restablecido el sistema, el Tcnico de Proceso deber sacar del macerador la
carga de nixtamal y bombear la mayor cantidad posible al silo de reposo, tambin
podr utilizar la tina de lavado para almacenar nixtamal en caso necesario. SI EL
PARO FUERA MAYOR A 30 MIN, SE DEBER VACIAR EL AGUA DEL
MACERADOR Y SE LLENAR CON AGUA FRIA PARA EVITAR EL RECOCIDO.
Una vez restablecido el sistema el Lder de Proceso deber energizar en primera

instancia el ventilador del 1er circuito con el fin de evitar posibles conatos de
incendio.
Verificar que los siguientes equipos estn trabajando adecuadamente:

Funcionamiento de la caldera ( 6 Kg/cm2) (Mecnico de turno)
Funcionamiento de bomba de pozo profundo (Tc. De Proceso)
La aguja roja debe

de estar girando y el
contador
funcionando.
Funcionamiento del hidroneumtico (Tc. De Proceso)

Funcionamiento de las bombas del recuperador de slidos (Mecnico de turno)
Funcionamiento de las bombas de diesel (Lder de Proceso)

Funcionamiento de la Cmara de combustin (Lder de Proceso)
Restablecer la banda alimentadora del molino principal (Lder de Proceso)
Apndice D. Formato de Instruccin para los cambios de

Rodamientos
1.0 OBJETIVO
Esta instruccin establece las precauciones, los mtodos y las herramientas a usar para la
manipulacin correcta de los rodamientos durante un cambio.
2.0 ALCANCE
Esta instruccin es aplicable a todo el personal del rea de mantenimiento, a los lderes y tcnicos
de proceso de la Planta Harinera de Yucatn S.A. de C.V.
3.0 DOCUMENTOS DE REFERENCIA
4.0 RESPONSABILIDADES
4.1 Es responsabilidad del Practicante de Produccin la elaboracin, control y distribucin de esta

instruccin.
4.2 Es responsabilidad del Gerente General la aprobacin de la misma.
4.3 Es responsabilidad del Gerente de Produccin y del Jefe de Mantenimiento el asegurar que se
apliquen los lineamientos establecidos en este documento.
4.4 Es responsabilidad del Gerente de Produccin la revisin de esta instruccin.
5.0 TERMINOLOGA Y DEFINICIONES
6.0 INSTRUCCIN
6.1 PRECAUCIONES BASICAS DE MONTAJE
6.1.1 Se usarn herramientas limpias y se verificar que la rea de trabajo esta limpia.
6.1.2 Se abrir el empaque del rodamiento al ultimo momento antes de instalarlo.
6.1.3 Se limpiarn las manos antes de manipular el rodamiento.
6.2 ELECCIN DEL RODAMIENTO APROPIADO
6.2.1 Si el equipo trae las referencias de los rodamientos que se requieren, se escoger el mismo
que el especificado. (por los motores, esta informacin se encuentra en la placa del motor)
6.2.2 Si el equipo no trae esta informacin, se escoger un rodamiento idntico a aquel que estaba
usado, comparando el mismo con la descripcin del tren de equipos.
Apndice D. Continuacin
6.2.3 Si no se encuentra el rodamiento deseado en el almacn se buscar un rodamiento

equivalente usando el Anexo 1 (Equivalencias de referencias de rodamiento entre fabricantes) y el
Anexo 2 (Listado de material solicitado).
6.2.4 Se elegir el rodamiento designado por el Jefe de Mantenimiento o el Gerente de Produccin

si uno de ellos lo especifica.
6.2.5 En caso de duda, siempre se averiguarn las referencias del rodamiento escogido con el Jefe
de Mantenimiento.
6.3 QUITAR EL VIEJO RODAMIENTO
6.3.1 Se usar el extractor aplicando la fuerza sobre los dos anillos del rodamiento. Ver Dibujo 1.
Dibujo 1.
6.3.2 No se usar la flecha o cualquier elemento de aquella como apoyo o palanca para jalar el
rodamiento.
6.3.3 Se marcar el rodamiento con un punto en el anillo exterior, se limpiar y se tirar a la

chatarra.
6.4 INSPECCIONES ANTES DEL MONTAJE DEL RODAMIENTO
6.4.1 Se verificar que la flecha donde se instala el rodamiento no presenta raspadura, polvo,
material exterior o oxidacin. Ver Dibujo 2.
Si la flecha presenta polvo o material exterior, se lo quitar con papel o cepillo.

Si la flecha presenta raspadura o oxidacin, se la quitar con una navaja o una lija, cuidando de no
daar a la flecha.
Dibujo 2. Dibujo 3.
6.4.2 Se realizarn las mismas inspecciones y limpieza en la chumacera. Ver Dibujo 3.
6.5 MONTAJE DEL RODAMIENTO
6.5.1 Para posicionar el rodamiento en la flecha empujndolo, se aplicar la fuerza nicamente en

el anillo interior. Ver Dibujo 4.
Dibujo 4.
6.5.2 No se aplicar la fuerza de un solo lado del rodamiento. Siempre se la aplicar de manera
uniforme sobre todo el anillo.
Para esto no se golpear directamente el rodamiento con el martillo, sino usando la herramienta
SKF (TMFT 33). Para los rodamientos de dimetro superior a 3 pulgadas se usar una madera que
debe empujar el anillo interior en dos puntos opuestos. Ver Dibujo 5.
Dibujo 5.
6.5.3 Una vez puesto, se verificar que el rodamiento esta bien alineado con el tope de ajuste de la
flecha. Ver Dibujo 6.
Dibujo 6.
6.5.4 Se cuidar de no daar al rodamiento poniendo la chumacera y las dems partes del equipo.
6.6 MONTAJE CON BAO DE ACEITE
6.6.1 Se usar un bao de aceite para el montaje del rodamiento cuando lo especificar el Jefe de
Mantenimiento y para los grandes rodamientos (ms de 2 pulgadas de dimetro).
6.6.2 Se usar aceite sinttico limpio para el bao del rodamiento.
6.6.3 Se calentar el bao de aceite hasta la temperatura de 90-120 C. De ninguna manera la

temperatura del bao y del rodamiento deber exceder 120 C.
6.6.4 Se suspender el rodamiento en el bao o se depositar sobre una pantalla en el bao. Se

cuidar de nunca depositar el rodamiento en el fondo del tanque. Ver Dibujo 7.
Dibujo 7.
6.6.5 Se instalar el rodamiento en el equipo una vez que su temperatura llega al nivel deseado (de
ninguna manera a ms de 120 C).
6.6.6 Una vez puesto, se cuidar que no aparezca un espacio entre el tope de ajuste y el
rodamiento al retractarse. Si se presenta el caso, se empujar el rodamiento de la manera definida
en el punto 6.5. Ver Dibujo 8.
Malo Correcto
Dibujo 8.
7.0 CAMBIOS Y MODIFICACIONES
Primera edicin
8.0 DOCUMENTACIN RELACIONADA
9.0 ANEXOS
9.1 Anexo 1: Equivalencia de referencias de rodamiento entre fabricantes.
9.2 Anexo 2: Listado de material solicitado.

Apndice E. Formato de Control de Composicin de Varillas

CONTROL DE COMPOSICIN DE VARILLAS

HARINERA DE YUCATAN , S.A. DE C.V. FECHA DE INSTALACIN DEL
Caliad Clase Mundial LOTE:
1 2 3 4 5 6 7 8 Suma
A Izq T A
B T Der B
C Izq T C
D T Der D
E Izq T E
F T Der F
G Izq T G
H T Der H
I Izq T I
J T Der J
K Izq T K
L T Der L
A' Izq T A'
B' T Der B'
C' Izq T C'
D' T Der D'
E' Izq T E'
F' T Der F'
G' Izq T G'
H' T Der H'
I' Izq T I'
J' T Der J'
K' Izq T K'
L' T Der L'
Promedios
FIRMA JEFE MANTENIMIENTO:
Instrucciones: Por cada martillo: FIRMA MARTILLERO:

marcar el peso en gramos FIRMA LIDER PROCESO:
marcar con una X el nmero de puntos
que tiene (1,2 puntitos o 3).
Pares de varilla: A-A', C-C' ... Amperaje vacio de arranque: FTPM-001
Apndice F. Formato de Control de Rompimiento de Martillos

S.A.DEC.V.
CONTROL DE ROMPIMIENTOS DE MARTILLOS
GRUPOINDUSTRIAL
YSUBSIDIARIAS
Potencio.
Fecha Turno Paro # Martillo Posicin Descripcin Ruptura Generacin Razn Ruptura Flujo Observacion Firma
Banda
N
D ME FC V R F O
N
D ME FC V R F O
N
D ME FC V R F O
N
D ME FC V R F O
N
D ME FC V R F O
N
D ME FC V R F O
N
D ME FC V R F O
N
D ME FC V R F O
N
D ME FC V R F O
N
D ME FC V R F O
N
D ME FC V R F O
N
D ME FC V R F O
N
D ME FC V R F O
N
D ME FC V R F O
Instrucciones: Marcar con una X el smbolo de ruptura (la parte que hace falta
es la que se rompi), la generacin y la razn de ruptura
V=
N D = No Definido Vibraciones
M E = Material Externo R = Rozamiento
F C = Flujo Centralizado F = Fatigua

O = Otra
razn
Letras de varillas de lado derecho. Martillo Completo
Pares: A-A', C-C'... FTPM - 002
Apndice G. Diagrama de Flujo de Martillos
HARINERA DE YUCATAN S.A. DE C.V.
Diagrama de Flujo de Martillos
Revestidos
Martillo con un puntito: martillo nuevo
Martillo con dos puntito: 1er revestido
Marcar # de generacin
Martillo con tres puntitos: 2 revestido
Martillo con cuatro puntitos: basura
Control de peso
y de posicin en el molote
FTPM-001
Almacn en sus varillas

(identificacin de posicin en
operacin)
A A B B
Uso en operacin en la posicin Rompimiento de Identificacin causa,

correspondiente a su posicin de martillo punto de rotura
almacn FTPM-002
Salida del Molino Principal:

Identificacin de generacin BASURA
Marcar con
o
3 generacin? 4 puntito
SI
NO
Apndice H. Boletn de Mejora
BOLETIN DE MEJORA
Mejora Equipo Autnomo 2000
Identificar claramente la posicin de los Maquina Molino principal

martillos en el molote del molino principal
Fecha Marzo 2000
Condiciones antes de la mejora Condiciones despus de la mejora
Sin identificacin de posicin de los

martillos, no se puede llevar un control de Se puede llevar un control estricto de rompimiento
los rompimientos ni un control preciso de de martillos para determinar las causas de ruptura
peso y posiciones favorables a rupturas ( Formato
FTPM-002) y un control de peso por hileras y por
filas ( Formato FTPM-001 )
Identificacin de posicin en el molote Vista lado tapa molote

440 - Disminucion de Tiempos de Paro Por Fallas de Equipo

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA MECNICA Y

UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

DISMINUCIN DE TIEMPOS DE PARO POR

DISTRITO FEDERAL, MXICO

Hay grandes premios al esfuerzo, entre ellos la conciencia de haber logrado

A Dios, por darme la fortaleza y la oportunidad de alcanzar una de mis ms

A Armando, Emigdio, Catalina, Delia y Carmen, y se las dedico porque

Al Instituto Politcnico Nacional y a la Escuela de Ingeniera Mecnica y

A Roberto, Mario y Rmulo y a todo el Departamento de

Al Ing. Alfonso Hernndez Zuiga, por su confianza, paciencia,

Y a todo el personal de Mantenimiento de Yucatn, que participaron y

A TODOS USTEDES MIL GRACIAS.

Captulo 1. Antecedentes ........................................................... 6

Captulo 2. Mtodo ..................................................................... 22

Captulo 3. Resultados y su discusin............. 38

Tabla1. Distribucin de las responsabilidades de los

Tabla 2. Cronograma de metas y programas para el

Tabla 3. Descripcin de las causas de paro originadas por la

Tabla 4. Acciones correctivas y responsables necesarias

Tabla 5. Comparativo antes y despus de la implementacin

Figura 1. Ejemplo del diagrama de pescado o de causa

Figura 2. Proceso de elaboracin de harina de maz

Figura 3. Tiempo de paros por horas global y mensual

Figura 4. Causas de paro por fallas de equipo durante 1999 .... 28

Figura 5. Causas que originan los paros de planta por la

Figura 6. Causas que originan los paros de planta por el

Figura 7. Diagrama de Ishikawa de causas de paro por el

Figura 8. Causas que originan los paros planta por el

Figura 9. Causas que originan los paros de planta por el

Figura 10. Causas que originan los paros de planta por la

Figura 11. Causas que originan los paros de planta por la

Figura 12. Comparacin de los tiempos de paro por fallas de

Figura 13. Diagramas de Pareto comparativos de los tiempos

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