UNIVERSIDAD CATOLICA DE

SANTA MARIA

PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERIA

INDUSTRIAL
CURSO: SISTEMAS DE ORGANIZACION
INDUSTRIAL

SECCION: A

TEMA: ANALISIS DE LA ENPRESA SONY

INTEGRANTES:
Chvez Rivera ,Cesar
Valdivia Rodrguez, Alexander
Ramos Zegarra, Anthony Edward
Bustos Rimachi Claudia Patricia
Magao Cruz Brayan
Mendoza Sanchez Rocio
 ANALISIS DE LA ENPRESA SONY

Sony es una empresa multinacional japonesa con sede en Tokio (Japn) y uno
de los fabricantes ms importantes a nivel mundial en electrnica de consumo:
audio y vdeo, computacin, fotografa, videojuegos, telefona mvil y productos
profesionales

Sony como organizacin orgnica

Sony basa su xito en una constante innovacin tecnolgica y lanzamiento de
nuevos productos haciendo un uso intensivo de estructura orgnica.

Estructura adaptable y flexible

Sony presenta una dinmica y flexible gracias a la delegacin de

responsabilidades y el empoderamiento logrando un mejor servicio y una
mejora constante en el producto.

Desde un punto de vista estructural funcional, la respuesta a las nuevas

condiciones parece estar en las organizaciones flexibles.

La organizacin flexible de Sony implica una reconversin cualitativa de

la estructura y la gestin
Una visin unificada del negocio, que otorga sentido y coherencia a las
diversas funciones especializadas.
Una orientacin hacia el mercado y los clientes, enfatizando la
necesidad de adaptarse a ellos.
Repensar toda la organizacin en funcin de las posibilidades abiertas
por las nuevas tecnologas, para agilizarla y ubicar los procesos
decisorios lo ms cerca posible del cliente final.
Establecer y explicitar a todo nivel la secuencia de actividades del
negocio o cadena del valor.
Coordinar toda la estructura organizacional sobre la base de esa cadena
del valor, en forma transversal y multidisciplinaria.
 Tender a un organigrama plano o achatado, con el menor nmero
posible de niveles jerrquicos.
Considerar como factor clave el hecho de disponer de la informacin
necesaria en tiempo real.
Conocer y servir al cliente en la medida exacta de sus requerimientos.
Pensar en global y operar en local.
Esa reconversin cualitativa se expresa en orientaciones operativas
como las siguientes:
Potenciar la capacidad de las unidades directas.
Eliminar las intermediaciones que no aporten al proceso.
Eliminar los elementos interpuestos (o vice posiciones).
Integrar las unidades.
Dotar de capacidad de decisin real a cada posicin jerrquica.
Eliminar todos los elementos de protocolo.
Pueden reconocerse como tendencias fuertes de las estructuras
flexibles:
La colaboracin entre organizaciones
El aprendizaje como sistema
Los equipos de trabajo a todo nivel La gestin y actuacin autnoma de
las unidades operativas
El abandono de la gestin reactiva y la adopcin de formas proactivas
de actuacin.
Las estructuras organizativas flexibles adoptan con frecuencia nuevas
formas, tales como:
Las alianzas y joint ventures.
Las organizaciones de responsabilidad compartida.
Las organizaciones en red.
Las estructuras de aprendizaje.
Las estructuras de trabajo de alto rendimiento.
Estos cambios cualitativos repercuten profundamente en la funcin de la
gestin de los recursos humanos de la empresa. Como se trata de
organizaciones basadas en equipos de trabajo independiente e
interactivo, con sentido de identidad y bsqueda de resultados
compartidos, es necesario:
Movilizar sistemticamente la inteligencia de todos los recursos
humanos de la empresa, con plena confianza en sus aportes.
Favorecer y alentar a los innovadores, que estn dispuestos a
arriesgarse por la empresa.
Conceder importancia a las personas y a sus capacidades creativas.
Formar y captar directivos que logren la adhesin de todo su personal.
 Elaborar proyectos de empresa con la participacin de todas las
personas y unidades de la organizacin.

Bajo grado de formalizacin

Primero, pone en prctica una poltica de autopromocin que permite a los
ingenieros de Sony, sin notificar a sus supervisores, buscar proyectos en
cualquier parte de la empresa donde sientan que pueden participar. Si
encuentran un proyecto nuevo en el que puedan contribuir, su actual jefe les
permite unirse al nuevo equipo. Sony cuenta con ms de 20 grupos de
negocios compuestos de cientos de equipos de desarrollo y este movimiento
de personal hace que las ideas fluyan por toda la organizacin.

En constante evolucin, ya que a lo largo de los aos la empresa ha ganado el

reconocimiento mundial gracias a la innovacin de sus productos de altsima
calidad adems de permanecer en constante crecimiento expandiendo su
marca a distintas partes del mundo.
Dinmica y flexible gracias a la delegacin de responsabilidades y el
empoderamiento logrando un mejor servicio y una mejora constante en el
producto.
Excelente en la motivacin debido a la constante orientacin y capacitacin que
brindan al personal adems de otorgar el reconocimiento que merece su labor.
Trata a las personas como individuos, dndole siempre la razn al cliente y
logrando as un mayor grado de satisfaccin.

Equipos interfuncionales
Sony deliberadamente da nfasis al movimiento lateral de personas e ideas
entre grupos de personas e ingeniera. La manera de Sony da nfasis a la
comunicacin entre grupos para fomentar la innovacin y el cambio. Cuenta
con un departamento de investigacin Corporativa lleno de personas en
funciones de integracin que coordinan los esfuerzos de los grupos de
negocios y los desarrollo de producto. Su responsabilidad es asegurarse de
que cada equipo conozca lo que los dems estn haciendo, no solo para
compartir el conocimiento si o ara evitar que el esfuerzo se duplique, una vez al
ao, el departamento de investigacin corporativa organiza un evento especial
 interno de tres das, a vierto solamente para los empleados de Sony, donde
cada equipo de desarrollo de productos puede mostrar su trabajo a sus
colegas. Adems recompensa a sus ingenieros con ascensos y mayor control
de recursos si tienen xitos.

Equipos multijerarquicos y multifuncionales

Sony como una organizacin orgnica tendr unos equipos multijerarquicos y
equipos multifuncionales para garantizar una comunicacin breve y rpida
entre los trabajadores de esta organizacin, se realizaron algunas ideas para
que esos equipos se lleven a cabo:
"Vive el Cambio" es un programa de reciclaje de residuos electrnicos (e-
waste) que varias Compaas de Ventas del Grupo Sony en Amrica Latina
desplegaron en el ao 2014. Esta iniciativa se expandi por todo el mundo y
Sony Europa la lanz en otoo de 2015. Una de las Tiendas organiz el evento
ambiental bajo el tema HOTEL Transylvania 2", la popular pelcula animada de
Sony Pictures Entertainment. En este evento, los visitantes podan canjear sus
viejos residuos electrnicos por cupones de descuento de la Tienda. En un mes
de campaa, 98 productos, principalmente telfonos mviles, han sido
recogidos y reciclados. Este evento eco-temtico tambin tiene una influencia
positiva especialmente en aumentar la conciencia ambiental de los nios que
asistieron a la campaa. Sony Europa tiene planeado desplegar la iniciativa en
otras tiendas en la regin.
 Como un fabricante Sony en Guangdong, China, Sony Electronics Huanan -
SEH estableci un objetivo en 2015 para reducir el consumo de papel en un
40% respecto a los niveles del ao anterior. Un enfoque tomado fue convertir
los documentos en papel en informacin digital. Siguiendo el ejemplo de otras
compaas del grupo, SEH desarroll su propio sistema de gestin de
documentos, que aprovecha las tabletas y los ordenadores existentes.
Entonces el sitio tom la digitalizacin de documentos. Una vez que el sistema
estuvo implementado en algunos departamentos en Noviembre de 2015, SEH
redujo su consumo mensual promedio de papel en aproximadamente un 43%.
Esta primavera, el sitio comenz a introducir un sistema para documentos que
actualmente requieren la mayor cantidad de papel: las normas de trabajo en el
departamento de produccin, que cubren detallados procedimientos y puntos
clave para los trabajadores. SEH reducir an ms el consumo de papel en el
futuro.

Libre flujo de informacin

Los sistemas de informacin se pueden estudiar desde varios puntos de vista:
el de la empresa que necesita el beneficio de los nuevos sistemas de
informacin, el de los profesionales de TI que necesitan comprender mejor la
manera de ayudar a la empresa, el de los usuarios que se ven abocados a
adoptar una nueva cultura informtica, y por ltimo, el del departamento de
comunicacin interna, que ve en la informtica y las telecomunicaciones una
herramienta imprescindible para comunicar dentro de la organizacin.
Abordar con detenimiento todas estas reas en el presente artculo sera
imposible. Por ello, tratar los aspectos ms importantes de la organizacin de
los sistemas de informacin de la empresa, sus responsables y el efecto de las
nuevas tecnologas de la informacin en la configuracin de los nuevos
sistemas de informacin y en la estructura de la compaa.
Un proyecto de sistemas de informacin no es un proyecto aislado dentro de la
empresa, sino que su diseo engloba a los dems sistemas de la organizacin,
y compromete a los responsables de todos los estamentos de la estructura
jerrquica. Es decir, un proyecto de sistemas de informacin debe de tener en
cuenta a todo el personal de la empresa, involucrndolo en su diseo. El futuro
pasa por una planificacin estratgica de los sistemas de informacin por lo
 que los directivos deben formar parte de ese proceso sin abdicar en los
tcnicos.
La empresa debe valorar cuatro aspectos en el momento de organizar sus
sistemas de informacin:
Una compaa que mantenga una estructura organizativa descentralizada debe
tener los recursos de informacin descentralizados tambin y viceversa.
La cultura corporativa con relacin a la actitud de los usuarios ante la
innovacin tecnolgica. La alta direccin debe conocer las oportunidades que
brindan las tecnologas de la informacin por lo que necesitan una formacin
formal e informal sobre ellas mediante comits de gestin cuyos objetivos son
los de garantizar la educacin necesaria y que todos los miembros la absorban.
Ellos sern los profesionales que ms van a utilizarla, pero tambin el personal
en general ser usuario de las tecnologas por lo que su formacin es
totalmente necesaria.
La evolucin en la adopcin de la tecnologa de la informacin en la empresa.
El impacto estratgico de la nueva tecnologa de la informacin.

Descentralizacin en la toma de decisiones

La descentralizacin es un rasgo comn de las organizaciones con visin de
futuro, es por ello que Sony es catalogada como una organizacin
descentralizada puesto que en primera instancia es una empresa que con el
paso del tiempo se ha logrado posicionar como una de las mejores en su rama
que est enfocada a la tecnologa e innovacin de aparatos electrnicos ya sea
para el entretenimiento o una mejor calidad de vida con una visin de mejorar
y crear nuevos y mejores productos.
En una organizacin grande como lo es Sony, un alto grado de centralizacin
da lugar a la ineficiencia puesto que todas las acciones tendran que ser
aprobadas y autorizadas por la alta direccin, sin embardo la descentralizacin,
caracterstica de Sony permite a la organizacin adaptarse mejor a las
condiciones a travs de la delegacin que es lo que diferencia a una
organizacin centralizada de una organizacin descentralizada. Sony como una
empresa mundialmente reconocida tiene cedes repartidas por todo el planeta
de tal manera que delegando autoridad a los que estn fsicamente presentes y
activos en un determinado proyecto y operacin tienen la capacidad de tomar
decisiones mejorando el desempeo y la calidad del servicio o producto que
 brinda. Por ejemplo, si adquirimos un producto, en este caso una SMART TV
en una tienda de Sony Localizada en mi ciudad en caso de algn tipo de avera
o falla de fbrica, llevando el producto a la misma tienda de donde lo
adquirimos el personal tcnico al revisar el producto y con la autorizacin del
gerente de la tienda nos pueden dar un reembolso o un cambio sin tener que ir
a la central que hipotticamente quedara a hora de viaje dando as una
atencin ms rpida y eficaz.
Tambin se puede apreciar la gestin de la experiencia que es otra
caracterstica clave de la descentralizacin en la organizacin. Los gerentes de
niveles inferiores adquieren experiencia relevante lo que mejora la calidad de
los recursos humanos.
La delegacin es un concepto de gestin del modelo tradicional mientras que el
empoderamiento pertenece al nuevo modelo de gestin y ambos son partes
integrantes de una organizacin descentralizada. Dicho esto el alcance de la
delegacin distingue a una estructura centralizada de una organizacin
descentralizada. En Sony la primera tarea al delegar es elegir delegados
apropiados, basados en una evaluacin justa y objetiva de habilidades
individuales y su relacin con las responsabilidades. Una delegacin eficiente
ocurre cuando los delegados claramente ven el resultado de los esfuerzos y
cmo encaja en la organizacin y sus objetivos. El pensamiento empresarial de
Sony tambin sostiene que los delegados deben estar al tanto de las medidas
de rendimiento y los resultados esperados siendo reconocidos por sus logros.
El empoderamiento por otra parte es otro concepto usado por Sony el cual
reemplaza a la autoridad con propiedad y considera las capacidades nicas del
individuo, tales como la iniciativa y no solo los roles y las responsabilidades.

Grandes tramos de control

El tramo de control se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede
dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el nmero
de niveles y gerentes que una organizacin posee.
Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un
control estricto. Pero adems posee ciertas desventajas, entre las que se
pueden considerar:
Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,
 Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones
y que la alta gerencia por lo general se asle.
Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la
organizacin.
Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del
trabajador.
Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios
reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la
flexibilidad, acercarse ms estrechamente con sus clientes y emplear la
facilitacin. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con tramos de
control amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros que el
desempeo de los empleados no se vea afectado, se puede dar cuenta que las
organizaciones INVIERTEN en capacitar a los trabajadores.

Se prioriza el trabajo en equipos coordinados, el uso de track forces y

equipos auto dirigidos
Sony una empresa con estructura orgnica donde se prioriza el uso del trabajo
coordinado, el uso de task forces y equipos auto dirigidos, es decir basa
totalmente todo su xito en lograr una constante innovacin tecnolgica, y lo
observamos con el lanzamiento de nuevos productos interactivos e inteligentes,
con el claro uso de estructuras orgnicas.

Se explica de la siguiente manera:

En su especializacin: cumplen con la coordinacin de diversos equipos que
cumplen sus propias tareas y estas a la vez son complejas.
Mecanismos de integracin: Son complejos, basados en la coordinacin mutua.
En su centralizacin: Es completamente descentralizado, cumple con el uso de
task forces y equipos auto dirigidos, estructuras matriciales con propio poder de
decisin.
En su estandarizacin: Es baja, busca innovador en niveles bajos.
Riesgos y limitaciones: Falta de focos, solapacin de procesos y costes.

Comunicacin lateral

La comunicacin lateral a menudo sigue el flujo de trabajo, es la que se da

entre miembros de grupos, entre un grupo y otro, entre miembros de diferentes
departamentos y entre la lnea y los miembros del staff. El objetivo principal de
 la comunicacin lateral es proveer un canal directo para la coordinacin
organizacional y la resolucin de problemas.

Otro beneficio de la comunicacin lateral es permitir a los miembros de una

organizacin, formar relaciones con sus pares. Estas relaciones son una parte
muy importante de la satisfaccin del empleado. La mayor cantidad de
comunicacin lateral se da fuera de la cadena de mando, y se da con el
conocimiento, aprobacin y fomento de los mandos medios quienes
comprenden que la comunicacin lateral puede alivianar el peso de
comunicarse y reduce las imprecisiones al poner en contacto a las personas
relevantes entre s. La comunicacin lateral se produce a travs de numerosas
redes informales de comunicacin que se superponen e intercambia en una
serie de puntos, donde algunos individuos bien informados es frecuente que
formen parte de ms de una de esas redes.

Formalidad baja

Sony como empresa se puede clasificar como una empresa con baja
formalidad o informal ya que se distinguen las siguientes caractersticas:

En constante evolucin, ya que a lo largo de los aos la empresa ha ganado el

reconocimiento mundial gracias a la innovacin de sus productos de altsima
calidad adems de permanecer en constante crecimiento expandiendo su
marca a distintas partes del mundo.
Dinmica y flexible gracias a la delegacin de responsabilidades y el
empoderamiento logrando un mejor servicio y una mejora constante en el
producto.
Excelente en la motivacin debido a la constante orientacin y capacitacin que
brindan al personal adems de otorgar el reconocimiento que merece su labor.
Trata a las personas como individuos, dndole siempre la razn al cliente y
logrando as un mayor grado de satisfaccin.
Cohesionado por la confianza y la reciprocidad, difcil de definir.

As mismo se distinguen las siguientes funciones dentro de la empresa:

1.- Se perpetan los valores culturales y sociales del grupo. Algunos valores
son por lo general ya en comn entre los miembros del grupo informal. El da a
da la interaccin refuerza estos valores que perpetan un estilo de vida y
preservan la unidad del grupo y la integridad. Por ejemplo, una clase de gestin
de la universidad de 50 estudiantes puede contener varios grupos informales,
que constituyen la organizacin informal dentro de la estructura formal de la
clase. Estos grupos pueden desarrollarse a partir de las relaciones de
fraternidad o hermandad, residencia dormitorio, equipos de trabajo del
proyecto, o disposicin de los asientos. Los cdigos de vestimenta, peinados, y
la participacin de los partidos polticos se refuerzan entre los miembros del
grupo.

2.-Proporciona la condicin social y la satisfaccin que no se puede obtener de

la organizacin formal. En una organizacin grande, un trabajador puede
sentirse como un nmero annimo en lugar de un individuo nico. Los
miembros de los grupos informales, sin embargo, entre bromas y quejas, comer
juntos, juegan y trabajan juntos, y son amigos, lo que contribuye a la
autoestima personal, la satisfaccin y un sentimiento de vala.

3.- Promueve la comunicacin entre los miembros. El grupo informal desarrolla

un canal de comunicacin o sistema para mantener informados a sus
miembros acerca de las acciones de gestin y como les van a afectar.

4.- Proporciona un control social por la influencia y la regulacin del

comportamiento dentro y fuera del grupo. El control interno convence a los
miembros del grupo para adaptarse a su estilo de vida. Por ejemplo, si un
estudiante comienza a usar chaqueta y corbata en clase, los miembros del
grupo informal pueden convencerle de que la ropa del estudiante no es
aceptable y por lo tanto volver a sandalias, jeans y camisetas. El control
externo est dirigido a grupos tales como la gestin, el liderazgo del sindicato, y
otros grupos informales.

Descentralizacin

La descentralizacin es un rasgo comn de las organizaciones con visin de

futuro, es por ello que Sony es catalogada como una organizacin
descentralizada puesto que en primera instancia es una empresa que con el
paso del tiempo se ha logrado posicionar como una de las mejores en su rama
que est enfocada a la tecnologa e innovacin de aparatos electrnicos ya sea
para el entretenimiento o una mejor calidad de vida con una visin de mejorar
y crear nuevos y mejores productos.

En una organizacin grande como lo es Sony, un alto grado de centralizacin

da lugar a la ineficiencia puesto que todas las acciones tendran que ser
aprobadas y autorizadas por la alta direccin, sin embardo la descentralizacin,
caracterstica de Sony permite a la organizacin adaptarse mejor a las
condiciones a travs de la delegacin que es lo que diferencia a una
organizacin centralizada de una organizacin descentralizada. Sony como una
empresa mundialmente reconocida tiene cedes repartidas por todo el planeta
de tal manera que delegando autoridad a los que estn fsicamente presentes y
activos en un determinado proyecto y operacin tienen la capacidad de tomar
decisiones mejorando el desempeo y la calidad del servicio o producto que
brinda. Por ejemplo, si adquirimos un producto, en este caso una SMART TV
en una tienda de Sony Localizada en mi ciudad en caso de algn tipo de avera
o falla de fbrica, llevando el producto a la misma tienda de donde lo
adquirimos el personal tcnico al revisar el producto y con la autorizacin del
gerente de la tienda nos pueden dar un reembolso o un cambio sin tener que ir
a la central que hipotticamente quedara a hora de viaje dando as una
atencin ms rpida y eficaz.

Tambin se puede apreciar la gestin de la experiencia que es otra

caracterstica clave de la descentralizacin en la organizacin. Los gerentes de
niveles inferiores adquieren experiencia relevante lo que mejora la calidad de
los recursos humanos.

La delegacin es un concepto de gestin del modelo tradicional mientras que el

empoderamiento pertenece al nuevo modelo de gestin y ambos son partes
integrantes de una organizacin descentralizada. Dicho esto el alcance de la
delegacin distingue a una estructura centralizada de una organizacin
descentralizada. En Sony la primera tarea al delegar es elegir delegados
apropiados, basados en una evaluacin justa y objetiva de habilidades
individuales y su relacin con las responsabilidades. Una delegacin eficiente
ocurre cuando los delegados claramente ven el resultado de los esfuerzos y
cmo encaja en la organizacin y sus objetivos. El pensamiento empresarial de
Sony tambin sostiene que los delegados deben estar al tanto de las medidas
de rendimiento y los resultados esperados siendo reconocidos por sus logros.

El empoderamiento por otra parte es otro concepto usado por Sony el cual
reemplaza a la autoridad con propiedad y considera las capacidades nicas del
individuo, tales como la iniciativa y no solo los roles y las responsabilidades.

Complejidad
Si hablamos de complejidad de la organizacin nos referimos a la
relacin de la organizacin con el medio ambiente y las producidas entre
las distintas reas internas de la organizacin, que configuran una
relacin de complejidad creciente a medida que el tamao de la
organizacin aumenta. Visto de esta manera Sony como una empresa
mundial tiene un grado de complejidad alta puesto que el tamao de la
organizacin es grande.
Segn la complejidad de la estructura podemos distinguir un grado
bajo de complejidad puesto que al delegar funciones existe mayor
dependencia lo que tiene efecto sobre la estructura y los procesos
dentro de la organizacin y sobre las relaciones entre la organizacin y
su medio ambiente. Adems analizando el organigrama podemos ver
que no son muchas las sub-partes y niveles lo que no exige un
sofisticado sistema de coordinacin, comunicacin y control.
 ANEXOS
Que son las Task Forces?
Cuando la organizacin no est preparada para manejar una gran variedad de
problemas o situaciones complejas, producto de los cambios en el entorno, los
cuales si bien es cierto se presentan pocas veces en la vida de una empresa, y
por lo tanto no requieren de un componente organizacional fijo. Es por esto que
se crea el task forces o fuerzas de tareas para la solucin de cuestiones como
el anlisis del impacto de la reorganizacin dentro de un rea especfica o
incluso una reduccin de personal, la introduccin de un nuevo sistema, hasta
el rediseo de un producto o de un proceso.

Tiene que ver con la fuerza de ventas, y su definicin es la misma ya que son
sinnimos, es la creacin de un grupo integrado por los mejores candidatos de
la empresa, tomados de diversas reas y departamentos y con la posibilidad de
contar con la participacin de consultores externos. Estas personas se vuelven
responsables de desarrollar el plan especfico a tiempo determinado,
enfrentando un conjunto de situaciones para poder alcanzar las metas
planteadas o dar solucin a problemas refirindose tambin a campaas
especficas y con una duracin a corto-medio plazo.

Que son los equipos autodirgidos?

Los equipos autodirgidos, disean el trabajo a realizar y adems se ejecutan la

operacin representan un enfoque de diseo organizacional que va ms all de
los crculos de calidad o la resolucin de problemas.
Estos equipos hacen que los mandos enseen, desarrollen y faciliten ms que
simplemente dirigir y controlar e utilizan para sistemas de trabajo donde se
exige un alto desempeo individual y grupal.
Estos productos se emplean porque originalmente se busca mejorar la calidad
y la productividad, adems de reducir los costos de operacin.