IMPLEMENTACIN DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA EL HOSPITAL

REGIONAL ELEAZAR GUZMAN BARRON 2014-2020

Gonzales Principe Sayra Administracin sayragp@hotmail.com

Arascelli

Reyes Partida Jarumi Administracin Shaja_39@hotmail.com

ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO

I. Situacin Actual del Hospital Eleazar Guzmn Barrn

I.1- Situacin Actual

Figura: 01 Ubicacin del Establecimiento de Referencia Regional de Salud Ancash

Como se puede observar, el Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn, est

ubicado en la zona costa de Ancash, en el Distrito de Nuevo Chimbote, que
corresponde a la Provincia del Santa, cuya oferta de sus servicios,
alcanza a los habitantes, de este distrito, hasta gran parte de la Regin e
incluso por su ubicacin costera y cercana con la Libertad es que a este
nosocomio, se atiende a personas o familias
1 de esta.
El Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn de Nuevo Chimbote, cuenta con
los siguientes problemas institucionales:
Documentos de gestin obsoletos e incompletos, el personal administrativo no
se encuentra desarrollando trabajos de acuerdo a sus competencias, demanda
rechazada de pacientes. Usuarios internos y externos insatisfechos, dficit de
profesionales administrativos y asistenciales. Limitada capacitacin del talento
humano de acuerdo al perfil del puesto de trabajo, el personal tiene resistencia
a la innovacin en los procesos, procesos administrativos de adquisiciones
lentos, engorrosos e inadecuados. No se realizan trabajos de investigacin
cientfica segn el rea.
No existe una adecuada y agresiva difusin de la cartera de servicios, no existe
unidad de costos, el hospital no cuenta con equipos biomdicos,
electromecnicos, informticos e industriales de alta tecnologa. Parque
automotor incompleto y obsoleto. La oficina de planeamiento estratgico no
cuenta con el rea formuladora de proyectos de inversin en salud. El hospital
no utiliza el sistema informtico automatizado en su totalidad.
Dficit en la elaboracin y en el cumplimiento de normas internas.
Ausencia de un plan de mantenimiento preventivo y correctivo de equipos
biomdicos, electromecnicos e infraestructura. Ambientes arquitectnicos no
utilizados. Ausencia de un plan anual de capacitacin para el desarrollo del
talento humano. No existe sistema de control gerencial en la institucin
(inspeccin, monitoreo, supervisin y evaluacin). Carencia de alianzas
estratgicas externas para el desarrollo institucional. Mal uso del servicio de
internet por parte de algunos trabajadores. El personal se encuentra
desmotivado, fraccionado e inmerso en conflictos interpersonales. Los planes
operativos (POI) de los diferentes departamentos y oficinas administrativas no
se desprenden de los objetivos y enunciados de los planes estratgicos (PEI).
Persistencia de un modelo de prestaciones, fragmentado y orientado a
actividades recuperativas, no acorde al actual modelo de atencin integral y de
promocin en salud. Suministro insuficiente e inoportuno de medicamentes,
insumos y bienes. Dficit presupuestal de apertura como efecto de la deficiente
programacin proyectada. Dbil cultura
Organizacional y clima laboral desfavorable. Deficiente registro de actividades
en el sistema de informacin para la toma de decisiones.
Sistema de trmite documentario dbil. Procesos Administrativos y
Asistenciales desarticulados y no sistematizados.
Archivos documentarios inadecuados y obsoletos. Ausencia de polticas en
salud ocupacional e inadecuada poltica laboral. Anillos de contencin de los
servicios perifricos dbiles e inadecuados en la prestacin de servicios.
Personal nombrado con enfermedades crnicas degenerativas.

PROBLEMAS PRIORIZADOS EGB

1. Baja disponibilidad y operatividad de equipos tcnicos, biomdicos.

2
2. Limitado desarrollo del Talento Humano y dbil cultura organizacional en
todas sus dimensiones.

3. Limitada capacidad de Gestin Administrativa, financiera y econmica del

hospital.

4. Baja efectividad en los procesos de atencin al paciente.

5. Ausencia de Investigacin cientfica.

6. Insatisfaccin de Usuarios internos y externos.

7. Escasos proyectos de inversin para un crecimiento y desarrollo adecuado

I.2.- Conclusiones

En la investigacin se ha llegado a determinar que el nivel gestin del

Hospital Regional de nuevo Chimbote, present nivel bajo. Por tanto, se
determin que la percepcin de gestin del hospital tiende a estar en
nivel regular, que dependiendo de la realidad de la institucin sanitaria,
de su gestin, puede contrastar o corroborar si sus estrategias y
acciones son efectivas. La gestin del hospital cuenta con un
insuficiente control y evaluacin de la gestin clnica, inflexibilidad en el
uso de los recursos humanos como la no capacitacin de estos acorde a
sus competencias y desmotivacin en el cumplimiento de metas.

As mismo, se ha llegado a analizar el efecto que tiene la planificacin

estratgica en la gestin del Hospital Regional, dndonos como
resultado que tiene un gran efecto, ya que en la determinacin de la
Planificacin estratgica nos arroj un nivel regular debido a que
muchos de los trabajadores de la institucin no conocen la misin,
visin, objetivos y establecimiento de metas por equipos de trabajo.

La falta de coordinacin y colaboracin en la gestin ha suscitado un

ciclo de ineficacia, baja productividad. Los modelos obsoletos de
relacin entre instituciones de salud, las diferentes reas que conforman
el hospital y sobre todo con los usuarios, han ocasionado prdida de
tiempo, personal incapacitado o desactualizado para realizar sus
funciones y sobre todo insatisfaccin en los usuarios.

II. Misin, Visin, Valores y Cdigo de tica

3
2.1.- Visin

Al 2018 ser el principal Hospital referencial de la Regin, nivel III-1,

acreditado, comprometido en brindar una atencin integral de salud
especializada, con calidad, calidez, oportunidad, equidad y respeto a los
derechos de los usuarios

2.2.- Misin

Somos un hospital especializado, de mediana complejidad, docente, que

brindamos atencin mdico-quirrgica y buscamos la satisfaccin de los
usuarios mediante un servicio con calidad y calidez y contribuimos a la
formacin del Talento Humano.

2.3.- Valores

Excelencia: Manteniendo los ms altos estndares en la provisin de

los servicios y con un aprendizaje constante;

Compromiso con los pacientes: Educando en salud para prevenir

enfermedades;

Accesibilidad: Acercando la salud mdica privada a las posibilidades

econmicas de la mayora de la poblacin;

Trabajo en equipo: Como uno de los factores ms trascendentes

para el sostenimiento de la salud de calidad.

Responsabilidad: Como compromiso con la sociedad en general y

orientando la magnitud de las acciones para afrontarlas de la manera
ms integral
Orientacin al servicio: De manera oportuna con calidez y celeridad

2.4.- Cdigo de tica

4
 Los principios del cdigo de tica son:

Respeto mutuo: De los derechos innatos de las personas y de la

sociedad;

Compromiso con el medioambiente: Evitando la contaminacin y la

utilizacin de recursos de manera indiscriminada, as como el
adecuado manejo de desechos y desperdicios;

Honestidad: Evitando aquellos sistemas donde prevalece lo

econmico sobre lo social;

Confidencialidad: En la informacin de los pacientes

Transparencia: En informacin de inters pblico;

Integridad: Evitando contradicciones entre lo que se dice y lo que se

hace, rechazando la corrupcin y compitiendo justamente entre los
participantes del sistema;

Actualizacin: No solo a nivel facultativo, sino administrativo; e

Imparcialidad: Equidad en la resolucin de conflictos

III. Anlisis Externo

3.1.- Anlisis del Entorno PESTE

La finalidad de evaluar las variables del entorno es identificar aquellas

oportunidades y amenazas ms relevantes que puedan afectar a la
institucin que se evala, con la finalidad de prepararse frente a los riesgos
adyacentes, minimizando el efecto de las amenazas; y para aprovechar las
oportunidades y retos que se presentan

3.1.1 Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P)

En la ltima dcada, el Per ha mantenido una estabilidad poltica y jurdica,

que si bien ha sido amenazada, no ha encontrado asidero en quienes a
2015 dirigen el pas. La estabilidad poltica y jurdica conlleva a una
estabilidad econmica para un crecimiento
5 sostenible. No son factores
nicos, pero s indispensables y as lo han entendido las personas a cargo
de administrar el pas.

El sector salud es polticamente importante para cualquier gobierno tanto

para el central, como los regionales y municipales. Es as que iniciativas
municipales como los hospitales de la solidaridad, surgen como modelos de
negocios privados que tienen rditos polticos, debido a la demanda no
atendida que imperaba.

La Ley Marco de Aseguramiento Universal en Salud fue creada en 2009

para garantizar el derecho pleno y progresivo de todo peruano a la
seguridad social. La sanidad pblica se encuentra saturada de pacientes y
la privada an tiene capacidad para hacer alianzas pblico-privadas para
atender a un alto nmero de pacientes.
Cuadro N 1. Objetivos planteados para la Reforma de la salud en el
Per

Un nuevo marco jurdico

Nuevas y mayores capacidades de gobierno
Nuevo sistema de cuidados de salud individual
Nuevo sistema de atencin de salud colectiva
Nuevo sistema de financiamiento de cuidados de
salud
Nuevo sistema de gerencia de servicios de salud

3.1.2 Fuerzas econmicas y financieras (E)

Los indicadores macroeconmicos del Per sealan, un primer

problema es la desaceleracin econmica mundial, manifestada en
una reduccin de la demanda, en general, por todas las materias
primas. La lenta recuperacin de la economa mundial estara
afectando a los precios de las materia primas. Note, los efectos de la
primera crisis financiera internacional del siglo XXI, que seis aos
despus y a pesar de los programas de estmulo econmico estn
lejos de disiparse. En la medida que nadie sabe cundo ocurrir una
recuperacin slida y sostenible, la incertidumbre contrae las
decisiones de inversin. Ante ello, una huida de las materias primas
por parte de los inversionistas es otro probable factor.

El problema con el Per es que gran parte del crecimiento econmico

esperado est basado en la puesta en marcha de una serie de
proyectos mineros, que bien podan retrasarse esperando precios
ms altos. Y ello ahondara an ms la desaceleracin. Quellaveco y
6
 La Granja pueden ser dos ejemplos. Ms an, la menor produccin
cuprfera incidira en la recaudacin tributaria y por ende en el canon
regional y local.

Nadie sabe lo que pasar aunque los analistas tienden a coincidir en

que la tendencia, al menos en este 2015, se mantendr. Menudo
problema para las arcas fiscales en un ao prelectoral y con un alto
grado de ruido poltico.

En sntesis, crecer ms implica elevar importaciones y por ende

aumentar la brecha comercial a menos que las exportaciones
tambin aumenten. Tambin puede generar inflacin, cuando la
economa se sobrecalienta por el exceso de gasto interno. La
forma ms saludable de crecer es va mayores exportaciones,
pero eso depende de la estructura productiva del pas.
De lo anterior se sigue que los lmites al crecimiento de cada pas
son distintos. En el caso del Per y de acuerdo con la mayora de
estudios, un crecimiento sano, sin mayores presiones sobre la
balanza comercial ni sobre la inflacin, debera girar en torno de 5%
al ao. Si se crece menos de 5% es porque hay problemas
institucionales, polticos u otra ndole que no permiten a la economa
a acercarse a su potencial. Para crecer ms de 5%, es necesario un
entorno externo excepcionalmente favorable, como el ocurrido entre
2003 y 2011. Por lo tanto, creo que deberamos, dadas las
condiciones actuales de la economa peruana, tener la meta de 5%
anual, cifra sostenible en el mediano plazo, mientras se mejora la
estructura productiva del pas. Adems, no olvidemos que, como
se ha mencionado repetidas veces, crecimiento no es igual a
desarrollo ni implica de manera automtica una mejora en la
calidad de vida

INEI: La economa peruana creci solo 1.68 enero del 2015

7
 Figura: 02 Comportamiento de los Sectores Econmicos (% Enero 2014)

Percepciones de la situacin econmica

Encuesta GFK, Encuesta nacional urbana de octubre 2014

El ndice de confianza del consumidor se deja llevar por el pesimismo

8
Figura: 03 ndice de Confianza del Consumidor

9
Figura: 04 percepcin de situacin econmica personal

10
 Figura: 05 Relacin de ingreso Familiar

3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S)

En el Per no existe una cultura de adquisicin de seguros, la poblacin

vive el da a da y en el presente, no se proyectan al futuro puesto que
piensan que no se van a enfermar. De acuerdo con Gonzalo de Losada,
existe un reto para establecer cierta obligatoriedad al tema de los seguros
tal como el gobierno lo hizo con el sistema de pensiones, porque si no, van
a ser pocas personas las que adquieran un seguro, as se venda a un
precio bajo como S/.50. En otros pases como Colombia, donde se
estableci la obligatoriedad de los seguros, a la fecha, el 97% de la
poblacin se encuentra asegurada (Vera, 2012)

La Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), en el primer trimestre de 2014,

revel que el 33.4% de la poblacin peruana padece de algn problema de
salud crnica y el 31.4% sufre de algn problema no crnico. Sin embargo,
solo el 40% de peruanos con problemas crnicos y el 47.9% con problemas
no crnicos, report haber asistido a una consulta de salud. Del total de
personas que padecieron alguna enfermedad crnica y no crnica en el
primer trimestre del ao 2014, el 15.9% se atendi en un establecimiento
del Ministerio de Salud, 16.8% acudi a una farmacia o botica, 8.8% a un
11
establecimiento del sector privado (i.e., clnicas o consultorios particulares),
y 6.4% a un establecimiento de EsSalud (INEI, 2014).

Las farmacias o boticas son el primer lugar de atencin de algn tipo de

enfermedad, principalmente por la existencia de una alta cultura de
automedicacin en el pas o porque la poblacin no logra ser atendida en
los establecimientos pblicos y no disponen de un seguro que cubra la
atencin sanitaria privada. Segn E. Rodrguez-Fras (comunicacin
personal, 23 de junio, 2013), esto ha llevado a que diferentes patologas
infecciosas generen resistencia al tratamiento debido a la mala prescripcin
o al mal uso del medicamento.

Por otro lado, las mejoras econmicas inciden tambin en la psicologa de

la poblacin y en su grado aspiracional, grado que se refleja en el sector
salud (pacientes que prefieren atenderse en clnicas privadas versus
hospitales pblicos). Los estilos de vida son factores ms all de los niveles
econmicos de la poblacin. Cada vez ms son los pacientes que suelen
buscar a un mdico en particular ya sea porque es el mdico de moda o
porque trabaja en la clnica de moda (E. Rodrguez-Fras, comunicacin
personal, 23 de junio, 2013)

Por otro lado, como se muestra en la Tabla N1, el ingreso disponible de la

poblacin de NSE A, B, y C son suficientes como para cubrir un seguro de
salud, ya sea contratando a una empresa aseguradora o a los planes de
salud de las clnicas. Sin embargo, en el Per, la cultura de prevencin es
an baja.

Nivel de ingresos: Unos suben y otros tambin

Segn la informacin presentada por el Banco mundial, Amrica Latina es

la regin que presenta la peor distribucin del ingreso del mundo. Aun as,
en la dcada pasada se ha registrado una cada en la desigualdad, medida
a travs del ndice de Gini, en casi todos los pases pertenecientes a esta
regin. Existen diferentes metodologas para medir este ndice (ver) y,
dependiendo de estas, los resultados varan. Sin embargo, se puede
afirmar que para el caso de Per existe una clara tendencia a la baja lo cual
representa una disminucin en la desigualdad.

En este sentido, una variable que ayuda a comprender este

comportamiento es la variacin en el nivel de ingreso de los hogares. En el
grfico se aprecia la variacin del ingreso promedio anual entre los aos
2004 y 2011. Lo importante de esta informacin es que las regiones ms
pobres en 2004 han sido las que han incrementado con mayor rapidez sus
12
ingresos; en promedio, las cinco regiones con mayores niveles de pobreza
incrementaron sus ingresos 50% ms que las cinco regiones con menores
niveles de pobreza, con lo cual se estara acortando la brecha de
desigualdad. Por ejemplo, regiones como Huancavelica, Hunuco y Loreto
que presentaban niveles de pobreza de 83%, 76% y 66% respectivamente
para 2004, disminuyeron dichas cantidades a 47%, 48% y 36%
respectivamente para 2011.Cabe mencionar que este resultado resulta
extraordinario debido a que la evidencia emprica nos muestra que los
pases que presentan periodos de crecimiento prolongado suelen estar
acompaados con un incremento en la desigualdad, lo cual no ha ocurrido
en el Per.

13
Figura: 06 Ingreso Anual de Hogares

14
 Figura: 07 Ingreso Promedio Mensual por Trabajo, Segn Departamento, 2001-2009

3.1.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)

El sector salud est altamente ligado a la tecnologa, pues cada da

aumenta la velocidad de obsolescencia en los equipos mdicos debido a los
avances tecnolgicos. Segn cifras de la Organizacin Panamericana de la
Salud, en Amrica Latina la cantidad de mdicos va desde 66.3 mdicos
por cada 10,000 habitantes en Cuba hasta tres en Honduras. En el Per se
estima que existen 9.2 mdicos por cada 10,000 habitantes. En este
contexto de dficit de personal es que la tecnologa desempea un rol
importante, pues la telemedicina podra terminar con los inconvenientes
generados por la falta de especialistas en la regin (Cornejo & Muoz,
2012).

15
Asimismo, el grado de capacitacin de los mdicos es importante debido a
los nuevos procedimientos y/o a las nuevas drogas que van apareciendo en
el mercado. Si bien parte de ello es cubierto por los laboratorios de
medicinas que suelen organizar e invitar a los mdicos importantes a
congresos o cursos de actualizacin, estos gastos cada vez son ms
limitativos, por lo cual los hospitales deben encontrar un mecanismo para la
capacitacin de los mdicos dentro de sus planillas.

3.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)

En temas de regulacin ambiental, no existe un control adecuado para los

desechos mdicos de hospitales. Sin embargo, existe la normativa
Ministerial N 217-2004/MINSA, la cual constituye un instrumento de gestin
importante para los administradores de hospitales y responde a un mandato
imperativo de la necesidad diaria de minimizar y controlar los riesgos que se
derivan de los residuos hospitalarios. Si bien los desechos orgnicos
deberan ser destinados a la incineracin en ambientes controlados, no
existen empresas privadas suficientes que brinden estos servicios, sobre
todo en provincias (E. Rodrguez-Fras, comunicacin personal, 23 de junio,
2013)

III.2.- Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

En la Tabla N1. Se puede apreciar la Matriz de Evaluacin de Factores

Externos (EFE), con la cual se obtiene un valor dentro de una escala
comprendida entre 1 y 4, que representa el grado de respuesta que tiene el
sector analizado el entorno de la industria (DAlessio 2008).

16
Tabla N 1: Matriz de Evaluacin de Fuerzas Externas (EFE) DEL
HOSPITAL ELEAZAR GUZMAN BARRON

Factores determinantes de xito Peso

Oportunidades

1. Implementacin del SIS Universal 0.10

3 0.30
2. Disponibilidad de nuevas tecnologas biomdicas 0.10
1 0.10
3. Incremento de proveedores que desean trabajar con el estado 0.05
2 0.10
4. Crecimiento de la cantidad de enfermedades crnicas 0.15
2 0.30
5. Cambios en la poltica sanitaria 0.05
3 0.15
6. Financiamiento para desarrollo de investigaciones 0.10
1 0.10
7. Disposicin de la poltica nacional de inversin en salud 0.05
3 0.15

Sub- Total 0.60

Amenazas

1. Falta de mdicos especialistas en el mercado laboral 0.06

2 0.12
para los concursos de provisin de plazas vacantes
2. Reembolsos del SIS Lentos e inadecuados 0.08
2 0.16
3. Automedicacin por parte del paciente 0.04
2 0.08
4. Proliferacin de farmacias que expenden sin receta 0.04
2 0.08
medica
5. Incremento de instituciones en salud municipales 0.03
3 0.09
6. Los presupuestos participativos (locales y regionales)
No apuestan por la salud 0.05
2 0.10 17
7. Probable injerencia poltica derivada del proceso
de regionalizacin 0.10
2 0.20

Sub- Total 0.40

Total
La MEFE del hospital EGB, arroja un puntaje ponderado total de 2.03 del cual se
encuentra por debajo del promedio. Lo que indica que el hospital no est
aprovechando de manera adecuada algunas de las oportunidades que se le
presentan. Ni tampoco est neutralizando algunas de las amenazas presentes.

3.3.- El Sector del Hospital y sus Competidores

3.3.1 Poder de negociacin de los proveedores

El conjunto de proveedores del hospital EGB est compuesto por

mdicos, drogueras, laboratorios farmacuticos, cadenas de
farmacias, empresas que realizan exmenes auxiliares (laboratorios
clnicos, imgenes), as como instituciones de servicios
complementarios (seguridad).

La oferta de productos farmacuticos es amplia, lo cual limita el

poder de negociacin de los proveedores, sin embargo, existen
pocos productos que s tienen un alto poder de negociacin, debido a
que sus patentes se mantienen vigentes.

Respecto a las entidades que brindan los servicios de exmenes

auxiliares, existe una amplia oferta. Por ejemplo, laboratorios ACF
Farma. Laboratorios Americanos S.A. Laboratorios Unidos S.A,
Ubicados en la ciudad de lima Estos laboratorios compiten
fuertemente entre ellos para celebrar contratos a largo plazo con los
hospitales, reduciendo as su poder de negociacin con los
hospitales.

Con relacin a los profesionales de la salud, la oferta es vasta, lo que

limita el poder de negociacin de este segmento de proveedores, sin
embargo, existe un pequeo grupo de profesionales de prestigio que
disponen de un alto poder de negociacin logrando condiciones
especiales de contratacin de sus servicios.

Si bien es cierto, el poder de negociacin de los proveedores es

medio-bajo, este depender del proveedor
18
3.3.2 Poder de negociacin de los compradores

Pese a la variada oferta de servicios de salud, si se considera a los

compradores como a las personas naturales que requieren contar
con prestaciones mdicas, estos tienen una influencia en la fijacin
de precios, pues si bien su concentracin e integracin son altas, el
progresivo incremento del poder econmico de los potenciales
compradores, generado por un crecimiento lento del pas, viene
cambiando el comportamiento del peruano como consumidor y
llevndolo a evaluar los servicios que recibe bajo una ptica de costo
beneficio en la cual incorpora, entre otras, la variable precio. Si a este
cambio se le agrega la creciente mayor oferta de servicios de salud
privada, se puede concluir que las personas naturales, de manera
individual pero con su consumo agregado, s influyen en la fijacin de
precios.

Los demandantes de los servicios mdicos del hospital EGB, lo

podemos distribuir de la siguiente manera.

En los menores de un ao las infecciones respiratorias agudas

constituyen la principal causa de la consulta externa y de
hospitalizacin en los establecimientos del MINSA y ESSALUD.

En los nios de 1- 4 aos adems de las infecciones respiratorias,

prevalecen las enfermedades infecciosas del tracto
gastrointestinal y drmico.

En los adolescentes las principales causas de consulta externa

son infecciones respiratorias agudas, las afecciones dentales,
gastrointestinal. Apendicitis as como los problemas relacionados
con el parto. Aparecen como principales causas de ingresos
hospitalarios.

En los adultos son similares a los observados en los

adolescentes.

En los adultos mayores. La principal causa de la consulta externa

son enfermedades del sistema osteomuscular, aparatos
digestivos y neumona.

19
 El mayor poder de mercado de una demanda insatisfecha se traduce
en una ventaja de negociacin que empuja a mejorar la atencin
mdica a un costo razonable.

3.3.3 Amenaza de los sustitutos

Debido al mayor tiempo y, a la ineficiencia y escasa cobertura de

salud por parte de las instituciones pblicas de salud. Una alta
cantidad de pacientes acuden a su farmacutico de confianza a
solicitar recomendacin para sus problemas de salud, generando la
proliferacin de la automedicacin y la recomendacin por el
dependiente de la farmacia y/o botica. A la fecha esta prctica est
siendo impulsada por los incentivos que los laboratorios entregan
hacia los dependientes de farmacias para la recomendacin de sus
productos, sin considerar la opinin o consulta de un profesional
mdico. Segn el INEI, en el primer trimestre de 2013, 16.8% de las
personas que presentaban algn padecimiento acudi a una
farmacia o botica para tratar su afeccin.

Los curanderos o chamanes forman parte de la cultura milenaria del

pas. Diversos pacientes an recurren a hierberos y curanderos que
les ofrecen soluciones efectivas y de bajo costo a sus padecimientos
aunque este sustituto es tambin atractivo por representar una
alternativa natural de curacin. Segn el INEI , en el primer trimestre
2013 el 0.8% acudi a tratamientos alternativos dentro de los que se
encuentran las atenciones de curanderos.

3.3.4 Amenaza de los entrantes

La creciente demanda insatisfecha por parte de los servicios en

salud pblica. Sumada a la mayor informacin al alcance de los
clientes respecto a patologas y sus correspondientes condiciones de
calidad de atencin, han contribuido que los municipios tanto
provincial como distrital apuesten en implementar servicios de salud
con nuevos programas.

20
 Al notable crecimiento en la demanda de servicios de salud, ha
generado que potenciales inversores (policlnicos) apuesten a
ingresar con precios bajos. Y una atencin ms rpida y confiable.

3.3.5 Rivalidad de los competidores

Los principales competidores del hospital EGB son los Hospitales de

la Seguridad Social (EsSalud,) y Hospital la Caleta, Centros mdicos
municipales, pues aunque acceder a sus servicios es complicado
debido a la alta cantidad de pacientes y a la limitada oferta, los bajos
costos en atencin ambulatoria de enfermedades frecuentes y de
menor complejidad, as como la alta especializacin en
enfermedades complejas, hacen que estos centros de salud se
conviertan en competidores a considerar. Sin embargo, en
atenciones especializadas como trasplantes, cirugas complejas, o
tratamientos costosos se convierten en importantes competidores

Las Clnicas, San Pedro, Robles, se convierten en competidores de

grandes diferencias en rapidez en atencin, calidad en la atencin, y
calidez en el servicio,

3.4.- Matriz de Perfil Competitivo (PC)

Tabla N02: Matriz del Perfil Competitivo del Hospital EGB

Factores Claves de Peso HOSPITAL EGB HOSPITAL LA ESSALUD Centro de Salud

xito CALETA Municipal
Valo Ponderaci Valo Ponderaci Valo Ponderaci Valo Ponderaci
r n r n r n r n
1. Prestigio y
reputacin de la 0.1 3 0.45 2 0.30 3 0.45 1 0.10
plana mdica y
del
5
establecimiento
2. Calidad y 0.1 3 0.30 2 0.30 3 0.30 1 0.10
calidez en el 0
servicio
3.- Ubicacin 0.1 3 0.30 1 0.10 3 0.30 4 0.40
estratgica 0
4.- Cantidad de 0.1 2 0.20 1 0.10 2 0.20 2 0.20
establecimientos / 21
camas 0
5.- Accesibilidad 0.0 1 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08
(Atencin a toda la 8
poblacin)
6.- Uso de 0.1 1 0.10 1 0.10 2 0.20 2 0.20
tecnologa de ltima 0
generacin
7.- Infraestructura 0.0 2 0.16 1 0.16 2 0.16 1 0.08
cmoda y moderna 8
8.- Atencin de 0.0 2 0.18 1 0.18 2 0.18 1 0.09
diversas 9
especialidades
9..- Fortaleza 0.1 1 0.10 2 0.10 2 0.20 1 0.10
financiera 0
10.-Fidelidad del 0.1 2 0.20 2 0.20 2 0.20 1 0.10
cliente 0
Total 1.0 1.90 1.70 2.35 1.45
0

El sector salud pblico en Chimbote esta abastecido por cuatro actores: a)

hospital EGB, b) hospital la Caleta, c) Essalud d) Centro Salud Municipal

De acuerdo con el anlisis de la industria de salud pblica se ha considerado

10 Factores claves de xito. Lo cual han sido evaluados. El primer lugar con un
puntaje de 2.35 lo ocupa Essalud , Hospital EGB est posicionada en segundo
lugar por encima del hospital la Caleta y Centro de Salud Municipal que se
ubican en el 3 y 4 posicin respectivamente.

IV.- Evaluacin Interna

4.1.- Anlisis AMHOFIT

La evaluacin de los recursos con los que dispone el hospital EGB

de Nvo Chimbote se realiz utilizando el anlisis AMOFHIT, que
describe las reas funcionales siguientes: Administracin y gerencia
(A), Marketing y ventas (M), Operaciones y logstica (O), Finanzas y
contabilidad (F), Recursos humanos (H), Informacin y
comunicacionessistemas (I), y Tecnologa e investigacin y
desarrollo (T) (D'Alessio, 2008).

4.1.1 Administracin y gerencia (A)

22
La administracin cuenta con documentos tcnico que estandariza
y facilita los procedimientos de gestin de fondos y ejecucin
presupuestal, con definiciones operativas claras.

Se concilia contablemente la transferencia financiera de fondos,

bienes corrientes y bienes de uso que efecte la unidad ejecutora -
administracin central del MINSA.

No se cuenta con un programa de fortalecimiento de capacidades y

competencias de los sistemas administrativos de presupuesto,
tesorera y contabilidad.

Se cuenta con un sistema de vigilancia epidemiolgica activa en el

Hospital.

Se emiten Resoluciones Directorales de integracin entre la

Direccin Administrativa y la Direccin del Hospital, a fin de proveer
el apoyo financiero que responda estratgicamente a las
necesidades de ste.

Se realiza la Ejecucin de gastos de acuerdo a actividades

programadas en el plan operativo institucional y disponibilidad
presupuestal.

Se realiza el Reporte de informacin financiera y presupuestal de

conformidad con la normatividad, formas y plazos sealados por las
instancias superiores competentes.

No cuenta con un plan estratgico actualizado.

4.1.2 Marketing y ventas (M)

Producto.

La oferta de servicios de salud del hospital EGB ofertados guarda

relacin de acuerdo a los estratos socioeconmicos de menos
recursos econmicos. En la oferta se incluyen atenciones
ambulatorias, emergencias y hospitalizaciones, complementados con
los servicios de farmacia, laboratorios clnicos, y exmenes auxiliares

Las especialidades que se ofrecen en el hospital sin embargo, las

ms comunes son: cardiologa, ciruga general, ciruga de cabeza y
23
cuello, dermatologa, endocrinologa, gastroenterologa, geriatra,
ginecologa, medicina fsica/rehabilitacin, neonatologa, neumologa,
neurologa, oftalmologa, oncologa y radioterapia,
otorrinolaringologa, pediatra, reumatologa, traumatologa urologa,
entre otros.

Precio.

Los precios de los servicios ofrecidos por el hospital EGB estn

acorde NSE C y D, E. el hospital cuenta con un tarifario establecido,
Por el MINSA.

Plaza.

Como se mencion anteriormente, este sector cuenta con una

demanda insatisfecha

AL 2015, la oferta de servicios en Chimbote est principalmente

localizada en NSE medios y bajos Sin embargo, debido a la mejora
econmica del Per y por ende, al incremento de los ingresos de la
poblacin, existe una tendencia a implementar policlnicos para la
clase media-baja de la ciudad.

Promocin.

Para promover el Hospital EGB, utiliza los siguientes medios:

Relaciones pblicas, mediante entrevistas a mdicos reconocidos del

hospital.

Promocin va recomendacin de los propios pacientes atendidos en

el hospital.

Promocin de la salud: el hospital EGB para darse a conocer y

captar nuevos pacientes, as como fidelizar a los actuales, efectan
campaas mdicas orientadas a brindar a precios preferenciales
24
servicios de despistaje, exmenes mdicos, y vacunacin, as como
ofrecer charlas de prevencin.

4.1.3 Operaciones y logstica. Infraestructura (O)

La logstica en las instituciones de salud es diferente a la logstica en

otras empresas, puesto que se trabaja con material sanitario,
medicamentos, gases, diversos residuos, etc., que precisan de una
manipulacin y entrega especial. La eficacia en la gestin de todo el
proceso logstico tiene una repercusin importante en el correcto
funcionamiento de un hospital y est asociada a los sistemas de
informacin que se manejen, por lo tanto, la coordinacin entre los
departamentos de compras e informtica es indispensable para la
optimizacin de la gestin de logstica y la mejora continua de su
rendimiento.

Por otro lado, teniendo como objetivo de la logstica el integrar los

procesos de negocios, desde el consumidor final hasta el proveedor
ms lejano, lo que el paciente espera toma una magnitud
importante en la gestin del hospital. En general el hospital EGB
configura su negocio estableciendo prcticas de mejora continua en
los siguientes procesos:

Logstica de aprovisionamiento;
Gestin de almacenamiento;
Distribucin interior;
Logstica en la externalizacin de servicios (alimentacin,
laboratorio, seguridad, lavandera, residuos, limpieza, etc.);

El rea de logstica del hospital EGB ha tomado una posicin

preferencial dentro de los esquemas de gestin de servicios de salud
que se basan en el uso racional de los recursos, que garantice la
calidad y continuidad del servicio. La logstica es fuente de provisin
de las cantidades necesarias de recursos materiales y de servicios,
en forma eficiente y eficaz, en la cantidad, calidad y oportunidad
requerida. En el hospital EGB podemos considerar los siguientes:

No se supervisa el cumplimiento de los estndares establecidos para

la Gestin Logstica Hospitalaria.

No se ha elaborado el Diagnstico Situacional de la problemtica de

adquisiciones y demanda de inversiones

25
No Se cuenta con Relacin de proveedores ordenado y actualizado
segn criterios preestablecidos en el hospital.

Se cuenta con Catlogo de productos e insumos con precios

referenciales actualizada a nivel nacional y aplicado en los hospitales

Se realiza el Saneamiento fsico-legal en coordinacin con rea

jurdica.

Con respecto al almacenamiento para la custodia y conservacin

temporal de los bienes para su posterior distribucin a las
dependencias solicitantes. Los ambientes no son los adecuados por
ser totalmente cerrados y en condiciones desfavorables que
deterioran los materiales en conservacin.
A la vez se ha podido considerar la existencia de prdidas
posiblemente por la falta de control de stocks constante.

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

La gestin y ejecucin de los fondos de la entidad, debe basarse en

la programacin de las acciones de conformidad con los objetivos
estratgicos de la organizacin, y la racional asignacin de escasos
recursos para el desarrollo de las mismas

La programacin presupuestal es un proceso que se realiza en

coordinacin estrecha entre las reas de economa, logstica,
recursos humanos y planeamiento, de tal forma que, una vez
aprobado el presupuesto inicial de apertura (PIA) para los
establecimientos segn corresponda, se proceder a determinar en
base a actualizacin de costos, lineamientos de poltica de salud y
los aspectos epidemiolgicos de la regin de acuerdo a nivel de
complejidad, la demanda de recursos de la entidad (cuadro de
necesidades) para la programacin presupuestal por centro de
costos, lo cual se ver reflejado en la programacin mensualizada del
presupuesto de la misma. El proceso tiene como base legal la Ley
General del Sistema Nacional de Presupuesto, aprobada por la Ley
N 28411, la Ley de Presupuesto para el sector pblico y Directiva
para la ejecucin presupuestaria que son emitidos con periodicidad
anual.

26
Los mtodos de anlisis y evaluacin financiera del hospital EGB
deben ser de amplio espectro e incorporar la mayor cantidad posible
de factores que afectan o guardan relacin con la eficiencia. Se debe
tener en cuenta que incluso los sistemas de amplia base tendrn
limitaciones que deben ser superadas con otros procesos analticos y
deben incluir factores cualitativos relevantes.
Los mtodos de anlisis deben ser giles y partir de la demanda de
la toma de decisiones y no de sus propias caractersticas internas o
de los sesgos del especialista.

No Se supervisa la ejecucin de gastos de acuerdo a actividades

programadas en el plan operativo institucional y disponibilidad
presupuestal.

No Se realiza el Reporte de informacin financiera y presupuestal de

conformidad con la normatividad, formas y plazos sealados por las
instancias superiores competentes

Se aplican las Directivas emitidas por MINSA como ente Rector y el

Ministerio de Economa y Finanzas, en materia de gestin y
ejecucin de fondos, as como estandarizacin de procesos y
procedimientos econmico-financieros, adecuando ello a la realidad
concreta de cada organizacin.

No Se cuenta en su totalidad con Alternativas para el cumplimiento

de pago de servicios deudas: fraccionamiento de deudas, trabajo por
servicio recibido, seguimiento de terceros para cobranza

4.1.5 Recursos humanos (H)

El trmino recurso humano hace referencia al conjunto de

conocimientos, habilidades, actitudes y valores que poseen las
personas que trabajan en una actividad o regin determinada.
Recurso humano en salud , alude en el sentido ms amplio a las
personas que en el sistema de salud realizan acciones para el logro
de resultados en el campo de la salud, se considera que las
personas no son recursos, sino que poseen recursos (conocimientos,
habilidades, actitudes y valores).

La responsabilidad que recae sobre el personal mdico es crtico en

este hospital, puesto que del servicio que ofrecen depende la vida de
27
sus pacientes. Asimismo, la satisfaccin del cliente se basa
principalmente en la atencin o trato que se brinde y el buen servicio,
aspectos que son canalizados a travs del personal.
Los recursos humanos en el hospital EGB se dividen en: (a) plana
mdica, (b) auxiliares, y (c) personal administrativo.

El personal tiene que poseer las competencias y calificaciones

profesionales con justas remuneraciones y beneficios de ley. Deben
recibir una capacitacin continua especialmente en aspectos
relacionados a la salud, debido a los continuos avances en la ciencia
mdica, sin olvidar la capacitacin en cuanto a trato al cliente puesto
que esta es la primera percepcin que obtiene el consumidor final y
que contribuye a crear la imagen y reputacin del hospital.

En Chimbote la universidad San pedro oferta de profesionales

mdicos. De manera permanente seguido de otras universidades del
pas. En los ltimos tiempos.

Todos los mdicos en el Per tienen que estar colegiados y

reconocidos por el Colegio Mdico del Per (CMP).

En el hospital EGB el personal es estable, con jornadas completas o

parciales. La opcin de la tercerizacin se presenta para actividades
como mantenimiento y limpieza, seguridad, que no forman parte de
los procesos principales del negocio. La oferta laboral en salud es
elevada y los niveles de remuneracin son variados.

No Se tiene la fuente de financiamiento proporcionada por el

gobierno regional y plazas para dar respuesta a las brechas
existentes.

No Se tiene presupuestadas y financiadas acciones en relacin a los

Recursos humanos del hospital EGB.

Se desarrolla reclutamiento y seleccin de los RH en base a perfiles

ocupacionales por competencias y necesidades de la demanda.

Se ha fomentado el compromiso con los valores positivos

Se aplican mecanismos de concertacin y negociacin de relaciones

laborales en el hospital en forma descentralizada.

28 medicin de clima organizacional

No se aplica metodologa de
Las remuneraciones se realizan en base a la norma del sistema de
remuneraciones hospitalarias.

No se ha implementado el plan de incentivos en base a lineamientos

nacionales

Con respecto al sistema de compensaciones, El hospital aplica un

sistema de acuerdo con su realidad y el mercado. En general, en el
hospital su escala salarial con base en la remuneracin mnima vital
y aplican niveles establecidos dentro del sistema interno, de menor a
mayor dependiendo si son tcnicos, personal administrativo, y
mdicos.

4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I)

La gestin de los sistemas de informacin en hospitales y servicios

de salud se sita como uno de los centros intermedios de apoyo a la
produccin a travs del apoyo a la operacin y el manejo de
establecimientos y redes asistenciales. Dicha gestin tiene entonces
como uso prioritario a todos aquellos que utilizan informacin para
manejar y hacer producir a los hospitales y servicios de salud.

Los componentes del Sistema de Informacin en Salud son:

Sistema de Informacin Clnica.

Sistema de Informacin Administrativa.
Sistema de Informacin de Recursos Humanos.
Sistema de Informacin de Infraestructura y Recursos Tecnolgicos.
Sistema de Informacin Financiera.
Sistema de Informacin de Gestin.

En el hospital EGB:

No se cuenta con diagnstico de los sistemas de informacin en

forma peridica (anual)

No se adoptan normas y estndares de Tecnologas de Informacin y

Comunicacin en concordancia con las definidas por el nivel

29
nacional, las mismas que son empleadas en la implementacin de
los sistemas de informacin

Se Participan en el desarrollo de proyectos de sistemas de

informacin para hospitales.

No Se implementa los programas de capacitacin dirigidos a la oferta

en el uso y manejo de la informacin.

No Se promueve a la informacin como un recurso estratgico

4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)

La tecnologa en salud incluye tanto a los equipos, medicamentos, y

dispositivos, como tambin a los sistemas de organizacin, los
recursos humanos, los procesos, y los sistemas de informacin.
En el hospital EGB tenemos en cuenta los siguientes:

No se ha elaborado el Plan de Gestin Tecnolgica en Salud en el

marco del Plan Maestro de desarrollo del MINSA.

No se ha organiza una Unidad especializada para la gestin del

Sistema Nacional de Gestin Tecnolgica, en dicha unidad se debe
establecer un rea funcional de Evaluacin de Tecnologa en Salud
(ETS).

No se desarrollan softwares y otros instrumentos para el soporte de

los procesos de gestin tecnolgica.

Se han establecido alianzas estratgicas con universidades y otros

para el desarrollo de los recursos humanos necesarios para el
desarrollo de procesos de gestin tecnolgica en hospitales y para la
asistencia en gestin tecnolgica.

No Se promueve el reordenamiento de recurso humano capacitado

en gestin tecnolgica.

En el Per, se debe resaltar que las investigaciones y avances

cientficos con estndares internacionales se circunscriben solo a
tres universidades pblicas y privadas, las cuales presentan un
volumen bajo de publicaciones, mientras que en otros pases de la
regin como Brasil, los niveles de publicaciones se acercan a los de
30
 las mejores universidades del mundo como Standford (Cinco
universidades, 2011).

4.2.- Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

Tabla N03: Matriz de Evaluacin de Fuerzas Internas (EFI) DEL HOSPITAL E.G.B

Factores determinantes de xito Peso

Fortalezas

1. Prestigio de la plana medica 0.10

4 0.40
2. Precios cmodos 0.07
4 0.28
3. El Hospital cuenta con servicios altamente
especializados 0.09
3 0.27
4. Compromiso con los valores institucionales 0.09
4 0.36
5. Alianzas estratgicas con universidades 0.07
3 0.21
6. Ubicacin estratgica 0.07
3 0.21
7. Personal apto para asumir retos 0.09
4 0.36

31
 Sub- Total 0.58
Debilidades

1. Deficiencia en los proceso asistenciales y administrativos 0.08

2 0.16

2. Mnimo sistema de Informacin para la toma 0.08

2 0.16 de decisiones

3. Infraestructura antigua y con altos costos 0.07

2 0.14
de mantenimiento

4. Falta de tecnologa de punta 0.09

1 0.09

5. Falta de un Plan estratgico 0.10

1 0.10

Sub- Total 0.42

Total 1.00

La MEFI del hospital EGB, se han detectado 12 factores determinantes de xito. Arroja un
puntaje ponderado total de 2.74. Indica que en sector. Hospital EGB. Est en un nivel por
encima del promedio. Es decir que realiza un cercano buen uso de sus fortalezas y tiene
una reaccin relativamente buena frente a sus debilidades.

V. Objetivos a Largo Plazo

5.1 Objetivos a Largo Plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que la organizacin

espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas (DAlessio,
2008).

Los objetivos a largo plazo deben estar alineados con la visin del hospital
EGB
A 2018, ser el principal Hospital referencial de la Regin, nivel III-1,
acreditado, comprometido en brindar una atencin integral de salud
especializada, con calidad, calidez, oportunidad, equidad y respeto a los
derechos de los usuarios 32
 Para alcanzar esta visin se plantean cuatro objetivos a largo plazo que
permitirn obtener mejoras sustanciales en los prximos cuatro aos.

Cuadro N 2: OBJETIVOS ESTRATEGICOS (OLP) AL 2018 DEL HOSPITAL

EGB

1. Al 2018. Disponer de infraestructura moderna adecuada y suficiente

para brindar atencin de alta especializacin al usuario externo. En
seguridad y dignidad del paciente.

2. A 2018 lograr Atender al usuario externo brindando atencin integral

altamente especializada fortaleciendo e integrando los sistemas de
informacin hospitalario.

3. Al 2017 Lograr la consolidacin de un Sistema de Gestin Hospitalaria

Basado en Calidad.

4. Al 2017 Fortalecer el Recurso Humano propiciando la adecuacin de

competencias para un desarrollo integral del trabajador de nuestra
institucin.

VI. El Proceso Estratgico

6.1 Matriz FODA

La matriz FODA es una de las ms interesantes debido a las cualidades

intuitivas que exige a los analistas y es posiblemente la ms importante y
conocida. A partir de esta matriz se han elaborado estrategias para el
cuadrante fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades
(DO), fortalezas y amenazas, (FA) y debilidades y amenazas (DA) (D
Alessio, 2008).

33
Tabla N04: MATRIZ FODA DEL HOSPITAL ELEAZAR GUZMAN
BARRON

OPORTUNIDADES
AMENAZAS

1. Implementacin del SIS Universal 1. Falta de mdicos especialistas en el

2. Disponibilidad de nuevas mercado laboral para los concursos
tecnologas biomdicas de provisin de plazas vacantes
3. Incremento de proveedores que 2. Reembolsos del SIS Lentos e
desean trabajar con el estado inadecuados
4. Crecimiento de la cantidad de 3. Automedicacin por parte del
34
 Matriz enfermedades
transmisibles
crnicas y paciente
4. Proliferacin de farmacias que
FODA del 5. Cambios en la poltica sanitaria expenden sin receta medica
6. Financiamiento para desarrollo de 5. Incremento de instituciones en
hospital EGB investigaciones salud municipales
7. Disposicin de la poltica nacional 6. Los presupuestos participativos
de inversin en salud (locales y regionales) No apuestan
por la salud
7. Probable injerencia poltica derivada
del proceso de regionalizacin
Fortalezas ESTRATEGIAS F.O ESTRATEGIAS F.A

1. Prestigio de la plana (F1- F3, O4, O7)Desarrollo de planes de

medica salud adecuados al incremento de (F2, F3, A3, A4) Desarrollar un sistema
2. Precios cmodos nuevas enfermedades. de costeo de los procedimientos de
3. El Hospital cuenta atencin hospitalaria.
con servicios (F3,F3,O5,)Desarrollar programas de
altamente acreditacin para un hospital de nivel
especializados III-1. (F7, F3, A6, A5) Expansin de
4. Compromiso con los
establecimientos de puestos de salud
valores
(F5, O2) Desarrollar un sistema de con el fin de incrementar la penetracin
institucionales
seguimiento, monitoreo y evaluacin de en nuevas zonas.
5. Alianzas
los proyectos de investigacin con las
estratgicas con
universidades.
universidades
6. Ubicacin
estratgica
7. Personal apto para
asumir retos
Debilidades
(D1. D2-D3, O2, y O6) Implementar
1. Deficiencia en los soluciones de T.I., que integre las (D1, D4, A3,A4)Integracin horizontal
proceso operaciones del Hospital.Ejm: Sistemas bajo alianzas estratgicas entre
asistenciales y ERP. hospitales para que como gremios
administrativos puedan negociar y fortalecer su
2. Mnimo sistema de posicin frente a las Empresas privadas
Informacin para la (D1- O3)Convenios con proveedores de salud.
toma acreditados para la adquisicin de
de decisiones equipos y materiales quirrgicos (D5, D2, D1, A5, A6, A7) Desarrollar un
3. Infraestructura Plan estratgico para reducir los
antigua y con altos conflictos sobre el destino y los
costos objetivos de la institucin.
de mantenimiento
4. Falta de tecnologa
de punta
5. Falta de un Plan
estratgico

6.2 Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

35
 Esta Matriz elaborada por Dicket e 1984. Es usada para determinar la
apropiada postura estratgica de una organizacin o de sus unidades de
negocio. La Matriz PEYEA (SPACE, por sus siglas en ingls) tiene dos ejes
que combinan los factores relativos a la industria (La Fortaleza de la
industria y la estabilidad del entorno) y otros dos ejes que combinan los
factores relativos a la organizacin (La fortaleza financiera y la ventaja
competitiva) en sus extremos alto y bajo. En la siguiente figura se ve como
se forman un marco de cuatro cuadrantes cada uno asociado con una
postura estratgica bsica: Agresiva, Conservadora, defensiva o
Competitiva. El resultado del uso de la MPEYEA del hospital EGB indica la
postura estratgica ms apropiado para la organizacin.

Tabla N05: Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz
PEYEA del hospital EGB

36
Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa

Fortaleza financiera (FF) Estabilidad del Entorno(EE)

Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos

Apalancamiento Tasa de inflacin

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Escala de precios de productos

competidores
Flujos de efectivo
Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado
Rivalidad y Presin competitiva
Riesgos involucrados del negocio
Elasticidad de precios de la demanda
Rotacin de inventarios
Presin de los productos sustitutos
Uso de economas de escala

Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos

Utilizacin de la capacidad de la Aprovechamiento de recursos

competencia
Conocimientos tecnolgicos
Control sobre los proveedores y
distribuidores
Velocidad de introduccin de nuevos
productos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
Poder de negociacin con los
proveedores

Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and

Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-
Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156. Un ambiente estable representa
una posicin estratgica ms conveniente que un medio ambiente inestable.

37
 Para encontrar la postura estratgica ms adecuada para la organizacin, se ha de seguir
un apropiado procedimiento:

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). No
todos los factores indicados en la tabla requieren ser usados.

2. Adjudicar un valor numrico apropiado a cada factor. Asignar un ranquin de +1 (peor)

a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI.
Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EE. Luego calcular el promedio para FF, VC, EE y
FI. A los resultados de la EE y VC despus de haber sido promediados se le deber
restar seis (-6). Se debe tener cuidado con los ejes negativos y con los aspectos que
se indican para cada factor, es decir para 0 y 6 y para 0 y-6.

3. Sumar algebraicamente los dos puntos del eje x .y graficar el punto resultante como
abscisa. Sumar algebraicamente los dos puntajes de eje y .y graficar el punto
resultante como ordenada. Graficar el punto de la interseccin (x,y) y dibujar el vector
partiendo del origen de coordenadas . Este vector direccional indica la postura
estratgica apropiada para la organizacin.

4. Hacer un diagnstico del polgono direccional y del vector resultante. Son dos los
anlisis a efectuarse. Los cuales indican lo que se debe hacer. Mientras ms corto sea
el vector. Menos ayudara. Pues no queda claro la posicin estratgica de la
organizacin.

Tabla N06: Matriz PEYEA del Hospital EGB

Estabilidad del Entorno(EE) Fortaleza financiera (FF)

38
Cambios tecnolgicos Retorno sobre la inversin
5 5

Tasa de inflacin Apalancamiento

5 4

Variabilidad de la demanda Liquidez

4 4

Rango de precios de productos competidores Capital requerido vs capital disponible

2 3

Barreras para entrar a otros segmentos Flujos de efectivo

4 4

Rivalidad y Presin de la demanda Facilidad para salir del mercado

3 3

Elasticidad de precios de la demanda Riesgos involucrados del negocio

3 3

Presin de los productos sustitutos Rotacin de inventarios

5 3

Uso de economas de escala

4
Promedio 6 = -2.13
Promedio = 3.67

Fortaleza de la Industria (FI) Ventaja Competitiva (VC)

Potencial de crecimiento Participacin en el sector

5 3

Potencial de utilidades Calidad del servicio

4 3

Estabilidad financiera Ciclo de vida del producto

4 3

Conocimientos tecnolgicos Ciclo de reemplazo del producto

3 5

Aprovechamiento de recursos Lealtad de los pacientes

4 3

Intensidad de capital Utilizacin de la capacidad de la competencia

3 2

Facilidad para entrar en el mercado Conocimientos tecnolgicos

2 4

Productividad/Utilizacin de la capacidad 39Integracin vertical

 4 2

Poder de negociacin con los proveedores Velocidad de introduccin de nuevos productos

3 3

Promedio = 3.55 Promedio 6= -2.77

X = FI +VC X = 3.55 -2.76 = 0.79

Y = EE + FF y = -2.13 + 3.67 = 1.54

Figura: 08 Resultado del Anlisis PEYEA del Hospital EGB

Fortaleza
Financiera (F

Alto

3
CONSERVAD AGRESIVO
OR 2
(0.79, 1.54) Fortalez
Ventaja
1 a de la
Industri
Competitiv Baj
a a
o Alto
(F I)
40
 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6

-1

-2
DEFENSIVO COMPETITIVO
-3

-4

-5

-6

Bajo

Estabilidad
del entorno

El hospital EGB se encuentra con una regular fortaleza Financiera, Aceptable Fortaleza
de la Industria (sector), Buena estabilidad del entorno y Aceptable ventaja competitiva. La
institucin debe explotar su posicin favorable.

A partir de este anlisis, se obtiene que la posicin estratgica del hospital EGB deba ser
agresiva para explotar su posicin favorable. Las estrategias externas alternativas
recomendadas son las siguientes: (a) Penetracin en nuevos segmentos, (b) desarrollo
de productos-servicios.

Las estrategias especficas propuestas son:

Penetracin en el mercado, incrementando la infraestructura de salud de forma

descentralizada a travs de ms puestos de salud en nuevas zonas (Norte, Sur, y
Este)

Desarrollo de planes de salud adecuados a las necesidades de los segmentos que

se atienden.

6.4 Matriz Interna Externa (MIE)

La matriz IE es tambin una matriz de portafolio puesto que en ella se

grafican cada una de las divisiones o los productos de la organizacin,
ubicndolos en uno de los nueve cuadrantes por medio de dos dimensiones
correspondientes a los puntajes ponderados obtenidos en las matrices EFE
y EFI (DAlessio, 2008).

Figura 09: Matriz

41 MIE del hospital EGB
 Tasa Ponderado EFI

Fuerte 3.0 Promedio 2.0 Dbil 1.0

2.74
4.0
T
o

a I II III

P
o
n
d
e

r
IV V VI
a
d
(2.74, 2.03)
o
E
E

E
VII VIII IX

Alto

3.0

Medio

2.03
42
2.0

Bajo

1.0

Cuadro 03: REGIONES Y CELDAS DE LA MIE

43
 I II III
PROTEGER CRECER PROTEGER Y
POSICIN SELECTIVAMENTE REORIENTAR
Crecer al mximo Invertir en Ganar
posible. segmentos Concentracin en
Sostener Fortalezas atractivos. segmentos
Neutralizar la atractivos.
competencia. Defensa de
Aumentar la Fortalezas
rentabilidad va
productividad.

IV V VI
INVERTIR PARA GANAR GANAR
CRECER SELECTIVAMENTE Proteger posicin en
Refuerzo de reas Invertir en segmentos segmentos rentables.
Regin Celdas Prescripcin Estrategias
vulnerables. de buena rentabilidad y Perfeccionar
Crecer y Construir Intensivas
Fortalecer la bajo precio. productos
1 I , II y IV Integracin
posicin frente a la Proteger el programa Minimizar inversin.
competencia existente.
Penetracin en el
2 III, V y VII Retener y Mantener mercado
Desarrollo de
Productos.
VI, VIII y IX
3 Cosechar o Defensivas
VII VIII IX
Desinvertir
CRECER EXPANDIR DESINVERTIR
SELECTIVAMENTE SELECTIMANTE O
Especializacin COSECHAR Vender
alrededor de Expandir bajo riesgo y maximizando el
fortalezas limitadas. si no bajar la inversin y cash.
Neutralizar racionalizar. Reduccin de
debilidades costos fijos y
Retirarse si no hay evitar inversiones
crecimiento.

Cuadro 04: Resultado de la MIE

Partiendo del anlisis de la Matriz Interna Externa, y segn como se muestra la

Figura N 09 el hospital EGB, se ubica en el quinto cuadrante de la matriz IE,
donde es posible aplicar estrategias de penetracin en el mercado y desarrollo de
productos (Servicios). Las estrategias especficas se muestran a continuacin:

44
 Penetracin en el mercado con incremento de infraestructura
descentralizada en los tres conos del distrito de acuerdo a las necesidades
del mbito geogrfico a atender.

Desarrollo de planes de salud adecuados a las necesidades de los

segmentos a atender

Desarrollo de productos para el diagnstico y tratamiento a distancia.

VII.- Implementacin Estratgica

7.1.- Objetivos a Corto Plazo

Los objetivos a corto plazo a alcanzar propuestos por el hospital EGB son:

A partir de 2015, anualmente se deber remodelar el hospital

con equipos mdicos de ltima tecnologa

A 2015 Iniciar la implementacin del hospital EGB, de historias

clnicas electrnicas mediante algn sistema ERP para
mejorar eficiencia y niveles de seguridad.

A partir de 2015 apertura un puesto de salud por ao en cada

uno de los conos para atenciones primarias y ambulatorias.

Durante 2016 desarrollar planes de salud customizados a los

mercados de los conos y del los cuales debern ser
monitoreados anualmente

A partir de 2015, cada ao se deber establecer un centro de

especialidad mdica (odontologa, gastroenterologa, fertilidad,
ciruga plstica, exmenes preventivos, u oftalmologa) de
nivel.
Desde 2015 y en adelante capacitar al personal mdico
requerido para los establecimientos de salud

Anualmente entablar convenios con hospitales

internacionales con la finalidad de brindar pasantas a los
mdicos de nuestro hospital en prestigiosas hospitales
internacionales y viceversa.
45
 7.2.- Recursos Asignados a los OCP

Los recursos asignados permitirn ejecutar las estrategias

seleccionadas y permitirn cumplir los objetivos a corto plazo. Los
recursos se dividen en tres grupos: (a) recursos tangibles: maquinarias,
activos financieros, materiales, y procesos; (b) recursos intangibles:
tecnologa, reputacin, y comportamiento organizacional; y (c) recursos
humanos: liderazgo, conocimientos y habilidades especializadas,
comunicaciones y habilidades interactivas y motivacin (DAlessio,
2008). A continuacin se detallan las Tablas en donde se indican los
recursos asignados para cada objetivo planteado.

Tabla N07: OCP1 con Recursos

OLP 1. Al 2018. Disponer de infraestructura moderna adecuada y suficiente para brindar atencin de
alta especializacin al usuario externo. En seguridad y dignidad del paciente
OCP 1.1. Recursos
A partir de 2015, anualmente se deber remodelar Recursos Tangibles
el hospital con equipos mdicos de ltima Recursos financieros
tecnologa. Entre US$300,000 y US$1000,000
(dependiendo de si se maneja tercerizacin
de servicios)
Recursos Intangibles

Recursos humanos
Personal administrativo y gerencial

OCP 1.2. Recursos Tangibles

A 2015 Iniciar la implementacin del hospital EGB,
de historias clnicas electrnicas mediante algn Recursos financieros
sistema ERP para mejorar eficiencia y niveles de Entre US$1000,000 y US$2000,000
seguridad. Maquinaria
Servidores y equipamiento necesario.

Recursos intangibles

Tecnologa

46 Internet y comunicacin
OLP 2. A 2018 lograr Atender al usuario externo brindando atencin integral altamente especializada
fortaleciendo e integrando los sistemas de informacin hospitalario
OCP 2.1 Recursos
A partir de 2015 apertura un puesto de salud por Recursos tangibles
ao en cada uno de los conos para atenciones Recursos financieros
primarias y ambulatorias. US$500,000 - 1000,000 por cada posta
mdica (unidad bsica de atencin primaria
[UBAP]

Maquinaria
Equipamiento de ltima tecnologa requerido
para la implementacin de los puestos de
salud

Recursos intangibles
Reputacin
Campaas de promocin de los puestos de
salud para captar atenciones.
Tecnologa
Internet y comunicacin
Recursos humanos
Profesionales mdicos, tcnicos, auxiliares y
administrativos

OCP 2.2 Recursos intangibles

Durante 2016 desarrollar planes de salud Reputacin
customizados a los mercados de los conos y del los
cuales debern ser monitoreados anualmente.
Profesionales mdicos
Campaas de promocin de los nuevos
planes de salud adecuada a las necesidades
de los dos conos de Nuevo Chimbote.

Tecnologa
Internet y comunicacin

Recursos humanos

Profesionales administrativos
47
OLP 3 Al 2017 Lograr la consolidacin de un Sistema de Gestin Hospitalaria Basado en Calidad.
OCP 3.1 Recursos
Establecer convenios con hospitales Recursos intangibles
internacionales para intercambio de personal Reputacin
tcnico. Alianzas con hospitales internacionales.
Recursos humanos
Personal tcnico, administrativos

OCP 3.2 Recursos tangibles

Recursos financieros
A partir de 2015, cada ao se deber establecer un
centro de especialidad mdica (odontologa, US$500,000 equivalente a la inversin
gastroenterologa, fertilidad, ciruga plstica, requerida para la apertura de un centro
exmenes preventivos, u oftalmologa) de nivel. especializado.

Maquinaria
Equipamiento de ltima tecnologa requerido
para la implementacin de los centros.

Recursos humanos
Profesionales mdicos especializados en
trasplante de rganos (corazn, hgado y
rin)
OLP 4 Al 2017 Fortalecer el Recurso Humano propiciando la adecuacin de competencias para un
desarrollo integral del trabajador de nuestra institucin

OCP 4.1 Recursos

Desde 2015 y en adelante capacitar al personal Recursos tangibles
mdico requerido para los establecimientos de salud Recursos financieros
5%del presupuesto de los establecimientos.
Recursos humanos
Consultores externos
OCP 4.2
Anualmente entablar convenios con hospitales Recursos intangibles
internacionales con la finalidad de brindar pasantas Reputacin
a los mdicos de nuestro hospital en prestigiosas Alianzas con hospitales internacionales.
hospitales internacionales y viceversa.
Recursos humanos
Personal mdico, administrativos

48
7.3 Polticas de cada estrategia

Las polticas delimitan el camino que tomarn las estrategias para alcanzar
la visin planteada. Las polticas deben estar alineadas con los valores del
sector establecidos en el Captulo II del presente planeamiento. Las
polticas estn sometidas a los principios de tica, legalidad, y
responsabilidad social. Asimismo, son los mtodos, procedimientos, reglas,
y prcticas que dirigen al sector salud privada en Lima (DAlessio, 2008).
Las principales polticas que propone este documento son:

Poltica 1. Promover la transparencia, libre competencia, y prcticas de

buen gobierno corporativo.
Poltica 2. Asegurar la salud econmica y financiera del hospital EGB y
optimizar las fuentes de financiamiento.
Poltica 3. Promover la comunicacin y colaboracin entre los principales
actores del sector salud.
Poltica 4. Promover el trabajo en equipo.
Poltica 5. Promover el respeto por el medioambiente va la eliminacin
adecuada de los desechos del sector.
Poltica 6. Reclutar personal capacitado para las nuevas tecnologas del
sector.
Poltica 7. Fomentar la visin a largo plazo y evitar las soluciones a corto
plazo.
Poltica 8. Mantener abiertos los canales de comunicacin con el Gobierno
y generar alianzas estratgicas con el sector pblico.
Poltica 9. Fomentar la descentralizacin de la infraestructura de salud en
los tres conos de Chimbote.
Poltica 10. Capacitar constantemente al personal para lograr su desarrollo
profesional.
Poltica 11. Fomentar las alianzas con universidades y centros de
formacin tcnica para captar a los mejores egresados y para incrementar
la investigacin en salud.
Poltica 12. Mantener los ms altos estndares de seguridad para la
proteccin de los pacientes

49
7.4 Medioambiente y Ecologa-Responsabilidad Social

7.5 Recursos Humanos

7.6 Gestin del Cambio

VIII. Evaluacin Estratgica

8.1 Perspectivas de Control

8.1.1 Aprendizaje interno

8.1.2 Procesos

8.1.3 Clientes

8.1.4 Perspectiva financiera

8.2 Tablero de Control Integrado

IX.- Conclusiones y Recomendaciones

9.1 Conclusiones

9. 2 Recomendaciones

Referencias Bibliografas

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