3.

Modelos de anlisis
3.1 De la organizacin al caos y del caos a la
organizacin
Al comenzar un diagnstico, todo consultor se enfrenta al hecho
abrumador de que existen muchos ms datos que los que l puede
procesar en cualquier perodo razonable de tiempo.
No existe el tiempo necesario para abarcar la enorme complejidad de la
informacin que podra ser recolectada. La organizacin, por
consiguiente, deviene en la confusin y ante esta catica situacin, slo
es posible reaccionar en forma selectiva. Nuestra selectividad no slo
hace relevantes ciertas caractersticas de lo conocido, dejando otras
ignoradas, sino que ms bien constituye el objeto conocido, de tal
manera que las opciones que se escojan sern determinantes tanto en
la construccin del problema, como en la de sus soluciones posibles.

Modelos de anlisis
Las elecciones que haga el consultor influirn determinantemente en su
diagnstico. Las elecciones no son hechas al azar, sino que reflejan los
modos en que el investigador. Configura su mundo. Los criterios a
travs de los cuales el investigador configura el objeto observado, no
son hechos aislados ni al azar. Estos criterios slo pueden tener alguna
utilidad si se encuentran relacionados entre s en forma sistemtica.

3.2 Criterios y modelos

Las perspectivas de que hace uso el analista cumplen la funcin de
ayudarle a estructurar en forma significativa la organizacin estudiada.
si es suficientemente
elaborada, consciente, explcita, precisa y coherente, puede convertirse
en un modelo til para el diagnstico organizacional.

Un modelo se encuentra formado por un conjunto de

variables y conceptos interrelacionados de tal forma que
permiten dar una explicacin coherente del funcionamiento
organizacional. El modelo constituye un marco conceptual que
tiene un valor ordenador, interpretativo, del funcionamiento
organizacional.

Los modelos de diagnstico son modelos de funcionamiento de las

organizaciones. Indican las variables consideradas claves para la mejor
comprensin del quehacer organizacional.

Algunos modelos.

3.3 Modelo de contingencias

Acaso el modelo de anlisis ms conocido sea el elaborado por
Lawrence y Lorsch, que tiene como base la teora de contingencias de
estos mismos autores.
Esta teora fue hecha a fines de la dcada de los sesenta, con conceptos
y relaciones conceptuales provenientes de la Teora General de
Sistemas y la ciberntica.
Desde la ciberntica, Ashby (1958), con su ley de variedad requerida
law of requisite variety. Deja en claro que el sistema es siempre menos
complejo que su ambiente y, para relacionarse con l, deber actuar
selectivamente.
Desde la Teora General de Sistemas, por su parte, introdujo el
concepto de sistema abierto al entorno y el todo que es ms que la
suma de las partes. Lo anterior se termina conjugando con la llamada
diferenciacin y la integracin.
La diferenciacin: consta de especializar internamente ciertas partes
de la organizacin para que se relacionen con aspectos determinados
del ambiente actual, a partir de esto se generan entidades nuevas e
innovadoras que se preocupen de eventuales hechos nuevos que
puedan surgir en el entorno.
Estos subsistemas organizacionales que se diferencian para
relacionarse con el entorno pueden ser ms o menos diferentes entre s,
igualmente se requiere de una fuerza que permita mantener a la
organizacin funcionando como una sola entidad.
Esta fuerza se ve puesta a cabo por el proceso de la integracin, que
es lo que impide que la fuerza centrfuga de la diferenciacin termine
por hacer que la organizacin desaparezca, la integracin protege la
identidad del sistema organizacional.
La finalidad de este modelo es conseguir que los subsistemas colaboren
entre s y se complementen en vas al cumplimiento de los fines
organizacionales. Esto se puede conjugar de una forma orgnica o
mecnica.

-Orgnico (Burns y Stalker, 1961)ocurre cuando las organizaciones

ubicadas en ambientes de mayor complejidad necesitan ser tambin
ms complejas. La descentralizacin, la flexibilidad, la diferenciacin
son dimensiones que una organizacin ubicada en un ambiente muy
inestable, impredecible e incontrolable, necesita en su diseo.

-Mecnico es cuando el sistema organizacional ubicado en un ambiente

ms predecible, de alta estabilidad o control, puede ser diseado en
forma centralizada, con mayor rigidez, con menor diferenciacin, o con
una diferenciacin precisa, delimitada, no amplia y ambigua.

A lo que apunta este modelo es comprender el proceso de

diferenciacin y su correlato de integracin en la relacin de
la organizacin con su entorno el anlisis debera determinar las
 formas organizacionales de: la planificacin de sus actividades, la
divisin del trabajo, las relaciones entre la empresa y los
miembros, etc.

3.4 Mintzberg y la <<estructura en cinco>>

El seala que toda actividad humana organizada implica dos
requerimientos centrales: la divisin del trabajo entre varias tareas que
deben ser realizadas y la coordinacin entre estas tareas, para llevar a
cabo la labor colectiva.
El diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armona
interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el
entorno.
Este autor estima que puede dividirse una organizacin en cinco partes
esenciales:
I. Cumbre estratgica (la alta gerencia)
II. Lnea media (los gerentes, mandos que se encuentran entre la alta
direccin y el nivel operativo)
III. Ncleo operativo (son los operarios, quienes ejecutan materialmente el
trabajo)
IV. Estructura tcnica o tecno estructura (expertos dedicados a la
estandarizacin del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la lnea
de autoridad, en funciones de staff)
V. Staff de apoyo. (las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de
la organizacin: cafetera, aseo, juniores, relaciones pblicas, asesora
legal, etc.)

Tambin pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores

bsicos:

i. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinacin del

trabajo basadas en la comunicacin informal. En este el control del
trabajo se encuentra en manos de los propios operarios.
ii. La supervisin directa se refiere al conocido caso de un superior que
coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la
responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global.
iii. La estandarizacin de procesos de trabajo ocurre cuando se
especifican y programan los contenidos del trabajo.
Independientemente del tipo de producto que se realice, existe una
especificacin del trabajo en trminos de estandarizacin de procesos.
iv. La estandarizacin de productos, en cambio, requiere de la
especificacin del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por
ejemplo, no se le dice cmo hacer su clase, sino simplemente cules son
los contenidos que l debe transmitir.
v. La estandarizacin de destrezas y conocimientos de los
trabajadores. se refiere a una forma diferente de coordinacin. En ella
se intenta estandarizar las habilidades y capacidades requeridas para
ejecutar el trabajo debidamente.
Se propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos
organizacionales que intentan responder a las demandas de armona
interna y de adecuacin a las condiciones situacionales o del ambiente.

Estructura simple, basada en la supervisin directa, en que la

parte de mayor importancia es la cumbre estratgica.
Burocracia mecnica, cuya base de encuentra en la
estandarizacin de procesos de trabajo. En esta configuracin
tiene un rol central la tecno estructura o estructura tcnica.
Burocracia profesional. Esta configuracin se basa en la
estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores.
La parte de mayor importancia es el ncleo operativo.
Forma divisional, basada en la estandarizacin de productos. En
ella la parte clave es la lnea media.
Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es
el staff de apoyo, a veces unido al ncleo operativo.

El Objetivo de este modelo est principalmente en servir como

gua para el diseo de organizaciones que puedan enfrentar
exitosamente el desafo de la eficiencia. El estudio de distintas
configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder,
por ejemplo. Como se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer
posibilidades mltiplesal menos cinco de combinacin de los
elementos bsicos de diseo organizacional.

3.5 Modelo de Hax y Majluf (gestin Estratgica)

Este dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmtico de la

gestin estratgica, de l puede desprenderse un modelo para el
diseo organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnstico y
anlisis de organizaciones.
En este modelo la estructura es una consecuencia, de los
requerimientos estratgicos de la organizacin y no un punto de
partida, un dato desde el cual debera partir cualquier intento de
definicin de la estrategia.
Conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos
y valricos de una organizacin en la configuracin de lo que esta podr
llegar a ser y a hacer. Por lo mismo se enfatiza especialmente en la
necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y
la estructura de toda organizacin.

Segn este modelo si se desea disear una organizacin, es

conveniente seguir los siguientes pasos:
1. Definir una estructura organizacional bsica, que representa la
divisin principal de los negocios en que se encuentra la
organizacin, como definir el orden jerrquico
2. Definicin detallada de la estructura organizacional bsica con
todos los detalles operacionales especficos que hacen la
organizacin.
3. Se completa el diseo organizacional con la especificacin de un
cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de
gestin que la acompaan, por ejemplo, los sistemas de gestin de
recursos humanos.

Los a travs del tiempo de la organizacin cambios internos y externos

requieren de continuos ajustes de la estructura y de esto es posible
detectar los sntomas que revelan una estructura inadecuada:
1. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
2. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico.
3. Clima de trabajo demasiado conflictivo.
4. Falta de definicin en la planificacin de los negocios.
5. Falta de coordinacin entre las divisiones.
6. Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la
organizacin.
7. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin
8. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos.

En este modelo la organizacin tiene que relacionarse con la cultura, ya

que esta se encuentra centralmente entretejida con todo proceso
organizacional, la cultura ofrece la identidad de la organizacin y
garantiza la transmisin de las creencias compartidas por los miembros
de la organizacin a los nuevos participantes de ella.

Finalmente, este modelo tiende a que la estrategia de la

organizacin debe apoyarse en una organizacin la cual sea
capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles
una visin estratgica compartida que se base en valores
consensuales, esta visin de la organizacin incluye la misin, la
segmentacin de sus negocios, la integracin horizontal y vertical
buscada, la filosofa corporativa, y otros temas estratgicos de
carcter crtico.

3.6 Do it yourself! ... Modelo para armar

Un modelo puede ser tambin confeccionado por el propio consultor, a
objeto de guiar su trabajo de anlisis evaluativo del devenir
organizacional. Ahora se ofrece un listado amplio de conceptos entre
los cuales se invita a escoger los que estime pertinentes y a
confeccionar su propio modelo. Aunque el listado es extenso, es muy
til y se puede modificar continuamente.
I. Organizacin-ambiente
Una organizacin no puede ser entendida en forma abstracta,
prescindiendo de su entorno. Las variables ambientales tienen una
importancia crucial en la constitucin del sistema organizacional.
II. Cultura y cultura organizacional
Las particularidades propias de cada organizacin, los modos
acostumbrados de conceptualizar el trabajo, la verdad, lo bueno, etc.
Tambin la cultura de la sociedad en que est inserta la organizacin
debe ser considerada. En esta medida, el estudio de la cultura y el de
las relaciones organizacin-ambiente son muy cercanos.
III. Estructura
Bajo este encabezado se agrupan variables que habitualmente son
entregadas como informacin por los departamentos de personal de
toda organizacin. Estos se dividen en:
IV. Comunicaciones
Como todo sistema social, una organizacin se constituye mediante las
comunicaciones. De esto se puede sacar:
V. Poder, autoridad y liderazgo
El poder formal y el poder emergente o informal son procesos centrales
en el devenir de toda organizacin. Ambos son complementarios y
pueden generar conflictos si no son tomados en cuenta. En este punto
esta:
VI Conflicto
El conflicto es una dimensin que siempre puede presentarse en un
sistema social tras toda colaboracin se encuentra subyacente la
posibilidad del conflicto. Es central reconocer los conflictos en lugar de
negarlos o intentar ocultarlos.
VII. Descripcin, evaluacin de cargos y desempeo
Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir minuciosamente
el trabajo, es decir, a nivel de los cargos y puestos de trabajo, se puede
optar por diversos sistemas.
VIII. Motivacin
La motivacin laboral constituye un tema central en el diagnstico de
cualquier
organizacin. Las organizaciones slo pueden pretender lograr sus
objetivos si
consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la
bsqueda de
las metas organizacionales.
IX. Clima laboral
Esta dimensin se encuentra en estrecha relacin con la motivacin,
pero abarca
adems, otros aspectos, tales como la atmsfera laboral que se crea
entre los mismos trabajadores.
X. Sindicatos
Los sindicatos constituyen un tema obligado en cualquier anlisis de
una organizacin.
Xl. Toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones es el fenmeno de mayor significacin
dentro de
un sistema organizacional. La adecuada comprensin el proceso
decisional en una organizacin permitir elaborar un diagnstico
conveniente de su devenir como sistema.

Las anteriores categoras configuran una gua para la

elaboracin de su propio modelo. Es posible que algunas sean
insuficientes y otras redundantes. Sintase libre para utilizarlas
dejando de lado algunas y agregando las que considere que
faltan. Es, adems, posible que usted descubra que los modelos
resultan diferentes cuando buscan solucionar distintos problemas.