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1. CONCEPTO

1.1 Que es una estrategia empresarial?

Una estrategia se puede definir como los objetivos que se plantea conseguir una empresa

u organizacin, normalmente en lo que se refiere a planificacin, organizacin, gestin

de recursos, marketing, etc. Esta estrategia se define no solo en funcin de los objetivos

que se quieren conseguir, sino la forma en que se quieren conseguir, el tiempo que se

tardar y como se controlarn.

Podemos definir la estrategia como la Forma en la que la empresa o institucin, en

interaccin con su entorno, despliega sus principales recursos y esfuerzos para alcanzar

sus objetivos O tambin Un curso de accin conscientemente deseado y determinado

de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.

Por tanto, estrategia es la bsqueda deliberada de un plan de accin que una organizacin

realiza para crear y mantener ventajas competitivas. Se entiende por ventaja competitiva

a una caracterstica diferencial que una compaa tiene respecto a otras compaas

competidoras que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a

ellas, de manera sostenible en el tiempo. La estrategia, por lo general, se compone de

elementos externos e internos. Los elementos externos se refieren a los medios para hacer

que la empresa sea efectiva y competitiva en el mercado; qu necesidades satisfacer, a

qu grupos o segmentos de clientes dirigirse, cmo distinguirse de la competencia, qu

productos o servicios ofrecer, cmo defenderse de movimientos competitivos de los

rivales, qu acciones tomar en funcin de las tendencias de la industria, cambios en la

economa o movimientos polticos y sociales, etc. Los elementos internos se refieren a

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cmo las diferentes piezas que componen la empresa (personas, departamentos,

actividades), habrn de organizarse para lograr y mantener esa ventaja competitiva. Una

caracterstica diferencial de una empresa en la creacin, produccin o comercializacin

del producto o servicio, puede ser tan d determinante en la obtencin de dicha ventaja

como cualquiera de los elementos externos.

2. CARACTERISTICAS

Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes caractersticas:

Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; estos deben ser los

"fines" y las estrategias "los medios" que permitan alcanzarlos (Eficacia).

Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor

tiempo posible (Eficiencia).

Deben ser claras y comprensibles para todos.
Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.
Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.
Deben representar un reto para la empresa.
Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

2.1 Criterios para una estrategia eficaz

Para definir una estrategia que permita el xito empresarial es conveniente tener en

cuenta algunos aspectos:

Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio

Debe marcar unos objetivos claros y decisivos, que supongan un salto cualitativo de la

empresa, pero tambin determinar los medios para alcanzarlos

Debe ser consistente, de manera que las metas y polticas que defina vayan en la misma

direccin sin presentar incongruencias

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Debe suponer una concentracin de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por lo general, suele

requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atencin en un nmero bastante reducido de

fines. Lo que disminuye implcitamente, los recursos disponibles para otras actividades.
Debe ser flexible. El entorno es muy cambiante y la estrategia deber poder adaptarse a

dichos cambios sin aferrarse a enfoques sobrepasados por la realidad.

2.2 LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia empresarial es posiblemente el factor ms importante a tener en cuenta a la

hora de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros. La eleccin de una

estrategia determinar los objetivos a largo plazo de una compaa, as como la adopcin de

medidas y utilizacin de los recursos necesarios para lograr esos objetivos. El objetivo

principal de la estrategia es asegurar la supervivencia y la prosperidad de la compaa a largo

plazo. La estrategia tiene que responder a la pregunta: Cmo crea valor la compaa?

Podemos utilizar estrategias, por ejemplo:

Para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa.

Para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para neutralizar o eliminar las

fortalezas o estrategias de la competencia.

Para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa.

Para neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.

3. TIPOS DE ESTRATEGIAS
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Las estrategias de una empresa bsicamente se clasifican en estrategias generales y

estrategias especficas:

a importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operacin es una de las

primeras aproximaciones en la definicin de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente

ha sido reemplazada. Ms all de un enfoque holstico de ver a la organizacin como un

todo, la administracin actualmente incorpora otros elementos igualmente importantes

como los factores claves del xito, recursos crticos y elementos de competitividad. En

consecuencia, el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los

componentes ms importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que ser la

ventaja competitiva.

La certeza en la definicin de la estrategia es muy delicada porque las actividades y

procesos se afectan mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas obtiene

eficacia si la empresa maneja tecnologa de punta y posee una buena red de soporte al

cliente en el momento de la venta y en la postventa. Un proceso con altos estndares de

produccin opera mejor si est apoyado con un buen sistema de manejo de inventarios, de

planeacin y despacho que minimiza el inventario de producto terminado, el cual a su vez

se sustenta con una buena publicidad y un equipo de ventas. Esta integracin es vital para

la definicin de la estrategia.

La programacin de las actividades o tareas es algo que la mayora de las organizaciones

maneja rutinariamente, pero no para el caso de integracin de la estrategia con las

actividades, el cual se deriva de la definicin de la generacin de valor.

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3.1 Estrategias generales

Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es

decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa.

Diversificar los productos.

Diversificar los mercados.
Competir en base a los costos.
Competir en base a la diferenciacin.
Enfocarse en un segmento de mercado especfico.
Fusionarse con otra empresa.

3.2 Estrategias especficas

Las estrategias especficas son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar a cabo

las estrategias generales; las estrategias especficas ms conocidas y utilizadas son las

estrategias de marketing.

Aumentar el nmero de vendedores.

Aumentar el nmero de puntos de ventas.
Disminuir los precios.
Elevar el gasto en publicidad.
Agregar nuevas promociones de ventas.
Establecer nuevos sistemas de informacin.

4. APLICACIN DE LAS ESTRATEGIAS

4.1 Estrategias de marketing

Estrategias relacionadas con el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar

determinados objetivos de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su

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formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de marketing podran ser el desarrollar

nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc.

4.2 Estrategias de recursos humanos

Estrategias relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para

alcanzar determinados objetivos relacionados con los recursos humanos, y que presentan

cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de

recursos humanos podran ser el contratar nuevo personal, el utilizar nuevas tcnicas de

motivacin, el hacer uso de nuevos programa de capacitacin, etc.

El trmino estratgico hace referencia al ms alto nivel de la empresa, por lo que se suele

pensar que las estrategias slo se deciden ah, pero en realidad, stas se toman en todos

los niveles de la empresa.

5. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:

Determinar dnde estamos: Analizar la situacin tanto interna como externa, a nivel

micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la matriz DOFA.

Determinar a dnde queremos llegar: Esto implica establecer la misin, visin, valores y

objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

Determinar cmo llegar hasta all: Es decir, el plan estratgico la serie de decisiones

que se deben tomar, basadas en factores como:

Qu productos y servicios ofrecer

Qu demandas del mercado satisfacer
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A qu segmento de clientes atender

Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)
Qu mtodo de ventas utilizar
Qu forma de distribucin utilizar
Qu rea geogrfica atacar

5.1 IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar

el plan implica una serie de pasos:

Asignar y procurar los recursos necesarios: Financieros, humanos, tiempo, tecnologa,

etc.

Establecer la estructura humana: Puede ser una estructura jerrquica de comando,

equipos multi-funcionales, etc.

Establecer responsabilidades: Cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una

persona o un equipo.

Manejar el proceso: Evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

6. LA JERARQUA DE LA ESTRATEGIA

La estrategia empresarial presenta tres niveles:

6.1 Estrategia Corporativa:

La gerencia estratgica es la ms alta ya que es la ms amplia, aplicndose a todas las

partes de la firma. Tiene un enfoque a largo plazo. Da la direccin a los valores, la

cultura, a las metas y los objetivos corporativos. En este primer nivel se trata de

considerar la empresa en relacin con su entorno. Esta estrategia es la que decide los
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negocios a desarrollar y los negocios a eliminar, la sinergia entre las distintas unidades de

negocio, etc.

6.2 De Negocios:

Es la estrategia especfica para cada unidad de negocio, cmo se va a manejar el

negocio, qu cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. En otras palabras, trata

de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades

correspondientes a la unidad estratgica. El nfasis est en planes de mediano plazo.

6.3 Funcional:

Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de cada funcin. Esto

incluye a las estrategias de comercializacin, de desarrollo de nuevos productos, de

recursos humanos, financieras, legales y de tecnologa de informacin a nivel de las

unidades de negocio de la corporacin. El nfasis est en planes a corto plazo y se limita

al dominio de la responsabilidad funcional de cada departamento. Las estrategias

funcionales de cada departamento se derivan de la estrategia a nivel negocios.

7. RAZONES POR LAS QUE LAS ESTRATEGIAS FALLAN

Hay muchas razones por las que los planes estratgicos fallan, especialmente:

o Escases de entender al cliente - Investigacin de mercados inadecuada o

incorrecta.
o Inhabilidad de predecir la reaccin ambiental.
o Fallas en la coordinacin operativa.
o Escases de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
o Escases de recursos suficientes en la compaa para lograr el correcto desarrollo

de la tarea.
o Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados
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o Ningn o mal diseo incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva

estrategia.
o Comprensin inadecuada de la resistencia interna al cambio.

8. HERRAMIENTAS ESTRATGICAS

8.1. Anlisis de rentabilidad de un sector:

Evidentemente, para que un emprendedor o empresa pueda plantear un modelo de

negocio que sea competitivo, debe conocer muy bien las caractersticas y condicionantes

del mercado donde quiere operar. Una forma estructurada y ampliamente reconocida de

analizar un mercado o segmento de ste es el Anlisis, de Porter de las cinco fuerzas,

elaborado tambin por profesor Michael Porter. El punto de vista de Porter es que existen

cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un

mercado o de algn segmento de ste. La idea es que el emprendedor o la empresa debe

evaluar sus objetivos y recursos frente a estas fuerzas.

En esencia, el modelo de las 5 Fuerzas se puede sintetizar en el siguiente grfico:

(Figura 1)
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ltimamente se ha propuesto (aunque no ha cuajado del todo) completar el modelo con

una sexta fuerza, el gobierno. Las empresas tambin han de tener en cuenta las acciones

de los gobiernos, no slo por su capacidad legisladora y reguladora, sino porque

intervienen en la economa y puede convertirse en una competencia. Por ejemplo, los

asesoramientos prestados por instituciones de carcter pblico suponen una competencia

a las consultoras o las universidades pblicas lo suponen de las privadas.

8.1.1. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes Un mercado o segmento no

ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o

muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente,

lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor

organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin

de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una

disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las

organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

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8.1.2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores :Un mercado o segmento

del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados

gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y

tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran

son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin

ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia

adelante.

8.1.3. Amenaza de nuevos entrantes :El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos

participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de

una porcin del mercado.

8.1.4. Amenaza de productos sustitutivos :Un mercado o segmento no es atractivo si

existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los

sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos

reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

8.1.5. Rivalidad entre los competidores :Para una corporacin ser ms difcil competir

en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien

posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente

estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y

entrada de nuevos productos. Este modelo puede ser algo complejo para PYMEs y

emprendedores, ya que probablemente carecen de la posibilidad de acceder a esta

informacin o del conocimiento del mercado para poderla evaluar convenientemente. Sin

embargo, resalta algunos aspectos que el emprendedor debe tener en cuenta de una
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manera especial Evidentemente, un aspecto crtico para el emprendedor o empresario es

conocer y comprender la situacin y tendencias del mercado donde va a operar o ya est

operando. Slo conociendo a fondo este mercado podr plantear estrategias de xito.