Unidad 1 - Teora de la sistemas Aplicada a la Organizacin

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Diferentes conceptos de Sistema:

Sistema Sociotcnico: (Trist, y Bramforth), explicaron que un sistema de

produccin requiere una organizacin tecnolgica y una organizacin del trabajo que
relacionan a las personas dentro del sistema. La tecnologa limita la forma de
organizar el trabajo pero este a su vez est condicionado por las dimensiones
sociales y psicolgicas independientes de la tecnologa.

Sistema Abierto: (Emery, y Trist), sealaron que el concepto del sistema

sociolgico requiere ser completa, mentado con el de sistema abierto ya que una
organizacin no puede ser analizada sin hacer referencia a la influencia que tiene el
ambiente externo en ella.

Sistema Como Totalidad Dinmica: (Argyris), entendi al sistema como una

totalidad dinmica compuesta por partes interrelacionadas e interdependientes. Este
autor destaca que no solo el sistema interacta con el ambiente, sino que ste
tambin influyen en la forma en que se relacionan sus partes.

Sistema Abierto-Caja Negra: (Katz y Kahn), entienden a la organizacin como

sistema abierto en los que el input de energa y la conversin del output en el input
de energa posterior, es decir la retroalimentacin, llevan a transacciones entre las
organizaciones y su medio ambiente.

Sistema Teolgico: (Ackoff), expres que los sistemas estn orientados

teolgicamente que pretenden medir la creacin del supervit generadas en los
mismos.

Como podemos ver, hay muchos de ellos. Pero podramos resumirlos en la definicin de
Schoderbek : Un sistema es un conjunto de objetos relacionados entre s y con su
ambiente de tal modo que forman una suma o totalidad.

Elementos de un Sistema:

Conjunto: elementos dentro de un marco discursivo donde se debe poder establecer si un

objeto pertenece al conjunto o no.
Objetos: desde el punto de vista esttico son las funciones o actividades que se
desarrollan para alcanzar el objetivo. Desde el punto de vista funcional entendemos las
entradas, el proceso, las salidas y la retroalimentacin.
Interrelacin e interdependencia: La base de la teora de sistemas en la relacin de los
elementos (los elementos no relacionados, no forman parte del sistema). Encontramos
diferentes tipos de relaciones en los sistemas, las ms relevantes son:
 Relaciones Simbiticas: se utilizan para explicar la relacin donde las partes no
pueden funcionar aisladamente, es decir que cada uno depende de la existencia de la
otra.
Relaciones Sinrgicas: es la asociacin de varios rganos para la produccin de un
trabajo, la accin conjunta de los elementos del sistema genera un resultado total
mayor que la sumatoria de los resultados considerados de forma independientes.
Relaciones Superfluas: son las denominadas de control y suponen la existencia de
normas que permitan verificar el cumplimiento del objetivo.
Ambiente: todas aquellas variables relevantes fuera del sistema, sobre las que ste no
tiene control. La importancia de ste, est en las variables no controladas por la
organizacin y los factores que constituyen el ambiente deben ser relevantes (importantes)
para la organizacin.
Lmite: lneas que definen la actividad del sistema y permite las admisiones y zona donde el
intercambio de energa es ms bajo que en el resto del sistema.
Totalidad (Holismo, Gestalt): ya que el sistema es un todo no dividido, ste siempre debe
ser estudiado como un todo, con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes
en accin.

Caractersticas de los Sistemas:

Teologa: se hace referencia al objetivo final perseguido por el sistema,. La interaccin de

los componentes de ste hace que se alcance alguna meta o un estado final. Se puede
verificar la existencia de: objetivos formulados (son explcitos en informes, manuales, etc.)
y objetivos reales (son los que pueden omitir o deformar algunos aspectos de los objetivos
formulados, es decir que no siempre coincide con el objetivo formulado).
Recursos: son los medios que posee el sistema para realizar las actividades que le
permitan lograr el objetivo. Los recursos se diferencian segn los tipos de organizacin
(hospitales, escuelas, penitenciaria).
Jerarqua: hace referencia a la existencia de subsistemas y permite que los sistemas
complejos se dividan en partes. Cualquier nivel de jerarqua del sistema puede ser
considerado como un sistema en s mismo.
Atributos: son las caractersticas que identificamos en las relaciones y en los elementos del
sistema. Estos son los Definidores(cualidad que define una relacin un elementos del
sistema) y Concomitantes(otras cualidades que no definen a las relaciones o elementos).

Ahora veamos esto aplicado a la Organizaciones

Recordemos.

Organizacin concepto:
Son Unidades Sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar fines especficos (definicin de Etzioni).
Las organizaciones son sistemas humanos de cooperacin y en coordinacin
acoplados dentro de unos lmites definidos para conseguir metas y objetivos
compartidos (definicin de Hodge)
Caractersticas de la organizacin:

Divisin del Trabajo, del poder y de la responsabilidad: Ya que cada uno desarrolla
tareas diferentes y las funciones estn claramente establecidas con sus condiciones de
dependencia o superioridad.
Presencia de uno o ms centros de Poder: Es el poder relativo entre miembros de la
organizacin, es decir, el poder en relacin de otro.
Sustitucin del Personal: En la organizacin nadie es imprescindible. Las organizaciones
trascienden a sus miembros.
Regularidad del comportamiento: mayor previsibilidad de la conducta de los miembros,
en relacin con la organizacin

Elementos de la Organizacin:
Los elementos de la organizacin son:
La Misin: Es el o los objetivos trascendentales determinados en el momento de la
creacin.
La Visin: Es una visualizacin futura y deseable que se aspira lograr en un
horizonte ms bien lejano, aunque no necesariamente est claro el camino para ello.
La Estrategia: Los medios que se utilizan para llegar a una meta que se quiere
alcanzar en un futuro.
Los Objetivos: Son las metas, son los fines hacia donde se dirige la actividad.
Las Personas:
Las Actividades.
Las Estructuras.
Los Recursos (Tecnolgicos, Financieros, Informticos, etctera).

Como veremos es ms que sencillo determinar que las Organizaciones constituyen

sistemas abiertos, observando las caractersticas de los mismos.

La Organizacin como Sistema Abierto que es, tendr las siguientes caractersticas:

1. Importacion de energia (entradas): incorpora insumos de su ambiente que pueden

ser materiales, energa o informacin, necesarios para que funciones. Podemos
diferenciar 3 de estas:
a. Entradas en Serie: son los resultados de un sistema anterior relacionado con
el sistema focal.
b. Entradas Aleatorias: representan entradas potenciales para el sistema,
salidas de otro sistema que tienen una determinada probabilidad de
ingresar.
c. Entradas de Retroalimentacin: son salidas del sistema focal que se
incorporan al mismo.
2. Procesos: Es el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema
sobre las entradas, para transformarlas en salidas.
3. Salidas: son los resultados de la transformacin de los insumos, tenemos 3 tipos de
estas:
a. salidas consumidas directamente por otro sistema
 b. salidas consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de produccin
(subproductos)
c. salidas que no se consumen ni por el mismo ni por otro sistema y que
constituyen residuos volcados al ambiente.
4. Ciclos de Eventos: es el funcionamiento del sistema en s, consistente en ciclos
repetitivos de entradas-transformacin-salida.
5. Retroalimentacin: supone la existencia de dispositivos de control, que seleccionan
un conjunto de seales provenientes del ambiente y de las salidas, para la
correccin de los desvos del objetivo.
6. Entropa Negativa: entropa hace referencia a la tendencia de toda organizacin
hacia la desorganizacin y muerte. Los sistemas abiertos, sin embargo, al importar
ms energa del ambiente, de la que consumen, tienen la posibilidad de mantener el
orden (negentropa o entropa negativa)
7. Diferenciacin: dentro de las pautas globales de un sistema, encontramos
diferentes subsistemas interrelacionados con funciones especializadas.
8. Equifinalidad: los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones
iniciales y por caminos distintos. (no hay una nica forma para lograr el objetivo).
9. Regulacin y homeostasis: el equilibrio dinmico obtenido de la autorregulacin,
la informacin acerca de las salidas va a permitir ajustar el comportamiento para el
logro de los objetivos.

Principios de los Sistemas:

Denominamos principios a aquellas reglas que surgen de la teora de los sistemas; ya que
hablamos de partes interrelacionadas que forman un todo, las acciones cambios que
pudiramos intentar, generan consecuencias, basadas en estos principios.

Principio de la interrelacin:

Los cambios en un sistema producen mutaciones deseadas y no deseadas. En un sistema

fsico son fcilmente evaluadas, en un sistema social son mucho ms aleatorias y difciles
de prever. Adems, en los sistemas sociales, estos deben desarrollarse en el tiempo, as
internalizarlos y poder lograrlos.

Principio de Jerarquizacin:

La fragmentacin es una necesidad tcnica, poltica y motivacional. Los lmites que aslan
un sistema son una creacin intelectual y pueden ser externos o internos, los externos
enmarcan en su interior al sistema que se quiere aislar y los internos son lmites que aslan
a un sistema dentro de otro. El conocimiento de que hay que fijar lmites y la habilidad para
establecerlos son dos elementos que no deben faltar en la cultura organizacional del
analista.
 Principio de Organizacin:

Lograr la eficiencia en los sistemas est ligado al proceso que se sigue en su diseo e
implementacin (con conocimiento, relevamiento, diseo, discusin, normalizacin,
capacitacin, difusin y seguimiento). Este proceso requiere aparte del apoyo de la
direccin, de un programa tcnico que produce resultados transcurrido el tiempo.

Principio de Significatividad:

Los sistemas operan en equilibrio. Todo cambio implica alterar el actual equilibrio en pos de
uno mejor. Desarrollar el proceso siempre tiene sus costos adems del riesgo de romper el
equilibrio no logrando una posicin ms ventajosa que la de partida. Por ello, todo cambio
debe responder a un estudio que evale los resultados econmicos y el riesgo del proceso.
Los cambios frecuentes o las marchas y contramarcha constituyen el peor camino para
obtener sistemas eficaces y eficientes.

Principio De Economa en la Formalizacin:

El planeamiento de sistemas conlleva la necesidad de formalizar por escrito manuales que

expliquen el funcionamiento de los procesos dentro del sistema, el tamao que adquiera la
organizacin es la que decide la cantidad y el grado de profundidad de la formalizacin.
Para que el costo de formalizar se justifique se requiere un volumen de operaciones que lo
amortice. Para operaciones especficas se asigna la funcin y ser el responsable que en
cada ocurrencia definir como desarrollar la tarea.

Perspectiva Situacional o Contingente

Adems de la Teora de Sistema, encontramos una perspectiva de anlisis superadora de

esta, que supone que el Sistema no solo interacta con el ambiente sino que los influye y es
influido por el mismo. Tambin conocida como Teora de las Contingencias (Burns,
Stalker, Lawrence, Lorsch y Woodward). Esta establece que no existe el diseo ptimo,
sino que el mismo ser el que mejor se ajuste a cada contingencia en particular.
MINTZBERG explica que en el diseo de una organizacin debe tenerse en cuenta el ajuste
de los parmetros del mismo a los factores situacionales, y que cuando esto se hace, la
organizacin selecciona la forma estructural que ms se corresponde con su situacin.

Estructuras y Procesos

Ahora entramos a analizar 2 de los elementos, casi fundamentales de las Organizaciones,

La ESTRUCTURA y los PROCESOS.

ESTRUCTURA DE UN SISTEMA: Es el conjunto de relaciones e interrelaciones bsicas

que existen entre los elementos componentes de un sistema. La estructura de un sistema
es el aspecto de cambio ms lento. La estructura es lo que da coherencia al conjunto y
constituye el rasgo distintivo de los sistemas.
PROCESO DE UN SISTEMA: Es el conjunto de actividades y operaciones tendientes a
crear, adecuar, modificar y en general hacer funcionar un sistema. Se ocupan de
transformar las entradas de un sistema en salidas deseables. Constituye el grupo de cambio
o dinmico de dicho sistema.

MODELOS DE SUBSISTEMAS:

SUBSISTEMAS QUE PROCESAN MATERIA; ENERGA e INFORMACIN.

ORGANIZADOR: Da origen a la organizacin y permite su constante ajuste y

reordenamiento. ~Estructura: los puestos, cargos y equipos que dan forma al ente y
sus relaciones.+Proceso: las prcticas (acciones) necesarias para construir y
actualizar la organizacin
LIMITE: Su objeto es reunir a los miembros de la organizacin, protegerlos del contexto,
filtrar informacin y admitir o excluir a los elementos que ingresan o egresan de la
misma.~Estructura: los componentes que discriminan lo que pertenece o no a la
organizacin.+Procesos: los modos de filtrar los elementos, materiales e informacin

SUBSISTEMAS QUE PROCESAN MATERIA y ENERGA:

ENTRADA: Su objetivo es introducir seres, energa y materia en la

organizacin.~Estructura: relaciones entre oficinas de recepcin, porteros y dems
receptores.+Proceso: las tareas que se realizan para el ingreso a la misma
DISTRIBUIDOR: Su objetivo es transportar los insumos, materiales y energa en
general por las distintas dependencias y puntos de trabajo de la
organizacin.~Estructura: relaciones de carga, transporte y mantenimiento,
conductores, etc.+Proceso: las actividades de transporte
CONVERTIDOR Es previo al sistema productor. Su objeto es preparar los insumos para
su posterior produccin.~Estructura: las relaciones de los operarios de estas
actividades.+Proceso: las funciones para realizarlas
PRODUCTOR: Realiza incorporacin concreta de diversos insumos a otras materias
prima, para conseguir un producto de distinta composicin y finalidad.~Estructura: las
interdependencia entre los operarios.+Proceso: las actividades de transformacin
DEPSITO: Su objeto es mantener en la Organizacin diversos tipos de elementos
materiales y energa.~Estructura: relaciones entre depsito, almacenes,
etc.+Proceso: las forma de depositar y estibar las mercaderas
SALIDA: Pone fuera de la organizacin los resultados de la accin de la misma, se trate
de desperdicios o de productos terminados.~Estructura: las relaciones entre los
departamento de empaque, entregas, limpieza, etc.+Proceso: las actividades para la
salida de personas y materiales
MOTOR: Comprende lo vinculado a modificaciones en las localizaciones fsicas de
implantacin de los dems subsistemas; sea por mudanza total o parcial, o por
reubicacin de elementos e instalaciones.~Estructura: las relaciones entre los
responsables del traslado+Proceso: los modos de mudanza de los elementos
 SOPORTE: Consiste en el conjunto de elementos materiales y energa que mantiene
fsicamente a la organizacin, le sirve de apoyo y proteccin, favoreciendo el adecuado
cumplimiento de las tareas a travs de convenientes condiciones de
alojamiento.~Estructura: las relaciones entre terrenos, edificaciones, vehculos y su
mantenimiento.+Proceso: los diseos de planta, y las caractersticas requeridas de la
misma.

SUBSISTEMAS QUE PROCESAN SLO INFORMACIN.

COMUNICADOR: Tiene a su cargo la transmisin de mensajes e informacin a dentro

de la organizacin, y de sta con el medio ambiente en el cual acta.~Estructura: las
relaciones entre emisores, receptores, etc..+Proceso: las actividades de transmisin
de mensajes
ASOCIADOR: Relaciona diferentes conceptos y mensajes, constituyendo uno de los
pasos del proceso de aprendizaje. Este ltimo se resume como: error, comunicacin,
toma de conocimiento, memoria, asociacin, decisin, accin correctiva.~Estructura:
las relaciones existentes este quienes pueden procesar esta informacin, para las
respuesta de la org..+Proceso: las acciones de investigacin de la informacin y sus
soluciones
MEMORIA: Consiste en el subsistema que almacena informacin.~Estructura: las
relaciones entre las unidades responsables de llevar el registro de los hechos de la
org..+Proceso: el registro, almacenamiento, mantenimiento y disposicin de la
informacin
DECISOR: Es el subsistema de direccin de la organizacin, recibe informacin de los
dems subsistemas, y la transmite a cada uno de ellos, teniendo a cargo el nivel global
los procesos de planeamiento, coordinacin y control.~Estructura: los cargos y
relaciones a cargo de la toma de decisiones; relaciones de influencia, autoridad y
poder.+Proceso: las decisiones, la definicin de fines, objetivos, metas, polticas,
programas, normas y procedimientos.

Ya conocimos las partes dentro de las Organizaciones.. ahora queda ver cmo se disea
todo esto!

DISEO DE UN SISTEMA:

Es la capacidad de accin, alteracin o cambio fundamental de un sistema. Supone una

accin destinada a transformar situaciones existentes de acuerdo con ciertos objetivos. El
diseo de una organizacin se ocupa de cmo debieran ser las cosas. El diseo procura
adaptar el medio interno al externo, definiendo los canales de interrelacin y las funciones
internas necesarias para la transformacin de los insumos en salidas del sistema. Intenta
lograr un desempeo superior.

OBJETIVOS:
Transformar situaciones existentes en otras de mayor preferencia.
Adaptar el medio interno al externo.
Lograr un desempeo superior, auto-diseo.
CARACTERSTICAS o Requisitos que debe tener el mismo:

Naturaleza sistmica (el diseo debe prever que la organizacin es un sistema, y

respetar los principios de ello)
Dinmico y reiterativo (con un proceso continuo de autodiseo, la organizacin se
adapta mejor a los cambios)
Facilitar el aprendizaje organizativo (si aprendemos del proceso, podremos mejorar
el diseo)
Considerar las metas, necesidades e intereses (siempre se debe comparar los
beneficios, con los factores sociales)
Permitir ajustes (que haya facilidad para aplicar modificaciones)

ELEMENTOS DEL DISEO:

GENTE: elemento vital del diseo

Distribucin de cargos;
Equilibrar aporte, retribucin y nivel de capacidad;
Optimizar aplicacin/ funcin ubicacin;
Condiciones laborales.
instrumentos de correccin:
Sistema de evaluacin del desempeo;
Desarrollo individual en el trabajo (apreciacin prospectiva);
Evaluacin de roles;
Delimitacin de tareas;
Rango de control;
Salario, incentivos;
Planes de desarrollo.

ESTRUCTURA: Es la disposicin de las partes adecuadas a los objetivos, agrupamiento de

las mismas y el analisis de las relaciones.Es el marco o ambiente donde se desarrollan los
procesos

TIPOS DE ESTRUCTURA: FORMAL, INFORMAL, REAL, PRESUNTA, EXISTENTE, REQUERIDA.

s el conjunto de actividades que reciben recursos y crean un producto para el

PROCESOS: e
cliente.
Aplicacin de la visin en el plano horizontal;
Transformacin de entradas (causas, condiciones y efectos);
Definicin de procesos claves.

TECNOLOGA: herramientas que permiten la aplicacin tcnica de actividades (transformar

la materia prima en productos terminados). Un determinante importante para definir:
Nmero de niveles jerrquicos;
Mecanismos de coordinacin y control;
Dimensin de las unidades de apoyo.
ESTRATEGIA: es una importante gua para el diseo, definiendo el mercado a competir, los
productos a ofrecer, etc.determinar el diseo que nos permite maniobrabilidad de la misma
hacia el futuro.
Acepciones del Trmino estrategia:
PLAN: orientacin o gua, visin hacia adelante.
PATRN: un modelo de lo realizado, visin hacia atrs.
POSICIN: ubicacin en el mercado, mirar abajo y afuera, cliente y mercado.
PERSPECTIVA: mirar hacia adentro y hacia arriba, estrategas y la visin principal.
PAUTA: maniobra a realizar a fin de burlar al oponente o competidor, trampa.

A partir de las ventajas competitivas que persigue la empresa, se determinar los recursos,
los procesos y la estructura para lograrla.

FORMAS DE ARTICULAR TAREAS, FLUJOS DE INFORMACIN Y DECISIN

VISIN JERRQUICA

La existencia de una escala jerrquica ha llevado a representar tradicionalmente a las

organizaciones con una pirmide. La distribucin estratificada de las tareas determina que
la organizacin est compuesta por niveles jerrquicos.

Saimon describe una organizacin como una torta de 3 pisos. En el piso inferior estn los
procesos de trabajo, en el piso medio se encuentran los procesos de toma de decisiones
programadas, y en el piso superior, los procesos que se requieren para disear todo el
sistema, establecer los objetivos y supervisar el desempeo.

La organizacin no solo estn estratificadas, sino tambin su estructura es jerrquica.

Desde esta visin la organizacin se representa como una pirmide y la divide en niveles,
segn las caractersticas de las decisiones.

Nivel Poltico: asegura que la actividad de la organizacin se desarrolle dentro de los

lmites de aceptacin del ambiente y se mantengan las condiciones de supervivencia y
crecimiento. Su actividad se concreta en la adopcin de decisiones estratgicas, la
definicin de polticas y el desarrollo de planes estratgicos.

Nivel Administrativo: adopta decisiones sobre distribucin y asignacin de recursos,

control de las operaciones y diseo de acciones correctivas: Le compete tambin comunicar
e informar a los niveles estratgico y operativo.

Nivel Tcnico: es el responsable de la ejecucin de las actividades de produccin de

bienes y la prestacin de servicios a los clientes o usuarios. Su funcionamiento se
encuentra protegido por la actividad de los otros niveles.

Caractersticas segn Drucker, que identifican la naturaleza de las decisiones empresarias:

Futuridad de la Decisin: cuanto ms lejano en el tiempo una decisin compromete a la
organizacin ms estratgica ser.

Influencia: mbito de aplicacin, el grado de influencia determina el carcter de estrategia

que posee a decisin, cuanto ms funciones afecte la decisin sea realizada desde lo ms
alto de la pirmide.

Factores Cualitativos: valores sociales y polticos, las decisiones que requieren de valor
como principios bsicos de conducta, son de orden superior que las decisiones de factores
cuantitativos.

Recurrencia: identificamos a las decisiones recurrentes como operativas, ya que pueden

formar parte de un procedimiento o regla, y las decisiones raras en cambio deben meditar
cuidadosamente.

VISIN DE MINTZBERG:

Este autor representa a la organizacin con un diagrama formado por las partes bsicas
componentes de una organizacin como superador de la pirmide de tres niveles, en busca
de un modelo ms isofrmico. Seala que las organizaciones estn estructuradas para
captar y dirigir sistemas y flujos, y para definir las interrelaciones de las distintas partes.
Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Se identifica a las funciones agrupadas
en 5 partes bsicas que componen a la organizacin:

Cspide estratgica: se encarga de que la organizacin cumpla con la misin,

satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan. Es fcil la asociacin con el
nivel poltico de la visin jerrquica.

Lnea Media: corresponde a aquellas actividades que actan de nexo entre la cabeza
estratgica y el ncleo operativo. En general, tiene los mismos roles que el directivo de la
cumbre estratgica, pero en el mbito de su propia unidad organizativa.

Ncleo Operativo: corresponden a los miembros de la organizacin que realizan las

actividades relacionadas con la transformacin del input en el output, aseguran la
incorporacin de los insumos, transformndolos en productos terminados y su distribucin al
entorno, y proporcionando apoyo directo a las funciones de input, transformacin y output.

Staff de Apoyo: se incluyen aquellas actividades logsticas fuera del flujo de operaciones
relacionadas indirectamente en transformar input en output. Se trata de actividades de
servicios altamente especializados que aparecen diferenciadas en las grandes estructuras;
por ejemplo: personal, mantenimiento o seguridad.

Tecnoestructura: comprende los analistas que estudian la adaptacin de la organizacin al

entorno, dando pautas para afianzar la normalizacin. Es decir que pueden planificar,
disear estructuras y sistemas o capacitar a las personas. Evita la entropa y apoya a la
homogeneidad.
FLUJOS:

Mintzberg explica que dada la variedad y complejidad de los vnculos entre las partes
bsicas componentes, es imposible describir una nica manera en que se produce el
funcionamiento de una organizacin. As es que las partes de la organizacin estn unidas
mediante 5 flujos:

Autoridad Formal: es la que est representada en el organigrama pero de forma

incompleta ya que no contempla importantes relaciones de poder y de comunicacin. Es un
elemento til dado que proporciona un fiel reflejo de la divisin del trabajo, las posicin y
agrupacin de stas en unidades, y cmo fluye entre la autoridad formal.
Flujos Regulados: es la visin de la organizacin que describe el uso de la normalizacin
de los 3 flujos: el del trabajo operativo, el de informacin para las decisiones y el control.
Comunicacin Informal: es el conjunto de relaciones espontneas y flexibles entre los
miembros de la organizacin que no caen dentro de lo planeado y acordado.
Constelaciones De Trabajo: son grupos que se arman en funcin de la especializacin y
son prcticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a
su particular nivel jerrquico, oscilan entre lo formal y lo informal.
Procesos De Decisin Ad-Hoc: Complementan el conocimiento sobre cmo funcionan las
organizaciones, la comprensin de un proceso de decisin, es decir, cmo se vinculan a las
decisiones operativas, administrativas y estratgicas, y qu papel cumplen los individuos en
las diferentes etapas del proceso decisorio.

VISIN DE PROCESOS:
Esta visin supone que las organizaciones son sistemas adaptativos, ya que stas podan
variar su comportamiento para ajustarse a la nueva condicin antes de que ocurriera el
prximo cambio. Dada la naturaleza cambiante del mundo en la actualidad, las
organizaciones necesitan adaptarse con gran velocidad y la gerencia es quien debe
asegurar una visin de la organizacin como la mencionada y una actitud proactiva que
permita a las organizaciones sobrevivir.
 DINMICA DE LA ESTRUCTURA Y LOS PROCESOS

Entendindose cmo se coordinan las distintas funciones y cmo se articula el trabajo, flujo
de informacin y decisiones entre las mismas, el sistema organizacional puede ser
analizado desde el punto de vista estructural, por un lado, y de los procesos, por el otro. Si
bien conceptualmente, pueden considerarse independientes, son dos pticas de anlisis
diferentes para una misma realidad: la organizacin.

Completando el anlisis de la estructura, nos queda una visin esttica de la organizacin,

es decir, cmo estn ubicados los individuos, las lneas de autoridad, subordinacin y
coordinacin que los vinculan; comprendemos cmo se han distribuido las tareas y cmo se
han asignado los recursos. Sin embargo, nada se sabe sobre la manera en que funciona la
organizacin.
En el caso de los procesos, corresponde estudiar las formas en que se ejecutan las tareas
en la organizacin, pero no desde la visin del puesto, sino de la secuencia de actividades
que enlaza distintas funciones y departamentos.
Segn lo expresado, en un todo concebido como una organizacin, la estructura que adopta
sta no puede ser completamente separada, analtica ni empricamente, de sus
procedimientos.

Dentro de este modelo, debemos completar el anlisis de todas las variables y sus
interrelaciones. De ah podemos identificar tres niveles de anlisis.
Nivel funcional: enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones.
Qu tareas se realizan en la organizacin y quin las realiza?.
En que parte de la organizacin est localizada la gente.

E nfatiza las relaciones especficas (especializacin);

Funcin: es la formalizacin de la actividad;

Qu tareas?;
Quin las realiza?
Cmo se ubican las relaciones?

Nivel de los procesos: comprende el flujo del trabajo y debe asegurarse que los procesos
satisfagan las necesidades de los clientes internos y externos.
Cmo se hace el trabajo aqu?
Enfatiza los flujos de trabajo;
Cul es el fin de la organizacin?
Como realizar las relaciones para cumplir el fn?
Cmo ubicar las relaciones en funcin al fn?
Nivel del puesto: los procesos son llevados a cabo por individuos, es lo que le da vida a la
organizacin.
Comprende los mecanismos de reclutamiento de personal, las responsabilidades de los
cargos, recompensas y entrenamientos requeridos.

E nfatiza en las clulas organizacionales:

Cmo seleccionar y reclutar?

Cuales van ha ser los entrenamientos?
Cuales van ha ser las responsabilidades?
Cuales van ha ser las compensaciones?

Unidad 2 - TEORA DE LA ESTRUCTURA

Cultura Organizacional:
Es la compleja mezcla de suposiciones, conductas, relatos, mitos, metforas y dems ideas
que se juntan para definir lo que significa ser miembro de una sociedad especfica. Es un
modelo de supuestos bsicos que un grupo aprende, ya que le ayuda a resolver los
problemas de adaptacin externa y de integracin interna, y puede ser enseado a los
nuevos miembros

Niveles bsicos de la cultura:

Schein establece que la cultura se manifiesta en 3 niveles desde lo ms visible, a lo ms
profundo:
Artefactos: son visibles, audibles, manifestaciones de supuestos culturales que se pueden
palpar, como patrones de comportamiento, entorno fsico, cdigos de vestimenta, historias y
mitos. Son fcilmente entendibles.

Valores Compartidos: se entiende como valor algo que vale la pena llevar a cabo o la causa
de porque hacemos algo. Son fcilmente entendibles y estn representados por las razones
adoptadas por las cuales las cosas son como son, por ejemplo las normas, cdigos de
tica, valores de la compaa y dems. Normalmente el que induce el valor es el fundador.

Supuestos Bsicos: son algo ms difciles de examinar y de definir. Comprende las razones
invisibles, pero identificables, de porqu un grupo percibe, siente y piensa de la manera en
que lo hace acerca de la supervivencia externa y las consecuencias internas; como la
misin, las maneras de resolver los problemas, las relaciones entre individuos, tiempo y
espacio.

Elementos Culturales:

Ritos, Rituales, Ceremonias: son las rutinas sistemticas y programadas del da a da en

la vida de la empresa. Por medio de estos se les muestra cal es la conducta esperada de
ellos. Pueden ser o no planificadas y se realizan para celebrar eventos individuales.

Smbolos y Metforas: las empresas dedican gran cantidad de tiempo y esfuerzo en

desarrollar maneras de reconocimiento rpido de la organizacin y sus productos. Muchas
veces estos son nicos, y permiten identificar los productos y servicios de una marca.

Lenguaje: muchas empresas desarrollan sus propios lenguajes o jergas con el cual sus
miembros se identifican, es una forma de aceptar la cultura organizacional; acta adems
como una barrera para los que no pertenecen a ella. Los miembros de la organizacin
aprenden rpidamente el significado de ese cdigo y lo utilizan a diario para contactarse
entre s.

Historias y Mitos: tanto los grupos como las organizaciones desarrollan una historia de
operaciones y eventos bajo la forma de mitos y relatos que son trasmitidos de generacin
en generacin. Los temas que pueden abarcar son aquellos relacionados con los
fundadores, lo permitido y lo prohibido o los xitos.

Entorno Fsico: los individuos trabajan en organizaciones que tienen una presencia fsica
muy especfica. Poseen oficinas, industrias y espacios fsicos en los que se ubican efectos
materiales como muebles, adornos, cuadros. Estos elementos sirven de estmulo en el
trabajo, y por ende, evidencia la cultura de la organizacin; en definitiva, forman parte de la
cultura integral de la empresa. Podemos diferenciar 3 tipos:
Estructura Fsica: puede ser el sistema de distribucin, el diseo del edificio, el
tamao o la localizacin de las oficinas, etc. esto pone en evidencia la cultura de
la organizacin.
Artefactos Simblicos: aspectos del escenario que guan, la interpretacin del
grupo organizacional y su composicin social. Marcan el estilo.
 Estmulos Fsicos: demuestran cmo se deben comportar los individuos; son parte
del entorno y los empleados toman conocimiento de ellos progresivamente.

Tipos de Cultura

Deal y Kennedy utilizaron 2 aspectos centrales del mercado para disear el modelo de
cultura: 1) el grado de riesgo asociado con las actividades de la empresa y 2) la velocidad
de retroalimentacin que tiene la organizacin y sus empleados acerca de las decisiones,
en cuanto si tienen xito.
cultura:
DURA (riesgo alto; retroalimentacin rpida): personas de actitud individualista,
que asume grandes riesgos al actuar. Busca recompensas rpidas, con visin de corto
plazo. Competencia interna agresiva, con numerosas polticas y conflictos internos.
Del TRABAJO(riesgo bajo; retroalimentacin rpida): se basa en buscar una
necesidad y satisfacerla. primer valor darle al cliente calidad. celebra reuniones y
convenciones.
Apueste por su Empresa(riesgo alto; retroalimentacin lenta): decisiones riesgosas
con resultado a largo plazo; proyectos muy largos y que consumen una gran cantidad de
recursos. Las reuniones se vuelven muy importantes y los expertos juegan un papel
primordial.
De PROCESOS(riesgo bajo; retroalimentacin lenta): es caracterstico de las
burocracias, llenas de procedimientos escritos. la retroalimentacin lenta indica que los
empleados estn ms preocupados de como hacer el trabajo, que en qu se est haciendo.

Estructura Organizativa
Son los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las
metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Es la forma en que se dividen, organizan y
coordinan las actividades de una organizacin.

La Estructura de una Organizacin: consiste en el diseo de las reas que las integran;
la forma en que esas reas estn relacionadas; las metas a alcanzar por cada rea; las
funciones a desarrollar para alcanzar esas metas; los niveles jerrquicos entre las distintas
reas y la vinculacin existente entre el superior y los subordinados de cada rea en
particular.

Anlisis de Estructura: para efectuar el anlisis nos valemos de un instrumento que

las haga evidentes, ese instrumento es el organigrama. Este es un grfico que
representa bajo la forma de un documento de conjunto, la estructura de una
organizacin. Recordemos que tradicionalmente la organizacin formal se ha
representado por un diagrama de las relaciones de autoridad formal, complementado en
algunos casos, por una descripcin de los principales cargos (organigrama y manual de
organizacin).
Toda organizacin posee estructura en su funcionamiento.
Explcita: se muestra en el organigrama.
Implcita: se detecta mediante el anlisis de su funcionamiento.
Parmetros Estructurales: son los subprocesos organizativos que corresponden al
proceso de organizacin de la administracin y sirven para disear la estructura de la
organizacin. Son: la divisin del trabajo, departamentalizacin, jerarquizacin y
coordinacin.
Divisin del trabajo: analizar los cargos, puestos y las unidades estructurales en base a la
especializacin, ya sea horizontal(cuantas tareas asignar y que tanta fragmentacin de la
misma) o vertical (definir el grado y distribucin de las tareas administrativas y operativas).
Departamentalizacin: se basa en el agrupamiento de puesto o cargos diseados, en
unidades homogneas coordinadas. Por Propsito (agrupar por objetivos, prestaciones o
productos, autnomos) o Por Proceso (agrupar sobre una sola clase de actividad o
funcin).
Jerarquizacin: el agrupamiento anterior debe ser de tal modo que las relaciones
fundamentales (de la cual depende el xito), ocupen un lugar central en la unidad. Se usan
2 criterios 1) grado de vinculacin de sectores y funciones respecto a los objetivos primarios;
2) el tipo de autoridad que se asigne a cada sector. Lo que resulta en la definicin de
Actividades primarias Involucradas con el objetivo y Actividades secundarias auxiliares a
las primeras.
mbito de Control: cuantos individuos debern estar bajo el mando de cada jefe?. esto est
intrincado con el tamao de la org. y los demas parametros de la estructura. A mayores
niveles de jerarqua, habr grupos ms reducidos y por ende supervisin ms estricta y en
viceversa ocurrir lo contrario.
Descentralizacin: quin, y en qu, tendr la autoridad para tomar decisin. Para delimitar
esta autoridad debemos conocer naturaleza de la decisin, su grado de futuridad e
influencia sobre otras reas, sus factores que participan, y su recurrencia. Siempre fijando
normas para los resultados de las decisiones. existen 2 tipos de esta, descentralizacin
vertical (poder decisorio a travs de la lnea) y descentralizacin horizontal (el poder
decisorio pasa a los analistas de la tecnoestructura, a los expertos de staff o a los operarios
especializados)

Diseo Estructural:

Tradicionalmente: Se utilizaba distintos parmetros y combinaciones de los mismos para

definir modelos ptimos de estructura.
Actualmente se puede ver a la tarea de diseo como la construccin de modelo particular
teniendo en cuenta: parmetros, factores propios de cada organizacin y su medio.

el contexto que influyen en el diseo estructural.

Factores Externos: d

Incertidumbre:
Est dado por el ambiente, que ser estable o muy turbulento.
Del grado de incertidumbre depender la formalizacin o burocratizacin de la estructura y
su permanencia en el tiempo.
Cuanto ms dinmico el contexto, ms flexible deber ser la estructura para hacer frente a
lo impredecible y adaptarse.
Complejidad :
El contexto puede variar de simple a complejo en la medida que requiere de la organizacin
conocimientos especializados (de productos, mercados, clientes, etc.).
La mayor complejidad afectar el grado de descentralizacin de las decisiones, determinado
por 1) el nmero de especializaciones del trabajo, 2) el grado de preparacin profesional y
3) la cantidad de actividad profesional

Dispersin espacial:
La dispersin geogrfica afecta la estructura. La dispersin va acompaada de la retencin
de ciertos mecanismos de control por parte de casas centrales. Se observa concesin de
atribuciones especficas en funcin de regiones o mercados (limitacin solo en necesidad de
economas de escala o existencia de funcin esencial comn a todas las localizaciones o
mercados).

Control externo:
Ante la prdida de autonoma por los grupos de control externo (Estado, Accionistas,
clientes, proveedores, Organizacin matriz, etc.) la estructura tiende a centralizarse y a
burocratizar. Estos grupos no son proclives a ceder responsabilidad y poder de decisin, lo
que lleva a org. a concentrar el poder en la cumbre de la jerarqua y a estimular un mayor
uso de las reglas y reglamentos.
Cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada
resulta su estructura.

Factores Internos: propios de la organizacin.

Edad de la organizacin:
La edad de la organizacin contribuye a la institucionalizacin de actitudes administrativas
cuanto ms antigua sea la organizacin, ms formal ser su comportamiento.
La organizacin aprende a adaptarse al medio, a resolver sus conflictos internos, se
afianzan tradiciones y valores.

Tamao:_
Con mayor tamao, surgen nuevas funciones, mayores niveles jerrquico, aumentan la
complejidad.
Los indicadores del tamao son: cantidad de empleados, nmero total de miembros,
volumen de ventas, etc.
Cuanto mayor sea la organizacin, ms compleja ser su estructura y ms especializada
sera, y mas formalizado ser su comportamiento.

Tecnologa:
La introduccin de nuevas tcnicas o procesos productivos dan lugar a modificaciones en
las actividades, sustitucin de funciones, supresin de sectores o transformar la forma
organizativa (en caso de robtica). La influencia de la tecnologa se manifiesta en la
intensidad de la especializacin en los procesos productivos; y en el notable desarrollo de
tecnologa administrativa e informtica.

Conformacin grupal:
Est condicionada por la conducta individual y grupal de los miembros, y condicionan
aspectos como el nivel de identificacin de los mismos con las metas organizacionales, el
nivel de resistencia al cambio, de participacin, el de influencia y sumisin relativa, el de
estructuracin grupal y el nivel de conflictos.
El individuo se integrar a grupos al margen de los departamentos al que est integrado
impulsado por el deseo de alcanzar objetivos comunes.
El grupo favorece la lealtad, las actitudes positivas entre superiores y subordinados y un alto
grado de interaccin.

Distribucin del poder:

Es un fenmeno relacional, en el que el comportamiento de uno es afectado por el otro.
El comportamiento de los miembros en la organizacin se ve afectado por sus posiciones
relativas de poder. La naturaleza del poder en la org. tiene consecuencias sobre la forma en
que los individuos se vinculan con la org. y la efectividad.
La distribucin de poder no es esttico, los cambios en los niveles directivos, en la base del
poder utilizada, etc. repercuten en la estructura.
Los miembros de la organizacin tienen ansias de poder.

Algunos Modelos Propuestos:

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES DE DRUCKER:

Criterios organizativos de Drucker :

Tradicionales:
Estructura funcional: Se define con sentido universal las funciones de toda organizacin.
Son principios, jerarqua, autoridad y centralizacin decisoria. Su referente fue Henry Fayol.

Descentralizacin Federal: Se organiza la gran empresa multidivisional descentralizando la

autoridad en unidades autnomas.
Nuevos:
Organizacin por equipos: El grupo de trabajo asume una tarea concreta y completa. Se
aplica al desarrollo de tareas creativas y transitorias, y de alta direccin.

Descentralizacin simulada: Se delimita una funcin, una etapa de proceso o un

segmento y se la trata como una empresa en s misma, tiene responsabilidad por sus
resultados operativos. Bancos, Universidades.
Organizacin por sistemas:Combina elementos de la organizacin por equipos y la
descentralizacin simulada. Se trabaja, unidas por un objetivo comn y una direccin
superior.

CONFIGURACIN ESTRUCTURAL DE MINTZBERG.

ESTRUCTURA SIMPLE: Se caracteriza por una divisin poca estricta del trabajo, una
mnima diferenciacin entre unidades y pocos niveles jerrquicos. Presenta un
comportamiento poco formalizado y minimiza el uso de especialistas y staff; es una forma
tpicamente orgnica y propia de una empresa en formacin.

MQUINA BUROCRTICA: Hay una clara configuracin de los parmetros de diseo: alta
especializacin de las tareas, procedimientos operativos formalizados, proliferacin de
normas y comunicaciones formales, poder decisorio centralizado y clara diferencia entre
lnea y staff. Esta situacin requiere de una gran tecnoestructura para disear y mantener
los sistemas. Este tipo de estructuras se utilizan para industrias de produccin masiva.

BUROCRACIA PROFESIONAL: Este tipo de estructuras se caracteriza por emplear

especialistas debidamente entrenados y capacitados. Enfatiza la autoridad que surge del
conocimiento profesional. Los centros operativos constituyen su parte fundamental y el staff
especializado, focaliza su actividad en el apoyo de las operaciones. Es utilizada por
hospitales, universidades, centros de investigacin.

FORMA DIVISIONAL: Es propia de las grandes corporaciones industriales y tiene sentido

cuando sus productos son dIversificados y ms que una organizacin integrada es una
serie de entidades semi-automticas definidas sobre la base de mercados y reunidas bajo
una sede central. Las divisiones tienen total autonoma decisoria, constituyendo una serie
de entidades independientes que interactan mediante una estructura administrativa
indefinida. El sistema de control se centra en los rendimientos.

ADHOCRACIA: Es la configuracin apta para innovacin y tecnologa sofisticadas, ya que

permite reunir expertos de distintas especialidades que actan coordinadamente como
equipo. Es una estructura sumamente orgnica y poco formalizada; los grupos de proyecto
pueden ubicarse en distintos puntos de la organizacin con lo que dan lugar a distintas
combinaciones entre ejecutivos de lnea y expertos staff o de operaciones. Los equipos
existen en todos los niveles de la estructura. Este tipo de estructuras es utilizada por
empresas cinematogrficas.

ORGANIZACIN MISIONERA: Se caracteriza por un rico sistema de valores: en una

primera etapa, el grupo est unido por el sentido de la misin (crear algo inusual y
desafiante); posteriormente se desarrolla una ideologa que se concentrar en tradiciones y
normas. En una tercera etapa, podramos decir que la ideologa se refuerza mediante la
identificacin de los miembros. Este tipo de estructuras se visualiza en las empresas
japonesas.
ORGANIZACIN POLTICA: No posee partes que predominan, mecanismos de
coordinacin sobresalientes y ninguna forma de centralizacin. Este tipo tiene alta
probabilidad de dificultades y de conflictos internos y se caracteriza por su comportamiento
impulsado hacia la desunin de sus diferentes partes. Pueden ser temporales o
permanentes.
Diseo Efectivo:

Es necesario preguntarse si el diseo efectivo de la estructura es slo cuestin de elegir una

forma predeterminada.

Drucker: las estructuras pueden ser puras o ser eficientes, pero no ambas cosas a la
vez; y ninguno puede tener aplicacin universal. Una estructura correcta no surge por s
sola, ni es una creacin intuitiva: requiere reflexin y anlisis; las tradiciones pueden
indicarnos defectos y problemas, pero no nos darn la solucin.

Mintzberg: en cualquier organizacin las estructuras reales son mucho ms complejas

que las configuraciones propuestas. Algunas organizaciones reales encajan cerca de una
de las estructuras puras, mientras que otras de forma hbrida caen a medio camino entre
dos o ms.
El diseo efectivo requiere consistencia entre los parmetros utilizados, afirma que la
organizacin se ve atrada por una de las configuraciones en busca de una armona
interna y se inclina por un entorno de poder consistente con dicha estructura.

Formas Estructurales:

CARACTERSTICAS: TRADICIONAL; BUROCRTICA; MODERNA;

Con relacin a la Conduccin rgida Conduccin atada a Flexibilidad,

estructura: autocrtica. las normas. basada en los
resultados.

Relacin con el No avance, existe Principio Principio

contexto: mantenimiento de monopolstico. competitivo.
la organizacin con
retroceso.

Bsqueda de objetivos: A corto plazo, Independencia de Eficacia, con

estabilidad del cada individuo. medio y fin,
patrimonio. nfasis en el
plazo.

Modelos y configuraciones estructurales tpicas:

ESTRUCTURA LINEAL:
Caractersticas:
1. Autoridad de lnea o nica (nico superior para un grupo de subordinados)
2. Centralizacin de las decisiones
3. Aspecto Piramidal
4. Lnea formal de Comunicacin (Las instrucciones comunicacin siguen una lnea
directa desde un nivel jerrquico a otro, y la comunicacin vuelve por los mismos
canales).
Ventajas:
1. Los integrantes de la organizacin saben exactamente ante quien son responsables,
y las funciones por las que han de responder.
2. La estructura lineal es fcil de entender y de funcionar.
Limitaciones:
1. Se exagera la importancia de los jefes y de funcionarios con autoridad, y la
estructura no desarrolla el sentido de cooperacin grupal. Existe una tendencia al
cumplimiento de rdenes sin un anlisis de la conveniencia o inconveniencia de las
mismas.
2. Al basarse sobre la autoridad formal hace que este tipo de estructura la cooperacin
deba ser impuesta, no surge naturalmente del diseo.
3. A medida que la organizacin crece, la estructura provoca congestionamiento de la
comunicacin.

ESTRUCTURA FUNCIONAL:

Caractersticas:
1. Autoridad Funcional dividida (desarrollo de la especialistas, con capacidad de dar
rdenes que se referencia a su especialidad)
2. Lneas Directas de comunicacin
3. nfasis en la especializacin
Ventajas:
1. Mxima especializacin en cada cargo
2. Permite la mejor supervisin tcnica posible
3. Desarrollo de comunicaciones ms rpidas y menos sujetas a distorsiones
4. Separa las funciones de planeacin y control, especializndose individualmente
cada una.
Limitaciones:
1. Prdida del control, trae enormes dificultades para controlar el funcionamiento de
cargos inferiores
2. Problemas en la delimitacin de responsabilidades, las tareas se superponen, y
existe el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista ms
indicado.
3. Tensin y conflicto dentro de la organizacin, por la competencia entre especialistas.

ESTRUCTURA LINEO-FUNCIONAL:
Caractersticas:
1. La estructura est dividida en el rea funcional y operativa, con sus respectivas
responsabilidades.
2. Superposicin de la autoridad lineal con la funcional.
Ventajas:
1. Especializacin tanto en el rea funcional como operativa.
2. Los jefes de lnea del rea operativa disponen de ms tiempo para concentrarse en
funciones ejecutivas.
Limitaciones:
1. Se genera confusin en el funcionamiento por la coexistencia de la autoridad
funcional y lineal.
2. Se exige esfuerzos adicionales de coordinacin para facilitar el funcionamiento, para
integrar las reas funcional y operativa, para distinguir los niveles de planeamiento y
obtener resultados globales y no solo sectoriales.

ESTRUCTURA LINEAL CON ASESORA.

Caractersticas:
1. Incorpora unidades con autoridad asesora a una estructura lineal pura.
2. Los cargos de Lnea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades, los
asesores slo tienen autoridad de control, consultora o recomendacin.
3. Clara separacin entre cargos operacionales (lineal) y de apoyo o soporte (asesor)
4. La autoridad asesora puede ser obligatoria o facultativa.
Ventajas:
1. Se conserva el principio de unidad de mando ya que no se faculta al asesor a dar
rdenes al personal de lnea, es solo de consulta y apoyo.
2. Permite al jefe de autoridad de lnea derivar parte de las funciones que debera
efectuar en sus unidades asesoras, conservando la facultad de poner en prctica
sus sugerencias o consejos.
Limitaciones:
1. Tendencia a dar rdenes por parte de las unidades asesoras.
2. Tendencia a reconocer autoridad a la unidad asesora, por parte de los
subordinados del rea lineal a la que representa asesoramiento.

ESTRUCTURA CON COMIT:

Caractersticas:
1. Institucionalizacin de un cuerpo constituido por un grupo de personas previamente
definidas, para la ejecucin de una tarea especfica, basada en la cooperacin de
sus miembros.
2. Los comits pueden estar ubicados en cualquier nivel jerrquico, y la composicin
del mismo se elige con total discrecionalidad y por razones de conveniencia.
3. Pueden ser temporales o relativamente permanentes.
Ventajas:
 1. Es un buen medio para recoger y brindar informacin, usualmente no al alcance
directo del integrante del comit.
2. Las reuniones de comit conducidas, sirven como un medio instructivo para sus
miembros.
3. El comit permite flexibilidad a la organizacin, evitando que la misma necesite ser
constantemente modificada.
Limitaciones:
1. Con frecuencia los jefes importantes pasan varias horas en los comits. Restando
tiempo a la gestin de sus propias reas, en procedimientos largo y que no siempre
traen resultados satisfactorios.
2. Debe observarse muy cuidadosamente el nmero de miembros que lo integran y su
jerarqua, para no entorpecer o hacer rgida su gestin .Deben estar representados
los sectores ms relevantes en el tratamiento de temas.

Modelos y configuraciones estructurales innovadoras:

Estructura Matricial: estructura de la organizacin en la que cada empleado depende de

un gerente de funciones o de divisin y de un gerente de grupo o de proyecto

Caractersticas
- Emplea formas laterales de comunicacin a fin de reducir el nmero de decisiones

que deben remitirse a la jerarqua.

- La toma de decisiones se desplaza hacia abajo donde se dispone de la informacin

necesaria.
- Los responsables resuelven ponindose en contacto y cooperando con todos los

sectores afectados por la decisin.

- La creacin de relaciones laterales, sus caractersticas y grado de formalizacin

dependen del nivel de incertidumbre y de la frecuencia de los problemas que las

originan.

Ventajas
- Es adaptable ya que permite atencin simultnea de productos o proyectos muy

diferenciados.
- Utilizacin comn de recursos en varios proyectos.

- Desarrolla especialistas.

Limitaciones
- Existencia de una doble jerarqua de autoridad.

- Dificulta la comprensin de la tarea propia y en ciertos casos de la de conjunto.

- Costo de coordinacin en la utilizacin de recursos comunes y de tiempos de

ejecucin entre proyectos.

Estructura de Red: Esta estructura se concentra en las funciones que considera

estratgicas y delega las dems en otras empresas, Aplicando el concepto de tercerizacin.
Se cree una constelacin en torno a la corporacin, que centraliza las decisiones del
negocio y descentraliza la ejecucin; en lugar de utilizar planes y programas para coordinar
unidades internas, se realizan contratos y acuerdos para unir a los componentes externos.

Caractersticas:
1. La colaboracin entre los miembros y el establecimiento de relaciones ms
estrechas y durable entre ellos. Esto se origina por la necesidad de enfrentarse a los
cambios en los mercados, buscando constituir un sistema integrado proveedor
cliente.
2. Facilita la comunicacin eliminando lneas jerrquicas, estimulando el trabajo en
equipo, desarrollando mayor flexibilidad y la existencia de autonoma e
interdependencia de sus integrantes.
3. Existen tres tipos de redes:
a. Las que se relacionan con proveedores, productores y distribuidores con
vehculos a largo plazo, da origen a las REDES ESTABLES. Esta estructura
lgica de operacin de la organizacin funcional, se trata de un grupo de
firmas estrechamente relacionada con un negocio particular, sostenido por
arreglos contractuales
b. Las relaciones contractuales para un proyecto determinado que luego son
disueltas son las REDES DINMICAS.
c. Por ltimo existen las REDES INTERNAS, en las que se compra y se vende
internamente como si se hiciera fuera de la empresa, creando un mercado
dentro de la misma empresa.
Ventajas
1. Se concentran las competencias estratgicas, reducen los gastos generales al
aprovechar la mano de obra y tecnologas de terceros
2. Logra cooperacin a travs de acuerdo inter organizacionales, alianzas o coaliciones
estratgicas.
3. Desarrolla la adaptacin mutua en el plano de la innovacin tecnolgica.
Limitaciones
1. Son vulnerable la competencia de otras compaas integradas, de nuevas redes y
sus propios proveedores.
2. Requiere mecanismos de verificacin de la calidad de los suministros e inversiones
en el desarrollo de buenos proveedores.
3. Puede perder su capacidad de disear productos innovadores en el largo plazo, al
carecer de habilidad para la manufactura.
4. Necesitan desarrollar mecanismos que vinculen las actividades de la corporacin
con las desarrolladas con recursos externos, para mantener el funcionamiento.

UNIDAD 3 : MTODOS, TCNICAS Y

HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES

Organigrama: es una representacin grfica simplificada, total o parcial, de la

estructura de una organizacin, en trminos de unidades, sectores o puestos de trabajo y
de las relaciones existentes entre ellos.
Propsito y Uso:
1. Objetivos del organigrama.
Reducir el espacio de presentacin mediante el uso de smbolos. Representar
adecuadamente relaciones complejas. Comparar dos sistemas o dos estados de un
mismo sistema. Actualizar fcilmente la situacin representada.
2. Como medio de informacin.
Ubican la posicin de cada miembro y su participacin con el resto.
Facilitan la instruccin de quienes ingresan en la organizacin.
Muestran los puestos, sectores y departamentos y los rganos colectivos.
Definen los niveles de la jerarqua formal.
Identifican las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento.
Especifican divisiones geogrficas, por productos o mercados
3. Como medio de anlisis.
Proveen una visin global de la organizacin.
Permiten revelar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras.
Facilitan la comparacin de distintas estructuras.
Ponen en manifiesto debilidades estructurales.

Tcnicas de Representacin:

Formas Usuales: geomtricas triangulares o circulares, la ms difundida es la

pirmide vertical, ya que responde a la imagen mental de estructura que tiene la mayora de
las personas.

La pirmide vertical es la representacin ms simple e informativa, los cargos de mayor

jerarqua se ubican en la parte superior, mientras los de menor jerarqua se ubican en la
parte inferior, con un gran desarrollo que exige reducir el tamao de los recuadros
utilizados.

Otras formas de representacin: piramidal horizontal, circular, semicircular, lineal o sistema

Afnor.

Posicin o cargo: representa el conjunto de actividades agrupadas segn criterios de

departamentalizacin a cargo de una unidad orgnica o persona, se representa mediante un
entegrama, donde va la denominacin del departamento o sector u otros datos.
Segn la jerarqua, el tamao de los entegramas variar.

Relaciones entre cargos: son lneas que unen los distintos entegramas y muestra
la relacin de autoridad o dependencia existentes.

Autoridad Lineal: se presentan mediante lneas continuas y es bsicamente las

decisiones que descienden desde el superior hasta cada uno de sus subordinados.
Autoridad Funcional: se presentan mediante lneas de trazo partido o discontinuo, y
son las relaciones directas entre unidades de mayor jerarqua y unidades subordinadas que
no siguen una cadena de mando lineal.

Se exige simplicidad y simetra

Normalizacin de Organigramas

1. Definicin de trminos:

Organigrama: representacin grfica de la estructura formal de una organizacin o parte de

ella.
Entegrama: representacin grfica de cada unidad orgnica de la estructura.
Lnea de dependencia jerrquica: aquella que relaciona j errquicamente los entegramas.
Lnea de vinculacin funcional: aquella que relaciona f uncionalmente los entegramas.
Nivel: distinta importancia relativa que tienen las unidades de una organizacin.
Nivel Jerrquico: definido por el rango del responsable y por el nivel del rea o cargo.
Nivel de dependencia: definido por la cantidad de instancias que existen entre el rea y el
mximo nivel.
Nivel de autorizacin: definido en el rgimen de autorizacin especfica de la organizacin
y/o las disposiciones.
Sector: rea de cualquier nivel jerrquico.
Responsable: rango de cualquier nivel.

2. Pautas de representacin:

Generalidades: en el organigrama se representan niveles, entegramas, y lneas de

dependencia jerrquica, y pueden tambin existir lneas de dependencia funcional. Se
establecen las formalidades del encabezamiento, los mrgenes utilizables y el formato y
plegado de la hoja del organigrama.

Entegrama: la norma establece que se representar con un rectngulo que tendr su lado
mayor igual al doble de menor; se colocarn con su lado mayor en posicin horizontal; se
escribir la denominacin completa de la unidad orgnica que representa sin considerar el
nivel jerrquico, sin abreviaturas, salvo por normas legales o lo hagan perfectamente
identificable; si es necesario consignar el nombre del responsable ir en la parte inferior del
entegrama.

Red Estructural: es el conjunto de relaciones entre entegramas: vinculados horizontal y

verticalmente con lneas de dependencia jerrquica o funcional; las lneas de dependencia
jerrquica sern continuas y las funcionales sern de trazos; llegar o salir a un entegrama
slo por una lnea de dependencia jerrquica, y stas no se entrecruzan.
Diagramacin: se utilizar la pirmide vertical, se dividir la hoja en zonas como niveles
jerrquicos hayan, y dentro de cada zona se dibujarn los entegramas correspondientes, la
separacin de stos ser como mnimo de 5mm y las lneas de la red estructural se
dibujarn a una distancia no menor de 10mm de los entegramas u otras lneas; el
entegrama de nivel superior tendr mayor tamao que los restantes; para la conexin entre
pginas del organigrama se utilizar el smbolo conector (IRAM 34501 e IRAM 34502).

Manuales Administrativos:

Constituyen una de las herramientas de las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus
funciones administrativas y operativas, y son fundamentalmente un instrumento de
comunicacin. Es un cuerpo sistemtico que contiene: la descripcin de las actividades a
desarrollar por los miembros, los procedimientos para cumplir esas actividades. Definiendo
para cada puesto Objetivos, Funciones, Autoridad y Responsabilidad.
Ventajas:
Son un compendio de la totalidad de las funciones y procedimientos que se desarrollan en
una organizacin.
La gestin administrativa y la toma de decisiones; son regidas por normas que mantienen
la continuidad en el trmite a travs del tiempo.
Interrelacionan las partes del todo, definiendo la organizacin formal.
Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones.
Etctera.
Limitaciones:
Existe un costo en su redaccin y confeccin.
Permanente actualizacin, la prdida de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad.
No incorpora los elementos propios de la organizacin informal.
Su utilidad es muy reducida o nula cuando la organizacin se compone de un nmero
reducido de personas.
Clasificacin de manuales:
El manual de organizacin describe la organizacin formal; describiendo para cada puesto
de trabajo, los objetivos del mismo, funciones autoridad y responsabilidad. Tienen en cuenta
el organigrama o diagrama de la organizacin.
El manual de polticas es una descripcin detallada de los lineamiento bsicos que regirn
el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.
El manual de procedimientos y normas describe en detalle las operaciones que integran
los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecucin y las normas a
cumplir por los miembros de la organizacin, compatibles con dichos procedimientos.
El manual para especialistas contiene normas o indicaciones referidas a determinado tipo
de actividades u oficios. Agrupacin de normas, pautas e instrucciones de aplicacin
especfica a determinado tipo de actividades o tareas.
El manual del empleado contiene aquella informacin que resulta de inters para los
empleados que se incorporan a una empresa sobre temas que hacen a la relacin con la
misma. Actividades de la empresa, objetivos generales, autoridades, derechos y
obligaciones, normas de comportamiento, etc.
El manual de propsitos mltiples reemplaza total o parcialmente a los mencionados
anteriormente. En aquellos casos en los que la dimensin de la empresa o el volumen de la
actividades no justifique su confeccin y mantenimiento de los mismos.

ESTRUCTURA DE UN MANUAL
Las partes principales pueden ser:
1. Contenido: es la enunciacin sinttica de las distintas partes que contiene manual,
en la secuencia en que estn presentados.
2. ndice numrico: es la descripcin detallada y secuencial de los temas tratados en
el manual, con especificacin de las pginas donde se encuentran.
3. Introduccin: presenta el manual y explica su propsito.
4. Instrucciones para su uso: sesin en la que se instruye sobre su utilizacin, cul
es su disposicin y su fundamento.
5. Cuerpo principal: esta seccin se desarrolle los temas contenido.
6. Apndice: se destina la inclusin informacin complementaria.
7. Glosario: listado de los trminos tcnicos utilizado en su definicin.
8. ndice temtico: listado alfabtico de los temas contenidos.

Normalizacin:
Se detallan a continuacin los elementos estndares de una hoja:
1. Membrete de la organizacin
2. Ttulo del manual que se trate
3. Cuadro a ser llenados literal o codificadamente, parado.-Captulo,-seccin,-tema.
4. Fecha de aprobacin
5. Fecha de entrada en vigencia
6. Fecha de revisin
7. Norma que reemplaza
8. Autoridad del organizacin que la ha emitido

Formularios
Son piezas que proporcionan espacio para notar registro, informacin o instrucciones que
han de llevarse a otros individuos, departamento o empresas. Es decir, es un objeto sobre
el cual se imprimen informes constantes y que cuenta con espacios para que se noten en
ellos una informacin variable. Entonces, son papeles impresos , tarjetas impresas,
carpetas o archivos, etctera, diseados para asentar informacin.
Sus propsitos en s son portadores de informacin, su funcin es transportar datos o
conservarlos en archivos.

CLASIFICACIN
Se clasifican segn las necesidades de anlisis o prcticas:
Por procedimientos en que intervienen. (En donde circula)
Por ente emisor. (Qu organismo de la empresa le emite)
Contino discontinuos. (De qu forma son procesados)
Simples o mltiples ejemplares. (Qu cantidad contiene el juego de estos)
Por formatos. (Normalizados o normalizados, para determinar su guardado)
 Por materiales componentes. (Papel, tinta, carbonizacin, etc.)
Por uso y finalidad.
Por forma de reproduccin. (La forma que son creados)
Por volmenes de consumo. (Por juegos, por ejemplares, o por costos)
Por destino. (Donde terminan archivo, cliente, proveedor, etc.)

Cursogramas:
Representacin grfica de los procedimientos o rutinas administrativas. Es decir, son una
analoga sinttica de ellas, dibujadas mediante convenciones preestablecidas.

Procedimiento Administrativo: Secuencia sistemtica de acciones que se

realizan para alcanzar cada una de las distintas finalidades de la organizacin.
transita, a travs de las estructuras. Por eso, cualquier modificacin en los
aspectos estructurales de manifiesto cambios en los procedimientos y
viceversa.
s el documento elaborado por representantes de la tecnologa
Norma IRAM: e
de nuestro pas, que establece los requisitos mnimos y las definiciones
necesarias para la aplicacin de una tcnica determinada.

Pueden mencionarse como ventajas:

Facilitan la apreciacin en conjunto del procedimiento
Permite analizar un procedimiento y detectar problemas en su ejecucin,
Permite disear propuestas de cambio al procedimiento vigente,
Comparar realidades administrativas en diferentes momentos histricos.

Normalizacin de Cursogramas

Sistema de Graficacin: no existe universalidad de criterios respecto a los sistemas

de graficacin. Todos los sistemas tienen: smbolos y un conjunto de reglas. El smbolo es
el elemento que sirve para representar los hechos que suceden en los procedimientos.

CDIGO ASME: American Society of Mechanical Engineers (Sociedad Americana de

Ingenieros Mecnicos)
CDIGO ASA: La American Standard Association (ASA), smbolos estndar para la
descripcin y anlisis de problemas de procesamiento de informacin.
CDIGO IRAM: El Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales (IRAM) desarroll
normas que regulan la representacin grfica de los procedimientos administrativos.

Smbolos Representativos de Actividades:

OPERACIN: Toda accin de elaboracin, modificacin o incorporacin de informacin o

decisin. (Cuando no se puede utilizar otro). Ejemplo: Recibe, entrega, solicita, emite, etc.
CONTROL: Toda accin de verificacin: cotejo entre comprobantes o registros,
constatacin, comprobacin, control de clculos, de integridad de datos, compulsar, cotejar,
etc.

DEMORA: Detencin transitoria del procedimiento en espera de un acontecimiento

ARCHIVO TRANSITORIO: Almacenamiento sistemtico en forma temporaria, de elementos

portadores de informacin (formulario y archivos magnticos).

ARCHIVO DEFINITIVO: Almacenamiento sistemtico en forma permanente de elementos

portadores de informacin.

DESTRUCCIN: Eliminacin de la informacin, ya sea que se destruya o no el elemento

portador de la misma.

Smbolos Representativos de cursos de Accin:

ALTERNATIVA: Representa los distintos cursos de accin que puede presentar un

procedimiento administrativo.

TRASLADO: Representa el desplazamiento fsico del elemento portador de la informacin y

es la conexin entre los distintos smbolos del procedimiento.

TOMA DE INFORMACIN: Representa el desplazamiento de la informacin, pero sin

desplazamiento fsico de los elementos que intervienen en el procedimiento.

Smbolos de Unin o vinculacin:

PROCESO NO REPRESENTADO: Conjunto de acciones que se desconocen o que no

interesa o no es necesario representar.

CONECTOR: Nexo entre procedimientos o procesos. Para vincular: cursogramas entre s,

otros procedimientos, o pginas del mismo procedimiento.

Consideraciones en la norma:

Algunas denominaciones: diagramas de circuitos administrativos, flow-charts, diagramas de

procesos, diagramas de procedimientos
El cursograma debe ser plegado en forma de recuadro destinado a que el encabezamiento
quede visible y el margen de sujecin quede libre.

Respecto al diseo del formulario, estar dividido en tantas columnas como unidades
funcionales tenga el proceso administrativo, sern de iguales medidas, y tendr adems
una columna para las referencias de los smbolos, cuya medida es arbitraria. El
ordenamiento de las columnas presentar 3 posibilidades:
 1. Ordenar las unidades funcionales por orden de aparicin en el procedimiento
administrativo.
2. Ordenar las unidades funcionales por su disposicin fsica entre ellos.
3. Ordenar las unidades funcionales del modo que ms simplifique el dibujo.

Las lneas de unin no debern cortar las lneas de las columnas de cada unidad funcional,
por lo que se les representarn como superpuestas como pase a otra unidad funcional.

UNIDAD 4 - PROCESOS

Procesos Tradicionales:
Poder y conflicto:
concepto: surge de la relacin entre dos o ms participantes, en la cual el comportamiento
de uno es afectado por el del otro. Una persona o un grupo no tiene poder aisladamente;
deben estar en relacin con otra persona o grupo. Un individuo "A" tiene poder sobre "B", en
la medida de que "A" hace que "B" realice algo que no hara de otra manera.

Fuentes: se puede distinguir cuatro fuentes:

El puesto en la estructura, que depende del cargo que ocupara individuo.
Las caractersticas personales, que son caractersticas individuales como el carisma
que otorga poder.
La del experto, que se base la experiencia, conocimiento e informacin.
La oportunidad: es estar en el lugar justo y el momento adecuado.

Tipos:
1. Autoridad legal: se basa en el derecho que otorgan las normas, a aquellas personas
que estn impuestos superiores, de tener poder sobre los subordinados.
2. Autoridad carismtica: proviene de la lealtad, hacia un tenedor de poder especfico y
se basa la caractersticas personales del individuo.
3. Autoridad tradicional: se basa en la creencia, en el orden tradicional establecido,
heredado. La Iglesia Catlica es un buen ejemplo.

Conflicto: El conflicto se presenta cuando los objetivos organizacionales no coinciden con

los fines individuales o intergrupales.

Bases:
la primera es el conflicto funcional incluido por varios subsistemas dentro de la
organizacin
la segunda, es el hecho de que las unidades tienen funciones similares.
La tercera es el conflicto jerrquico que nace de la lucha de los grupos de inters
sobre las recompensas organizacionales status, prestigio y recompensa de dinero.

Consecuencia el conflicto: la solucin del conflicto conduce una etapa que se conoce como
la secuela la solucin del conflicto me lleva una condicin de arreglo total. Si no se
resuelven problemas bsicos, el potencial futuro conflicto, y tal vez ms serios, ser parte
de la secuela. Si la solucin del conflicto lleva comunicacin y cooperacin ms abiertas
entre los participantes, esto es tambin parte de la secuela.

Toma de decisin
concepto: es el proceso por el cual se elige una entre varias alternativas disponibles. Ello
supone que distintas personas proceden de manera diferente ante un mismo problema de
eleccin. En efecto, en cada decisin subyace la obra y unin subjetiva de quien la toma.

Elementos del proceso de decisin

1. Las variables no controlables o estado de naturaleza: son aquellos sobre las que el
defensor no tiene influencia significativa. Estn asociadas a probabilidad de
ocurrencia. Segn esta tendremos decisiones con certeza o incertidumbre.
2. Variables controlables son aquellas que depende la voluntad decisoria, conformado
por los distintos cursos de accin o planes que se puede medirse tachar ltima
palabra seguir (eleccin de recursos, tareas, modelos, etc.).
3. El objetivo. Otro elemento es el objetivo que persigue el que decide. Y ser
alcanzado en distinta medida segn cual sea el curso de accin elegido estado de
naturaleza que se presente.
4. Los planes de accin: constituyen las alternativas que maneja antecesor. Cada plan
escenario posible de eleccin se relaciona con un resultado determinado.

El proceso decisorio:
se lo puede dividir en las siguientes etapas:
1. Identificacin del problema: que es relevante importancia, el que encontrar los
lmites de la real significacin del problema. Hay que informar las principales
variables relevantes de la gestin de su trabajo, en primer plano, en el de la
empresa, en segundo plano.
2. Anlisis de alternativas: se debe generar e identificar las alternativas posibles para la
solucin del problema. Se recomienda la participacin de todos los que intervienen
el problema (discrepancia).
3. Eleccin de una alternativa: sito necesario elegir alguna alternativa a partir de aqu.
Las tcnicas que sirven de soporte a la decisin, el sesgo de optimismo y la aversin
al riesgo del que decide influir la alternativa elegida.
4. Ejecucin: debe implicar una accin determinada que se encamina la solucin del
problema debe ser claro soporte los resultados y la rentabilidad de la empresa. Es
de suma importancia mantener a todos los involucrados bien informados.
5. Control: se evalan los resultados de cada solucin, este proceso es aplicado
individualmente cada uno de los anteriores. Se mide el grado de acierto en la
solucin del problema que origin la decisin, es decir se hace un anlisis de los
desvos.

Formalizacin
concepto: Es la manera en que las organizaciones prescriben el comportamiento de los
individuos que se desempean en ella, mediante la imposicin de determinadas reglas o
formas de llevar a cabo una accin.

Camino que recorrer

la formalizacin aparece naturalmente cuando las organizaciones crecen, se porque de
gestin o por condiciones de su entorno. La organizacin inicial comienza dejar lugar a la
formalizacin por la especializacin y luego a la formalizacin mediante la estructura
jerrquica.
Etapas:
1. Empresa en fase inicial o emprendimiento: en la base de su fundador la tarea se
divide de comn acuerdo como se llevarn a cabo y cmo se debe cooperar. Se
suscita cierto grado de homogeneidad imprevisibilidad en la conducta del personal,
que se basa en las exigencias del trabajo y las ideas del fundador.
2. En ese crecimiento: la empresa comenz a crecer, es inevitable el espacio y los
cambios. Se desarrollan las reglas y procedimientos para cada departamento, y
travs de esta se formaliza el manejo del trabajo. Con el crecimiento del fundador se
ve obligado a delegar la funcin de coordinacin entre otros miembros del personal,
lo cual conduce a la formacin de la gerencia media, determina autoridades,
responsabilidades, se establece lneas de autoridad.
3. La empresa establecida: la empresa hace suyo todas las caractersticas de una
burocracia, la estratificacin jerrquica, los departamentos influyentes, la
estandarizacin de normas de entrada y salida, la capacidad de la gente y los
procesos de trabajo.

Tipo de formalizacin
Formalizacin mxima: las normas pueden variar desde altamente exigente hasta la
extremadamente laxas, existiendo tanto en conductas, procedimientos.
Formalizacin mnima: es el otro extremo, donde estara los casos nicos para los
cuales no se han desarrollado procedimientos; en tales casos lo mejor organizacin
deben utilizar su propio juicio para decidir qu hacer.
Formalizacin segn el puesto: el individuo recibe instrucciones respecto a los pasos
que debe dar en el trabajo, la secuencia en que debe darlos, cundo y dnde debe
hacerlos
Formalizacin segn el flujo de trabajo: se utiliza la programacin de rdenes de
trabajo y/o la especificacin de roles, segn las caractersticas del proceso.
Formalizacin segn las reglas: constituyen reglas para todo tipo de situaciones
(depuesto, flujo de trabajo y trabajadores). Especifican quin puede o quien debe
hacer cada cosa, cuando, donde y con permiso de quien. Constituye los llamados
manuales de organizaciones.

Nuevos Procesos

INNOVACIN:
Concepto: Proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, humanos,
tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos,
generar ideas que permitan obtener nuevos procesos, productos y servicios o mejorar los
existentes y transferirlos a las distintas fases organizacionales.

Tipos:
FAZ DE DISEO.
Formar el equipo;
Establecer la programacin en tiempo y recursos;
Definir los costos reales;
Identificar actividades de riesgo y evaluarlas;
Redactar el manual de Direccin del Proyecto;
Identificar y preparar documentacin sobre: desarrollo, estrategias, procedimientos,
normas, tareas, presupuesto y financiacin.

FAZ DE EJECUCIN.

Actualizar planes y definir fases;

Identificar y gestionar los recursos;
Verificar especificaciones necesarias;
Ejecutar ensayos;
Desarrollar manuales tcnicos;
Integrar el proyecto dentro de los sistemas existentes;
Evaluar tcnica y econmicamente detalles del proyecto;
Evaluar idoneidad de los sistemas de apoyo;
Proporcionar datos de control;
Utilizar resultados.

FAZ DE DESACTIVACIN.

Transferir responsabilidades;
Transferir recursos;
Realizar recomendaciones.

NEGOCIACIN:

Concepto: Proceso de interaccin entre partes que intentan alcanzar alguna forma de
acuerdo, que tiene por bases intereses comunes, es decir, el propsito de resolver un
conflicto.

La negociacin es el medio que tienen los participantes al dialogar para:

Influir sobre otros.
Obtener algo que satisfaga necesidades.
Producir intercambios.
 Minimizar el sacrificio adquirido.

TIPOS:

Segn su objetivo pueden ser:

Distributiva.
Integrativa.

Segn su estilo pueden ser:

De manera directa o explcita.
De manera indirecta o tcita.

Segn las relaciones entre las partes pueden ser:

Negociacin continua.
Negociacin intermitente.

Caractersticas de NEGOCIACIN NEGOCIACIN

las Negociaciones DISTRIBUTIVA INTEGRATIVA

Recursos Cantidad fija de Cantidad variable de

disponibles recursos para ser recursos para ser
divididos. aumentados.

Motivaciones e Yo gano, t pierdes. Yo gano, t ganas.

intereses primarios Opuestos los unos a Convergentes o
los otros congruentes.

Enfoque de A corto plazo. A largo plazo.

relaciones

Negociacin directa o explcita:

La relacin es cara a cara. Las partes no necesariamente actan de manera racional. Se
comunican arbitrariamente.
Negociacin indirecta o tcita:
Se da por medio de representantes. Una tercera persona aparece como factor de influencia.
Los mensajes constituyen vnculos que van desde reportes y signos hasta insinuaciones y
chismes.

Negociacin continua:
Relacin de negociacin de todos los das y con visin de futuro. Las partes siguen
convocadas a nuevas sesiones de negociacin.
Negociacin intermitente:
Aparece cuando acontece un problema amenazando las relaciones de las partes. Suele
darse una sola vez y para siempre.
REINGENIERA:

Concepto: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
OBJETIVOS
Mejora la productividad y prepara a la organizacin para competir en entornos
mejorando su situacin frente a sus competidores
Mejora el servicio al cliente y abandona aquellos viejos procedimientos rediseados
de manera til y posible

CMO PONEMOS EN ACCIN LA REINGENIERA?

Esto se lleva a cabo mediante seis etapas que se dan mediante el siguiente orden

ETAPA 1: MOVILIZACIN

Esta etapa tiene por finalidad movilizar y estimular a las personas que van a realizar la
tarea.
Las actividades que comprenden son:
Armar el equipo de trabajo integrado por los especialistas en la metodologa
(reingeniera) y otro grupo especializado que brindar sus conocimientos de cmo
funciona el proceso a disear o redisear
Justo con el equipo de trabajo se tendr que acordar la metodologa y el plan de
tarea

ETAPA 2: IDENTIFICACIN

El objetivo es confirmar la estrategia de la empresa, para definir las exigencias del contexto
y luego obtener una visin global de los procesos relacionados.
Las actividades a realizar son:
Identificar la estrategia: mediante entrevistas a los que se encuentran en los niveles
estratgicos.
 Reconocer los procesos: comprender el relevamiento global de los procesos
existentes.
Evaluacin de la performance de los procesos actuales: en trminos de insumos,
costos, tiempo, calidad de proceso, y personal participante.

ETAPA 3: ELECCIN

Realizado el anlisis de los principales procesos corresponde determinar por cul proceso
se iniciar la reingeniera y establecer el orden de prioridad.
Algunos autores consideran segn su importancia estratgica, otros consideran aplicando
tres criterios para seleccionar el proceso:
Criterios para seleccionar un procesos:
Necesidad: son aquellos procesos con disfunciones reconocidas, por ejemplo
redundancia de datos, repeticin de tareas o controles que no agregan valor.
Importancia: considerar su relacionada con el impacto sobre los clientes de aquellos
procesos como ser la productividad, servicios, etc.
Factibilidad: est relacionado con la posibilidad del xito de su diseo o rediseo.

ETAPA 4: DISEO
En esta fase se efectuar el diseo y rediseo de los procesos seleccionados.
1. Iniciamos determinando para cada proceso, las tareas o pasos redundantes, cuellos
de botella en el flujo de trabajo, operaciones o controles que no agregan valor, etc. A
partir de ste anlisis comienza la actividad de generar procesos alternativos.
2. La Segunda actividad consiste en el diseo tcnico, cuyo objetivo es especificar el
proceso en trmino de normas, procedimientos, controles y tecnologa empleada.
3. Tercera actividad consiste en el diseo social, tiene que ver en determinar la
cantidad de personal, la capacidad de ese personal y la definicin de la estructura.

ETAPA 5: PUNTO DE TRANSFORMACIN

Aprobados los diseos definitivos a partir de los requerimientos tcnicos y sociales, se est
en condicin de proceder a su implementacin.

ETAPA 6: RETROALIMENTACIN
Luego de implementado el diseo o rediseo del proceso, la retroalimentacin nos va a
proporcionar informacin de cmo est funcionando ese nuevo diseo o rediseo, de
manera de detectar desvos en el diseo y corregirlos asegurando as su xito.
Es fundamental, ya que nos va a permitir saber cmo impact ese diseo en los clientes, en
el contexto, en el mercado, etc.

REINGENIERA COMO SISTEMA.

ENTRADAS
La situacin actual del proceso: se debe seleccionar en qu procesos se va a realizar la
reingeniera (Etapas 1,2 y 3)
Las 3 C: Clientes, Competencia y Cambio.
Los clientes mandan.
Competencia es ms intensa.
El ritmo de cambio es creciente.

PROCESO (Etapa 4)
Investigacin operativa: es un estudio del conjunto de las partes que interactan
entre s, que identifican los problemas y analizan sus causas y tiene como objetivo
buscar soluciones.
Gestin del cambio: ac se lleva a cabo el control de todas las modificaciones que
se realizan.
Benchmarking: es como un impulso necesario para poder lograr las mejoras y los
cambios que se requieren.
Infotecnologa: la tecnologa de la informacin y la comunicacin mejora procesos
que requieren cambios.

SALIDAS (Etapa 5)
Nuevos Procesos: una vez aprobados los nuevos procesos est en condiciones de
implementar (conceptos de etapa 5 y 6)

BENCHMARKING:
Conceptos:
Es el proceso continuo de medir productos, servicios, y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes.
Es una posicin previamente determinada y que se usa como punto de referencia,
estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
 Es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un
desempeo de excelencia.
Es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y
organizaciones que representan la excelencia.
Aspectos Esenciales: Calidad , Productividad, Tiempo.

QUE NO ES BENCHMARK
No es un mecanismo para determinar reducciones;
No es un programa, ni una panacea (remedio o solucin de problemas);
No es una receta que asegura el xito;
No es una moda;
No es una forma de hacer negocios;
No es un enfoque administrativo;
No es una estrategia.

CATEGORAS

BENCH INTERNO:
Comparar unidades u operaciones nter organizacionales.
Ventajas:
Confidencialidad;
Amplio;
Completo;
Puntos crticos;
Determina necesidad externa

BENCH COMPETITIVO:
Compara con competidores directos.
Desventajas:
Obtencin de informacin;
Pruebas de comparabilidad;
Patentamiento;

BENCH FUNCIONAL:
Compara con competidores funcionales similares o dismiles.
Ventajas:
Productivo;
Fomenta investigacin;
Comparte datos;
Supera el sndrome No fue inventado.

BENCH GENRICO:
Compara funciones o procesos, con independencia en las disimilitudes de las industria.
Ventajas:
Revela mejoras prcticas y mtodos susceptibles de aplicacin;
 Exige conceptualizacin y comprensin genrica;
La ms difcil de aceptar y poner en uso.

PROCESO

DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS:

ARE, FUNCIN, PROCESO, OPERACIN;
Forma de abordar e implementar bench.
SELECCIONAR Y CONCRETAR:
Identificar el are (interna, externa);
Recopilar datos, referencias, patrn;
Determinar cooperacin (socio objetivo)
COMPARAR DIFERENCIAS:
Visitar, investigar, preguntar, relevar;
Analizar y evaluar parmetros.
ANALIZAR LOS RESULTADOS:
Diferencias mtrica;
Diferencias prcticas.
DISEAR PLANES DE ACCIN:
Medios econmicos y realista;
Proponer mejoras;
Plan de implementacin.
IMPLEMENTAR, SEGUIR, CONTROLAR:
Se pone en marcha el diseo;
Se controla y mide evolucin;
Identifica causas y nuevas diferencias.

FASES

DE PLANEACIN
Seleccionar reas o procesos;
Identificar el mejor competidor;
Identificar variables;
Formar el equipo de trabajo;
Decidir metodologa para recoger informacin y procesarla;
Preparar visitas o dilogos con la empresa/ rea objetivo.
DE ANLISIS
Catalogar la informacin;
Comparar utilizando los datos obtenidos;
Comprender el nuevo proceso.
DE INTEGRACIN / DESARROLLO
Establecer los nuevos objetivos o estndares;
Desarrollar planes de accin para integrarlos.
DE ACCIN /MEJORA
Implementar acciones especficas.
DE MADUREZ /REVISIN
Supervisar los resultados;
Establecer continuidad, esencialidad y auto iniciacin del proceso.
FRANCHISING:

Concepto: es una tcnica de desarrollo que permite a una empresa, la franquiciante, dar en
licencia un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas,
nombres comerciales, enseas comerciales, modelos de utilidad, diseos, derechos de
autor, Know How; a una tercera persona, sea natural o jurdica, con el objeto de obtener
rendimientos econmicos de la reventa de productos o la prestacin de servicios a usuarios
finales.

Partes integrantes:

Franquiciante o franquiciador: es el empresario y/o empresa que cede los

derechos, directa o indirectamente a otros para explotar y comercializar productos y
servicios, durante un perodo de tiempo determinado, recibe contraprestacin financiera por
ello y adquiere una serie de obligaciones con el franquiciado en cuanto a apoyo y asistencia
para el desarrollo del negocio.
Los derechos otorgados van desde el uso de un emblema o marca comercial hasta la
transferencia de tecnologa especfica, parcial o continuamente a travs del tiempo.

El Franquiciado: es la persona o empresario independiente que adquiere los derechos

cedidos por el franquiciante y contrae ciertas obligaciones con ste para la explotacin de
un negocio propio a travs de una o ms unidades franquiciadas.

El Know How y la asistencia tcnica: es la transmisin del modelo de gestin

que se ha desarrollado durante la evolucin del sistema de franquicias o de la operacin de
unidades propias. Es la forma de hacer las cosas, es cmo ha funcionado el negocio en
otras unidades, incluye los procesos necesarios para la operacin del establecimiento. Se
transmite por medio de manuales, asesora y el entrenamiento permanente que existe en
algunas clases de franquicias.

Contraprestaciones financieras: son los pagos que el franquiciado realiza en retribucin al

uso de los derechos cedidos por el franquiciante, estos son principalmente:
1) Derechos de entrada o Franchise fee
2) Pago por el uso continuado de rtulos, marcas, patentes y conocimiento,
denominado regalas o royalties
3) Aporte a fondos comunes de la cadena

Las Marcas: son los nombres, signos o imgenes comerciales que usan los productores
o distribuidores para diferenciar sus productos o servicios de los dems y por los cuales son
distinguidos. Estos pertenecen a quienes han registrado debidamente ante los organismos
competentes (OPI), como pertenencia pueden ser vendidos, arrendados o cedidos a
terceros, en el caso de la franquicia a los franquiciados.

TIPOS:
Segn los derechos que se otorgan:

Franquicia Individual: es concedida por el propietario de una franquicia master o por el

franquiciante inicial a un inversionista individual para el manejo y operacin de un solo
establecimiento, en un rea determinada.

Franquicia Mltiple: a travs de este tipo de contrato se ceden los derechos de abrir
varios establecimientos en un rea geogrfica definida, a un solo franquiciado, el cual est
obligado a operarlos todos sin ceder los derechos adquiridos a un tercero.

Franquicia Master: a travs de sta, el franquiciado cede los derechos de uso de su marca
y Know How a un franquiciado para que ste los explote en una regin geogrfica amplia a
travs de productos propios o entregando subfranquicias mltiples o individuales.

Segn el objeto de la franquicia o ramo de actividad econmica:

Franquicia Industrial: en esta franquicia, el franquiciado establece y opera una empresa

industrial, bajo los conceptos tecnolgicos, asesora, marca y entrenamientos que le cede el
franquiciante.

Franquicia de Distribucin: el franquiciante cede los productos que l mismo fabrica

y/o la marca a sus franquiciados a cambio de regalas o precios de compra ms altos. Sus
caractersticas bsicas se concentran en el desarrollo del producto o servicio, ms que en la
operacin del negocio. Se le concede ms libertad al franquiciado, pero a la vez menos
aporte operacional.

Franquicia de productos y marca o franquicia de distrubucion no

exclusiva: el franquiciante otorga al franquiciado la autorizacin para el uso de su marca,
junto con la venta de ciertos productos y/o la prestacin de ciertos servicios, que
generalmente son abastecidos por el mismo franquiciante a travs de su licencia. El
franquiciante no otorga exclusividad territorial o del producto. La calidad y la cantidad de
apoyo prestada por el franquiciante son mnimas, a pesar de existir algunos requisitos.

Franquicia de Distribucin Exclusiva: la diferencia con la anterior es que la red de

almacenes que funcionan con la marca del franquiciante en la fachada se constituye en el
canal exclusivo para la distribucin de sus productos o servicios

Franquicia de Conversin: consiste en la asociacin de un grupo de empresas,

almacenes ya existentes bajo un formato nico. EL objetivo principal consiste en unir sus
esfuerzos de mercadeo, mostrando una presencia nica, promoviendo las ventas por medio
de programas masivos de publicidad y sistematizando la calidad del servicio ofrecido al
consumidor. Los primeros asociados, a su vez pueden recibir futuros franquiciados o ceder
estos derechos a dueos de negocios similares existentes, dispuestos a cambiar su nombre
y sus mtodos por los de la franquicia.

Segn la evolucin del concepto, derechos cedidos y transmisin

de Know How:

Franquicia de marca o de primera generacin: corresponde bsicamente a las

licencias de marca. El Franquiciante solamente otorga los derechos de uso de una marca,
diseo y/o dibujo industrial al franquiciado por una contraprestacin financiera establecida y
por una sola vez, si es un diseo o moda temporal, o contraprestaciones en el tiempo o
regalas, si es un diseo o marca permanente.

Franquicia de negocio o de segunda generacin: adems de la cesin de la

marca se otorga la forma de operacin del negocio, la receta, pero sta asesora no se
extiende en el tiempo, ni en la profundidad de los conocimientos transferidos.

Franquicia de formato de tercera generacin: el franquiciado recibe un sistema

completo para operar el negocio, un plan total que comprende la asistencia por parte del
franquiciante en la bsqueda del local adecuado para la instalacin del negocio, el
entrenamiento y la capacitacin del personal en todas las reas del mismo. Este
entrenamiento se prolonga durante la existencia del contrato de franquicia. El franquiciante
concede al franquiciado la exclusividad del territorio, y ste ltimo comercializa o distribuye
los productos o servicios exclusivamente. El franquiciado recibe: manuales de
procedimientos, apoyo publicitario, asistencia en la compra de equipos y fuentes adecuadas
de materias primas o productos.

Ventajas
Para franquiciante:
Puede expandir su negocio rpidamente, con slo una fraccin del capitel que
necesitara para abrir sucursales.
No asume el riesgo empresario inherente cada local de su cadena, porque es
caracterstico del sistema de franquicias que el franquiciado de pelotas SU local por
su propia cuenta y riesgo.
Cada nueva boca de la franquicia funciona como publicidad adicional y gratuita de la
marca, logrando llegar a los consumidores con la mejor vidriera: el propio local de la
franquicia.
Adems, franquiciante no pierde control de su negocio, como ocurrira si vendiera
licencia.
Para franquiciado:
Comercializ una marca reconocida, sin necesidad de crear por s mismo un hombre
mercado
Recibe una capacitacin que lo incorpor negocio uniforme y de equipos.
 Entre negocio por cuenta propia pero no slo, ya que tiene detrs del apoyo de un
franquiciante experimentado, el que ya posee un negocio establecido y probado.
Inician la operatoria comercial ms previsibles, porque cuenta con la experiencia del
franquiciante (tanto la directa ganada por el mismo como la indirecta, proveniente de
la relacin con anteriores franquiciado de la cadena).De esta manera se reduce la
posibilidad de error y se disminuye los costos de instalacin y operacin, lo que
redunda en una mayor rentabilidad con menor tiempo de recupero pero la inversin
inicial.
Tambin el consumidor obtiene beneficios con este sistema, ya que se asegura
productos uniformes y de calidad a travs de los locales adecuadamente abastecido
y correctamente atendido a precios estandarizados y competitivos.

Desventajas
para franquiciante:
Imposibilita tener un control sobre las ventas realizadas a pequeas empresas
minoritarias.
La rentabilidad de las ganancias que se obtengan, tendrn que ser repartidas.
El franquiciante pierde una parte de la ganancia de la franquicia, que sera suya si
operarse con unidades propias.
La madre descendi franquiciado producira problemas y desprestigio para toda la
cadena.
Creacin de un potencial competidor; el franquiciante transmite frmula, mtodos y
procedimientos de gestin al franquiciado. Puede suceder que tras la ruptura de las
relaciones entre franquiciador y franquiciado haga que este ltimo se convierta en un
competidor de la cadena aplicando los conocimientos adquiridos del franquiciador,
puede desarrollar su actividad comercial con xito bajo otro nombre comercial.
Para el franquiciado:
Se establece el precio del producto o servicio, y muchas veces el volumen de los
productos a comercializar.
Estos contratos limita mucho las oportunidades para iniciativas individuales o propias
de franquiciado
El crecimiento de la actividad comercial se encuentra limitado por las condiciones
presentadas en el contrato celebrado.
Hay una menor flexibilidad para transferir, vender o cerrar el negocio. En efecto el
franquiciante quien autoriza la transferencia de la unidad franquiciado y, en el caso
de querer cerrarlo, el franquiciado debe pagar generalmente una pena pecuniaria
significativa, cuando haya sido vencido el contrato.

OUTSOURCING:
Concepto:Proceso que consiste en la delegacin total o parcial de un proceso interno en un
especialista contratado.
Consiste la transferencia tercero de ciertos procesos complementarios que no forman parte
de un giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las
actividades esenciales a fin de obtener una mejor competitividad y resultados tangibles.
Etapas:
1. Planeacin:
La decisin de entrar en un proceso interno en outsourcing debe estar alineada con
el planeamiento estratgico de la empresa. Las principales tareas del equipo, se
centran en incluir y definir los siguientes aspectos del plan: cronograma de
actividades, recursos necesarios, roles y responsabilidades de los involucrados,
criterios y puntos crticos que se utilizarn para la toma de decisiones, etc.
2. Contratacin:
Esta etapa supone tres fases: la seleccin del proveedor, la negociacin del contrato
y por ltimo, el diseo. La primera fase muy delicada puesto que supone la seleccin
del futuro socio estratgico lo que implica una evaluacin detallada de la
compatibilidad entre los requerimientos y caractersticas del empresa contratante, y
las posibilidades y caractersticas del empresa proveedora. Durante la negociacin
del contrato se establecen las condiciones del acuerdo que lo constituirn como una
verdadera alianza estratgica que traer beneficios comunes; la tercera fase supone
una determinacin detallada de todos los elementos que deben contener el contrato
con miras a reducir al mximo el nmero de contingencias posibles, evitando la
ambigedad en todos sus extremos y que sea flexible para las partes.
3. Implantacin:
Su finalidad esencial es materializar el proceso de tercerizacin en las mejores
condiciones posibles y con las mejores perspectivas de xito en esta etapa, el
cliente recibe todos los informes regulares sobre los avances, adems vigilar el
efecto sobre la provisin del servicio hasta que las implementaciones est completa.
4. Control:
Los mecanismos de control deben establecerse en relacin con los resultados
definidos como metas de la relacin. Se pasa de una gerencia de recursos a una
gerencia de resultados. El outsourcing scorecard (tablero de comando de resultados
esperados) se convierte en una herramienta til para verificar si los propsitos de la
alianza se estn manteniendo o s se estn desviando para ser corregidos y
garantizar el xito del proyecto.

ALIANZA ESTRATGICA.

Alianza es toda accin voluntaria, duradera y organizada de personas y/o empresas que
ponen sus fuerzas en comn para lograr ventajas especiales que les permitan estar en
mejor situacin competitiva.
Son coaliciones formales entre dos o ms organizaciones a fin de llevar a cabo
recompensas en el corto plazo originadas en relaciones oportunas o permanentes que se
desarrolla como una forma de sociedad entre los participantes.

Clase:
Alianza de producto: una empresa local confa otra empresa extranjera la fabricacin
de parte de su lnea de productos, o bien la de componentes ms o menos complejo.
 Alianza tecnolgica: la empresa persigue aprender o crear una nueva tecnologa y
nuevas capacidades.

Las alianzas no tienen porqu ceirse a acuerdos entre empresas, sino que a menudo unen
empresas con otros socios que no tienen ese carcter, como las universidades u otros
centros pblicos de investigacin.

VENTAJAS:

Escala: la formacin de cadenas de compra mejora la capacidad de negociacin y permite

obtener descuentos, tanto en mercadera, como en instalaciones y servicios.
Financiamiento: las alianzas permiten una mayor probabilidad de acceder a crditos, tanto
bancarios como comerciales, a travs de la financiacin interna del grupo y/o aumento de
los avales a presentar
Asesoramiento: el trabajo en grupo permite disminuir costos fijos, tambin permite el
acceso a servicios especficos que son inaccesibles individualmente.
Capacitacin: en ste caso el agrupamiento posibilita la contratacin de capacitadores que
dicten cursos, como as tambin solventar los gastos de enviar a algn integrante a
seminarios y talleres dictados en el pas o en el exterior
Promocin: la constitucin de cadenas permite realizar una mejor promocin de las
mismas o de las zonas comerciales donde se encuentran instaladas.
Gestin: el gerenciamiento en comn, de diferentes negocios, permite bajar costos, realizar
promociones, concursos, nubilidad, manejar tarjetas de crdito y de descuentos propios,
etc.
Transporte: permite reducir el costo y tiempo del mismo cuando se realiza una compra
conjunta. Adems posibilita organizar un servicio de entrega a domicilios propios, etc.
Servicio a Clientes: mediante la asociacin se puede asegurar un cierto nivel de servicios
al cliente como tarjeta de crdito, compra telefnica y entrega a domicilio.
Integracin Vertical: la asociacin permite aumentar la escala, el respaldo econmico y
con ello el poder de transaccin. Con sta estrategia es posible acortar y eficientar la
cadena comercial, eliminando eslabones y llegando directamente a la industria o a los
grandes acopiadores. De sta forma, la ventaja final es la de poder apropiarse de aquellos
mrgenes de comercializacin que antes quebraban en manos de los intermediarios.

LIMITACIONES
La prdida de control de las funciones que cede a sus socios.
Dificultad para confiar en extraos y manejar intimidades laborales
Exige que las empresas asociadas tengan una gran confianza mutua o el negocio ser
un fracaso.

UNIDAD V - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Sistemas administrativos
concepto: es toda actividad que requiere de informacin genera a travs de la terminal una
computadora o ms simple an mediante un formulario una nota un registro, es decir forma
parte de este tanto el registro de horas trabajadas que hacen supervisor de fbrica con la
emisin de las notas de venta por un vendedor, como la recitacin contable efectuada en
contadura.

Elementos:
se identificaba la administracin con el hacer que se haga las cosas pero hoy en da se ha
pasado de administrar las cosas a administrar personal y de ah administrar informacin. Los
elementos que conforman el sistema administrativo son:
1. Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones
(todas las persona que tenga competencia sobre temas comerciales, tcnicos,
financieros o contables, y adems derivan tiempo captar, procesar, conservar,
transmitir informacin.)
2. Un conjunto de recursos fsicos compuesto por edificios, instalaciones, maquinaria,
computadoras, etc.
3. La informacin es el tercer elemento y es el elemento administrativo por excelencia
o, dicho en otras palabras, la informacin es la materia prima de la administracin.

Funciones que cumple:

La definicin del sistema administrativo debe atender simultneamente a la ejecucin de
actividades en funcin de los objetivos (eficacia); el costo de tales actividades (eficiencias) y,
a la seguridad de los bienes y valores involucrado (control interno); y la necesidad
informacin para la toma de decisiones (informacin gerencial).
Hacer las cosas que se deben hacer (eficacia)
un sistema meditativo de posibilitar que las operaciones se ejecutan en el tiempo y en la
forma planeada para lograr esa forma las metas establecidas. Esto mismo sern los
encargados de especificar los pasos por seguir, las normas que se deben cumplir para
asegurar la calidad y la vinculacin entre los distintos procesos a fin de cumplir con las
metas establecidas
La relacin costo beneficio (eficiencias)
tiene que ver con hacer las cosas con la menor cantidad recursos. Un sistema ser ms
eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado el menor tiempo por requerir menos paso,
contar con mtodos ms simples o utilizar medios electrnicos, pero se deber considerar
adems del tiempo el uso de otros recursos como el costo del procesamiento, el personal,
de los formulario, de archivos, etc.
control interno
su carcter principal es la proteccin. Tiene como finalidad prevenir y evitar condiciones
propicias para la comisin de errores, anomalas o fraudes. Sus objetivos son:
eficacia de los procedimientos y controles
eficiencia operativa
seguridad de los bienes y valores involucrado
confiabilidad de la informacin
Estas normas tendrn en cuenta aspectos tales como:
Separacin de funciones
Asignacin de responsabilidades
Niveles de autoridad
Documentacin de los traslado de bienes y valores
 Recaudos de seguridad sobre bienes y valores
Diseo formularios y archivos
Control numrico del uso de formularios
Normas de seguridad informtica
Normas respecto del personal intervinientes
Puntos especficos de control y controles cruzados
Registro contable y estadsticos

Los requerimientos de la informacin

vimos que la informacin que se debe disponer en un sistema administrativo deba
satisfacer distintos requerimientos. Es importante que al disear psquicamente activos en
cuenta las salidas de informacin requeridas y adems que se atienda la forma de
presentacin de dicha informacin. Tanto los informes impresos como por pantalla deben
ser inteligibles y fcilmente accesible cualquiera sea su forma
las formas que puede adquirir son:
Anlisis de los desvos diferencia entre los datos reales y los estndares lo
presupuestado junto con las causas de los mismos
Indicadores: miden el comportamiento de ciertas variables respecto de otra a fin de
evaluar la calidad de desempeo para detectar problemas. stos pueden ser,
comparativos (ndice), evolutivos, combinados (evolucin del ndice).

SISTEMA DE ABASTECIMIENTO

Cmo medir la competitividad en una organizacin, nos referimos a la capacidad para

mantener e incrementar su participacin en el mercado. Dentro de las estrategias para
mejorar la competitividad, se encuentra aquella de producir a bajos costos y alta calidad.
La responsabilidad de los directivos es dirigir y coordinar el proceso de produccin y su
correspondiente adquisicin de bienes y/o servicios necesarios para cumplir con las ventas.

Es el proceso de dirigir y coordinar la adquisicin de bienes y/o servicios para cumplir con
las ventas.

Se vincula con las funciones de compras y gestin de inventarios.

Funcin Compras

Fuente de Aprovisionamiento, planificacin estratgica en la fuente de

suministros
Cada bien o servicio tenga la calidad requerida y llegue en el momento justo;
Ubicacin de las fuentes de abastecimiento;
Seleccin de materiales estndares a costos ms bajos.
Administrar los inventarios, transporte y recepcin de bienes.

Gestin de Flujos de Inventarios

 Flujo normal de insumos para la produccin;
Manejos de stocks;
Mantenimiento de niveles ptimos de inmovilizacin.

Ciclo de Compras

Planificacin estratgica de las fuentes de suministros;

Anlisis y decisin sobre fabricar o comprar, proveedores, estndares;

Solicitar, analizar, negociar y establecer relaciones con los proveedores;

Administracin de inventarios;

Compras unificadas;

Compras por reas.

Tipos de Compras

Compras normales locales: realizadas dentro del ciclo habitual de

aprovisionamiento de materias primas, materiales e insumos en el mercado
local para el proceso productivo

ompras normales en el exterior: son las importaciones de bienes y/o servicios

C

Compras menores: su aprovisionamiento surge cuando se necesita de su

utilizacin, no estn presupuestadas y son erogaciones abonadas con un
fondo fijo asignado al sector

Compras de Bienes de Uso: son las compras destinadas a la incorporacin de

activo fijo en la empresa, no existe un procedimiento estandarizado para la
compra de bienes, ya que requieren de grandes inversiones y no son de
reposicin permanente sino que son amortizables a lo largo de la vida til

Compras por licitaciones: son aquellas que se realizan sobre la base de un

concurso competitivo abierto, de carcter publico o privado, y son utilizadas
en el mbito gubernamental donde existen leyes y regulaciones para las
asignaciones de compras

Compras de servicios: contratacin de servicios necesarios para la produccin

o administracin de la organizacin

Mdulos de Compras: integradas al sistema de compras normales en una

organizacin
 Deteccin necesidad de comprar: convertir la demanda en requerimiento
especfico, es decir, equilibrar la oferta y la demanda utilizando rudimentarios como
cuestiones del mercado de la produccin, siempre teniendo en cuenta gestionar
cantidades suficientes de compra como para obtener descuentos o bonificaciones.
En resumen, presupuestamos las ventas, definimos las polticas de inventario, con
esto ya podemos elaboramos el plan de fabricacin y finalmente en base a lo
anterior definimos el plan de compras. Utilizamos como herramienta al presupuesto.
Ya definido el plano con los niveles de pedido, nuestro procedimiento se inicia
cuando el llegamos al punto de reordenamiento (inventario mnimo de seguridad
ms en nmero de unidades de venta previstas durante el perodo que tardar
proveedores de entregar material requerido). El punto de reorden es en
consecuencia, aquella fecha en la que debemos colocar un nuevo pedido, con el fin
de asegurarle que no se produzca interrupciones en el proceso productivo.
Entradas Archivos Procesos Salidas

Presupuesto de Inventarios Programacin de la Plan de compras

produccin estndares de produccin en unidades
consumo

Requerimiento de Bs. y Ss. a Comprar (aprovisionamiento): implementar

alarmas o seales que indiquen stocks mnimos/ crticos para emitir la solicitud de
compras.
Entradas Archivos Procesos Salidas

Plan de compras Inventario Verificacin de Solicitud de

solicitud de existencias compra (SC)
compra

Bsquela y Seleccin de Proveedores: consulta al catlogo de proveedores y

hace un anlisis comparativo de los potenciales (Precio, Plazo, Calidad, Capacidad
tcnica, Tecnologa, Formas de contratacin, etc.)
Entradas Archivos Procesos Salidas

Solicitud de Proveedores Seleccin de los Pedido de

compra (SC) cotizaciones proveedores para cotizacion (PC)
pedido de cotizar
cotizaciones

Recepcin y Evaluacin de cotizaciones: recibe, efecta anlisis comparativo y

negociar (Calidad, precio, garanta y servicio, tiempo de entrega, cond. Financieras).
Entradas Archivos Procesos Salidas

Cotizaciones Proveedores Anlisis y Cotizaciones

pedido de seleccin de las autorizadas
 cotizaciones cotizaciones
cotizaciones recibidas

Adjudicacin de Compras: se efecta emitiendo la orden de compra (contrato V/C,

informe para iniciar rutina de compras.
Entradas Archivos Procesos Salidas

Cotizaciones Proveedores Emisin de las rdenes de

autorizadas cotizaciones rdenes de compra (OC)
rdenes de compra
compra informacin a los
sectores
intervinientes en la
empresa

Seguimiento de los pedido: se confecciona Registro de Seguimiento de Compras

Pendientes, En proceso, concluidas. Todos los contactos y modificaciones deben ser
registrados.

Entradas Archivos Procesos Salidas

rdenes de Proveedores Seguimiento de Registro de

compra rdenes de las rdenes de seguimiento de
compra compra rdenes de
pendientes informacin a los compra (RSC)
sectores
involucrados en la
empresa

Recepcin e inspeccin de los bienes: Recibe, conf. PR; Inspecciona Mat.

Recibido, Informa a las reas, Registra recepcin y entrega, Archiva OC/IR.
Entradas Archivos Procesos Salidas

Remito el rdenes de Recepcin y Parte de

proveedor compra control recepcin (PR)
pendientes de entrega de los remito conformado
recepcin bienes informe de
informe de impresionado a inspeccin de
inspeccin de los sectores calidad
calidad involucrados en la
empresa

Almacenamiento de los bienes: Recibe, verifica PR, acomoda los bienes y

actualiza el inventario (FS).

Entradas Archivos Procesos Salidas

 Remito el rdenes de parte Recepcin y Remito
proveedor de recepcin e ubicacin de los conformado para
parte de recepcin informes de bienes contabilizar
informe de calidad calidad actualizacin de
inventarios las existencias

Registracin de las compras: la contabilizacin materializa la compra

reconociendo el activo o el gasto del bien o servicio adquirido y el surgimiento el
pasivo con los proveedores.

Entradas Archivos Procesos Salidas

Remito el Contabilidad Contabilizacin de Minuta contable

proveedor inventarios los remito facturas subdiario de
Facturas del de proveedores compras
proveedor actualizacin de
costo de las
existencias

CONTROL DE COMPRAS (Control interno)

1. Separacin de Funciones (Almacenes, Recepcin, Cuentas a Pagar y

Contabilidad);Propsito realizar el control por oposicin de intereses a travs de la
divisin de funciones
2. Determinacin de los niveles de Compra( Stock max. y min., Pto. de pedido)
3. Descentralizacin de responsabilidades;
4. Base de proveedores habituales, potenciales, eventuales (negociacin).
Propsito evitar las ataduras con un nico proveedor mejorando el precio de compra.
Adems asegura que las cotizaciones sean seleccionadas con pautas previamente
establecidas.

SISTEMA DE GESTIN COMERCIAL

La gestin comercial se dirige a satisfacer las necesidades del mercado que la direccin ha
seleccionado como objetivo.
Esta gestin implica no slo contactar y concertar operaciones de venta sino tambin
seleccionar productos, elegir canales de distribucin y promover la comercializacin
utilizando las diferentes tcnicas disponibles.
Se requiere conjugar dos habilidades: estrategia de producto-cliente-marketing (variables
comerciales por excelencia) y la que permite atender al cliente en todos sus requerimientos
(demanda del producto, service, etc.)

MEDICIN DE VENTAS:
Ventas. totales en pesos;
Ventas. totales en unid.
% de penetracin en el mercado;
 Contribucin marginal (V/CV);
Precio Promedio de Ventas,
Gastos de comercializacin relacin Ventas.

ESTRUCTURA DE VENTAS

AREA COMERCIAL

Planeamiento Comercial:

Zona o puntos de venta

Productos. Lnea, tamaos, envases,
Precio
Cantidades de productos terminados a vender, comprar, mantener en inventario y
fabricar
Presupuesto de ventas mensuales, plurimensuales, anuales y plurianuales.

Marketing:

Relacin empresa-cliente y al comunicacin entre ellos.

Investigacin de mercado
Promociones y lanzamientos
Publicidad institucional
Compaas Publicitarias

Administracin de Ventas

Procesamiento de informacin de vendedores

Tramitacin de pedidos aceptados, demorados y rechazados
Atencin de clientes en lo relativo a sus trmites de rutina
Archivo de antecedentes comerciales de vendedores y clientes
Estadsticas de venta en unidades y valores
Soporte de base tipo secretara a la gerencia comercial

Deposito de Productos Terminados

Recepcin y custodia de productos terminados

Preparacin de pedidos de venta
Registro de movimiento de ingreso y egreso de productos
Inventarios parciales y generales
Comunicacin de niveles de inventario, faltantes y deterioros

Expedicin

Recepcin de mercadera a ser remitida a clientes

Emisin de hojas de ruta de reparto, es disear mecanismos de control respecto lugares
 Control de la entrega efectiva de la mercadera
Recepcin de la mercadera no entregada
Recepcin de devoluciones de mercadera de clientes
Transferencia a depsito de productos terminados de la mercadera recibida

Operaciones de Venta

Efectuar el contacto rutinario con el cliente

Concretar operaciones de venta
Detectar nuevos clientes
Recoger informacin del mercado
Mantener un esquema de contactos vendedor-supervisor-gerencia que integre a los
clientes en la red comercial de la empresa

VINCULACION CON OTRAS AREAS

AREA FINANZAS

Crditos: formulacin de la carpeta de crditos cuando los pagos se efectan con

tarjeta de crdito, presentaciones jurdicas y cierre de cuentas bancarias,
seguimiento y renovacin de los montos del crdito

Cobranzas: recepcin de la documentacin respaldatoria y envi a los clientes

REA CONTADURA

Facturacin: recepcin de informacin sobre clientes, sobre productos, sobre

precios, sobre crditos, sobre vendedores. Recepcin de notas de pedido y emisin
de notas de dbito

Cuentas Corrientes: el rea de cobranzas acta como sector de gestin y reclamo

analizando las cuentas corrientes para cumplir su cometido. Registro y/o anlisis de
los movimiento de dbitos y crditos que afectan las cuentas corrientes de clientes.

REA PRODUCCIN

Planeamiento y Control de la Produccin: recibe del rea comercial los pronsticos y

programas de venta, pedidos de productos especiales para su fabricacin puntual,
informacin de la ejecucin del programa de venta y del nivel de stock de productos
terminados
MDULOS DE VENTAS

Planeamiento Comercial: base de datos donde figura todo de los clientes, programacin,
registro y resultado de contactos.Servir para atender consultas puntuales; generar informes
estadsticos y Frank independiente as como tener informacin respecto de nuestros
vendedores.

Entradas Archivos Procesos Salidas

Formularios: Propios: Identificar posibles Pantallas: todos los

ABM de clientes archivo de datos clientes datos referidos al
Parte de visitas de de cliente General plan de cliente y a los
vendedores archivo de visita recorrido por los vendedores.
Externos: vendedores Listados:
archivo de seguir la evolucin programa de
facturacin del cliente y la visitas futuras
archivo facturas actividad de los listado de ABM de
a cobrar vendedores clientes
archivo de mantener todos los listado de clientes
pedidos datos referentes listado de visitas
clientes en relacin efectuadas por los
con compras y vendedores
pagos, as como los
no deseables o
discontinuados

Clientes Nuevos: Identificacin, evaluacin y aceptacin.

Entradas Archivos Procesos Salidas

Formularios: Archivo maestro Consiste la Salidas operativas:

Solicitud de crdito de clientes incorporacin de los es un informe sobre
antecedente datos del cliente al los clientes
jurdicos del cliente sistema, el incorporados, all se
referencias otorgamiento o no del consigna si se le ha
comerciales crdito, el anlisis de otorgado o
antecedentes los elementos de denegado el crdito
patrimoniales entrada y
elementos determinacin de la
impositivos magnitud del crdito.

Aprobacin Comercial de Pedidos: Comienza cuando se concret la operacin comercial

y debe confeccionar la Nota de Pedido.
 Entradas Archivos Procesos Salidas

La nota de pedido Archivo de Se realiza un registro Finalizado el control

notas de pedido en el archivo, y un la nota puede ser
archivo maestro control de la nota de aprobada o
de vendedores pedido (datos rechazada
archivo maestro completados en el nota aprobado: Se
de artculos formulario) enviar al rea de
archivo de lista crditos
de precios nota rechazada:
se emitir un
informe vendedor,
para comunicarlo
al cliente

Control y Aprobacin crediticia de Pedidos: Comisa con el sector de crdito reside la

nota aprobada, comienza el anlisis de la situacin crediticia del cliente. Aprobacin,
demora y rechazo.

Entradas

El informe que envi administracin de ventas con los datos de la nota de pedido
aprobada

Proceso Archivos

Se verificar el archivo maestro de cliente la situacin Archivo maestro de clientes

de la cuenta, se consultar el monto otorgado al cliente Archivo de cuenta corriente
la situacin de la cuenta actual del cliente, se Archivo de cheque diferido
comparar el importe del nuevo crdito con el de la Archivo de documentos
cuenta anterior Archivo de notas de pedido
en cada estado del proceso, se realizar un registro
para actualizar el archivo del hotel pedido

Salidas

Finalizado el control la nota puede ser aprobada o rechazada

nota aprobado: Se enviar al Depsito.
nota rechazada: se emitir un informe vendedor, para comunicarlo al cliente

Control y Aprobacin de Stock de Pedidos: comienza cuando depsito recibe el informe

de crditos, y terminar cuando despus de la consulta inventario, sea aprobada o no la
nota.

Entradas

El informe que envi crditos con las nota de pedido aprobada

 Proceso Archivos

Se procede a consultar en el archivo de inventario con el fin de Archivo de nota de

determinar si hay stock, puede surgir que sea aprobada por pedido
existencias, o resulte pendiente por falta de stock Archivo de inventario
en todos los estados actualizar al archivo de notas de pedido.

Salidas

La nota de pedido aprobada, que sern enviadas al sector de expedicin para que
concrete la entrega de mercaderas.

Facturacin/Registracin: Abarca desde la confesin de la factura hasta el control de la

misma. Existen dos modalidades: Pre-facturacin; Pos-facturacin.

Entradas

Con sistema de pre facturacin: el formulario de entrada ser la nota de pedido

Con sistema de pos facturacin: el formulario de entrada ser el remito conformado por
el cliente

Proceso Archivos

Con Prefacturacin: Archivo de cuentas

la facturacin se realiza antes de que la mercadera salga del corrientes
depsito. La nota de pedido con aprobacin de esto, en vez de archivo de notas de
servir al sector de expedicin, se enva facturacin. Se emite la pedido
factura y remite el mismo momento.
Con Pos facturacin: la factura se realiza con posterioridad al
entrega de la mercadera. Me remito con el conforme del cliente
por haber recibi la mercadera, es enviada sector de
facturacin para que se confecciona la factura.

Salidas

La salida es la factura; esta contiene los datos para el remito y los valores.

Expedicin y Despacho:

Entradas

Notas de pedido aprobadas

Proceso Archivos

El sector de depsito con la aprobacin de esto prepara Archivo de inventarios

fsicamente los pedidos y confecciona el remito. Las archivo de remisos
mercaderas junto con el remito, se envan al sector
expedicin. ste se ocupar de: la preparacin del envo y el
acondicionamiento; la programacin de la entrega y, la
entrega; recepcin de la rendicin de quien efectivamente
entreg la mercadera.

Salidas

Las salidas son los Remitos, y los mismo con el conforme del cliente de haber recibido la
mercadera.

CONTROL INTERNO

Operacin de Venta (Ejemplo: la actividad de los vendedores debe documentarse,

la nmina de producto a comercializar debe estar aprobada, las comisiones los
premios por venta debe encontrarse pactadas por escrito, etc.)
Operaciones Financiadas (Ejemplo: para entregar mercaderas sin pago previo

siempre se debe tener abierto la carpeta de crdito, la fijacin del lmite de crdito se
har sobre la base del patrimonio y garantas una decisin conjunta de las reas
comercial y financiera, la excepciones al lmite crdito deber ser aprobado por
responsable especialmente autorizados, etc.)
Facturacin (Ejemplos: debe haber puntos de control que impidan la continuacin

del proceso cuando algn parmetro no ha sido respetado, si es Prefacturacin no

puede salir ninguna mercadera y su correspondiente factura, si es pos facturacin
deben verificarse que todos los Remitos se haya facturado, etc.)
Movimiento y Stock de Productos Terminados (Todo movimiento de ingreso o

egreso de mercadera debe quedar documentado y autorizado, debe existir un

programa inventario rotativo que permita convalidar la existencia fsica en estante
con la que figura registros, etc.)
Cobranzas (Ejemplo: siempre debe estar separada las operaciones de venta, el

registro de anlisis de la cuenta corriente, la gestin de reclamos de cobranza, y la

manipulacin y custodia de fondos; todo ingrese valores debe ser recepcionado por
una persona responsable autorizada que emite recibo oficial de la empresa; etc.)
Registro en Cuentas. Corrientes. (Ejemplo: la funcin de registro anlisis cuentas

corrientes de deudores debe ser separada del sector que gestione las cobranzas)
Recaudacin (Ejemplo: debe existir un nico responsable final de la concentracin

justo y disposicin de los fondos, la circulacin de valores debe reducirse al mnimo,

los valores que ingrese por cobranza otro concepto deben entrar en la empresa por
una ventanilla nica, de transferencia de valores efectuar siempre forma
documentada, etc.)
Movimiento Comercial (Ejemplo: La partida doble constituye una columna

vertebral de control interno aqu todo activo que sale de la empresa debe ser
sustituido por otro que lo equilibre.)
Sistema Financiero

concepto: es el regulador del binomio insumo-producto de fondos, atendiendo los objetivos

de liquidez fijados en el marco de las polticas y a la optimizacin de la incidencia
econmica de su propio accionar.
El rea financiera responde las activida fundamentales para llevar a cabo las funciones:
Otorgamiento de crditos
Cobranzas
Obtencin y colocacin de fondos
Manejo y custodio de fondos y valores
Pagos
Planeamiento financiero
El sector cree que cobranzas suele abarcar los dos primeros aspectos y Tesorera, los tres
siguientes. En cuanto elemento financiero, en general recae en un mbito ms amplio que
abarca tambin el planeamiento econmico.

Vamos a dividirlo en dos actividades fundamentales: sistema de pagos sistema de

cobranzas

Sistema de Pagos
objetivo: contar con un conjunto ordenado de normas e instrucciones necesarias para
responder al universo de obligaciones del empresa y responder a los requerimientos
recitacin y control contable.
Alcance: los antecedentes sistema se encuentran el sistema de compras en el de recepcin
de materiales, bienes de uso y servicios.
Lmite inicial: recepcin de la documentacin relativa la obligacin pendiente
lmite final: efectivizacin del pago o recepcin de los comprobantes de pago anulado o
vencidos.

Mdulos del sistema

Entradas Proceso Salida

Recepcin y control de la documentacin

Orden de compra Recepcin y control de la Expediente de pago

Remito documentacin de deuda
aviso de recepcin (verificando anticipo,
recepcin y conformidad notas de crdito, notas de
del servicio dbito, etc.)
Formacin del expediente
de pago (con todo el
detalle de lo anterior)

Verificacin de proveedores
 Archivo de proveedores Verificacin de existencia Alta archivo de
Expediente de pago del proveedor en el proveedores
archivo maestro Expediente de pago
Expedientes demorados

Recitacin de la deuda

Cuentas a pagar Reun registra los pasivo Asiento contable

Expediente de pago de todos los documentos
de deuda con dbito a
cuenta pagar y crdito
proveedores

Liquidacin del pago

Disposiciones legales Liquidar los conceptos Orden de pago a aprobar

Expediente de pago apagara habilita las Comprobante de retencin
rdenes de pago para su
aprobacin financiera,
remitiendo la
documentacin la
Tesorera.
Calcular retenciones;
liquida el pago.

Negociacin del pago

Aprobacin financiera

Presupuesto Controlar las rdenes de Orden de pago

por centro de costos pago liquidadas con el Orden de pago a modificar
por unidad de presupuesto financiero
negocios Habilite las rdenes de
Orden de pago a aprobar pago que satisfacen el
Comprobantes de presupuesto inmoviliza los
retencin fondos.
Expediente de pago Negocia con los
proveedores las rdenes
de pago no habilitadas
(cambio de fecha,
descuento, anticipo,
subdivisin de pago, etc.)

Aprobacin nivel superior

Orden de pago Se remiten aqu las Orden de pago

rdenes de pago que orden de pago observada
requieran una autorizacin
especial
controla y aprueba los
pagos correspondientes
 Preparacin del pago

Cuentas bancarias Prepara el pago segn la Expediente de pago

expediente de pago modalidad asociada a la cheque
comprobantes de orden de pago orden de pago
retencin impositiva contra los fondos
orden de pago disponibles
emisin de cheque y
primera firma

Ratificacin del pago

Orden de pago Contra el expediente de Orden de pago ratificada

cheque pago con cheque, luego
comprobantes de colocar la segunda firma.
retencin Control, rectificacin,
anulacin de expedientes
de pago
cheque
comprobante de retencin
orden de pago y
expedientes observados

Efectivizacin del pago

Orden de pago ratificada Entrega o envi los Comprobante de pago

expediente pago valores al acreedor junto orden de pago pagada
cancelado con los comprobantes de expediente de pago
comprobante de retencin retencin en su caso comprobante de retencin
cheque aceptamos los recibos de
pago
enviamos el expediente y
reciba contadura

Recitacin del pago

Cuentas bancarias Registre pago efectuado Asientos contables

cuentas a pagar con dbito la cuenta de
recibo proveedores y crdito en
orden de pago bancos
comprobante retencin
expediente de pago

Sistema de cobranzas

Objetivo: poder contar con un conjunto ordenado de normas e instrucciones para responder
a las percepcin de los derechos adquiridos por la empresa
alcance: los antecedentes sistema se encuentran en los sistemas de ventas y facturacin de
bienes y servicios
Lmite inicial: recepcin de la documentacin relativa al crdito pendiente en
condicin de ser cobrado
Lmite final: efectivizacin del cobro, ingreso de los valores percibidos y registracin
contable.
Mdulos del sistema

Entradas Proceso Salida

Activacin organizacin de las cobranzas

Cuentas corrientes Recepcin y control de Listado de cobros por

cobradores por zona comprobantes a cobrar vencimiento
facturas activacin del cobro listado de cobro por
notas de dbito organizacin y distribucin cobrador
de documentacin facturas
notas de dbito

Cobranzas por transferencias de fondos entre sociedades vinculadas

Listado de cobranzas por Control de transferencia Recibo

cobrador de sociedad pagadora autorizacin de
autorizacin de control de ingreso en transferencia
transferencia sociedad compradora listado cobros por
resumen diario de caja cobrador
facturas
notas de dbito

Cobranza de clientes

Listado de cobranzas Efectivizacin del cobro, Recibo

facturas con efectivo o cheque efectivo y valores
notas de dbito listado de cobranzas
comprobantes de
retencin

Revisin de las cobranzas

Listado de cobranzas por Entrega de efectivo y Listado de cobranzas por

cobrador valores vencimiento
recibo control de efectivo y recibos
efectivo y valores valores recibidos comprobante de retencin
comprobantes de efectivo y valores
retencin

Depsitos de efectivo y valores en bancos

Cuentas a cobrar Clasificacin, custodia y Boletas de depsito

resumen diario de caja depsito de fondos efectivo valores recibidos
recibos fuera de hora
efectivo y valores

Contabilizacin

Cuentas a cobrar Registro de las cobranzas Asientos contables

resumen diario de caja registro de los depsitos
recibos
Normas de control interno

inherentes al movimiento de fondos

Irregularidades ms comunes: descentralizacin excesiva de las operaciones, falta de

identificacin ingresos y egresos no habituales, utilizacin espordica ausente herramientas
de anlisis proyeccin de flujos de fondos, etc.

Controles directos: herramientas presupuestarias para efectuar comparaciones de saldos

reales consagr planificado, emisin de informes y revisin de saldos de caja, bancos;
anlisis comparativo de los valores histricos y otros periodos y con valores proyectados,
etc.

Controles genricos: separacin de funciones (cobranza, preparacin de los depsitos y

pago debe separarse de las de contabilizacin de dichos conceptos); concentracin de la
responsabilidad por la custodia de fondos; circulacin mnima de valores, segregacin total
de los fondos provenientes de cobranza y los destinados a pago; etc.

inherentes al sistema de pagos

todos los pago con cheque
los cheques anulados deben inutilizarse debidamente
firma de cheques por los responsables como mnimo
aprobacin del pago sobre la documentacin de respaldo en el momento en que los
cheques se firman
todo ingreso de fondos se registra inmediatamente despus de haberse firmado el
cheque
etc.

inherente al sistema de cobranzas

los ingreso de fondos se registran inmediatamente producirse la transaccin
depsito diario las cuentas bancarias de todos los fondos ingresados
aprobacin de descuento por pago al contado o por pronto pago
concentracin de recepcin de fondos y valores
etc.

Sistema de produccin

concepto: el sistema de produccin ser carga del desarrollo e implementacin de mtodos y

planes para la fabricacin de productos, y del conjunto de trabajo necesario para concretar
la elaboracin de un bien nuevo a partir de los insumos.
Alcance: abarca desde el planeamiento hasta la obtencin del producto terminado y su
entrega almacenes y su contabilizacin.

Modalidades
Produccin continua
el producto terminado es una sucesin de operaciones sobre un material original y
homognea, es decir, su resultado es un solo material o de un conjunto de productos
provenientes de una nica materia prima. Los sectores y equipos se distribuyen en forma
secuencial, es decir en una lnea de produccin; en general produce grandes volmenes de
inventario.

Produccin por montaje

el producto terminado est constituido por una cantidad de partes que se ensambla para
lograr el artculo. Cada una de las partes tiene un proceso productivo particular. El fruto se
ensambla en las distintas etapas que convergen en la lnea de montaje final.

Produccin intermitente o por rdenes

la produccin se lleva a cabo cuando existe un pedido especfico de un cliente, por lo
general se realizan talleres y se caracteriza por actividades de corta duracin, bajo
volmenes y producto a medida. La mano de obra es altamente calificada

Produccin por proyectos

consiste en un conjunto de actividades que, en general, tiene entidad propia, se trata de
obras de considerable magnitud confesin una red compleja de tareas vinculadas entre s, y
suele prolongarse en el tiempo. Su problema ms significativo es la planeacin, secuencia y
control de las tareas necesarias para concluir el proyecto.

Mdulos del sistema

Entradas Archivos Proceso Salidas

Planeamiento y programacin de la produccin
el previamente optimiza la mezcla producto-mercado. La programacin se centra en la
asignacin de recursos y la sincronizacin de las operaciones

Plan de Stock de productos Elaboracin del Programa de

produccin terminados y en programa de produccin
proceso produccin orden de
capacidad de produccin
produccin

Fabricacin
Orden de Stock de materias Emite pedido de Pedido de
produccin primas y materiales materiales y parte materiales
diario de Parte diario de
produccin produccin

Seguimiento
 comprende control cuantitativo de la reduccin, es decir, el control de la base de la
actividad productiva

Parte diario de Programa de Control de avance Parte diario de

produccin produccin de la produccin produccin
respecto de lo
programado

Control de calidad
control cualitativo de la produccin, es decir, cumplimiento de las especificaciones de
calidad y de diseo del producto elaborado.

Parte diario de Especificaciones Control de calidad Parte de

produccin tcnicas del Completar parte reproduccin con
producto OK de calidad

Entrega de productos terminados a almacenes

Parte diario de Stock de productos Recepcin de Parte diario de
produccin terminados productos produccin con OK
Actualizacin de de recepcin en
stock almacenes

Normas de Control Interno

que existen inventario permanente o registros contables apropiados (permite tener
actualizado el valor y volmenes de la existencia)
realizacin de recuentos fsicos peridicos (as se podr ajustar y conciliar los
registros con los inventarios reales, esta tarde deben realizarse por personas ajenas
a quienes realizan los movimientos de esto o detentan la custodia fsica de los
mismos)
ajustes inventario (siempre deben ser justificados analiz y autorizado por un
funcionario responsable)
custodia de existencias (debe recaer sobre una sola persona a quien se le deber
asegurar todas las facultades de control)
documentacin de todo movimiento existencias (todo movimiento de los bienes en
almacenes debe estar amparado por un comprobante)
fijacin de stock mnimo y lote ptimo (es imprescindible fijar un punto ptimo de
reposicin)
contratacin de seguros eficientes