Prof. Univ. Dr.

Gheorghe CRSTEA

METODOLOGIE DE FUNDAMENTARE A UNEI

STRATEGII
PLAN DE ACIUNE N CAZUL VNZRILOR
STRATEGICE

1
 PREFA
De ce aceast carte?

Din analiza activitilor practice dar i a literaturii de specialitate s-a desprins o abordare a
vnzrilor caracterizat prin cteva trsturi F. F. FOARTE PERICULOASE:
1. existena credinei c vnzarea TREBUIE S VIN DE LA SINE, pentru c
judecat i decis corect
2. existena unei bune strategii de vnzare, NU ASIGUR AUTOMAT ACTUL DE
VNZARE strategia corect este premiza, dar nu i metoda
3. credina c vnztorul trebuie s atepte s vin clientul vnztorul
TREBUIE S CAUTE CLIENTUL
4. condiiile oferite de diferii productori n general sunt asemntoare
DISTINCIA O FACE VNZTORUL CARE TIE S MOTIVEZE, adic s
identifice, analizeze i s xxx mai bine.
Dei abordrile eficiente, se ntlnesc din ce n ce mai des n literatura de specialitate, o
abordare unitar n sensul unui DEMERS SISTEMIC I SISTEMATIZAT se gsete mai rar. n
acest sens se remarc STRATEGIA DE LA VENTE scris de ROBERT MILLER, STEPHEN
HEIMAN i TED TULEJA.
Pornind de la acest demers am realizat acest carte avnd n vedere cteva premise:
n managementul romnesc managementul vnzrilor este foarte mult declarat i
foarte puin utilizat
multe abordri, avnd n vedere xxx acestora, trebuie prezentate corespunztor
modului de nelegere al managementului romnesc
Pentru a fi mai explicii dm cteva exemple de tipuri de comportament:
scopul major al unei afaceri l reprezint profitul cnd n realitate acesta este o
consecin a adevratului scop major satisfacerea unei cereri
principalul factor n stabilirea preului l reprezint preul de cost cnd n
realitate preul trebuie fundamentat pe baza comportamentului pieei (raportul
cerere ofert, comportamentul cumprtorilor, poziia concurenial a celor doi
parteneri, etc.)
De altfel nc din anii 70 s-a ajuns la concluzia c formula preul = costul + profit dorit
este depit corect fiind abordarea preul pieei costul firmei = profitul posibil (meritat).
firma cumprtoare este xxx n sensul de ceva impersonal cnd n realitate
decidenii care reprezint firma sunt xxx

2
 etc.
De asemenea tipurile comportamentale fac uneori aproape de neconceput anumite
concepte, dac nu se nelege ca n mod contient s se renune la aceste modaliti care uneori
sunt xxx n care se gndete.
s pstrm arhitectura demersului propus de cei trei autori, ca punct de pornire n
realizarea unui demers propriu-zis
n acest sens aceast metod este prezentat sub denumirea Metodologia M-H-T sau
Miller Heiman.
Abordarea crii a fost fcut pornind de la sfidrile economiei nceputului de secol XXI.

AUTORUL

3
 INTRODUCERE
n ce lume trim?
Din ce n ce mai muli manageri, respectiv teoreticieni, recunosc c la nceputul acestui
secol, s-a trecut dac nu ntr-o nou etap cel puin la o nou faz n ce privete atitudinea fa de
pia a unei organizaii. Astfel, dac din anii 60-70 s-a stabilit ferm c nu se poate produce dect
ce se cere? Ct se cere? Cnd se cere? Unde se cere respectiv la ce pre se cere? din anii 90 ai
secolului trecut s-a trecut de la atitudinea producem ce s-a vndut deja, la atitudinea
producem cum proiecteaz clientul nostru respectiv s-a trecut de aprecierea clientului ca un
partener (vezi marketingul business to business) la considerea clientului regele nostru (vezi
marketingul clientului). Funcionarea organizaiei presupune i o nou abordare a relaiei
organizaie-pia. Astfel:
1. se discut astzi despre utilizarea conceptului lanul valorii extins adic
furnizorul furnizorului organizaiei respectiv clientul clientului organizaiei
2. este necesar o abordare sinergic a lanului valorii a organizaiei, vezi n acest
sens abordarea de tip Suply Change Management
Aceast nou abordare rezult din cteva caracteristici ale cumprtorului:
cumprturile se doresc din ce n ce mai mult personale
cumprtorii pot s aib percepii i respectiv comportamente diferite de la
o vnzare la alta i dintr-un moment n altul respectiv dintr-o poziie
ierarhic la alta
scopul final al unui act de vnzare nu mai poate s fie vnzare ci
obinerea unui client mulumit i aceasta din cauz c a fi competitiv azi
nseamn
i. meninerea (fidelizarea) clienilor
ii. atragerea de noi clieni
iii. asigurarea unei imagini bune i competitive
finalizarea activitii organizaiei, presupune ca pe lng o strategie bun
n domeniul activitii de vnzare i exist (s se fundamenteze) strategii
planuri de aciuni n ce privete finalizarea procesului de vnzare
(vnzarea efectiv)
Finalizarea eficient i eficace a unui proces de vnzare poate fi obinut utiliznd
metodologia propus de Miller Heiman Tuleja.
Specificul demersului acestei metodologii

4
 Metodologia propus privete relaia vnztor (productor) cumprtor (utilizator)
dintr-o perspectiv nou:
1. n acest moment al procesului de vnzare (cumprare) relaia nu mai este ntre
dou organizaii, ci ntre dou interese (nevoi), reprezentate de oameni
2. interesele, vor fi percepute i satisfcute n funcie de indivizii ce particip la
procesul de vnzare (cumprare) care au interese, comportamente, percepii
proprii, etc. ale aceleiai realiti.
Rezult c nu trebuie s convingem organizaia ci oamenii ce o reprezint.
Modul de utilizare al acestei cri
Pentru obinerea unor rezultate bune (practica a demonstrat-o) este necesar o anumit
logic a nsuirii metodei.
n prima etap se studiaz abordarea teoretic care este construit ca n cazul unei
case: fundaie construcie acoperi.
Reguli:
1. fiecare afirmaie este nsuit n atitudinea propus de autor nc din acest prefa
2. dac cu o afirmaie a autorului nu suntei de acord, facei un efort i gsii
autorului 10 argumente favorabile fa de aceast afirmaie
3. dac nu nelegei o anumit etap sau pas al analizei, nseamn c exist un mare
pericol i trebuie reluat studiul de la nceput
4. facei abstracie c tii deja i comportai-v ca un burete care absoarbe totul
n etapa a II-a se studiaz cercetrile practice care reprezint soluii practice de
abordare: evaluare identificare, soluii de aciune, testare soluii de aciune, etc.
Soluiile practice, asigur reluri succinte ale teoriei, dar i dezvoltri suplimentare. De
asemenea prezint i modaliti de sistematizare: tabele, grafice, seturi de ntrebri, etape i
subetape.
Reguli de nsuire
soluiile practice sunt o sistematizare a abordrilor teoretice i din acest cauz nu
pot fi nelese corect, dect pe baza unei teorii corect nelese i nsuite
soluiile practice, reprezint o abordare general i din aceast cauz se recomand
o utilizare i adaptare contextual ESTE INTERZIS ADAPTAREA
ORIGINAL
n etapa a III-a se trece la o evaluare pe caz concret.
Reguli

5
 se recomand utilizarea de ageni de vnzare care se confrunt cu aceste
probleme
dac nu se reuete aplicarea practic pot s existe DOU CAUZE:
o nu ai nsuit i neles corect teoria SOLUIA RELUAI STUDIUL
o nu dispunei de informaiile necesare
CAUZA - CAUZE
NU EXIST O ACTIVITATE DE VNZARE MANAGERIAT COMPETITIV
SOLUIA
REPROIECTAI MANAGERIAL ACTIVITATEA
Logica demersului propus de metodologia M-H-T
Metodologia M-H-T i propune drept scop final identificarea unor modaliti de
aciune vis-a-vis de decidenii unui proces de cumprare, astfel nct acetia s adopte o
atitudine pozitiv fa de propunerea agentului de vnzare.
Identificarea acestor modaliti de aciune se bazeaz pe o evaluare a comportamentului
decidenilor procesului de cumprare structurat pe patru etape i mai muli pai. Astfel pot fi
identificate dou momente eseniale:
Momentul 1 evaluarea poziiei i comportamentului decidenilor
Momentul 2 stabilirea unei liste a modalitilor de aciune
Momentul 1 se structureaz n patru etape, care trebuie parcurse succesiv.
Etapa 1 evaluarea poziiei firmei care vinde n mediul sau ambient.
Pasul 1- poziionarea firmei
Etapa 2 identificarea i evaluarea comportamentului decidenilor unui proces de
cumprare
Pasul 2 identificarea decidenilor procesului de cumprare
Pasul 3 evaluarea ameninrilor i oportunitilor n care se desfoar
procesul de vnzare
Pasul 4 evaluarea reaciilor decidenilor
Pasul 5 evaluarea percepiei decidenilor utiliznd conceptul de rezultat
ctig
Pasul 6 contactarea i testarea decidentului economic
Pasul 7 alegerea i testarea consilierului
Etapa 3 construirea plniei vnzrilor i gestiunea timpului i prioritilor
Pasul 8 construirea plniei vnzrilor
Pasul 9 gestiunea timpului i prioritilor

6
 Etapa 4 stabilirea caracteristicilor clientului ideal
Pasul 10 construirea clientului ideal
Momentul 2 elaborarea strategiei i a planului de aciune
Pasul 11 stabilirea planului de aciune
Pasul 12 stabilirea strategiei n condiii specifice.

Plan aciune

Etapa 4 Pasul 11
Soluia 10
Pasul 10
Soluia 9
Pasul 9
Soluia 8
Pasul 8
Etapa 3 Soluia 7
Pasul 7
Soluia 6
Pasul 6
Soluia 5
Pasul 5
Soluia 4
Etapa 2
Pasul 4
Soluia 3
Pasul 3
Soluia 2
Pasul 2
Soluia 1
Etapa 1 Pasul 1

Din structurarea demersului logic rezult cteva caracteristici:

1. soluiile finale de aciune rezult din parcurgerea succesiv i obligatorie a celor
10 pai respectiv 4 etape
2. soluiile corespunztoare fiecrui pas, se bazeaz pe soluiile pailor anteriori
verificate i mbuntite prin aportul de cunoatere obinute prin urmrirea
pasului respectiv
3. soluiile finale sunt practic o list sinergetic de modaliti de aciune pentru
decidenii procesului de cumprare n funcie de percepia i comportamentul
acestora fa de obiectul i obiectivul vnzrii
Locul aplicrii metodologiei M-H-T n cadrul procesului de vnzare

7
 Un proces de vnzare poate fi structurat n diverite momente i aciuni, existnd o
multitudine de teorii n acest sens.
n general un proces de vnzare rezult dintr-o strategie de vnzare.
Astfel:

Strategie n domeniul Strategia global a

vnzrilor organizaiei

Strategie de vnzare n Strategie ntr-un domeniu ? ?

domeniile SAS de activitate strategic SAS

Diagnostic ce s producem?
- oportuniti ameninri ct ...?
- puncte tari puncte slabe cnd ...?
Strategie cum ...?
unde ...?
Planuri la ce pre?

Vnzari (cum s motivm cumprtorul)

Metodologia M-H-T

Procesul de vnzare la nivelul vnzrilor propriu-zise presupune:

1. identificarea unei nevoi
2. identificarea cumprtorului
3. identificarea nevoilor implicite
4. contactarea i evaluarea cumprtorului (decidenilor)
a. scop nelegerea clar a propunerii vnztorului i identificarea nevoilor
explicite
5. rezolvarea obieciilor formulate de cumprtor
a. scop nelegerea clar a propunerilor i negocierea condiiilor
6. ncheierea afacerii (contractare, vnzare, etc.)
7. urmrirea desfurrii afective a procesului de vnzare
client mulumit (renoiete comand, prezint favorabil vnztorul i produsele
sale, se obin beneficiile ateptate de parteneri, etc.
Toate cele apte etape sunt abordate n cadrul metodologiei M-H-T.

8
 Vnzrile strategice o concepie neconvenional de abordare a vnzrilor

Abordarea clasic a vnzrilor se bazeaz aproape exclusiv pe metode i tehnici

de manipulare a clientului. n abordarea curent prin client se nelege firma (organizaia)
care cumpr (poate va cumpra) n managementul vnzrilor i cu att mai mult n cazul
metodologiei Miller Heiman prin client, se nelege persoana (persoanele) care cumpr
(decid cumprarea) reprezentnd o firm (organizaie, etc.). O asemenea abordare pornete de
la concepia clar se pot vinde frigidere i eschimoilor i are drept consecine:
1. clientul este considerat un adversar care trebuie nvins
2. obiectivul de atins are la baz conceptul eu ctig el pierde
3. clienii nu sunt vzui ca parteneri, ci ca o posibilitate de satisfacere a
nevoilor proprii ale vnztorului.
Opus acestei abordri (mentaliti) vnzrile strategice se bazeaz pe conceptul eu
ctig tu ctigi. O asemenea abordare va avea drept consecine:
1. se asigur o satisfacie mutual a celor 2 parteneri;
2. vnztorul adept al unei asemenea mentaliti nu va promite ceva ce nu va putea
face, nu va face presiuni i ameninri ci va cuta s dezvolte i/sau descopere
nevoi i necesiti la nivelul clientului;
3. nu se urmrete nfrngerea consumatorului ci satisfacerea acestuia pe un
termen ct mai lung, concomitent cu obinerea satisfaciilor proprii.
Vnzrile strategice conform lui Miller se bazeaz deasemenea pe conceptul
vnzrilor complexe care conform acestei metodologii nseamn: O vnzare cumprare n
care mai multe persoane trebuie s-i dea aprobarea lor (s decid) pentru ca vnzarea
cumprarea s devin realitate.
Utilizarea acestui concept are drept consecine:
1. Dezvoltarea vnzrilor complexe presupune convingerea mai multor persoane
care vor decide actul de cumprare, lucru evident dac se are n vedere c i atunci
cnd se cumpr un bun de larg consum pot s apar divergene (exemplu: ntre
so i soie) care corect rezolvate de ctre vnztor vor determina vinderea
produsului. Aceast abordare este evident n cazul bunurilor industriale n care
exist mai muli decideni:
a. Cei care utilizeaz produsul
b. Cei care decid financiar
c. Cei care se ocup cu aprovizionarea

9
 d. Etc.
2. n definirea vnzrilor complexe nu este hotrtor preul i produsul ci tipul
vnzrilor. De exemplu: vinderea a 5 cmi ctre un cumprtor este evident o
vnzare simpl n timp ce vnzarea a 10.000 ctre un intermediar devine o vnzare
complex. De asemenea vinderea unei maini sport poate s fie o vnzare simpl
atunci cnd clientul este o persoan singur n timp ce un autoturism familial va fi
o vnzare complex (decizia va fi luat la nivelul familiei i deci trebuie convini
soul, soia i chiar copii).
3. Vnzrile strategice conform lui Miller trebuie s se bazeze pe o nou atitudine
fa de mediu i anume schimbarea permanent a mediului este o constant cu
care trebuie s nvm s trim. Acest nou mod de a aborda procesul de vnzare
presupune decizii permanente i performante n condiii de risc i uneori chiar de
incertitudine.
Miller i Heiman pun n eviden aceast atitudine prin 3 premise (puncte de pornire):
Premisa 1: ceea ce v-a condus acolo unde suntei este insuficient pentru a v menine.
Premisa 2: ntr-o vnzare complex, o bun tactic nu are dect valoarea strategiei pe
care o operaionalizeaz.
Premisa 3: n zilele noastre nu se poate reui n vnzri dect dact dac tii ce i
pentru ce facei.
Respectarea celor 3 puncte de pornire va avea drept consecine:
1. este foarte bine ce ai fcut, dar acum este important ce vei face n continuare. O
asemenea atitudine presupune o glisare permanent a strategiilor, planurilor i
programelor ctre viitor astfel nct comportamentele viitoare s fie anticipate i
pregtite i s nu fie rezultatul unor decizii luate n criz de timp
2. este evident c tactica trebuie s asigure printre altele o adaptare permanent a
obiectivelor strategice la schimbrile de mediu, dar rezultatele vor depinde
esenial de existena unei bune strategii prin care se asigur anticiparea anumitor
comportamente, alegerea anumitor modaliti de aciune, etc
3. rspunsul la ntrebarea pentru ce credei c a-i reuit? nu nseamn evaluri de
genul:
- am avut ans
- am avut relaii
- am depus o munc intens

10
 Un rspuns pertinent la o asemenea ntrebare presupune o identificare a metodelor
folosite (care uneori sunt folosite involuntar) i care pot s sugereze noi comportamente bazate pe
experiena anterioar dobndit.
n acest sens mi amintesc rspunsul unui tnr distribuitor de carte n anii 90: Nu exist
carte bun sau rea. Orice carte se vinde, important este s tii ct i unde se cere. Eu merg la
punctele de vnzare i decid n funcie de cumprtori ce cri s aduc.
4. Vnzarea strategic se bazeaz pe un vnztor deosebit, cu anumite caliti
particulare foarte bine evideniate. Astfel profitul unui vnztor strategic se
bazeaz pe cteva trsturi eseniale:
tenacitatea care nu trebuie neleas n sensul simplist al insistenei sun pn
cnd i se deschide, ci n sensul de a se perfeciona, de a-i dezvolta metode
proprii pe care s le pun n practic. Acest tip de lucrtor i analizeaz
permanent metodele de vnzare, i reevalueaz permanent strategiile i tacticile,
cerceteaz i descoper noi metode pentru a-i ameliora competitivitatea;
nu este niciodat satisfcut de ce a obinut, n permanen continund s se
depeasc. Regsirea acestei trsturi este proprie mai ales lucrtorilor care au
reuit deja n afaceri i care simt nevoia unor noi realizri.

Obiectivele generice urmrite:

nelegerea i nsuirea metodei Miller Heiman asigur:
1. stabilirea contactelor cu cei care ntr-adevar decid asupra cumprrilor i
evitarea celor care nu au nici o influen;
2. identificarea atitudinilor cheie care asigur succesul respectiv celor care n mod
obinuit provoac eecul;
3. obinerea nu numai a unei comenzi ci a unui client satisfcut care va dori s
renoiasc comanda i eventual care s recomande cu succes i la ali consumatori
oferta vnztorului;
4. dezvoltarea vnzrilor la clienii existeni;
5. minimizarea incertitudinii i riscului unei vizite la un nou client;
6. dezvoltarea (avansarea) procesului de vnzare a unei comenzi;
7. alegerea momentului cnd trebuie contactat un client vechi, ca un cumprtor
potenial;
8. mpiedicarea sabotrii vnzrilor din interiorul organizaiei de ctre adversar;
9. recunoaterea unui semnal de alarm care implic o vnzare complex;

11
 10. urmrirea prognozelor unui client i cum se predicioneaz vnzrile viitoare;
11. evitarea sezonalitii i alocarea timpului pe cele 3 momente critice ale unei
vnzri complexe (vezi plnia vnzrilor);
12. luarea unor decizii n cunotin de cauz i evitarea ezitrilor Privete nainte de
a sosi reprezint un sfat bun, Cine ezit este pierdut reprezint un sfat ru.
n nelegerea i utilizarea metodei Miller Heiman trebuie avute n vedere dou
deosebiri eseniale fa de vnzarea clasic:
Prima se pune accentul pe succes i nu pe repararea eecului.
A doua se pune accentul pe client i pe viitor.

Strategia i tactica n viziunea metodei MILLER HEIMAN

n general, abordarea Miller Heiman abordeaz clasic strategia , punnd ns n
valoare anumite accente (prioriti) care o disting de abordrile obinuite.
Astfel:
n primul rnd scopul major al unei strategii comerciale nu l reprezint atingerea unui
nivel al vnzrilor ci creterea propriu-zis a vnzrilor ceea ce nseamn plasarea
ntreprinderii n cea mai bun poziie, fa de persoanele adecvate, la momentul oportun, pentru a
obine raportul de putere dorit, pentru aplicarea tacticilor de vnzare.
Realizarea acestui scop presupune a nu lsa nimic la voia hazardului, ci o bun organizare
a informaiilor de care se dispune sau care vor fi culese special pentru aceasta i care s permit
identificarea factorilor care influeneaz ntr-adevr vnzrile.
Practica a demonstrat c n majoritatea cazurilor se analizeaz factorii cu influen
aparent i se confund propria ateptare cu ateptrile-nevoile i necesitile clienilor ceea
ce nseamn o surs sigur de eec.
Singura posibilitate de a evita o asemenea situaie o reprezint elaborarea unei strategii
adecvate care s se bazeze pe folosirea unor metode adecvate de evaluare pentru fiecare ciclu al
vnzrilor i prin care s se urmreasc consolidarea poziiei ocupate.
n al doilea rnd strategia n accepia metodei Miller Heiman se concentreaz pe
client urmrind obiective pe termen scurt i lung.
Fundamentarea unei strategii concentrat pe client presupune parcurgerea succesiv a
patru momente (pentru a nu se ignora sau pierde din vedere aspecte eseniale pentru reuita
vnzrii):
1. Analiza poziiei actuale n raport cu clienii i cu obiectivele particulare
asumate

12
 2. Identificarea poziiilor alternative de aciune posibile
3. Alegerea poziiei care asigur cea mai bun realizare a obiectivelor proprii i
prevederea unui plan de aciune adecvat pentru aceasta
4. Aplicarea (punerea n practic) a planului de aciune ales.
Din acest punct de vedere Miller i Heiman atrag atenia asupra unor aspecte eseniale:
1. exist deseori riscul ca anumite aspecte ale unei analize s fie ignorate dintr-o prea
mare ncredere n sine sau din existena unei lipse aparente de perspectiv.
Recomandare: etapele de analiz se parcurg etap cu etap i se va avea
permanent n vedere c aceast metod presupune o nou abordare n care trebuie
s avem ncredere.
2. este esenial utilizarea permanent a feed-back-ului n fundamentarea strategiei i
a planurilor. Recomandare: n mod permanent trebuie s reevalum i s
analizm; orice folosire a unei informaii vechi poate s fie o surs de nereuit.
3. identificarea poziiei n raport cu clienii este esenial pentru o strategie eficient.
De altfel se spune c n acest caz poziie strategie. Recomandare: nici un
client (decident) nu trebuie neglijat.

PASUL I Poziionarea firmei n raport cu clienii

Poziionarea n sensul lui Miller Heiman are scopul de a asigura plasarea firmei n
cea mai bun poziie posibil pentru a atinge unul sau mai multe obiective particulare.
Poziionarea trebuie s includ (se refer la):
toate aspectele procesului de vnzare fizice, psihologice i emoionale n raport cu
un anumit client sau cu un segment de pia
toi responsabilii cu cumprarea (aprovizionarea) care influeneaz sau pot s
influeneze vnzarea trebuie evaluai astfel nct s se identifice ce gndesc despre
oferta de vnzare, respectiv care sunt problemele la care acetia ateapt rspuns
punctele tari i slabe n raport cu mediul economic n care desfoar vnzarea.
Recomandri pentru realizarea unei poziionri eficace:
a) pentru orice situaie exist o anumit poziionare, important fiind
identificarea corect a acesteia;
b) poziionarea se realizeaz n raport cu un anumit client sau segment omogen
de clieni care dein o pondere n vnzrile firmei;
c) se recomand alocarea unui timp de cel puin 30 minute i a unui spaiu n care
s existe condiii de reflecie;

13
 d) poziionarea presupune parcurgerea a cinci etape:
1) identificarea schimbrilor importante de mediu pentru o anumit
vnzare complex
2) evaluarea impactului schimbrilor asupra vnzrii complexe n
sens pozitiv sau negativ
3) definirea obiectivelor curente (actuale) n domeniul vnzrilor
4) testarea poziiei actuale identificate, dac reflect ntr-adevr o
situaie real sau una fals
5) examinarea unor poziii alternative de aciune posibile astfel nct
s se mbunteasc pozitia actual

CERCETAREA PRACTIC NR. 1 Poziionarea firmei

Miller i Heiman recomand ca n acest caz s se foloseasc anumite rechizite:
un caiet cu spiral
autocolante
markere fluorescente
Primul pas se alege clientul. Odat ales clientul se trece la parcurgerea celor 5 etape.
Etapa 1 identificarea schimbrilor de mediu importante:
Se recomand ca pe pagina din stnga s se scrie schimbri i apoi s se treac
schimbrile care se apreciaz c exist (sau care vor exista).
Recomandri:
1) se vor trece schimbrile fr a se avea o ordine de preferin n ordinea n care
se manifest n mintea analistului
2) nu se vor avea n vedere teorii economice ci realitatea practic (propriile
sentimente)
3) se vor avea n vedere schimbri la nivelul mediului economic clare i particulare
important este s fie percepute ca reale i s fie nscrise toate schimbrile
considerate ca semnificative.
Timpul alocat este de aproximativ 5 minute n care trebuie s se identifice cel puin 10
schimbri. Trebuie avut n vedere c se lucreaz cu analiti din domenii i care zilnic se confrut
cu asemenea probleme.
Etapa 2 evaluarea influenei schimbrilor
Evaluarea se face prin nscrierea unui + sau n dreptul fiecrei schimbri dup cum
este perceput ca oportunitate sau ca ameninare.

14
 Recomandri:
1) s se aib n vedere c orice schimbare poate fi perceput ca pozitiv sau ca
negativ paharul este plin pe jumtate sau este gol pe jumtate. Hotrtoare n
acest caz este percepia proprie a analistului
2) n apreciere trebuie s se porneasc de la situaia existent (la zi)
3) toate schimbrile necesit acela efort de apreciere. De exemplu poziia unui
concurent cu produse echivalente va fi perceput imediat ca o ameninare. Dar
sunt situaii n care aprecierile trebuie s fie mai subtile, cum ar fi existena unei
oferte concurente mai puin apreciate i care prin comparaie poate s poteneze
propria ofert: ar putea s fie i mai ru
4) n apreciere se recomand o evaluare de ansamblu pornind de la prezent dar avnd
n vedere i evoluiile viitoare
Etapa 3 definirea obiectivelor curente (actuale)
Pe pagina din dreapta se scrie sus obiective i se vor nscrie obiectivele urmrite n
raport cu clientul ales.
SCHIMBRI OBIECTIVE
1....................................................... + 1...
2....................................................... - 2...
3....................................................... - 3...
Recomandri:
1) dei exist un obiectiv pe termen lung, realizarea acestuia presupune fixarea
(realizarea) unor obiective curente care se vor nscrie n aceast etap
2) obiectivele trebuie corect definite n sensul:
a. ce se vinde?
b. cnd se vinde?
c. ct se vinde?
Definirea corect presupune respectarea unor reguli:
s fie precise i msurabile: cine, ce, cnd, ct, ...
s se refere la un rezultat precis care se urmrete la un client
obiectivul trebuie s fie unic, ceea ce presupune folosirea unor fraze simple. Nu se
recomand folosirea de fraze de forma ... i .... Respectarea acestei reguli este
hotrtoare deoarece exist tendina divagrii. De altfel se spune c dac s-au
identificat dou sau mai multe obiective referitoare la acela aspect al problemei
se impune o reluare a evalurii avndu-se n vedere c problemele trebuie tratate

15
 obiectiv cu obiectiv un elefant nu poate fi trecut prin gaura cheii, bucat cu
bucat
exist situaii cnd nu se cunosc obiectivele actuale (aspect negativ). n acest
caz se va avea n vedere ce se face n prezent cu clientul i ce se dorete, ncercnd
s se stabileasc ct mai multe obiective posibile, urmnd a se alege cele mai
importante.
Odat stabilite obiectivele se face o legtur ntre schimbri i obiective urmnd a se
pune n evinden oportunitile i ameninrile pentru obiectivele reinute. Aceast punere n
legtur are rolul de a diminua stresul evaluatorului.
Etapa 4 testarea poziiei actuale
Are rolul de a pune n eviden propriile sentimente (aprecieri) cu privire la reuita
relaiilor cu un anumit client. Evaluarea se face prin rspunsul la ntrebarea ce cred despre client
n raport cu obiectivul?. Deoarece exist riscul ca s nu fie o evaluare corect fiind tentai de a fi
prea optimiti ori prea pesimiti, Miller Heiman recomand folosirea curbei euforie panic
care poate fi un instrument preios n identificarea propriei poziii.

E P L U B J N P
U e i u n e e A
F r n o n g n l N
O f i r r i I
R e i n C
I c t d j i
E t i e o
t r t
a e
n r
d e
e
p
l
i
n
i
t

CERTITUDINE INCERTITUDINE

STOP

Ce trebuie s fac pentru a-mi tempera optimismul? Ce trebuie s fac pentru a-mi reduce angoasele?

n folosirea curbei euforie panic se recomand cteva reguli:

1) s fi-i cinstii i coreci n aprecieri aceasta nseamn c trebuie s adaptai
permanent o atitudine pozitiv de ctigtor de gsire a unor soluii, nu de negare
i justificare

16
 2) supraoptimismul confundat cu o atitudine pozitiv este la fel de periculos ca i
panica. De altfel de la panic la euforie i invers nu este dect un pas dac s mai
fac. Astfel n cazul euforiei exist tendine de a nu mai face nimic, dac totul este
deja perfect ca i n cazul panicii dac tot nu exist nici o ans. Pentru a evita
asemenea situaii se recomand parcurgerea atent a drumului euforie panic
n ambele sensuri, pentru a se identifica o poziie ct mai realist n funcie de
situaia real
3) s se identifice soluii pentru deplasarea spre stnga dac suntem n zona de
incertitudine sau consolidarea poziiei dac suntem n zona de certitudine.
Etapa 5 examinarea unor poziionri alternative posibile
Are rolul de a stabili ncotro se va merge, pornind de la poziia actual astfel nct s se
identifice noi poziionri care s asigure o potenare a vnzrilor.
Poziiile alternative se vor nscrie pe o pagin nou n caietul de evaluare, urmnd ca s
fie definitivate n continuare prin parcurgerea etapelor de analiz ulterioar specific unei
evaluri Miller Heiman:
1) influena procesului de cumprare
2) capitalizarea punctelor tari (steagurile roii)
3) reacia decidentului
4) rezultate ctiguri
5) influena vnzrilor
6) profilul clientului ideal
Elementul cheie numrul unu este influena membrilor procesului de cumprare
(decidenilor)
Are n vedere faptul c totdeauna vor exista mai multe persoane care vor influena i vor
decide aciunea de cumprare. Rezult c este foarte important ca aceste persoane s fie
identificate pentru a fi abordate n mod corespunztor.
Metodologia Miller Heiman recomand cteva reguli n realizarea acestui demers:
1) s se identifice toate persoanele i rolul acestora care influeneaz actul de
cumprare. Foarte important: prioritar s se cerceteze rolul (funcia) i apoi
persoanele care ndeplinesc aceast funcie; influena procesului de cumprare nu
desemneaz exclusiv lucrtorii din domeniul cumprrii, ci toate persoanele care
pot influena decizia de cumprare
2) influena procesului de cumprare manifest din punct de vedere diverse:
economic, utilizrii, tehnic, alte influene.

17
 Influena economic se regsete n sensul c ntotdeauna decizia va fi i economic i
va fi luat de anumite centre de decizie.
Influena utilizrii se manifest prin atitudinea pe care pot s o aib cei care folosesc
produsele i serviciile oferite i care ntotdeauna vor aprecia o cretere de randament, de calitate,
o valorificare mai bun a propriei munci.
Influena tehnic se regsete n sensul n care oferta corespunde cu obiectivele cererii.
De remarcat c aceste persoane n general nu pot s aib o influen pozitiv definitiv, dar sigur
negativ.
Alte influene sunt influene foarte speciale de genul consilierilor, al sfaturilor care pot
fi date, al persoanelor care pot influena decisiv de cumprare. Miller definete aceste influene
prin termenul de coach (n limba romn poate fi definit prin omul de bine).
Dac persoanele care definesc celelalte influene (economic, tehnic, de utilizare) se
regsesc n domeniul aprovizionrii, persoanele care asigur acest gen special de influen sunt
deseori n afara acestor activiti.
Etapele identificrii i folosirii influenei cumprrilor
Etapa 1 identificarea tuturor persoanelor care influeneaz, pot s influeneze
obiectivele de vnzare.
Regul: fiecare vnzare este unic i de aceea de fiecare dat etapa de identificare trebuie
reluat, chiar dac exist sentimentul c se tiu foarte bine persoanele care influeneaz
cumprarea.
Etapa 2 poziionarea n raport cu toi cei care influeneaz cumprarea din punct de
vedere calitativ al influenelor: economic, al utilizrii, tehnic, sfaturilor.
Realizarea acestei etape presupune dou momente: nelegerea corect a celor 4 influene
i identificarea tuturor persoanelor prin care se regsesc cele 4 influene.
Foarte important: parcurgerea celor dou momente este esenial deoarece aceeai
persoan i poate schimba rolul de la o vnzare la alta chiar fa de acelai furnizor (produs). De
exemplu dac va crete volumul vnzrilor (cumprrilor) autoritatea decizional poate s urce
ierarhic, iar vechiul decident s devin persoana care asigur o influen prin consiliere.
Cele 4 influene se vor identifica n raport cu obiectivul analizat (a nu se uita fiecare
vnzare este unic). Fiecrei influene trebuie s i se asigure o percepie special.
Influena economic. Prioriti.
Este hotrtoare deoarece este centru de decizie care va debloca resursele financiare i
deci care poate spune da sau nu.
Acest centru de decizie poate s fie un grup de persoane (comisie) sau o persoan.

18
 Important:
1) n fiecare grup exist ntotdeauna o persoan care influeneaz hotrtor
2) un asemenea centru de decizie are o prioritate impactul asupra profitabilitii
ntrebare: Ce profit ateapt din aceast afacere?
3) prioritar nu este un pre sczut ci un raport pre-calitate eficient (pre sntos)
Reguli de cercetare a influenei economice:
cei cu influen economic sunt plasai ierarhic pe un nivel superior
deseori chiar managerii generali n cazul firmelor mai mici
influena economic este apreciat prin cinci prioriti:
i. efortul financiar
ii. condiiile comerciale
iii. raporturile cu vnztorul
iv. experiena produsului (serviciului)
v. impactul asupra organizrii
Efortul financiar influeneaz n sensul c dac efortul va fi mai mare va necesita
acordul unor centre de decizie plasate ierarhic mai sus.
Efort financiar mare ns trebuie interpretat n raport de: mrimea ntreprinderii,
disponibilitatea resurselor, politica financiar. Aceast observaie face necesar definirea
efortului pentru fiecare caz n parte.
Condiiile comerciale influeneaz n sensul c n funcie de anumite condiii de mediu
decizia se va lua la un nivel ierarhic mai sus sau mai jos.
Astfel dac condiiile sunt instabile iar restriciile sunt foarte puternice n mod normal c
decizia se va lua la cel mai nalt nivel i invers.
Raporturile cu vnztorul influeneaz n sensul c dac au existat raporturi anterioare
apreciate de ctre cumprtor ca favorabile i dac vnztorul este perceput ca o persoan
credibil n mod evident decizia favorabil va fi mai uor de obinut i invers.
Experiena produsului (serviciului) influeneaz n sensul c dac produsul (serviciul)
este cunoscut decizia se va fundamenta mai puin pretenios (experiena va prima) i va fi mai
rapid. Important de reinut: experiena se refer la ofert i nu la existena unor relaii anterioare.
Impactul asupra organizrii se regsete n sensul c dac o anumit cumprare
presupune modificri organizatorii i/sau procesuale n mod evident decizia se va lua mai sus i
va fi mai riguros fundamentat.
n identificarea centrului de decizie economic trebuie pornit de la:
poziia pe care ar ocupa-o n propria firm o asemenea decizie

19
 de la sfaturile coach-ului dumneavoastr
Influena din punct de vedere al utilizrii. Prioriti.
Aceast influen este din punct de vedere al efectelor ce le are sau le poate avea asupra
activitii practica de cumprare.
Reaciile utilizrilor vor fi preponderent subiective, ceea ce nu nseamn c vor fi mai
puin pertinente.
n general reaciile se refer la operaii cotidiene i se vor baza pe rspunsuri ce se refer
la fiabilitatea produselor, la pregtirea necesar, la facilitile de utilizare, la creterea securitii,
etc.
Important:
influena din punct de vedere al utilizrii poate fi identificat la nivelul diverselor
persoane al cror comportament va fi influenat i care se gsesc situate pe diferite
poziii ierarhice
influena utilizrii se refer la persoanele care vor folosi sau vor monitoriza
produsele i serviciile, persoanele al cror comportament va fi influenat.
Exemplu: n cazul unui centru de gestiune vor fi persoane a cror satisfacie va fi
dependent de rezultatele abinute de cei care utilizeaz efectiv produsele
(persoanele care vnd produsele obinute), dependena (legtura) ce poate fi
stabilit ntre rezultatele utilizrii produselor i serviciilor i produsele ce
constituie oferta. Exemplu: un produs (serviciu) care asigur o satisfacie
deosebit, utilizatorul va determina o cretere a cererii i pe aceast baz se poate
obine o reducere a costurilor, respectiv o cretere a profitabilitii, etc
este evident c prin strategia aleas se va cuta s se satisfac utilizatorii. n
realizarea acestei satisfacii trebuie s se aib n vedere dac demersul a fost bine
i corect neles. Exemplu: oferirea unor echipamente de care directorul general a
fost foarte satisfcut, poate s determine un sabotaj din partea personalului ce le
utilizeaz deoarece le privesc ca o posibilitate de cretere a intensitii muncii.
Influena tehnic.
Dei este greu de pus n eviden aceasta, ntotdeauna se regsete.
Important:
1) de obicei cei care influeneaz tehnic n general nu au un cuvnt hotrtor n
cumprare, dar dein dreptul de veto. Aceast afirmaie este evident deoarece
prima condiie este ca s fie respectate condiiile din caietele de sarcini (influena
tehnic, reamintim, c se refer la modul cum sunt respectate aceste cerine)

20
 2) influena tehnic nu se refer numai la aspecte tehnice ci i la aspecte comerciale,
juridice, financiare, etc
3) n identificarea influenei tehnice dup ce au fost identificate persoanele, trebuie
identificat ce are importan i cum din punct de vedere al acestora ce se ateapt
de la produsul (serviciul) oferit, decidentul tehnic
4) aprecierea (evaluarea) influenei tehnice se refer n general la aspecte care se pot
msura i cuantifica si efectuarea de recomandri
5) de foarte multe ori influena tehnic este ascuns (camuflat) i care poate s fie
deseori deliberat deoarece nu se vrea s se tie cine sunt cei care au hotrt nu
sau comoditatea ce paseaz rspunderea ctre influena economic, mulumindu-
se cu consilierea.
Influena sftuitorului (Coach)
Sftuitorul este cel care ghideaz actul de cumprare (vnzare). Sftuitorul nu trebuie
neles n sensul clasic al consilierului care te nva ci n sensul unei persoane cu influen i
care cunoate bine domeniul, deine informaii i relaii.
Criterii de stabilire a unor bune relaii cu sftuitorul:
1) trebuie s fii credibil n ochii persoanei respective. Pentru aceasta trebuie
seriozitate, ntelegere i mai ales trebuie s tii s facei confidene
2) persoana aleas trebuie s fie credibil n ochii clientului potenial. De exemplu,
un decident (economic sau tehnic) poate s fie un bun sftuitor
3) sftuitorul trebuie s vrea ca vnztorul s reueasc. Pentru aceasta ideal ar fi ca
acesta s fie un prieten sau un mentor

CERCETAREA PRACTIC NR. 2

Identificarea influenei decidenilor procesului de cumprare

Se creeaz un tabel de forma:

Influena cumprrilor
Economic Tehnic Utilizare Sftuitor

n care se vor nscrie numele persoanelor care realizeaz aceste influene.

Reguli:
1) nu se nscriu persoanele conform organigramei ci conform rolului avut n procesul
de cumprare

21
 2) pentru identificare se pot folosi urmtoarele ntrebri: Cine are autoritatea total
pentru deblocarea resurselor financiare? pentru importana economic, Cine va
fi nsrcinat s avizeze produsul (serviciul) din punct de vedere al utilizrii?
pentru influena utilizrii, Cine va evalua oferta din punct de vedere tehnic
pentru influena tehnic, Cine poate ghida (ajuta) n realizarea vnzrii? pentru
influena sftuitorului.
Evaluarea poziiei actuale se analizeaz pozitiv n raport cu fiecare persoan reinut.
Poziia se identific prin:
culoarea roie dac exist incertitudine (nu au existat relaii anterioare)
culoarea verde dac exist siguran
fr culoare dac exist un grad de siguran destul de ridicat.
Important:
1) se recomand ca s se testeze pozitiv identificat prin folosirea a dou
ntrebri: au fost identificate toate persoanele care pot s influeneze
(economic, tehnic, utilizare, consiliere)?; au fost evaluate corect toate
persoanele?
2) preponderena culorii roii nu nseamn c nu se va putea vinde, ci c
exist anse foarte mari, dac se va decide raional.
Elementul cheie numrul doi evaluarea pericolelor i capitalizarea punctelor tari.
Colantele roii pentru c simbolizeaz pericolul, vor identifica ameninrile i vor avea
rolul de a atrage atenia n vederea gsirii unor soluii. Sunt dese cazurile cnd, dei vnzrile
trecute sunt bune, roul va fi predominant. Aceasta nseamn c exist nc situaii care odat
remediate pot s patenteze vnzrile. Un colant rou fixat nseamn ocazia de a elimina
ameninarea.
Pericolele care amenin o vnzare complex sunt practic rezultatul a diverse cauze
existnd totui cteva cauze majore cum ar fi: lipsa de informaii, incertitudinea informaiilor,
lipsa unor contacte cu cumprtorul (decidentul), cumprri (vnzri) necunoscute, reorganizri
ale procesului de cumprare, care sunt apreciate automat ca fiind pericole.
Lipsa de informaii se apreciaz ca un pericol dac:
nu se cunoate bine rolul unei persoane identificate ca fiind influent
nu se cunoate numele unei persoane care joac un anumit rol care a fost
identificat
Important: ori de cte ori exist situaii la care nu se poate rspunde se impune
reanalizarea i reevaluarea poziiei.

22
 Informaii incerte.
Incertitudinea este mai periculoas dect lipsa de informaii i aceasta deoarece se induce
sentimentul c merge. Se recomand ca dac situaiile de aproape sigur, convins n
proporie de 90%, s se reevalueze pozitiv i deci s se identifice un pericol printr-un autocolant
rou.
Lipsa unor contacte cu cumprtorul
Orice influen ignorat nseamn un pericol. Din aceast cauz dac exist situaii n care
se cunoate numele i rolul unei persoane care influeneaz o cumprare, dar cu care nu au existat
contacte (nu se cunoate) se va identifica automat un pericol. O persoan necontactat poate fi
asimilat cu un atacant n careul de 16m, nemarcat = n cazul jocului de fotbal.
Se recomand ca fiecare persoan de influen s fie contactat i convins (persoan cu
persoan) de cel mai bine poziionat membru al echipei de vnzare: eful, un alt lucrtor, un alt
lucrtor al firmei, omul de bine, etc.
Important:
1) se recomand ca n aceste contacte s se asigure o compatibilitate ierarhic:
director director; decident ierarhic superior decident ierarhic superior; avocat
avocat; etc
2) orice situaie nu este identic cu alta rezult de aici necesitatea unei flexibiliti
n abordare
3) s se aib n vedere ca nici o influen s nu fie ignorat (neevaluat).
Ori de cte ori apare un decident nou se va identifica un pericol chiar dac exist anumite
informaii, pn nu i se stabilete cu certitudine rolul. Exemplu: dac aproape s-a decis o
comand, n momentul n care se schimb una din persoanele cu influen automat exist un
pericol care trebuie evitat prin aciuni adecvate.
Noua persoan poate s fie: un nou director, un nou consilier, un nou vnztor concurent,
etc.
Important:
1) nu trebuie omis nici o nou influen fr a fi trecut printr-un proces de evaluare
2) este foarte important ca influenele noilor venii s fie transformate n suporturi i
nu eliminate.
Reorganizarea.
Se are n vedere situaia cnd personajele rmn aceleai, cu aceleai titluri i funcii dar
rolul lor se schimb n cadrul procesului de decizie a cumprrilor fa de situaiile cunoscute.

23
 Identificarea influenei este mai uoar atunci cnd au loc reorganizri evidente, dar i n
acest caz trebuie respectat cu mare atenie noul rol jucat de fiecare personaj cu influen n
cumprri. De exemplu, un director cu influen hotrtoare va putea fi promovat pierzndu-i
din aceast influen.
Important:
1) esenial este rolul efectiv (informal uneori) i nu cel formal
2) rolurile trebuie identificate ca n cazul fiecrui obiectiv de vnzri
3) reorganizarea nseamn automat pericol
4) de fiecare dat cnd se identific o schimbare de strategie a cumprtorului se
reanalizeaz pozitiv.
n evaluarea pericolelor se impun cteva precizri generale:
folosirea drapelelor roii (elaborarea acestei etape) este un mijloc de
rspundere permanent a relaiei vnztor-cumprtor (reevaluare este
un sistem de avertizare avansat)
identificarea unui pericol nu trebuie neleas ca o ameninare nou ci ca o
ocazie de a-l elimina
eliminarea mai puin reuit a unui pericol este mai bun dect
necunoaterea acestuia.
Eliminarea ameninrilor (drapelelor roii)
Principiul de baz de la care se pornete n eliminarea ameninrilor Miller l recomand
ca s fie pozitiv de for adic de ameliorare a propriei poziii prin eliminare, evitarea fiind n
cele mai multe cazuri periculoas. Miller Heiman identific trei scenarii posibile de folosit:
1) insistena
2) ignorarea
3) folosirea unei poziii de for
Miller explic cele trei scenarii pornind de la urmtoarea situaie: exist dou persoane cu
influen directorul tehnic care este de acord i directorul economic care refuz. Fa de
directorul economic cele trei scenarii posibile vor fi:
1) insistena presupune pur si simplu adaptarea unei atitudini pozitive n sensul c
se vor lsa permanent mesaje pentru o ntlnire n cele mai multe cazuri aceasta
fiind obinut. Nu trebuie ignorat nici atragerea secretarei de partea
dumneavoastr. Important s se obin o ntlnire de obicei scurt, care trebuie
expuse eficient argumentele

24
 2) ignorarea barierelor const n patentarea influenei asupra directorului tehnic
(utilizatorul) prin care s se obin pe ct posibil o contrabalansare a influenei
negative a directorului economic
3) folosirea unei poziii de for presupune folosirea omului de bine pentru a v
ajuta. Exemplu: aceast vnzare este bun pentru amndoi, dar domnul refuz s
dea banii. Trebuie s-i demonstrm influena asupra calitii produciei ce se poate
obine. n acest caz pot s existe urmtoarele situaii:
a. s ncerce s v introduc la directorul economic
b. s v susin punctele de vedere n locul dumneavoastr
c. s v sugereze o alian

De remarcat c directorul tehnic totdeauna va fi mai credibil n ochii directorului

economic dect cel care vinde. Chiar dac acesta nu dorete s devin sftuitorul
dumneavoastr, totui poate fi folosit ca punct de sprijin i care poate s fie hotrtor (dai-mi
un punct de sprijin i mic pmntul Arhimede).
n concluzie acest etap identificarea pericolelor are trei roluri majore:
1. identificarea punctelor slabe
2. identificarea punctelor tari
3. folosirea punctelor tari pentru eliminarea punctelor slabe

CERCETAREA PRACTIC NR.3

Identificarea i eliminarea pericolelor:
Etapa 1 identificarea pericolelor.
n csuele celor patru influene (economic, utilizare, tehnic, consiliere) se va pune cte
un drapel rou (autocolant) pentru fiecare ameninare.
n mod automat se va identifica un pericol dac:
nu exist informaii despre anumite persoane sau rolul jucat
sunt persoanele necontactate
sunt persoanele noi venite n structura procesului de cumprare
nu exist omul de bine
Se vor identifica pericole i din alte puncte de vedere: lips de calitate, pre, rea intenie,
etc.
Important:
1. se va identifica pericol cu pericol pentru fiecare persoan n parte

25
 2. nu se va construi o strategie exclusiv pe baza unor informaii anterioare (fiecare
vnzare este unic)
3. se vor avea permanent n vedere cele patru influene majore
4. se vor acorda cel puin 5-10 minute pentru o evaluare de ansamblu
5. se va reflecta asupra fiecrui drapel rou (pericol) localizndu-se un punct tare
posibil de folosit pentru eliminarea pericolului.
Influena economic
Domnul Popescu Ion
Puncte slabe Puncte tari
nu-l cunosc facem parte din acelai club
are o pregtire i mentalitate german recomandat prin Ionescu M. cunoscut
este foarte reticent
Etapa 2 reevaluarea listei de poziii alternative
Poziiile alternative au fost identificate anterior. Dar n acest moment informaiile sunt
mai bogate i deci se poate realiza o evaluare mai corect.
Important:
1. n aceast etap inc nu se poate stabili strategia cea mai bun dar important
este ca s se rein cele mai favorabile alternative, reducndu-se i numrul
acestora. Se recomand ca s se evite reducerea la o singur alternativ nu punei
toate oule ntr-un singur co riscai s le spargei pe toate (proverb englezesc).
n aceast etap este foarte important formarea unei imagini de ansamblu
2. identificarea unor soluii de aciune trebuie s fie precis. Exemplu: s-l
conving pe Ionescu M s m recomande lui Popescu Ion i pe Gherghinescu G
directorul tehnic de a m ajuta s-i demonstrez creterea profitului cu cel puin 3%
prin oferta pe care o fac
3. fiecare poziie alternativ se testeaz dac este viabil prin asigurarea a cel puin
2 efecte:
a. se poate obine un profit din punctul forte
b. se elimin un pericol (drapel rou) sau numai i se reduce efectul
4. un pericol eliminat se va identifica prin retragerea unui drapel rou (autocolant)
Elementul cheie nr. 3
Cele patru reacii ale cumprtorului.
Cumprtorul (persoanele de influen) vor avea ntotdeauna o reacie fa de o anumit
ofert care va depinde de percepia acestuia din punct de vedere:

26
 al situaiei profesionale imediate
al schimbrilor pe care le presupune
al ecartului ntre rezultatele actuale i rezultatele ce pot fi obinute n raport cu ce
se dorete.
Este capital ca s se respecte anumite reguli n prezentarea ofertei astfel nct percepia s
fie real i s corespund interesului vnztorului. Nerespectarea acestor reguli poate s induc
trei greeli de evaluare:
1. confundarea realitii cu propria percepie
2. convingerea c persoanele care influeneaz cumprarea vor percepe realitatea ca
i el
3. dei admite c pot s existe percepii diferite cei care greesc sunt cei care
cumpr
Evitarea acestor situaii trebuie s se bazeze pe dou premise:
schimbrile de mediu sunt o surs permanent de necunoscut
cumprtorul are propria percepie a realitii
Reguli de asigurare corect a percepiei influenei de ctre cumprtor
n asigurarea unei percepii corecte a influenei ce se regsete la nivelul cumprtorilor,
trebuie neleas n primul rnd atitudinea acestora fa de aceast influen care poate s fie
complet diferit de propria percepie. Astfel:
Schimbarea ca factor de incertitudine trebuie abordat din dou puncte de vedere. Pe de o
parte schimbrile permanente ale mediului determin atitudini noi de comportament care n
principiu sunt negative n sensul c sunt privite ca o ameninare ca ceva care modific anumite
obinuine, care necesit un nou efort, etc.
Pe de alt parte orice nou propunere poate fi primit ca o ameninare n sensul c se
creeaz posibilitatea unei noi examinri rezultatele creia depind evolutiv viitoare a carierei.
Percepia cumprtorilor se manifest prin anumite particulariti specifice acestei
activiti (de cumprare). n primul rnd, percepia ateptat trebuie neleas n sensul unei
percepii profesionale i nu ca un punct de vedere general despre via, despre afaceri, etc. Astfel
aceast percepie va fi determinat de modul cum se situeaz realitatea n raport cu ateptrile
lucrtorului. Din acest punct de vedere, Miller identific patru situaii:
de cretere
de dificultate
de calm
de exaltare

27
 n funcie de aceste situaii trebuie avut n vedere c reaciile vor fi diferite i c este
important s fie intuite (anticipate).
Reaciile tipice percepia de cretere
Percepia de cretere se regsete atunci cnd condiiile favorizeaz o dezvoltare fa de
situaia existent. n acest caz cumprtorul va aprecia acea ofert care i asigur cel mai bine
realizarea acestui obiectiv.
Grafic o asemenea situaie fa vi de forma:
Rezultate ateptate

Ecart (cretere)

Situaia existent

Reguli de folosire eficient a unei percepii de cretere:

1. ecartul nu este o diferen ntre o situaie real i o situaie ipotetic, ci este mai
mult un sentiment de frustrare care va asigura motivarea cumprrii. De exemplu
ecartul nu va fi diferena dintre un telefon mobil uzual i cea mai nou ofert din
Japonia (pe care vnztorul o cunoate), ci diferena dintre propriul telefon i noile
posibiliti care se gsesc pe pia (pe care le cunoate).
2. un cumprtor se va decide s cumpere atunci cnd percepe ecartul care exist
ntre situaia existent i rezultatele sperate
3. momentul cnd se contacteaz cumprtorul este foarte important, fiind mai greu
de stabilit dect nevoile acestuia. Astfel, o ofert, dei corespunztoare din punct
de vedere al nevoilor va fi respins dac momentul este ru ales.
4. este foarte important ca ecartul s fie perceput i oferta s fie cel mai bun mijloc
de a a elimina acest ecart. De obicei n acest caz se folosesc cuvinte ca: mai
bine, mai mult, mai repede, amelioreaz, etc.
5. este foarte important sentimentul de cretere personal al celui care decide i mai
puin perceptiv la nivelul firmei. Conform metodei Miller singurii care trebuie
evaluai sunt indivizii care nu trebuie neglijai nici unul. Astfel, chiar dac este
evident pentru directorul economic sentimentul de cretere dac pentru directorul
tehnic (utilizatorul) aceast percepie nu exist, nu vei avea un aliat niciodat.
6. chiar dac percepia lipsete s nu se uite c aceasta poate fi indus dac se
gsete: momentul, persoana i argumentele adecvate.
Reaciile tipice percepie de dificultate

28
 Percepia de dificultate se regsete atunci cnd din anumite cauze nu pot fi obinute
anumite rezultate normale pentru un anumit moment i o anumit situaie. Grafic o astfel de
situaie va fi de forma:
Rezultate ateptate

Cauza X
Ecart (dificultate)

Situaia existent

Fa de percepia de cretere cnd situaia existent era favorabil dar se dorea o cretere,
n cazul percepiei de declin (dificultate) situaia existent este perceput ca defavorabil i care
necesit o schimbare imediat i din aceast cauz alegerea se face de multe ori n condiii de
criz.
Reguli de folosire a unei percepii de dificultate
1. dei cumprtorul este cel care n cele mai multe cazuri dorete s schimbe ceva,
nu trebuie forat i mai ales antajat. A nu se uita c n vnzrile strategice se
dorete un partener i nu un nvins
2. percepia de dificultate poate s apar ca urmare a unei cderi dar de foarte multe
ori apare ca urmare a unei rmneri n urm. De aici poate fi avut n vedere o
atitudine prin care se induce sentimentul c o dificultate poate fi sursa unei noi
creteri prezentndu-se atuurile ofertei de a remedia dificultatea i mai ales de a
asigura o cretere
3. percepia de dificultate este foarte pervers deoarece exist tendina de a nu fi
recunoscut fiind perceput ca o ameninare personal i din aceast cauz
prezentarea ofertei trebuie individualizat n raport cu fiecare persoan care
influeneaz decisiv decizia de cumprare.
4. ca i n cazul creterii este foarte important percepia realitii imediate de ctre
cumprtor i nu propria apreciere despre cum ar trebui s gndeasc
cumprtorul
Reaciile tipice percepiei de calm - plat
Percepia de calm - plat se regsete atunci cnd situaia este stabil dar n mod normal
fiecare dorete o depire a propriilor rezultate, din aceast cauz aprnd i aici un ecart care
poate fi eliminat. Grafic o asemenea situaie va fi de forma:
Rezultate ateptate

Ecart (cretere)

Situaia existent

29
 n acest caz ansele creterii vnzrilor sau al diversificrii acestora sunt destul de reduse,
deoarece existena ecartului se pune mai mult din raiuni de prezentare.
n situaii cnd limita este bine, nimeni nu este motivat s le schimbe echipa care ctig
nu se schimb este o regul la fotbal.
Reguli de folosire a unei percepii de calm plat
1. ecartul care exist (poate s existe) de cele mai multe ori nu este perceput sau nu
este recunoscut. De aici creterea vnzrilor nu se poate face dect prin
demonstrarea existenei cauzelor care vor determina pozitiv un ecart de cretere
sau de dificultate. Din acest punct de vedere Miller Heiman identific trei
posibiliti:
a. demonstrarea iminenei unei creteri sau a unui declin
b. folosirea influenei unui alt cumprtor (al unui alt lucrtor) demonstrndu-
se c nici acesta nu a vzut existena unui ecart i a greit.
2. determinarea existenei iminenei unei creteri (declin). Avnd n vedere c de
obicei se vinde mai uor n condiii de cretere dect n cele de dificultate, se
recomand atragerea cumprtorului spre o zon de cretere. De remarcat c ntre
declin i cretere poate s existe un efect de prghie n sensul c rezolvarea unui
declin este o surs de cretere. Un argument foarte puternic este folosirea unor
ntrebri de genul suntei convins c lucrurile vor merge la fel n continuare?.
Este tiut c lucrurile merg bine, dar eu v propun o soluie prin care aceast
situaie s continue. Argumentarea n cazul unei percepii de calm-plat necesit o
bun pregtire anterioar bazat pe: o cunoatere foarte bun a mediului
economic, o cunoatere a nevoilor prezente i viitoare ale cumprtorului,
existena unui scenariu de demonstrare adecvat fiecrei persoane. n demonstrarea
ecartului pot fi folosite dou modaliti de aciune:demonstrarea c realitatea nu
este corect perceput dac aceasta este realitatea exact i demonstrarea c
realitatea, corect perceput, trebuie modificat pentru a asigura dezvoltarea
viitoare
3. folosirea influenei unui alt cumprtor. Reamintim c prin cumprtor nelegem
o persoan din cele care influeneaz procesul de cumprare. n acest sens,
influenarea unui cumprtor poate fi fcut prin presiune fcut de ctre un
altul, cel mai recomandat fiind un superior, care totdeauna va fi mai bine perceput
dect un vnztor. Se apreciaz c cel mai recomandabil n acest caz este
directorul economic (financiar) care n general are o vedere de ansamblu general

30
 i care poate fi mai uor convins, dar atenie... un director economic situat n calm-
plat va fi foarte greu de convins.
Reaciile tipice percepiei de exaltare
Percepia de exaltare se regsete atunci cnd exist o metod diferit ntre realitate i
rezultatele ateptate. Grafic o asemenea situaie poate fi de forma:
Realitatea perceput

Rezultate
Situaia existent

Se observ c n acest caz se apreciaz c realitatea depete ateptrile i deci o nou

ofert nu poate fi dect o surs de risc.
O asemenea percepie este rezultatul unei necunoateri a realitii, ignorri sau a pierderii
simului realitii, stabilirea unor obiective foarte jos (minimale) astfel nct orice realizare este o
depire.
n general un cumprtor aflat n aceast situaie este greu abordabil. n contactarea i
motivarea unei persoane aflate n stare de exaltare trebuie avut n vedere existena ctorva
comportamente specifice:
1. exist tendina ca s fie apreciate numai informaiile care corespund propriei
percepii a cumprtorului
2. deoarece orice presiune este privit ca o ameninare este necesar o atitudine de
ateptare prin meninerea unor relaii de contact, fr a se efectua nici o presiune,
urmnd ca atunci cnd percepia devine de cretere sau dificultate s fie plasate
ntr-o poziie foarte favorabil de a o satisface
3. trebuie avut n vedere c nu toi participanii la procesul de cumprare au aceeai
atitudine, unii neleg iar alii nu riscul care exist n cazul exaltrii. Este
important ca din cei favorabili s se fac aliai.
4. este necesar o reevaluare permanent, din toate punctele de vedere, a poziiei
existente n funcie de reaciile de cumprare de cte ori se pune problema unui
nou obiectiv de vnzare.
n concluzie, n evaluarea reaciilor cumprtorilor trebuie avute n vedere cteva reguli
generale:
1. n abordarea unui cumprtor trebuie s se porneasc de la evaluarea percepiei
sale n raport cu realitatea i cu rezultatele ateptate
2. fiecare participant la procesul de cumprare va fi contactat de ctre persoana care
are cele mai bune anse de a nelege poziia acestuia

31
 3. se recomand existena unei atitudini pozitive, de rezolvare a problemelor i nu de
sancionare sau eliminare.

CERCETAREA PRACTIC NR. 4

Evaluarea reaciilor cumprtorilor
Etapa 1 Identificarea reaciei proprii fiecrei influene.
Pe tabloul influenelor cumprtorului se nscrie n dreptul fiecrui nume aprecierea care
caracterizeaz percepia realitii printr-un simbol: C-cretere, D-dificultate, CP-calm-plat, E-
exaltare.

Influena economic Influena tehnic

Popescu Radu C Rstean Mihai C
Plopor Mihu CP
Influena tehnic Coach
Constantinescu Radu R-D Rstean Mihai C
Vod Ion E Vcroiu Ion EP
Marinescu Gheorghe CP
n aprecierea percepiei trebuie avute n vedere cteva reguli:
reacia este proprie unui moment i unei situaii
reaciile se pot schimba de la un moment la altul i de la o situaie la alta
n apreciere pot fi folosite anumite ntrebri prin care s se urmreasc obinerea unor
rspunsuri tipice fa de situaia actual. Astfel: dac se apreciaz c sunt necesare livrri mai
rapide i mai multe cretere; dac apreciaz c exist anumite greuti dificultate; dac
apreciaz c situaia este foarte bun calm-plat sau uneori exaltare.
Etapa 2 notarea cumprtorilor.
Se face prin evaluarea cu ajutorul unor note n funcie de o scar de evaluare cu ecartul (-
5;+5) adica oponent absolut entuziast susintor.
Pentru evaluare fiecare participant la procesul de cumprare se apreciaz astfel:
se analizeaz (se verific) fiecare persoan n raport cu obiectivul vnzrii
strategice
evaluarea trebuie s se refere la obiectivul de vnzare i nu la sentimentele fa de
propria ntreprindere sau persoan
Important:
1. aprecierea este instinctiv i nu tiinific

32
 2. se reface cu ocazia evalurii fiecrui obiectiv de vnzare, iar dac n 5
minute nu se poate face o evaluare se nscrie un drapel rou nu se
cunoate persoana
Etapa 3 testarea notrii
Se face prin compararea cu o scar standard de forma:
+5 suporter entuziast
+4 foarte favorabil
+3 favorabil
+2 interesat
+1 urmrete problema
-1 nu se opune
-2 nu este interesat
-3 opoziie lejer
-4 foarte favorabil concurenei
-5 oponent nverunat
Testarea se face printr-o evaluare suplimentar prin care se verific dac aprecierea
instinctiv, rspunde cerinelor scrii de evaluare standard. Exemplu: este ntr-adevr un suporter
entuziast pentru care l-am apreciat cu +5?
Observaii:
1. Trebuie s se respecte cele dou faze: evaluarea instinctual i testarea asigurndu-
se astfel o apreciere ct mai real.
2. un decident al procesului de cumprare dect n teorie poate s fie neutru
3. nu se evalueaz un cumprtor necontactat ci se nscrie un pericol (drapel rou)
care urmeaz a fi eliminat printr-o soluie de aciune
Influena economic Influen utilizator
C +5 CP 3
E2
D1
Influen tehnic Coach
CP 2 C +3
D3 CP +2
Etapa 4 analiza i evaluarea rezultatelor obinute.
Evaluarea n acest caz este dubl: din punct de vedere al reaciilor i din punct de vedere
al sentimentelor fa de propria ofert.

33
 Comparnd cele dou situaii pot s apar situaii favorite diverse cum ar fi:
1. compatibilitate favorabil. Exemplu: decidentul economic C +5; D +4.
2. incompatibiliti. Exemplu: E +3, Dar de exemplu coach-ul a fost evaluat CP +3,
caz n care se impune gsirea altuia. n acest caz se nscrie un pericol. n general
un cumprtor evaluat pozitiv +3 va fi n poziia de C sau D, n timp ce unul
plasat n poziia CP sau E va avea evaluri negative
3. se vor reine ca puncte forte persoanele situate n poziia de cretere sau declin i
se vor imagina scenarii de schimbare a celor poziionai n calm-plat sau exaltare.
Etapa 5 reevaluarea listei de poziii alternative.
Fiecare poziie reinut n cercetarea anterioar se analizeaz cu ajutorul ntrebrii care
din aceste probleme de receptivitate influeneaz opiunile alese? n ce msur i cum?
Se vor elimina opiunile care se consider a nu fi valabile, iar cele reinute se mbogesc
cu noile sugestii rezultate din noile analize.
Important:
1. nu trebuie neglijat nimic. Trebuie reinute opiunile ca fiind cele mai bune, dar i
cele mai puin valabile. Nu exist nc toate informaiile pentru a decide poziia
perfect
2. toate poziiile alternative reinute (adugate) trebuie evaluate precis i concret
vnzarea a 30 contracte abonamente lunare
3. se continu evaluarea permanent a poziiilor din punct de vedere a punctelor tari
sau a ameninrilor.
n aceast etap se pune accent pe identificarea reaciilor clienilor (a persoanelor
implicate) i pe posibilitatea de influenare. De exemplu Miller sugereaz c n cazul n care se
folosete un consilier (directorul tehnic) pentru a influena directorul economic (influena
economic) s se rspund la urmtoarele ntrebri:
Scenariu directorul economic nu este interesat de o ofert de vnzare, refuznd chiar s-l
primeasc pe vnztor pentru a-i putea susine oferta. Vnztorul are n directorul tehnic un
susintor pe care l transform n consilier. Principalul argument const n influena tehnic
creterea cu 10% a productivitii.
Creterea productivitii este ntr-adevr o prioritate pentru directorul economic. A
fost apreciat CD +2. Este corect sau trebuie o reevaluare?
Reticena directorului economic nu cumva este din cauz c nu este n perioada de
C ci de CP?

34
 Directorul tehnic posed toate informaiile i calitile necesare pentru a
demonstra necesitatea creterii productivitii?
Dac directorul economic ignor creterea nu s-ar putea s-i sugerez dificultatea
n care ar putea s fie dac nu accept oferta?
Cum pot s fiu sigur c directorul tehnic este ntr-adevr persoana indicat pentru
a-mi fi un avocat entuziast?
4. trebuie verificat cu precizie c toate poziiile alternative au fost reevaluate
la zi i c a rezultat o list de poziii alternative ce se caracterizeaz
printr-un anumit grad de siguran dar care va fi confirmat sau pus la
ndoial de ctre analizele ulterioare.
Elementul cheie nr. 4
Rezultat ctig
Din orice act de vnzare, cei doi parteneri caut obinerea unui rezultat i a unui ctig.
Dei n mod uzual se poate pune semnul egalitii ntre un rezultat pozitiv i un ctig, Miller
Heiman propun o distincie clar i aceasta din cel puin 3 considerente:
1. un rezultat negativ nu poate fi apreciat ca un ctig n mod uzual, practic
existnd situaii n care se poate pierde astzi ca s se ctige mine. n
acest caz este valabil proverbul am pierdut o lupt ca s ctig rzboiul,
exemplele istoriei fiind numeroase
2. nu ntotdeauna un rezultat pozitiv va fi perceput ca un ctig. De exemplu,
realizrile unui subordonat concretizate n rezultate deosebite pot fi
percepute de ctre ef:
a. ctig dac prin acesta autoritatea i poziia lui se ntresc
b. ameninare dac poziia acestuia devine vulnerabil
Deci prima concluzie este aceia c Miller Heiman apreciaz ctigul
ca fiind un rezultat care aduce o satisfacie personal
3. Miller Heiman concep relaia vnztor (furnizor) cumprtor
(consumator) ca fiind relaii ntre persoane care decid
4. Miller Heiman introduc conceptul rezultat-ctig din necesitatea de a
privi ntr-un mod cu totul nou fa de abordarea clasic, relaia vnztor-
cumprtor, n care prioritar este percepia celor doi c sunt ctigtori.

A ctiga n viziunea lui Miller - Heiman

35
 A ctiga n viziunea clasic presupune un joc cu sum nul, unul ctig i altul pierde.
Dar acest mod de a privi lucrurile nseamn:
Imposibilitatea unor soluii pe termen lung
Aprecierea rezultatelor (ctigurilor) aproape exclusiv prin profitul obinut n
urma vnzrii
Miller i Heiman arat c toi cei care au fcut carier n domeniul vnzrilor au avut
drept obiective:
Obinerea de comenzi
Clieni satisfcui
Raporturi pe termen lung
Contracte permanente
O imagine favorabil pe pia
Se observ de altfel c acestea sunt obiective care asigur o bun poziionare pe pia,
respectiv premise pe o eficient strategie de vnzare.
A ctiga reprezint cheia succesului pe termen lung i aceast abordare poate fi fcut
din 2 puncte de vedere:
o Ctigul trebuie s se regseasc i la nivel personal altfel persoana respectiv va
fi reticent la actul de cumprare. n aceast situaie s-ar putea pune problema da,
dar acesta nu este un bun salariat. Rspunsul nu poate fi dect unul este o
problem a firmei cumprtoare, cum i motiveaz proprii salariai i nu a celui
care vinde, care are un scop bine definit, s vnd. De altfel s nu se uite
proverbul calul moare de drum lung i fraierul de grija altuia.
o Ctigul trebuie perceput ca existnd la ambii parteneri altfel va renuna la afacere.
n acest caz s-ar putea pune problema unor afaceri fifty-fifty, lucru utopic n
practic. Rspunsul: abordarea Miller Heiman nu aa privete lucrurile fiind
contient de existena tuturor situaiilor, important fiind ca fiecare dintre acestea
s fie folosit ct mai bine n folos propriu.
Pentru a exprima aceast concepie, Miller Heiman folosesc demonstraia cele ase
fee ale cubului ctigtor ctigtor.
Vnztorul (eu)

Ctig Pierde

Cumprtorul Ctig Eu ctig Dvs ctigai Eu pierd Dvs ctigai

(Dvs)
Pierde Eu ctig Dvs pierdei Eu pierd Dvs pierdei

36
 Folosirea cubului ctigtor-ctigtor n explicarea conceptului rezultat ctig are la
baz 2 premise:
o Cu ajutorul cubului se descrie relaia dintre vnztor i fiecare persoan
participant la procesul decizional de cumprare n raport cu obiectivul de
vnzare evaluat
o S se descrie poziia actual dar mai ales cea care va fi dup ce vnzarea a avut
loc.
Cele patru situaii n viziunea Miller Heiman sunt abordate astfel:
1. eu ctig Dvs ctigai n literatur o asemea situaie este prezentat
ca o aciune hazardat. Dei aparent nseamn o utopie, Miller i Heiman
propun o abordare plin de discernmnt fa de urmtoarele analize:
Nu toi participanii percep la fel ctigul. Pentru unul ctigul
poate s nsemne 40%, 20%, dar n nici un caz 0%
Reaciile cumprtorului trebuie evaluate ca fiind ale unei persoane
care ar face parte din propria echip, deci fiecare trebuie s obin
un ctig
Relaia trebuie neleas ca o dependen mutual care nseamn:
n fiecare vnzare exist satisfacia vnztorului i
satisfacia cumprtorului
Aceast relaie nu nseamn o atitudine moral sau
politicoas, ci o ans de a avea o relaie pe termen lung
2. eu ctig Dvs pierdei aceast atitudine este foarte des ntlnit i se
regsete sub diverse forme ca:
Solicitarea unui pre mai mare, atunci cnd cumprtorul are o
nevoie urgent (nu poate refuza)
Prezentarea nereal a ofertei prin prezentarea unor produse diferite
de cele normale sau prezentarea unor fie tehnice sau de prezentare
eronat
Avnd n vedere c renoirea comenzilor este esenial pentru o firm (vnztor)
o asemenea atitudine este dezastruoas fiind o ameninare sigur n viitor, cumprtorul
cutnd s se revaneze pentru pierderea suportat.

37
 3. eu pierd Dvs. ctigai dei aparent o asemenea atitudine este
complet nerecomandabil, totui exist foarte multe situaii n care se
poate pierde acum pentru a ctiga mine. Astfel:
Se poate vinde la un pre redus dar nu sub costul fix pentru a se
traversa o perioad de criz pe termen scurt
Se poate propune un pre sub preul pieei pentru a se ctiga o
pia, a se elimina un nou concurent, etc.
Dei pentru cumprtor acestea sunt rezultate bune, ele pot fi percepute
drept ctiguri de ctre persoanele ce decid cumprarea, dup cum pot fi percepute
i ca comentarii. De exemplu, o ofert la un pre mai mic poate fi perceput:
Ca un ctig pentru directorul economic dac profitul va
crete poziia i autoritatea sa se vor ntri
Ca o ameninare dac se demonstreaz c ar fi existat i alte
posibiliti de cumprare i care nu au fost identificate nu au
fost negociate corespunztor sau au fost omise intenionat
pentru a se favoriza un concurent.
n folosirea acestei atitudini trebuie avut o mare grij, deoarece se poate
induce cumprtorului o fals realitate. Se recomand n acest sens atenionarea
acestuia c este o vnzare promoional, c este un sfrit de serie, etc. Exist
cteva reguli necesare a se respecta atunci cnd se adopt o asemenea atitudine. O
asemenea atitudine se folosete numai pe termen scurt i cu atenionarea
partenerului c i se face o favoare. S nu se adopte c ntotdeauna cumprtorul va
nelege gestul vnztorului. Faptul c n anumite momente se face o favoare
cumprtorului se impune a fi nscris ntr-un document, pentru a se emite
reprourile ulterioare cnd se reintr n normal.
4. eu pierd Dvs. pierdei este o atitudine care se ntlnete uneori i care
poate fi rezultatul:
Unor cauze obiective n care ambii parteneri s fie pui n aceast
situaie
Unor decizii care s urmreasc crearea condiiilor pentru trecerea
la atitudinea eu ctig Dvs ctigai
Exemplu: un produs perceput de ctre cumprtor ca scump iar de
vnztor ca ieftin (ambii pierd) poate crea condiii ca prin creterea pieei i deci
prin creterea volumului produciei s se obin costuri mai reduse, care s

38
 permit solicitarea unor preuri mai mici, fa de care ambii parteneri s fie
mulumii.
n folosirea celor 4 atitudini este necesar s avem n vedere cteva reguli de baz:
1) Pentru a reusi n vnzri nu trebuie s ne bazm pe ans, ci pe abilitatea
de satisfacere a cumprtorului conform interesului su persona. Se spune
c un cumprtor cruia i-a fost satisfcut foarte bine interesul personal,
devine membru al echipei de vnzare
2) Meninerea n poziia ctig ctigi presupune o reevaluare permanent
a propriei poziii prespectnd toate cerinele de influen a cumprtorilor,
de reacii ale cumprtorilor, de atitudine fa de partener, etc.
O asemenea reevaluare trebuie s asigure o stimulare a interesului personal al fiecrui
participant la decizia de cumprare i care servete cel mai bine interesului vnztorului. Se
recomand ca reevaluarea s se bazeze pe o anchet preliminar asupra participanilor la decizia
de cumprare prin care s se asigure rspunsul la o serie de ntrebri cum ar fi:
Acionez eu sincer i serios n interesul domnului X n aceast
vnzare? tie el c eu vreau ntr-adevr ca el s ctige?
nelege domnul X c am ncercat s-i servesc propriul interes? tie
el c eu vreau s ctige?
Dac rspunsurile sunt negative sau nu sunt sigure se va identifica un risc (drapel rou)
care ar putea s modifice atitudinea ctig ctigi i pentru aceasta este necesar luarea unor
msuri rapide de reacie.
Dac rspunsul este clar, nu exist dect o singur situaie provizorie care trebuie
meninut permanent. nelegerea conceptului rezultat ctig n viziunea lui Miller se bazeaz
i pe definirea unor altor concepte specifice vnzrilor cum ar fi:
A vinde este un exerciiu prin care se demonstreaz tuturor participanilor la decizia de
cumprare (a celor care influeneaz) c produsele i serviciile oferite servesc cel mai bine
intereselor lor personale.
Produs (servicii) materializarea unei oferte prin care se amelioreaz piaa de afaceri a
clientului.
Proces activiti prin care se transform ceva ce exist n altceva. Exemplu: producia,
transportul, facturarea, cercetarea, controlul de calitate, etc.
Rezultat impactul unui produs sau serviciu asupra clientului ca o manifestare obiectiv
i colectiv. Exemplu: creterea vnzrilor cu 20%.

39
 Ctig ndeplinire subiectiv a unui interes personal. Rezult c ntotdeauna ctigurile
sunt diferite de la o persoan la alta. Exemplu: un rezultat de cretere cu 20% a vnzrilor poate
reprezenta un ctig pentru directorul economic i de vnzri dar un efort suplimentar (pierdere)
pentru directorul tehnic.
Rezultat ctig influena obiectiv i colectiv a unei afaceri (rezultat) care asigur
ndeplinirea subiectiv a unor ateptri personale (ctigul). n utilizarea conceptului de rezultat
ctig se impun urmtoarele consideraii:
1) Nu poate exista ctig fr un rezultat prealabil
2) La acela rezultat pot exista ctiguri diferite
3) Dac ntreprinderea obine rezultate, ctiguri obin numai persoanele individual.
Pentru a ntelege i folosi corect i eficient conceptul rezultat ctig este necesar
definirea celor 2 pri ale conceptului de: definirea rezultatului i definirea ctigului.
Caracteristicile rezultatului
n general un rezultat se recunoate prin 3 caracteristici:
1. asigur un impact asupra comportamentului ntreprinderii
2. este fragibil, msurabil i cuantificabil
3. este colectiv, influeneaz ntreaga ntreprindere (ntregul personal)
Exemplu: creterea vnzrilor cu 20%.
Rezultatul asigur un impact asupra comportamentului ntreprinderii.
Oferirea unor produse de o calitate mai bun, n condiiile unor preuri mai mari, va avea
ca rezultat o cretere a vnzrilor cumprtorului, dac piaa solicit aceste caracteristici
suplimentare i o reducere a vnzrilor prin creterea preurilor la consumator dac piaa nu
reacioneaz pozitiv la noile caracteristici.
Din acest exemplu rezult intense considerente cu privire la impactul ofertei asupra
comportamentului consumatorului. Se ofer i, deci, se caut s se influeneze participanii la
decizia de cumprare, numai atunci cnd impactul este pozitiv. Impactul este pozitiv atunci cnd
repar o situaie negativ, amelioreaz o situaie existent.
Rezultatul este tangibil, msurabil i cuantificabil
Creterea vnzrilor cu 20% poate fi apreciat prin creterea veniturilor i deci a
profitului (tangibil), prin creterea profitului cu 15%, prin reducerea costurilor cu 5%
(msurabil), prin creterea posibilitilor de dezvoltare, creterea veniturilor salariailor
(cuantificabil).
Rezultatele sunt colective
Creterea vnzrilor cu 20% va afecta toi sau mcar o parte din salariaii ntreprinderii.

40
 Caracteristicile ctigului
Miller i Heiman arat c un ctig se recunoate prin 3 caracteristici:
a. reprezint satisfacerea unei promisiuni fcute sie-nsui
b. este intangibil, nemsurabil i necuantificabil
c. este personal
Printre principalele tipuri de ctiguri Miller Heiman prezint:
asigurarea puterii
posibilitatea de control asupra altora
creterea plcerii
creterea i dezvoltarea capacitii proprii
creterea productivitii personale
perceperea ca un factor pozitiv de schimbare
perceperea ca cel care rezolv problemele
aprecierea n cadrul colectivului
creterea potenialului de dezvoltare
mbuntirea poziiei sociale
satisfacerea consumului propriu
creterea timpului pentru familie
creterea gradului de siguran
obinerea unor performane ridicate
aprecierea ca lider
creterea responsabilitilor i autoritii
meninerea unui stil de via
perceperea de libertate asupra propriei persoane
Ctigul ndeplinirea unei promisiuni fcute sie-nsui
Orice rezultat este perceput ca un ctig dac servete un interes personal rezultat dintr-o
promisiune fcut sie-nsui de ctre un individ. n perceperea rezultatului ca un ctig trebuie
avut n vedere:
1. propriile ateptri (promisiuni fcute) sunt dependente de cultura general i de
subcultura particular n care i desfoar activitatea individul. De exemplu,
ateptarea ateptarea unui decident romn va fi diferit de a unui german, iar a unui
intelectual va fi diferit de a unui ntreprinztor

41
 2. ateptrile variaz cu odat cu dinamica comportamentului individului i cu
modificarea unor condiii de mediu. De exemplu, un tnr va aprecia riscul, poziia
social, poziia ca lider, urmnd ca la btrnee aceeai persoan s aprecieze
securitatea locului de munc i a poziiei sociale, etc.
Ctigul este intangibil, nemsurabil i necuantificabil
Aa cum se poate observa din prezentarea unor tipuri de ctiguri acestea nu pot fi
apreciate printr-o unitate de msur ci pot fi caracterizate printr-o stare sunt bun, sunt
eficient, sunt puternic, i-am demonstrat-o, etc. Important este ca rezultatul s asigure un
impact surprinztor, uluitor pentru individ, dar mai ales n ce privete aprecierea de ctre ceilali.
Ctigul este personal
Acela rezultat va fi perceput diferit de ctre persoanele participante la o decizie. De
exemplu: un ef de colectiv slab pregtit va primi negativ orice realizare deosebit a
colectivului care vine din partea unui membru i pe care nu i-o poate atribui percepnd-o ca o
ameninare asupra propriei poziii. Aceast caracteristic nseamn o lecie foarte important i
anume: nu este important s vindei rezultate, ci s le nsoii cu percepia unor ctiguri de ctre
fiecare decident.
Determinarea percepiei de ctig a celor care influeneaz decizia de cumprare
n evaluarea percepiei de ctig de ctre cei care influeneaz decizia de cumprare
trebuie avute n vedere dou lucruri de baz:
percepia i gsete suportul n propria propunere de vnzare
percepia depinde de modul cum se demonstreaz ctigul ce poate fi obinut
identificarea percepiei de ctig, avnd n vedere c este preponderent subiectiv este
destul de greu de realizat. Pornind de la experiena practic, Miller-Heiman identific 3 metode
principale de identificare i evaluare:
1. identificarea ctigurilor pornind de la rezultatele ce le ateapt fiecare participant la
decizia de cumprare, bazndu-ne pe comportamentul i stilul de via al acestora
2. solicitarea direct a ateptrilor de la un participant la vnzare
3. folosirea unui consilier cu experien i cunotine n domeniu.
Identificarea ctigurilor are la baz concluzia c dei ctigul este perceput personal,
totui exist anumite tendine n aprecierea respectului rezultat-ctig. Astfel n funcie de tipul
de influen pot fi avute n vedere tipuri de rezultate cum ar fi:
Influena economic pre sczut, adaptare corespunztoare, randament de investiii
ridicat, randament financiar, profit crescut, flexibilitate, potenarea fluxurilor de numerar, etc.

42
 Influena tehnic respectarea prescripiilor tehnice, respectarea condiiilor de livrare,
soluii tehnice mai bune, fiabilitate, raport calitate-pre bun, etc.
Influena utilizatorului fiabilitatea, eficacitatea, rezolvarea problemelor, reducerea
eforturilor, faciliti de utilizare, service de ntreinere, etc.
Influena consilierului (ctiguri) consideraie, punerea n valoare, aport de autoritate,
poziie de om providenial, etc.
Se observ c rezultatele ateptate sunt strns dependente de preocuprile profesionale. n
acela timp la nivelul consilierului nu se pot regsi rezultate ci numai ctiguri.
Pornind de la aceste rezultate pot fi identificate care ar putea fi ctigurile ateptate de
ctre fiecare participant la decizia de cumprare.
n identificarea acestor ctiguri trebuie avut n vedere c fiind puternic subiective, este
necesar o reevaluare i verificare permanent bazat i pe alte informaii ce caracterizeaz stilul
de via i comportamentul.
Miller arat c despre o persoan, care practic sportul i care se mndrete (afieaz)
rezultatele obinute, se poate deduce un ctig se va regsi n nevoia de reuit i de consideraie.
Dac se mndrete cu viaa de familie, evident c va iubi i securitatea sa i a familiei. Cel care
este punctual n rezolvarea sarcinilor va aprecia precizia i eficacitatea.
Informaii se pot gsi i n mediul social i economic n care funcioneaz ntreprinderea.
De exemplu, o firm pentru care percepia public este esenial este logic ca i personalul s
atepte o meninere sau cretere a imaginii de care se bucur. Un inovator va aprecia ctigul care
se regsete n domeniul recunoaterii ca lider.
Important: identificarea ctigurilor prin deducie este necesar s fie verificat i prin
celelalte dou metode.
Solicitarea direct a ateptrilor presupune o contactare prin care s se identifice
ateptrile interlocutorului. n acest caz se pun dou probleme:
s se foloseasc ntrebri directe care sunt ctigurile Dvs.? n acest caz exist
riscul unei nereuite totale, mai ales c termenul de ctig are conotaii foarte
negative?
s se foloseasc ntrebri obiective pe baza crora s se deduc ctigurile. n
acest caz pot s apar percepii false.
Cele mai recomandabile sunt ntrebri de felul: care este prerea Dvs despre ...?, care
ar fi posibilitile de ameliorare a ofertei noastre?.
Important: ignorarea i disimularea anumitor ateptri evidente trebuie apreciate ca un
pericol. A nu se confunda anumite comportamente care au anumite cauze particulare cu

43
comportamente care induc un anumit ctig. De exemplu, timiditatea nu trebuie confundat cu
prudena care induce ctigul de securitate ridicat. S se verifice (s nu se aib n vedere) n
rspunsurile care nu se concentreaz pe rezultat. Totdeauna ctigul depinde de rezultat.
Prin urmare trebuie s se compare ce spune individul cu ce se spune despre acesta cu
privire la nevoile sale personale i profesionale.
Solicitarea sfatului consilierului
Pentru a evita evaluri subiective, prin care se confund propriile percepii cu cele ale
cumprtorului, deseori este important apelarea la sfatul celui agreat ca i consilier n vnzarea
evaluat.
Consultarea poate avea drept scop o testare a propriilor evaluri folosind ntrebri de
genul: pe ce rezultate trebuie insistat, pentru a se demonstra c exist un ctig pentru
cumprtor.
n evaluarea rezultatului-ctig pot fi fcute dou greeli n mod uzual:
1) interpretarea rezultatului ca i ctig
reamintim c rezultatul este o condiie probabil pentru obinerea unui ctig, fiecare din
cele dou noiuni avnd caracteristici proprii
2) confundarea propriilor ctiguri (percepii) ca fiind i cele ale
cumprtorului
aceast greeal se poate face pornind de la logica simpl c un rezultat nu poate avea
pentru altcineva dect acel ctig. Aceast confuzie poate fi evitat avnd n vedere c totdeauna
ctigul este mai mult o percepie personal dect logic. De exemplu, iniiativa unui subaltern de
a introduce un nou sistem informatic n mod logic ar trebui s fie perceput ca un ctig de ctre
ef, dar n realitate poate fi perceput ca o ameninare, dac tie c exist greuti n folosirea
tehnicii de calcul.
Se recomand ca evaluarea ctigurilor s se bazeze pe identificarea corect a rezultatului
i apoi pe rspunsul la o ntrebare de felul acest rezultat ce ctig poate s aduc pentru
cumprtor.
Concluzii:
1. orice produs (serviciu) ofer un rezultat care se poate converti ntr-un
ctig (personal)
2. orice persoan ctig cnd interesul su personal este satisfcut
3. esenial este arta de a demonstra legtura dintre o presupunere de vnzare
i un ctig

44
 4. este foarte dificil s se ntrebe ct i cum se ctig. De aceea se
recomand o concentrare pe rezultate i apoi o verificare cu sfatul
consilierului i eventual ntrebarea cumprtorului
5. ideal este atitudinea ctig-ctigi

CERCETAREA PRACTIC NR. 5

Rezultat - ctig
Etapa 1 identificarea rezultatelor dup tipul vnzrii
Se recomand:
stabilirea unei liste de rezultate
compararea cu lista tip
reinerea unei liste corespunztoare
Pe o pagin alb pe care se nscrie Rezultate se traseaz trei coloane: influen
economic, influena utilizrii, influena tehnic.
Rezultate
Influena economic Influena tehnic Influena utilizrii

n cadrul fiecrei coloane se nscriu ct mai multe aspecte ce se consider a fi rezultate.

Se recomand s se porneasc de la o list tip care s fie mbogit cu aspecte care se consider
a fi specifice evalurii respective. Se apreciaz ca n 5-10 minute s se poat identifica 8-10
rezultate pentru fiecare influen.
Etapa 2 testarea obiectivelor obinute
Testarea const n evaluarea succesiv a fiecrui rezultat pe baza unor ntrebri tip:
acest rezultat este msurabil, tangibil i cuantificabil?
acest rezultat este colectiv?
acest rezultat are o influen pozitiv asupra pieei clientului
Etapa 3 identificarea rezultatelor pentru decidentul evaluat
n aceast etap se ncearc o identificare a rezultatelor (eventualele ctiguri) pentru
fiecare participant la procesul decizional de cumprare.
Pe pagina din dreapta se nscrie Rezultat ctig i apoi se mparte n 3 coloane:
cumprtor, rezultat, ctig.
Rezultat - ctig
Cumprtor Rezultat Ctig

45
Popescu Ion Economii de 10.000 Euro Asigurarea unei poziii
(Etapa 4) decizionale favorabile (Etapa
5)
n coloana cumprtor se nscriu numele persoanelor evaluate (vezi identificarea celor
care influeneaz cumprarea).
n coloana rezultate se nscriu unul sau dou rezultate care se consider majore pentru
persoana evaluat. Pe baza listei identificate n etapele 1 i 2, reinndu-le pe cele mai importante.
Etapa 4 testarea rezultatelor obinute pentru fiecare persoan evaluat
Rezultatele reinute n etapa 3 vor fi evaluate (testate) cu obiectivitate folosind ntrebri
tip, cum ar fi:
ce problem particular rezolv rezultatul propus pentru Dl. ...?
cum poate minimiza sau patenta problema Dl-ui .... rezultatul reinut?
care este legtura rezultatelor reinute cu preocuprile profesionale ale Dl-ului ...?
Important: s se verifice c rezultatele se refer la probleme reale i nu nchipuite i se
recomand 1-2 minute pentru fiecare persoan evaluat.
Etapa 5 identificarea ctigurilor
n acest etap pentru fiecare persoan se identific care este ctigul ca urmare a
rezultatului reinut n etapa 4. Cum va ctiga Dl. ..., dac se obine rezultatul ...? se recomand
s se foloseasc i n acest caz lista tip a ctigurilor posibile.
Dac nu se poate identifica un rezultat sau se identific o ameninare se nscrie un steag
rou (ameninare) n coloana ctig.
Rezultat - ctig
Cumprtor Rezultat Ctig
Ionescu Eugen Fiabilitate
Etapa 6 analiza poziiei actuale
Se examineaz tabloul rezultat-ctig cu cel influena cumprtorilor, urmrind ca s
se gseasc informaii suplimentare pentru ameliorarea poziiei.
Pasul 1
Se analizeaz fiecare persoan inventariindu-se punctele tari i cele slabe. Ce altceva stiu
despre Dl. ... ca s m ajute mai mult?, Ce poate aduce stilul su de via, sistemul de valori i
comportamentul su pentru a demonstra ctigul su?, Am folosit cele mai adecvate ntrebri
pentru a evalua percepia ctigului?, Consilierul ales m poate ajuta prin sfaturile sale?.
Important: orice lips de informaie nseamn pericol (drapel rou).
Etapa 7 Evaluarea poziiei actuale n raport cu atitudinea ctig-ctigi

46
 Pe baza informaiilor de pn acum se caut s se orienteze obiectul vnzrii spre
atitudinea ctig-ctigi.
Fiecare evaluare trebuie s aib n vedere toate influenele ce caracterizeaz cumprarea:
economic, tehnic i utilizare.
Fiecare evaluare se bazeaz i pe rspunsul la ntrebri standard cum ar fi: am o ofert i
ofer fiecruia ansa s ctige?, fiecare participant la procesul decizional de cumprare tie i
este convins c doresc o atitudine ctig-ctigi?. Fiecare rspuns negativ nseamn un punct
slab.
Se compar zona ameninrilor din tabloul rezultate ctig cu cele din tabloul
influena cumprtorilor, urmnd ca s se desprind anumite concluzii cu privire la demersurile
viitoare.
Etapa 8 revizuirea listei poziiilor alternative
n aceast etap se elimin poziiile care nu asigur atitudinea ctig-ctigi i se
introduc chiar altele noi.
Important:
nu se scap nimic din reevaluare
poziiile alternative se exprim precis i concret
alegerea unei poziii puternice se bazeaz pe o atitudine pozitiv (de a elimina o
ameninare)
n evaluare s nu se uite interesul personal care caracterizeaz totdeauna
comportamentul unei persoane
Contactarea motivarea decidentului economic
Scopul fundamental al abordrii vnzare strategic este de a se asigura aprecierea de
atitudine ctig-ctigi. Realizarea acestui scop este mai dificil n cazul decidentului
economic i aceasta din cel puin dou cauze: influenele economice sunt mai dificil de identificat
i decidenii economici sunt mai dificil de contactat i motivat att fizic dar i psihologic dect
decidenii tehnici sau utilizatori.
Influena economic este dificil de identificat deoarece se manifest n diverse feluri i
este perceput diferit, o alt cauz o reprezint faptul c nu totdeauna exist aceeai influen
economic (decident economic).
Dificultile de contactare i motivare rezult din profilul decidentului economic i
existena anumitor dificulti.
Profilul decidentului economic
Decidentul economic poate fi caracterizat prin trei trsturi eseniale:

47
 decidentul economic este un om al activitilor precise
decidentul economic este n general plasat pe o poziie ierarhic superioar
decidentul economic este o persoan pentru care previziunea este esenial
Decidentul omul activitilor practice
Rezultatele economice n general sunt cuantificabile i se exprim prin afirmaii clare.
Exemple: cost 1000 Euro, reduce profitul cu 3%, etc. n al doilea rnd decidentul economic
poate fi specific fiecrei aciuni de vnzare. Aceasta nseamn c pe de o parte de exemplu n
funcie de valoarea cumprrilor s fie stabilite anumite ierarhizri ale deciziei, iar pe de alt
parte chiar la aceeai valoare pot s difere decidenii.
Reamintim c decidentul economic nu trebuie confundat cu cel care are o poziie
corespunztoare, ci cel care influeneaz efectiv (cel care deschide punga).
Decidentul economic n general ocup o poziie ierarhic superioar. Decidentul
economic n general este plasat ntotdeauna n bordul firmei, cu ct suma este mai mare cu att
nivelul ierarhic este mai sus.
Decidentul economic este o persoan cu un puternic sim al previziunii. Aceast trstur
are cel puin dou influene:
urmrind permanent realizrile viitoare decizia este complex i necesit
fundamentri mai riguroase
fiind o persoan care asigur viitorul firmei, n general sunt bine remunerai i ca
urmare are o poziie social bine definit ceea ce i face destul de greu accesibili
Existena unor dificulti tip
Practica a artat c exist trei tipuri de dificulti:
dificulti legate de neidentificarea corect a decidentului economic
dificulti legate de existena unor bariere
dificulti legate de atitudinea decidentului, de superioritatea de neacceptare a
dialogului, dar i
Contactarea i motivarea unui decident economic presupune trei faze: identificarea,
identificarea i rezolvarea barierelor, contactarea (jen/fric).
Identificarea n identificarea adevratului decident economic trebuie s se aib n vedere
aa-zisul factor flotant prin care se definete dinamica poziiei ocupat de decidentul economic
n raport cu diferite condiii cum ar fi:
valoarea cumprrilor
condiiile de vnzare
imaginea firmei care vinde

48
 imaginea produselor (serviciilor) oferite
impactul asupra activitii firmei cumprtoare
Valoarea cumprturilor
n general cu ct valoarea este mai mare nivelul ierarhic va fi mai sus. n aprecierea
valorii trebuie avut n vedere att valoarea propriu-zis dar i mrirea firmei cumprtoare. De
exemplu, o tranzacie de 50 milioane poate fi foarte mare pentru o microntreprindere, dar
nesemnificativ pentru o mare ntreprindere.
Condiiile de vnzare
n general dac condiiile sunt dificile decizia va fi luat la un nivel ierarhic superior, iar
dac este n perioada de cretere (dezvoltare) decizia poate cobor.
Imaginea firmei i a produselor (serviciilor) oferite
n general dac ntreprinderea i produsele sunt cunoscute, decizia va fi mai uoar i va
exista o delegare ctre nivelele medii decizionale.
Impactul asupra activitii
Orice vnzare presupune n principiu un impact pozitiv, dar care se caracterizeaz printr-
un anumit risc, care va fi perceput ntr-un mod particular. Astfel cu ct riscul va fi perceput mai
mare cu att nivelul ierarhic va fi mai sus i invers.
Pornind de aici se recomand ca s se porneasc de la poziia pe care ar ocupa-o o
asemenea decizie n propria firm, avnd n vedere i mrimea firmei cliente n sensul c dac
sunt asemntoare este posibil existena deciziei pe acela nivel ierarhic i dac este mai mic,
n mod logic decizia ar trebui s fie pe un nivel ierarhic mai sus i invers, daca este mai mare.
Identificarea nivelului ierarhic trebuie luat n considerare i percepia riscului n sensul
c o percepie mai pesimist nseamn un nivel ierarhic mai sus, iar o percepie optimist
presupune un nivel ierarhic mai jos.
Important: exist riscul ca s se analizeze nivele ierarhice mai joase.
Odat identificat nivelul ierarhic se identific i persoana, evaluarea care se poate face
prin:
a. chestionarea direct a persoanei propuse
b. apelarea la consilier
c. ghicit
Este evident c singurele metode sunt primele dou, cea de-a treia se bazeaz pe inspiraie
care poate fi folosit numai n cazuri extreme.
Chestionarea direct.
n folosirea acestei metode exist dou posibiliti:

49
 1. chestionarea mai brutal (direct) Dvs. vei decide...?
2. chestionarea indirect Care este procesul decizional de cumprare la Dvs.
...?
Apelarea la un consilier.
Aceast metod este necesar atunci cnd chestionarea direct se apreciaz ca nu are
anse i deci apelarea la sfaturile unui consilier va fi o surs de informare mai sigur.
Identificarea i rezolvarea barierelor
n contactarea decidentului pot s apar anumite bariere:
distana geografic
asistena unei secretare foarte protectoare
existena unei persoane decidente care se opune (utilizatorul, tehnicul, etc.).
n cazul distanei geografice i al secretarei se recomand apelarea la un mandatar, de
obicei poziionat pe un nivel ierarhic asemntor.
n cazul barierelor create de persoane decidente se recomand trei posibiliti:
1. demonstrarea oponentului c i el are de ctigat
2. ocolirea barierelor
3. cronicizarea barierelor
n demonstrarea ansei de ctig pentru toi se recomand cteva reguli:
trebuie convins c si satisface un interes personal
s i se arate c cea ce cerei este numai s v lase s demonstrai, el fiind
adevratul decident
s i se patenteze capacitatea profesional
n cazul ocolirii barierelor deasemenea se impun anumite reguli:
se folosete numai atunci cnd nu exist anse de schimbare
o persoan ocolit i pus ntr-o situaie penibil are memorie de elefant
un ctig mai mic dar fcnd un aliat este mai bun dect ctigarea unei btlii.
Cronicizarea barierelor este metoda cea mai rea, dar care trebuie totui avut n ca
posibilitate atunci cnd primele dou nu au nici o ans. De altfel se spune c este preferabil s
pierzi btlia, dar nu rzboiul.
Contactarea propriu-zis
n aceast faz practic ne putem confrunta cu dou atitudini riscante: timiditatea i riscul
(incertitudinea). Timiditatea se manifest atunci cnd interlocutorul este pe un nivel ierarhic
superior. Pentru depirea unei asemenea situaii se recomand:
aprecierea interlocutorului ca un om ca oricare altul

50
 aprecierea interlocutorului ca o persoan care v seamn: are plceri, iubete
fotbalul, se uit la televizor, are familie, etc.
inducerea strii de spirit c suntei persoana care satisfacei o nevoie a
interlocutorului
apelarea la un consilier
Incertitudinea rezult din faptul c nu se cunoate dac interlocutorul va percepe realitatea
sau dac vom putea s ne demonstrm argumentat poziia.
n eliminarea unei asemenea stri se recomand respectarea ctorva reguli:
totdeauna un decident economic dorete s cunoasc, s neleag bine
s i se induc sentimentul de credibilitate
pe ct posibil s se menin o relaie permanent (consacrare permanent)
Decidentul dorete s cunoasc i s nteleag (reguli):
s existe capacitatea profesional de a putea demonstra
s se poteneze capacitatea profesional a decidentului
s-i ofere numai ajutorul i s-l consilieze att ct decidentul dorete
s se aib n vedere c de fapt se vinde un concept i nu un produs.
De exemplu, nu se vinde un televizor, ci un nou mod de a satisface ateptrile video i
audio ale unei persoane, respectiv familii i din punct de vedere al ambianei, al eficienei, al
esteticii, etc.
Inducerea sentimentului de credibilitate.
n momentul n care interlocutorul v apreciaz ca fiind o persoan credibil i ca
reprezentant al unei firme credibil, contactarea i motivarea devin mult mai uoare.
Important: credibilitatea se impune i se recunoate. Exist mai multe tehnici de
instaurare a sentimentului de credibilitate:
folosirea propriei ierarhii
punerea n valoare a realizrilor anterioare
folosirea ntlnirilor de informare
apelarea la un guru
Folosirea propriei ierarhii const n apelarea la o persoan din propria ntreprindere,
situat de obicei cel puin pe acelai nivel ierarhic cu interlocutorul prin care s se certifice
credibilitatea.
Se recomand ca persoana care contacteaz s fie cea mai calificat pentru aceasta.

51
 Punerea n valoare a realizrilor const n folosirea unor argumente bazate pe comparaii
rezultate din activiti anterioare.
Important: s se demonstreze c exist posibiliti reale de perfecionare (mbuntire).
Folosirea ntlnirilor de informare const n participarea la ntlniri, simpozioane, etc. n
care s se demonstreze atuurile ofertei proprii.
Apelarea la un guru const n apelarea la o persoan recunoscut ca expert ntr-o
anumit problem. n acest caz este important ca s se stabileasc o ntlnire ntre decident i
expert, n care acesta va prezenta argumentele propunerii asigurnd n acelai timp i o
credibilitate mai mare.

CERCETAREA PRACTIC NR. 6

Testarea poziiei n raport cu decidentul economic
Se folosesc:
tabloul influenelor cumprrii
tabloul rezultatelor-ctig
lista poziiilor alternative
caietul de nsemnri
steagurile roii
Timp aproximativ 20 minute.
Etapa 1 care este influena decidentului economic n aceast vnzare.
Premisa decidentul economic este singurul care deblocheaz fondurile
Reguli:
1. sunt sigur c Dl. ... este ntr-adevr decidentul economic?
2. dac sunt sigur trebuie revzut lista tuturor decidenilor ca s se vad dac nu este un
decident disimulat. Se consult celelalte persoane dac nu cumva a fost omis cineva.
3. odat stabilit numele se va verifica prin raportare la propria firm a poziiei ierarhice
dac corespunde. Am evaluat toate riscurile care fac s se uite poziia ierarhic. Ne-
am concentrat suficient de puternic asupra decidentului economic. Exist o alt
persoan care ar putea s opun veto-ul su.
4. dac rspunsurile sunt mulumitoare se verific printr-o metod direct sau indirect
dac evaluarea a fost precis.
Etapa 2 sunt create cele mai bune condiii de a contacta decidentul economic.
Premisa orice influen intrat este o ameninare.
Reguli:

52
 1. sunt persoana calificat pentru contactare? Dac nu, exist o alt persoan calificat?
Lipsa este o ameninare.
2. dac sunt piedici de contactare (distana, paznici, etc.) exist o persoan de
intermediere?
3. dac nu pot fi eliminate toate piedicile am cea mai bun strategie pentru contactare:
demonstrarea ctigului, ocolirea sau cronicizarea?
Etapa 3 decidentul economic este receptiv la propunerea fcut.
Premisa fiecare vnzare, respectiv fiecare reacie a cumprtorului necesit o strategie
diferit.
Reguli:
1. dac decidentul este n atitudinea de cretere, oferta mea ii asigur ameliorarea
situaiei actuale
2. dac este n dificultate l pot ajuta s elimine cauzele? Este convins de urgena
eliminrii
3. dac este n calm-plat sunt pregtit s-i demonstrez c exist totui un ecart, care
poate fi eliminat
4. dac este n exaltare pot s-i demonstrez folositoarea poziie pe care o are
Etapa 4 adopt o atitudine ctig-ctigi.
Premisa alternativa ctig-ctigi este singura care asigur relaiile pe termen lung.
Reguli:
1. am furnizat (voi furniza) un rezultat pozitiv
2. acest rezultat se traduce i ntr-un ctig pentru Dl. ...
3. nelege Dl. ... c eu sunt responsabil de rezultat- ctigul sau dac nu se poate
obine un rspuns pozitiv rezult o ameninare (steag rou), necesitatea unei schimbri
de poziie
Etapa 5 calitatea argumentelor valabile pentru ntlnirea cu Dl. ...
Premisa Existena unor argumente valabile reprezint o condiie necesar, dar nu
suficient pentru o demonstraie eficient i eficace
Reguli:
1. care este know-how-ul pe care l am i pe care Dl. ... l poate folosi pentru anticiparea
viitorului?
2. oferta mea reprezint mai ales un concept, dect un produs. Care sunt influenele care
le pot urma i prin care se amelioreaz starea clientului i i se elimin riscurile?

53
 3. care sunt argumentele care pot s m ajute s demonstrez influena pozitiv asupra
clientului, dar s-mi amelioreze i poziia propriei firme?
Etapa 6 reevaluarea poziiilor alternative.
Premisa opoziia alternativ trebuie s fie precis i concis, o poziie alternativ se
poate modifica permanent.
Reguli:
1. pe baza noilor informaii se identific noi poziii alternative. O poziie alternativ
trebuie s rezulte dintr-o atitudine pozitiv (de for) i s elimine o ameninare
2. noile alternative trebuie s fie precise i concise.
Exemplu: presupunem c exist un decident care mpiedic contactul cu decidentul
economic. Rezult: formulare greit se va gsi alt influenator?, formulare corect
demonstrm Dl. ... cum poate avea un ctig substanial, adic m susine n argumentarea fa
de decidentul economic sau formulare greit artm Dl. ... ceea ce poate ctiga, formulare
corect incitarea Dl. ..., explicndu-i cum o reducere cu 10% a preului poate s determine o
cretere cu 2% a profitului i deci cum poziia sa se ntrete.
Etapa 7 verificarea final a poziiei fa de decidentul economic.
Premisa dac ai toate argumentele, modul de contactare (prezentare) poate s distrug
totul.
Am artat c n contactare pot s existe dou poziii nefolosibile: jena i timiditatea (frica)
care pot s compromit totul. Pentru a evita asemenea situaii sunt recomandate cteva reguli:
1. pregtirea informaiilor necesare pentru a demonstra rezultatul i ctigul
2. pregtirea argumentelor care patenteaz cunoaterea decidentului economic
3. identificarea rezultatelor care au un efect pozitiv
4. reinerea rezultatelor care se pot traduce n ctiguri pentru decident
Imposibilitatea unor rspunsuri mulumitoare nseamn ameninare, ceea ce presupune
reevaluarea i apelarea la sfaturile altora mai calificai.
Alegerea unui bun consilier (coach) condiie a unei evaluri corecte a altor influene ale
decidentului cumprrii
Dup cum s-a observat pn n prezent, un rol major n aciunile de evaluare i mai ales
de testare l reprezint sfaturile consilierului ales. Un consilier bun (eficient) va ajuta la:
1. identificarea adevrailor decideni ai procesului de cumprare
2. identificarea i evaluarea atuurilor prin care s se elimine ameninrile (steagurile
roii)

54
 3. identificarea mai corect a modului propriu de percepere a realitii de ctre fiecare
decident al procesului de cumprare. Pornind de aici ajut la identificarea i evaluarea
reaciilor posibile n funcie de atitudinea de a privi realitatea: cretere, declin, calm-
plat, exaltare.
4. evaluarea rezultatelor de care este nevoie pentru a determina un ctig la nivelul unui
decident, respectiv de a crea o stare de ctig-ctigi.
Consilierul este o persoan special.
Premisa - consilierul poate fi oriunde: n propria firm, n firma client sau n afara celor
dou. Un consilier eficient se apreciaz c trebuie s ndeplineasc concomitent trei trsturi:
1. vnztorul s aib ncredere n ochii consilierului
2. consilierul s fie credibil n ochii clientului
3. consilierul s doreasc succesul vnztorului
Cele trei criterii trebuie s se regseasc concomitent, ca o condiie necesar.
Important: cele trei condiii trebuie s fie verificabile i nu afirmate.
Identificarea unui consilier eficient
Identificarea unui consilier eficient nu este simpl. Aceast evaluare poate s fie pus n
pericol de existena unor categorii de persoane fa de care n mod greit se poate pune semnul de
egalitate cu consilierul: prietenii, persoane care asigur informaii, vnztorul intern, mentorul,
etc.
Dup cum se observ, aceste persoane n mod logic ar trebui s cuprind i posibilitatea
unui sub-consilier, n evaluarea cruia se impune o atenie foarte mare.
Amicul.
Premisa nu trebuie confundat simpatia personal cu un bun consilier. n mod evident
simpatia poate fi o condiie a credibilitii dar trebuie satisfcut i cealalt condiie: de a fi
credibil n ochii potenialului consilier i de a exista un ctig (de a dori succesul vnzrii).
Persoane care asigur informaii.
Premisa nu orice informaie este necesar ci numai a celor care asigur succesul
vnzrii i care nu pot fi obinute din alte surse.
n mod evident un bun consilier este acela care are informaii i stie s informeze. Dar
pentru a fi luat consilier este necesar ca aceste informaii s fie unice i utile.
Informaia unic nseamn c dac informaia poate fi obinut din alt parte, nu mai are
rost efectuarea efortului de a avea un consilier. Informaia util nseamn c informaia n mod
direct sau indirect s serveasc la promovarea vnzrii.

55
 Exemplu: informaia c Dl. ..., este un iubitor al lui Picasso, poate s fie unic dar
nefolositoare. Informaia unic i util trebuie s asigure o evaluare real a unor rezultate posibile
respectiv a unor ctiguri.
Vnztorul intern nseamn c informaiile pot s vin din interiorul sistemului propriu.
n general o persoan care dorete s v consilieze ndeplinete condiia perceperii unui ctig,
condiie necesar dar insuficient. Se impune o evaluare i n funcie de celelalte dou criterii,
adic dac suntei credibil n ochii lui (dac v face n mod sincer confidene) i dac este
credibil n ochii clientului (poate s i se fac confidene de ctre acesta).
Un alt pericol evideniat de Miller este c acesta n general va fi tentat s vnd el
produsul n timp ce un bun sftuitor sftuiete i vnztorul analizeaz i vinde.
Mentorul reprezint persoana care v-a ajutat la formarea personal n ntreprindere. n
mod evident o asemenea persoan dac ndeplinete condiiile poate s fie un consilier ideal.
Dar exist pericolul ca o anumit vnzare s fie perceput ca o ameninare (nu respect
condiia a treia) i deci sfaturile vor urmri interesul personal care poate s fie diferit de cel al
obiectului vnzrii.
Posibiliti de identificare a unui consilier
Cei mai buni consilieri poteniali sunt decidenii economici deoarece au o influen mai
mare i se diminueaz riscul de veto n procesul de decizie.
Transformarea unui decident economic n consilier se face n general pornind de la o
atitudine favorabil potenat printr-o solicitare permanent de consiliere (sfaturi).
Odat identificat un consilier, dup prerea Dvs. cerei sfatul pur i simplu.
n acest caz se recomand alegerea cu mare atenie a modului de adresare, astfel nct
acesta s fie motivat ca s m ajute. Pentru anglo-saxoni se recomand folosirea cuvntului
coach care este perceput foarte favorabil. n general se recomand s se cear sfaturi i nu
recomandri i s nu se lase impresia c este o persoan chestionat.
n evaluarea unui consilier pot fi folosite sfaturile celorlali consilieri.
Avnd n vedere c fiecare vnzare este unic exist situaii cnd consilierii sunt diferii.
n acest fel se obine o reea de consilieri care este nevoie s fie meninut permanent cald.
Existena unei astfel de reele asigur o multitudine de puncte de vedere, pe baza crora
pot fi obinute evaluri mai corecte.
Un bun consilier trebuie testat i din punct de vedere al propriilor sentimente.
Din folosirea intuiiilor poate s rezulte un numr de poteniali consilieri. n reinerea
celor cu care se va lucra, se recomand i evaluarea din punct de vedere a sentimentelor celui

56
care evalueaz. Se apreciaz c de multe ori flerul este hotrtor n alegere. Alegerea nu trebuie
s fie aleatoare ci pe baza unor evaluri n care propria percepie s aib un rol preponderent.

CERCETAREA PRACTIC NR. 7

Testai sftuitorul (coach) dumneavoastr
n acest moment se verific fidelitatea (calitatea) informaiilor reinute n tabelul
influenei cumprtorului, lista poziiilor alternative, tabelul rezultat-ctig, tabelul drapelelor
roii. Verificarea se face chiar dac unele informaii vin de la coach.
n momentul acestei evaluri coach-ul este identificat mai mult sau mai puin bine i se
verific dac acesta poate s fie un bun consilier.
Etapa 1 suntei credibil n ochii sftuitorului.
Dac sunt mai muli sftuitori se verific fiecare n parte. Evaluarea se face pe baza a trei
ntrebri:
ct (cum) a ctigat mpreun cu mine n trecut?
dac nu a ctigat cu mine, a ctigat cu ntreprinderea?
sunt sigur c m bucur de ncrederea sa?
Important: rspunsurile trebuie s fie ct mai precise. Dac nu a existat nici un ctig
recent se evalueaz cu atenie.
Etapa 2 este credibil n ochii societii cliente.
n aceast etap se evalueaz dac sftuitorul este eficient pentru vnzarea analizat la
clientul dorit. Pentru aceasta este necesar existena informaiilor de ncredere de la firma client.
Important:
1. lipsa de informaii este un pericol
2. comportarea n trecut este cel mai bun etalon de evaluare
3. cel mai eficient este sftuitorul gsit din interiorul firmei client dar i acestuia
trebuie s i se testeze credibilitatea
4. se recomand s se utilizeze sursele de informare pentru a opune un sftuitor
altuia.
Etapa 3 sftuitorul vrea ntr-adevr ca s reuii n aceast vnzare.
Sftuitorul trebuie s v ghideze n vnzare i pentru aceasta trebuie s doreasc acest
lucru. Pentru a asigura aceast poziie trebuie s perceap (s i se demonstreze) c are un
ctig. n ce msur contientizeaz c are un ctig personal din aceast afacere. Pe baza
informaiilor existente se face o evaluare cu ajutorul unor ntrebri de genul: acest sftuitor nu
ajut s identific adevraii decideni n cumprare i rolul fiecruia?, m-a ajutat s identific

57
zonele de incertitudine (drapelele roii) n poziionarea actual i mi-a dat sfaturi utile pentru a le
elimina?, am primit informaii fiabile cu privire la receptivitatea fiecrui decident, la
propunerile fcute?, m-a ajutat s identific, prin informaii unice i utile, care sunt aciunile
prin care fiecare decident s fie adus n poziia ctig-ctigi.
Etapa 4 evaluarea poziiei proprii n situaia actual fa de sftuitor.
Dac nu se reuesc s se obin informaiile necesare, se fac n continuare eforturi? Dac
nu se reuete aceasta se apreciaz ca un pericol dar ca o ocazie de a continua eforturile de
evaluare.
1. dac nu avei credibilitate fa de sftuitor, ce se poate face pentru a o crea sau a o
redescoperii. Exist un ctig trecut care a fost uitat?
2. dac sftuitorul nu are credibilitate n ochii clientului ce se poate face pentru a
schimba lucrurile? Este mai bine s renuni la el i s caui altul?
3. dac nu vede nici un ctig din vnzarea prevzut, ce se poate face pentru a-i
schimba prerea? Ce informaii i trebuie pentru a-i demonstra realizarea
interesului su personal (ctigul)?
Nu este posibil s gsim un nou sftuitor.
Etapa 5 revizuii lista de poziii alternative.
Pe baza noilor informaii se revede lista poziiilor alternative studiind (evalund) drapelele
roii (pericole) rmase n tabelele influena cumprtorilor i rezultate-ctig.
Important:
1. n primul rnd se concentreaz asupra soluiilor care pot s elimine sau s reduc
impactul unui drapel rou (pericol)
2. se vor avea n vedere soluiile propuse de ctre sftuitor pentru rezolvarea
diferitelor probleme. Se formuleaz toate problemele care trebuie puse
sftuitorului i se noteaz ca soluii alternative n lista poziiilor alternative.
Exemplu: s-i explic Domnului Popescu cum s-i demonstreze directorului
financiar ce ctig paote s aib
3. se noteaz soluiile posibile de ameliorare a propriei poziii. Rspunsurile de la
etapa 4 pot s sugereze poziii alternative.
4. fiecare soluie trebuie s elimine sau s reduc pericolul
5. reevaluarea trebuie s fie o aciune permanent, fa de propria poziie, n raport
cu obiectivele individuale ale vnzrii i cu elementele cheie ale vnzrii
6. fiecare analiz (evaluare) i un nou nceput, o reevaluare
Elementul cheie nr. 5 plnia vnzrilor

58
 O persoan se ocup n general, n acelai timp de mai multe obiective de vnzare care
pot s fie vnzri ale unor produse (servicii diferite), obiective diferite ctre acelai client sau
ctre clieni diferii din acelai produs (servicii).
Aceast multitudine de activiti presupune o gestiune eficient a eforturilor i n special a
timpului de vnzare astfel nct fiecare obiectiv s parcurg un ciclu de vnzare ct mai eficient.
Prin ciclu de vnzare Miller nelege timpul scurs ntre momentul identificrii unei afaceri pn
cnd aceasta devine efectiv. n acelai timp prin timp de vnzare Miller nelege toi timpii
consumai pentru cunoaterea i motivarea unui decident al procesului de cumprare aflat n
starea de cretere sau dificultate sau pentru a identifica ecartul care exist.
Rezult c Miller apreciaz c afectiv timpul de vnzare nu cuprinde activiti legate de
vnzare, dar care efectiv nu influeneaz direct procesul de vnzare cum ar fi stabilirea bugetelor,
rezolvarea reclamaiilor, expedierea comenzilor, nvarea clienilor pentru utilizarea produselor
(serviciilor), cltoriile, etc.
Gestionarea timpului de vnzare, presupune stabilirea unor prioriti astfel nct eforturile
cele mai intense s fie orientate prioritar ctre problema obiectivelor de vnzare cele mai
stringente. Dac aceast abordare logic este recunoscut de toat lumea, problema care se pune
este aceea a stabilirii prioritilor (o problem stringent).
Pentru aceasta Miller propune o analiz numit plnia vnzrii:
1. afacere deasupra plniei
2. afacere n plnie
3. afacere reinute i finalizate
Aceast grupare permite stabilirea unor metode de analiz i evaluare diferite: pe fiecare
zon, pe fiecare obiectiv de afacere (vnzare).
Alegerea tipului de analiz i evaluare, inclusiv al efortului se bazeaz pe: separarea
diverselor obiective n cel puin trei categorii de baz (deasupra, n interior, rezultate) i
urmrirea fiecrui obiectiv prin metode adecvate fiecrei zone. Stabilirea prioritilor n atacarea
obiectivelor de vnzare n funcie de zona (stadiul) n care se afl. Alocarea timpului normal
fiecrui obiectiv. Prognozarea veniturilor n funcie de modul cum ar se parcurge ciclul de
vnzare.
Poziionarea unui obiectiv de vnzare ntr-o anumit zon a plniei vnzrilor se poate
face n funcie de informaiile de care se dispune, astfel:
1. Afaceri deasupra plniei sunt afaceri poteniale despre care informaiile sunt
foarte restrnse indicnd mai mult o concordan posibil ntre nevoia unui client
i propriul produs (serviciu). Exemplu: citirea unui articol despre expansiunea

59
 unei societi la care s-ar putea contribui; reinerea din informaiile unui caiet de
sarcini, informarea unui coleg, care a fcut afaceri cu clientul dumneavoastr
potenial; expirarea contractului pe care un client l are cu un client al
dumneavoastr.
Tipul de analiz i evaluare recomandat verificarea i evaluarea informaiilor sub
diferite forme: stabilirea unui prim contract, apelarea la un consilier (coach), identificarea
ecartului care exist i cum poate fi eliminat prin oferte proprii.
2. Afaceri n plnie sunt acele afaceri despre care s-a ajuns la concluzia c exist
posibilitatea unei comenzi au fost identificate stri de cretere i necesitate.
Tipul de analiz i evaluare const n consolidarea poziiei prin identificarea tuturor
celor care pot s influeneze afacerea i stabilitatea persoanelor cele mai recomandate ca s le
contacteze, identificarea restriciilor decidenilor cumprrii i concentrarea asupra celor aflate n
starea de cretere sau dificultate, identificarea rezultatelor care se pot transforma n ctiguri
pentru decidenii cumprrii, reevaluarea poziiilor alternative, elimanarea pericolelor i crearea
de oportuniti.
Important: cu ct afacerea analizat n plnie incertitudinea trebuie s se reduc.
3. Afaceri rezolvate (n curs de finalizare) condiia pentru ca o afacere s fie
poziionat n acest zon este ca incertitudinea i ansa s fie quasi-eliminate.
Respectarea acestei condiii nseamn c au fost aproape eliminate, urmnd a se
realiza activitatea de finisare.
Tipul de analiz i evaluarea este cel de finisare, de punere la punct a ultimelor detalii
cum ar fi:
Punerea la punct a unui plan de eliminare a ameninrilor (crearea strii de
rezultat-ctig)
Punerea la punct a eliminrii ultimelor ameninri
Confirmarea comenzilor
Important: se apreciaz c o afacere poziionat n aceast zon se afl la mai puin de
jumtate dintr-un ciclu normal de vnzare n proporie de 90%.
Prin ciclu normal de vnzare se nelege o medie a ciclurilor de vnzare apreciat i n
mod subiectiv ca normal. Aprecierea subiectiv este necesar deoarece media va fi influenat
de o serie de factori care poate n istoricul de date de care se dispune nu au existat. Rezult c
ciclul normal de vnzare va fi diferit de la o vnzare la alta, de la un obiectiv la altul n cadrul
aceluiasi tip de vnzare, de la client la altul.

60
 CERCETAREA PRACTIC NR. 8
Plnia vnzrilor

Obiectivele:
1. Trierea obiectivelor actuale sau posibile de vnzare.
2. Identificarea distanei care separ un obiectiv de vnzare aflat ntr-o anumit
situaie i situaia cnd acesta ar fi finalizat.
3. Identificarea aciunilor care se impun pentru a face ca un anumit obiectiv de
vnzare s avanseze n plnia vnzrilor
Timp recomandat aproximativ 30 minute.
Etapa 1 Studierea listei obietivelor de vnzare
Pe o pagin se scriu obiectivele de vnzare la care se lucreaz.
Important: se nscriu obiective i nu clieni. Obiectivele trebuie definite precis i care
trebuie s aib trei caracteristici principale:
S fie msurabil. S dea rspuns la ntrebrile de baz ale unei vnzri: ce, ct,
unde, cum?
S se refere la un singur scop acela de a motiva clientul pentru a cumpra
S fie definit n fraze simple
Exemplu:
Greit:Vnzarea de imprimante ctre CEC
Bun:Vnzarea unui lot de 50 milioane lei ctre CEC n primul semestru al anului 2000
Etapa 2 Repartizarea obiectivelor de vnzare
Obiective:
Repartizarea obiectivelor pe cele 3 faze ale plniei vnzrilor. Pe o pagin se traseaz 3
coloane:
Afaceri n curs de finalizare
Afaceri deasupra plniei vnzrilor
Afaceri n plnia vnzrilor
Plnia vnzrilor
Obiective Afaceri n curs de Afaceri deasupra Afaceri n plnia
finalizare plniei vnzrilor vnzrilor
1... ... ... ...
2... ... ... ...
Important:

61
 1. fiecare coloan ar trebui s includ obiective
2. includerea se va face dup importana pe care o are pe un ciclu de vnzare
Etapa 3 Testarea repartizrii obiectivelor de vnzare
Fiecare poziie nscris n cele 3 coloane se verific prin folosirea unor ntrebri test.
Astfel:
Pentru afaceri n curs de finalizare:
Dispun i am luat n calcul toate aspectele necesare?
Sunt sigur n proporie de cel puin 80% c voi finaliza afacerea?
Parcurg mai mult de jumtate din ciclul de vnzare normal?

0%

50% Ciclul de vnzare

normal

100%

tim sigur ce trebuie s fac pentru finalizarea afacerii

Pentru afaceri deasupra plniei vnzrilor:
Posed informaiile de baz ca s pot spune c ar fi posibil o afacere?
Nevoile clientului cu oferta mea concord?
Pentru afaceri n plnia vnzrilor:
Dispun de informaiile care confirm concordana dintre nevoile clientului i
oferta mea?
Informaiile de care dispun au fost confirmate?
Am contactat cel puin un decident al procesului de cumprare?
Dac rspunsurile sunt favorabile se trece la etapa urmtoare, dac nu se fac repoziionri
ale obiectivelor pe cele 3 poziii.
Etapa 4 Analiza informaiilor
Se analizeaz noua situaie obinut i se caut rspunsuri la ntrebri cum ar fi:
Care este situaia comercial actual?
Plnia este ncrcat eficient? (cu obiective n fiecare zon)

62
 Exist afaceri care nu se ncadreaz n ritmul de derulare a unui ciclu normal de
vnzare? n ce sens trebuie modificat strategia?
Etapa 5 Reanalizarea listei de poziii alternative
Obiective:
Identificarea mijloacelor prin care modul de parcurgere a ciclului de vnzare pentru
fiecare obiectiv s devin previzibil.
Reanalizarea poziiilor alternative se face pe baza ntrebrii Care sunt aciunile ce trebuie
realizate ACUM pentru a face ca obiectivul de vnzare ... s avanseze?
Important:
1. Rspunsurile trebuie s concorde cu tipul de analiz corespunztoare fiecrei zone
a plniei vnzrilor.
2. Orice nou poziie alternativ (aciune) trebuie s elimine o ameninare (steag
rou) sau s creeze o oportunitate.
3. Analiza pe baza plniei vnzrilor are rolul de a concepe o strategie de vnzare
specific unui obiectiv de vnzare.
4. Informaiile obinute vor servi la alegerea metodelor i modelelor de vnzare
ulterioar.
Gestiunea timpului i a prioritilor condiie de baz pentru o bun utilizare a plniei
vnzrilor
Condiia de baz pentru aprecierea unei activiti eficiente avansarea previzibil i
ritmic a afacerilor n plnia vnzrii se bazeaz pe dou cerine:
1. stabilirea unor prioriti specifice celor 3 tipuri de aciuni: deasupra i n plnia
vnzrii respectiv afacerii n curs de finalizare
2. repartizarea logic i raional a timpului intr cele 3 tipuri de activiti
Stabilirea prioritilor
Logic i psihologic n mod uzual prioritile ar fi:
1. finalizarea afacerilor
2. evaluarea i analiza afacerilor din plnia vnzrilor
3. prospectarea i evaluarea afacerilor posibile deasupra plniei vnzrilor
Realitatea a demonstrat c aceast abordare provoac fenomenul de plnie seac
concretizat n evoluia n timp a afacerilor de tip montagnes russes.

63
 TIMP

Efectul montagnes russes are principal cauz ateptarea uneori pn n ultimul

moment de a ncepe evaluarea unor noi posibiliti de vnzare, situaia care uneori devine i mai
dezastruoas cnd apare panica.
De altfel o asemenea activitate este specific celor care nu au preocupri prioritare pentru
viitor.
Pentru eliminarea acestui efect MILLER propune urmtoarea ordine de prioritate:
1. finalizarea afacerilor n curs de finalizare
2. prospectarea i evaluarea unor noi afaceri
3. canalizarea, evaluarea i naintarea afacerilor din plnia vnzrilor
O asemenea ordine de prioritate asigur n permanen afaceri posibile de a intra n
procesul de vnzare. De altfel, n acest sens MILLER HEIMAN propun urmtoarea regul
empiric odat ncheiat o afacere, se caut alta cu care s se nceap ciclul de vnzare.
Gestiunea timpului
Gestiunea timpului presupune o operaie logic de alocare a timpului pe cele 3 tipuri de
activiti i n cadrul acestora pe obiective de vnzare.
n aceast operaie de alocare se impun anumite reguli:
1. alocarea nu este o operaie statistic ci se face n funcie de situaia concret
(alocarea dinamic)
2. durata timpului alocat fiecrui tip de operaie se face n funcie de:
a. numrul i tipul activitilor ce urmeaz a se realiza
b. cantitatea de munc necesar
c. impactul financiar
d. cota parte deinut n afacerile firmei
3. identificarea unor afaceri posibile n afara plniei vnzrilor constituie o
investiie n viitor, iar vnzarea strategic nseamn prioritar anticipaie i
prognoz
4. alocarea timpului se face i n funcie de ciclul de vnzare i mai ales de factorii
care l influeneaz.

64
 Astfel, dac se dorete vinderea posibilitilor de tiprire pentru o carte colar, este
evident c n perioada de var se va restrnge urmnd ca s se intensifice n perioada var
toamn.
Aceasta nseamn c n acest caz este hotrtoare fidelitatea percepiei realitii.
n concluzie se poate spune c stabilirea prioritilor i a repartizrii timpului nu este o
operaie aritmetic (statistic) ci o activitate managerial care trebuie s aib n vedere cauze
cantitative, dar mai ales calitative.

Cercetare practica nr.9

Prioritati gestiunea timpului
Obiective
1. stabilirea prioritatilor
2. alocarea timpului
3. identificarea de noi pozitii alternative
4. reevaluarea pozitiei
Etapa 1 - Stabilirea prioritatilor
Pe baza gruparii realizate anterior se stabileste o ordine de prioritate avand in
vederenoile informatii de care se dispune
Etapa 2 - analiza in perspectiva a repartizarii
Se nsumeaz obiectivele nscrise in fiecare coloana si calculeaza procentajul
corespunzator pe baza caruia se poate forma o idee aproximativa de repartizare a timpului
Etapa 3 - Evaluarea altor factori ce influenteaza alocarea timpului
In aceasta etapa se vor ajusta procentele obtinute anterior in functie de:
1. necesitatea de alocarea a unui timp suplimentar pentru anumite operatii mai dificile
2. necesitatea alocarii unui timp mai mare pentru operatii cu pondere si importanta
financiara mai mare
3. necesitatea alocarii unui timp suplimentar pentru o operatie care blocheaza procesul de
vanzare
4. necesitatea adaptarii alocarii timpului in functie de ciclul de vanzare specific fiecarui
client
Etapa 4 - Compararea repartizarii reale cu cea ideala
Pentru fiecare vanzare se poate concepe o reprezentare ideala bazata pe propria perceptie.
Aceasta repartizare ideala nu va corespunde in realitate dar prin comparatie se poate imbunatati
repartizarea reala prin raspunsuri la intrebari cum ar fi:

65
 1. Au fost propuse actiuni specifice tipului de actiune specifica din palnia vanzarii?
2. A fost avuta in vedere ordinea convenabila?
3. A fost acordat timpul cuvenit fiecarei actiuni?
Etapa 5 Reevaluarea listei de pozitii alternative
Pe baza informatiilor rezultate din analize anterioare se poate trece la identificarea unor
pozitii alternative eficiente.
Identificarea pozitiilor alternative se face in finctie de pozitia pe care o ocup vanzarea in
palnia vanzarii astfel:
1. daca este plasata deasupra palniei se pune problema verificarii informatiilor pe baza
carora au rezultat nevoile clientului si mai ales corespondenta cu posibilitati existente de
oferta a vanzatorului
2. daca este in palnie se pune problema verificarii daca au fost luate corect toate masurile
prin care sa se asigure inaintarea vanzarii
3. daca este in afaceri in curs de finalizare se pune problema stabilirii ultimelor operatii
prin care sa se obtina semnatura cumparatorului
Important:
1. Fiecare noua pozitie alternativa trebuie sa elimine o amenintare sa creeze o oportunitate
sau sa le obtina pe amandoua
2. Noile informatii trebuie sa asigure o imbunatatire a listei de pozitii alternative
3. In folosirea palniei vanzarilor trebuie sa se acorde atentie anticiparii, dar si actiunilor
care fac ca o afacere sa reuseasca(dintre cele in curs de finalizare)
4. Este necesara pastrarea tuturor schitelor de vizualizarea a palniei vanzarii realizate
succesiv
5. analiza pe baza palniei vanzarii trebuie facuta periodic, perioada de reevaluare
stabilindu-se in functie de realitatea procesului de vanzare. Se recomanda o reevaluare la
15-30 zile
6. Utilizarea analizei palniei vanzarii este o posibilitate sigura de prospectare si anticipare
a viitorului pe baza careia se se asigure o gestiune eficienta a prioritatilor si a timpului

Elementul cheie nr. 6

Clientul ideal
In cadrul functiei de vanzare totdeauna vor exista vanzari favorabile si vanzari mai putin
favorabile. Pentru a nu exista riscul irosirii fortelor este necesara o concentrare a eforturilor catre
activitatile cele mai favorabile.

66
 O problema este aceea a momentului cand aceste vanzari sunt identificare ca mai mult sau
mai putin favorabile. Astfel o vanzare deja gasita in procesul de promovare( in palnia vanzarii) si
apreciata ca mai putin favorabila inseamna practic o risipa daca se renunta la ea, iar daca se
pastreaza inseamna un consum suplimentar de resurse.
O alta problema este aceea a alegerii activitatilor apreciate ca favorabile. Astfel acestea
pot sa fie cele cu pondere mare. Dar daca sunt mai putin profitabile
Cele mai profitabile Dar daca asteptarile de perspectiva ale clientului nu sunt indeplinite
Cea cu punderea si profitabilitate ridicate Dar daca nu asigura perceptia rezultatului
castig pentru client
Rezulta ca alegerea afacerilor apreciate ca favorabile este o operatie foarte dificila care
este caracterizat printr-o dinamica foarte accentuata a criteriilor si a mediului de folosire a
acestora.
Pentru aceasta alegere MILLER introduc conceptul de client ideal.
In primul rand trebuie inteles ca acesta nu este un client real, ci un model de referinta.
Modelul de referinta clientul ideal dupa MILLER trebuie sa asigure instaurarea
atitudinii castig-castig care se recunoaste prin aceia c asigur:
-obtinerea comenzii
-satisfactia clientului
-relatii pe termen lung
-reinoirea comenzilor
-o buna imagine
Pentru aceasta sunt necesare respectarea unor cerinte:
1. sa existe o corespondenta intre nevoile clientului si propria oferta.
Aceasta inseamna sa se produca pe principiul produce ce se cere sau chiar produce ce
s-a vandut deja, care inseamna o identificare a asteptarilor clientului din faza de proiectare si
productie si NU dupa ce productia a fost realizata si in care prin activitati de marketing se
manipuleaza Clientul pornind de la principiul orice vanzare este buna sau banii nu au miros.
Se apreciaza ca o asemenea atitudine era specifica abordarii clasice cand cererea era
destul de mare si transferul de la un client la altul nu crea nici un risc.
Opus acestei abordari este abordarea specifica marketingului client cand hotrtoare
este satisfacerea nevoilor pietei printr-o identificare anticipata a nevoilor acestora
2. sa asigure satisfacerea nevoilor(asteptarilor) proprii.

67
 Respectarea acestei cerinte presupune atitudinea castig-castig, ceea ce inseamna ca o
activitate care nu asigura o satisfactie perceputa ca suficienta poate fi apreciata ca o situatie
nefavorabila.
Pe baza unor asemenea criterii si cerinte se poate face profilul unui client ideal in functie
de care sa se decida care afaceri vor fi retinute si care nu.
Important. Retinerea afacerilor apreciate ca favorabile se face in faza de prospectare adica
inainte de a intra in procesul de promovare a ofertei.
MILLER-HEIMAN, arata ca trebuie sa gasim clientii ideali in cea de a 4-a zona a palniei
vanzarilor.
Alegerea in aceasta zona asigura
1. Eliminarea din start a proiectelor putin interesante
2. anticiparea posibilelor probleme care trebuie sa fie rezolvate
3. evitarea risipei de vreme prin efectuarea unor operatii care nu-si vor gasi finalizarea
Elaborarea profilului clientului ideal
Clientul ideal se caracterizeaza prin 2 grupe de criterii
a) criterii cantitative
b) criterii calitative
Criteriile cantitative
Aceste criterii se bazeaza pe date ce caracterizeaza fizic mediul comercial specific unei
vanzari(obiectiv de vanzari) si care in general se refera la:
-marimea pietei si numarul de utilizatori ai produsului(serviciului)
-varsta(experienta) firmei cliente
-amplasarea firmei cliente fata de furnizor
-existenta unor centre de service, de vanzare, etc.
-compatibilitatea intre oferta si cererile firmei cliente
-etc.
De remarcat ca pot fi folosite orice date cantitative care ajuta la descrierea obiectivelor
masurabile
Caracteristicile calitative
Se bazeaza pe date nemasurabile care se refera ;a valori si la comportamente cum ar fi:
-importanta acordata imaginii pe piata
-valorile etice dupa care se comporta
-comportamentul fata de clienti, furnizori si chiar proprii salariati
-deschiderea catre nou

68
 -importanta acordata pretului, calitatii, etc.
-etc.
De remarcat ca aceste date de ordin calitativ trebuie identificate :
-la nivelul decidentilor cumpararii
-la nivelul firmei
Este foarte importanta aceasta comparare si simbioza deoarece pot sa existe deosebiri, dar
care in realitate se vor manifesta ca un trend general.
Astfel chiar daca decidentii apreciaza calitatea, daca filosofia de productie a firmei va fi
produce ieftin, in mod evident ca o oferta caracterizata printr-o calitate superioara nu are sorti
de izbanda.
O data stabilite caracteristicile clientului ideal se vor putea compara diferitele afaceri
posibile cu trasaturile asteptate urmand a fi retinute prioritar cele care corespund cat mai mult.
Cercetarea personala nr. 10
Clientul ideal
Obiective
1. stabilirea profilului clientului ideal
2. reevaluarea listei pozitiilor alternative
3. reevaluarea pozitiei vanzatorului fata de client
Etapa 1
Crearea tabelului clientul ideal
Pe o pagina de-a lungul se face un tabel de forma
Cei mai Caracterisiticile Profil client Caracteristicile Cei mai rai clienti
favorabili clientilor cei ideal clientilor cei
clienti mai favorabili mai rai

Etapa 2
Identificarea clientilor cei mai favorabili
Reguli de alegere
1. se aleg dintre clientii trecuti si prezenti. NU dintre posibilii clienti

69
 2. criteriile de alegere apartin exclusiv vanzatorului. Clientii asupra carora se va opri
alegerea in mod logic vor fi cei care au adus cea mai mare satisfactie in conditiile crearii
unui minim de probleme
3. clientii se nscriu in ordinea perceptiei gradului de satisfactie cu 1, 2, 3, s.a.m.d. Lista se
opreste acolo unde se apreciaza ca exista un ecart mai mare fata de anteriorul plasat
Etapa 3
Identificarea clientilor cei mai rai
Reguli de alegere
1. se aleg dintre clientii trecuti sau prezenti
2. criteriile si alegerea sunt ale vanzatorului. In mod logic client rau este acela care creeaza
probleme foarte mari in conditiile unor satisfactii reduse
3. clientii se ordoneaza in ordinea perceptiei insatisfactiei. Lista se incheie acolo unde apare
un ecart mai mare
Etapa 4 Identificarea caracteristicilor clienilor cei mai favorabili
Reguli de identificare:
1. se folosesc aprecieri cantitative i calitative.
Exemplu de informaii calitative: face confidene vnztorului (firmei acestuia),
conducerea este orientat spre progres i inovaie, este loial cu partenerii, apreciaz calitatea,
accept plata unor servicii (caracteristici) mai deosebite, d dovad de etic i echitate sub toate
aspectele, are o atitudine specific ctig ctigi.
2. caracteristicile sunt rezultatul unei percepii personale a vnztorului
3. nu se vor folosi criterii de genul sensibil, nevoie de produs, mijloace de plat, etc.
care se presupune c trebuie s caracterizeze orice client.
Etapa 5 Identificarea caracteristicilor celor mai ri clieni
Reguli de identificare
Sunt asemntoare cu cele de la etapa anterioar:
1. criteriile aparin vnztorului
2. este important percepia personal
3. se trec informaii care s asigure o distinctivitate cum ar fi: inflexibil la pre,
refuz orice ajustare, este interesat exclusiv de pre, conducere automat, secretar,
refuz cooperarea, dorete ca s ctige iar cellalt s piard.
Etapa 6 Crearea profilului Clientului ideal
n coloana din mijloc pe baza selecionrii informaiilor nscrise n coloanele din stnga i
dreapta se rein acele caracteristici ce ar putea s caracterizeze un client ideal.

70
 Reguli de identificare
1. dintre caracteristicile clienilor cei mai favorabili si cei mai ri se rein cele mai
semnificative. Atenie! se aloc un timp suficient de analiz
2. dac caracteristicile celor mai folosibili clieni reinute se transfer n coloana
central, cele ale celor mai ri se transfer prin afirmaii care s elimine
(contrazic). Exemplu: incapabil de a decide se transform urmeaz un proces
care asigur luarea unor decizii rapide
3. pe baza elementelor nscrise n coloana central profil client ideal se
estimeaz i se rein 5 caracteristici apreciate ca cele mai semnificative
4. cele 5 caracteristici se nscriu pe o pagin nou profilul clientului ideal.
Etapa 7 Testarea clienilor actuali
Testarea se face pentru fiecare client, evalum n ce msur corespunde criteriilor
clientului ideal, punndu-se o not pe o scar ntre -5 i +5 dup cum corespunde total sau nu
corespunde deloc.
nsumndu-se aceste aprecieri se obine o not final pe baza creia se apreciaz n ce
msur un anumit client corespunde unui client ideal 25 clientul ideal, -25 opus total.
Important aceste aprecieri nu se fac n general ci n raport cu un obiectiv de vnzare
concret.
Etapa 8 Reevaluarea listei de poziii alternative
Pe baza evalurii fcute se poate decide asupra: reinerii (respingerii) unui client,
problemelor care ar putea s apar n procesul de promovare a vnzrii.
Important
folosirea conceptului de client ideal trebuie s fie un ghid de evaluare i nu
poate fi un mijloc sigur de evitare a vnzrilor dificile
evalurile vor fi n mod sigur n bun parte subiective
evaluarea trebuie s se bazeze pe caracteristicile individuale i nu pe profilul
global
NU exist un client care s corespund perfect clientului ideal, important este ca
s se apropie ct mai mult de profilul acestuia.
Rezult c ntotdeauna trebuie s tim s folosim compromisul adic s avem n vedere
faptul c anumite criterii pot s suplineasc alte criterii ntr-o msur oarecare.
Etapa 9 Reevaluarea (estimarea) poziiei actuale
Reevaluarea poziiei pe baza conceptului clientul ideal trebuie s aib n vedere:

71
 1. este o reevaluare care se bazeaz i pe noile informaii ce pot fi obinute prin
folosirea acestui concept
2. clientul ideal n mod logic se bazeaz pe atitudinea ctig ctigi
3. clientul ideal asigur identificarea unor aspecte noi rezultate i dintr-un alt punct
de vedere
4. analiza pe baza clientului ideal se bazeaz pe toate analizele anterioare:
a. influenele cumprrii (a decidenilor procesului de cumprare)
b. drapelele roii/atitudinea punctelor forte
c. reaciile cumprrii (a decidenilor cumprrii)
d. rezultat ctig
e. plnia vnzrilor
Fiecare din aceste analize se reevalueaz prin prisma conceptului clientul ideal urmnd
a se vedea n ce msur aprecierile anterioare se mai justific sau nu.

PLANUL DE ACIUNE
De la analiz la aciune
Se apreciaz c pe baza informaiilor rezultate se poate crea un avantaj de aproximativ
90% fa de concuren.
Pentru a se obine acest avantaj se creeaz Planul de aciune care nseamn practic o
list de aciuni practice prin care se caut s se neutralizeze ameninrile i s se creeze
oportuniti.
Important
Planul de aciune NU constituie ultima etap, ci UNA din etapele care vor mai urma nc
n concretizarea relaiilor de vnzare. Planul de vnzare face parte dintr-un proces dinamic, de
evoluie permanent. Planul de aciune aliniaz teoria la practic n funcie de:
poziia actual n raport cu decidenii cumprrii
de ceea ce se sper c se va reui n viitorul apropiat, dac se face fa cu succes
influenelor cumprrii.
n elaborarea planului de aciune trebuie s avem n vedere o regul de baz toate
aciunile nscrise trebuie s profite de un punct tare, s elimine sau s reduc impactul unui steag
rou (ameninare) sau pe ambele.
Respectarea acestei reguli nseamn:

72
 existena unui steag rou (ameninare) trebuie neleas ca un SEMNAL i NU ca
ceva negativ
repetarea pericolelor i alegerea printr-o atitudine pozitiv a modalitilor de
aciune singura ans de a se obine un plan viabil de aciune
O alt regul de baz are loc punerea teoriei n practic
Aceasta nseamn c poate fi avut n vedere o list teoretic de probleme care se
evalueaz n ce msur se regsesc n activitatea practic de promovare a obiectivului de vnzare
analizat.
O asemenea evaluare trebuie s se concentreze pe urmtoarele domenii:
1. obiectivul de vnzare
2. influenele cumprrii referitoare la acest obiectiv
3. responsabilitile fiecrui decident al cumprrii
4. rezultatele ctig ale fiecrui decident al procesului de cumprare
Obiectivul de vnzare
Trebuie neles permanent c un obiectiv de vnzare trebuie s fie precis, msurabil,
realist i plasat ntr-un cadru temporal precis.
Dac obiectivele definite anterior nu corespund se vor redefini. Reamintim c definirea
unui obiectiv trebuie s asigure rspunsul la o serie de ntrebri standard: cine (ce)? Unde i
cnd? Ce ctiguri se ateapt s se obin?
Influena cumprrii
Se reevalueaz toate cele patru influene: economic, tehnic, utilizare, sftuitor. Se
reevalueaz toate modalitile de eliminare a pericolelor (steagurile roii). Se reevalueaz
persoanele apreciate ca cele mai calificate de a contacta decidenii.
Reaciile cumprrii
Se va avea n vedere c o reacie pozitiv nu poate fi obinut dect n 2 situaii: de
cretere sau de dificultate.
Reevaluarea reaciilor cumprrii presupune:
reevaluarea situaiilor de percepere a realitii de ctre decideni: cretere,
dificultate, calm-plat, euforie
reevaluarea ecartului de cretere sau dificultate
Important Reamintim c reaciile sunt percepii de situaii i nu de tipuri de
personaliti.
Rezultatul ctigul

73
 Trebuie permanent avut n vedere ca rezultatul este o condiie necesar a unui ctig care
este o percepie necuantificabil, nemsurabil i care ntrete atitudini emotive. Reevaluarea
rezultatelor ctig presupune:
reevaluarea analizelor anterioare
reevaluarea n ce msur anumite rezultate asigur i ctig
reinerea aspectelor care permit obinerea celor mai mici pierderi pentru decident
(dei ideal ar fi ctiguri ct mai mari pierderi ct mai mici, este UTOPIE)
reinerea situaiilor care asigur atitudinea ctig ctigi, adic trebuie avute n
vedere i propriile ctiguri.
A treia regul de baz se obine o list final
Important s nu se uite caracterul dinamic al acestei liste care este supus permanent
schimbrii n vederea ameliorrii poziiei actuale.
O list eficient trebuie s cuprind nu numr redus de aciuni (ideal 4-5) i care vor
trebui s fie:
logice s se bazeze pe analizele efectuate
urgente s fie prioritare
viabile s asigure realizarea practic a obiectivelor
Deasemenea, lista reinut trebuie s asigure
o perspectiv mai larg
o prob de foc pentru verificarea concluziilor caz n care se recomand folosirea
testului euforie panic care aa cum s-a mai artat se bazeaz pe aprecierile
(reaciile) viscerale ale vnztorului
o trecere de la strategie la tactic i invers, care nseamn ca pe baza unor aciuni
strategice s se poat trece la aciuni tactice de contactare a decidenilor
cumprrii.
Alegerea strategiei cnd timpul este o ameninare
Decizia strategic n criz de timp poate s fie foarte periculoas avnd n vedere c de
obicei criza de timp este o situaie normal se impune ca s fim capabili s decidem n ambele
situaii: criza de timp sau timp suficient.
Pentru cele 2 situaii exist anumite particulariti care pot fi obinute pentru o form sau
alta.
Astfel:
O analiz a la long se recomand cnd:
se urmrete un client important de la un alt vnztor

74
 se trateaz o afacere foarte mare sau cu un impact negativ puternic dac nu se
finalizeaz
se lupt cu un concurent serios
afacerea reprezint o pia potenial
afacerea blocheaz deplasarea n plnia vnzrilor i nu se tie ce s se fac
se impune reevaluarea unui client
exist o lips de informaii
etc.
O analiz pe termen scurt se recomand cnd:
afacerea este cunoscut din activiti anterioare
afacerea are un impact redus
nu exist concuren
nu blocheaz activitatea
se dispune de informaii
etc.
O analiz scurt care practic nseamn 40-45 minute se poate realiza n mai multe
variante:
1. analiz expediat n 10 minute
2. analiz de tip panic n lift
Analiza expediat n 10 minute
O asemenea analiz i propune de a identifica zonele de incertitudine i pe aceast baz
mijloace de ameliorare.
Se folosete n cazul n care timpul este foarte scurt i sunt independente i condiiile unei
analize reduse i se bazeaz pe rspunsul la ntrebrile:
Cunosc toi decidenii cumprrii?
Cunosc rolul acestora referitor la aceast vnzare?
Cunosc rezultatele ctig ateptate?
Cunosc cum fiecare poate s obin un ctig pornind de la rezultatul oferit prin
propunerea mea?
Obin un profit pe baza unui punct tare sau neutraliznd o ameninare?
Dispun de un coach pentru aceast vnzare?
Analiza panic n lift

75
 Se folosete atunci cnd nu se dispune nici mcar de 10 minute. n acest caz practic se
ncearc o rememorare a ceea ce se tie i se pot folosi ntrebri precum:
tiu care sunt decidenii?
Cunosc decidentul economic?
De reinut:
Analizele pe termen scurt sunt eficiente atunci cnd se bazeaz totui pe anumite strategii,
ele fiind de fapt reevaluri a unor situaii, respectiv atunci cnd sunt ndeplinite i criteriile de
oportunitate.

76
 CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGIC
A PIEEI DE VNZARE

4.1. Piaa de vnzare

Diagnosticarea pieei de vnzare reprezint primul pas al unui diagnostic

eficace, deoarece este cea care decide n cea mai mare msur comportamentele
firmei. Este acea component a mediului ambiant extern unde are loc
recunoaterea activitii firmei, prin vnzarea bunurilor economice produse. De
altfel, aa cum se tie foarte bine, raiunea de a exista a unei firme (afaceri) este aceea
de a satisface o cerere, n funcie de potenialul de care dispune.
Prin pia, n general i pia de vnzare, n particular, se nelege acea sfer
economic, delimitat n spaiu i timp, n care producia de bunuri economice apare
ca ofert, iar nevoile clienilor apar ca cerere, ntre cele dou stabilindu-se anumite
raporturi.
Piaa trebuie neleas n sensul vnzrilor efective, dar i poteniale. Prin pia
potenial se nelege totalitatea consumatorilor care i manifest dorina de a
dobndi un anumit produs. Piaa efectiv definete dimensiunile pieei la un
moment dat.
Piaa firmei reprezint spaiul economico-geografic n care firma este prezent
cu oferta sa de bunuri economice produse i este format din piaa produselor. Piaa
produselor reprezint acel segment al pieei firmei n care aceasta este prezent cu un
anumit produs.
La rndul ei, i piaa produsului poate fi segmentat n alte segmente de pia:
produse de lux, produse de mas etc.

1
ntre piaa diferitelor produse pot s apar relaii:
a) de asociere atunci cnd o nevoie este satisfcut de mai multe tipuri
de produse. Exemplu: piaa buturilor rcoritoare tip cola i piaa
sucurilor naturale.
b) de complementaritate atunci cnd creterea nevoii pentru un anumit
produs determin creterea cererii i pentru un alt produs. Dezvoltarea
pieei jocurilor pe calculator, determin i o dezvoltare a cererii de
calculatoare, cu anumite configuraii compatibile cu oferta de jocuri.
c) de substituie atunci cnd aceeai nevoie poate fi satisfcut de mai
multe tipuri de produse. De obicei, creterea cererii pentru un anumit
produs determin reducerea pentru produsul substituit (exemplu: mere
banane etc.).
d) relaii de indiferen atunci cnd nevoile satisfcute sunt total
diferite.
Piaa produsului, n general, este determinat cu ajutorul relaiei:
Cj Nj Ij

Cj = piaa produsului j
Nj = numrul de consumatori pentru produsul j
Ij = intensitatea consumului din produsul j

Piaa firmei poate fi determinat astfel:

m
C Nj Ij
j1

m = numrul de afaceri, tipuri de activiti ale firmei

n analiza pieei, se regsesc dou atitudini:

- cea de marketing n care intereseaz structura pieei, capacitatea acesteia,
gradul de concentrare, caracteristici etc.

2
 - cea a managementului strategic n care mai mult intereseaz evoluia
fenomenelor, ateptrile pieei, factorii ce se manifest (ce se vor
manifesta) pe pia, modul lor de influen i evoluie, n raport cu
sectoarele de activitate intern, corespunztoare.

Cele dou abordri se deosebesc mai mult din punct de vedere al prioritilor,
intele fiind asemntoare sau complementare.

4.2. Caracteristicile pieei

n ce privete caracteristicile pieei acestea se pot grupa n:
- capacitatea pieei;
- cota de pia;
- dinamica pieei
- aria pieei;
- structura pieei.

1. Capacitatea pieei este definit prin cererea total pentru un anumit bun
economic.
Cj Nj Ij

Capacitatea pieei poate fi efectiv i potenial.

Capacitatea efectiv poate fi evaluat prin:
a. Volumul cererii (C) care definete puterea de absorbie a pieei.
b. Volumul ofertei (O) care exprim cantitatea de bunuri economice oferite
sau posibil de oferit la un moment dat.
c. Volumul vnzrilor (V) reprezint cantitile efectiv cumprate
(vndute).
d. Gradul de saturaie al pieei (Ks) reprezint n ce proporie potenialul
pieei a fost satisfcut prin ofer i/sau prin vnzrile efectuate.

3
 O
Ks 100
C
V
K s 100
C
Observaie: cnd se fundamenteaz n funcie de vnzri K s 100 .
e. Cota de pia (Ci) reprezint partea de pia deinut de o anumit firm
pe o anumit pia.
Oi
Ci 100
C
V
C i i 100
C
i = 1, 2, ..., i firme
n fundamentarea cotei de pia poteniale se vor avea n vedere:
- eforturile de marketing;
- eficiena marketingului;
- elasticitatea cotei de pia.
f. Cota relativ de pia (Ri) reprezint ponderea pieei unei firme n
raport cu piaa concurentului cel mai puternic.
Ci
Ri 100
C*i
Ci* = cota de pia a concurentului cel mai puternic
Din acest punct de vedere firma poate s fie:
- lider unic R i 1
- co-lider R i 1
- challanger R i 1 ; firma ocupnd locul 2
- outsaider R i 1 0
- specialist R i 1 , dar ocup o ni particular de activitate.
g. Rata de cretere a pieei C % reprezint procentul de cretere al
pieei.

4
 C1
C % 100 100
C0
2. Dinamica pieei se refer la identificarea factorilor care determin o
anumit evoluie a pieei i cuantificarea influenei lor.

Factorii pieei pot s fie:

- factori endogeni interni firmei. Exemplu: calitatea, distribuia,
service-ul etc.
- factori exogeni specifici mediului ambiant al firmei (externi firmei).
Exemplu: veniturile, ofertele complementare, evoluia modei etc.

Factorii endogeni n general se refer la:

- potenialul uman; de exemplu, existena unei fore de munc
calificate va putea s identifice mai bine ateptrile pieei, respectiv
va fi capabil s ofere produse i servicii corespunztoare;
- potenialul material; chiar identificate corect ateptrile pieei, dac
nu exist potenial material, acestea nu vor putea fi satisfcute.
Potenialul material are n vedere: echipamente i utilaje, resursele
materiale achiziionate i ncorporate n produse, dar i organizarea
resurselor tehnice astfel nct s fie capabile s reacioneze la cererile
pieei (vezi flexibilitatea);
- potenialul financiar; existena unui potenial financiar ridicat permite
firmei s ofere anumite condiii cumprtorilor pentru a stimula
cererea. Potenialul financiar poate avea ca efect practicarea unor
stimulente cum ar fi: creditul comercial, leasing-ul, dar i
posibilitatea dezvoltrii unor programe de promovare adecvate;

5
 - ciclul de via al firmei. n funcie de ciclul de via al firmei, va
exista un comportament diferit al cererii. De exemplu, cererea va fi
mai mare n faza de maturitate i mai redus n faza de declin.

Factorii exogeni se pot grupa dup coninut, dup intensitate i activarea lor
n timp.
Dup coninut principalii factori sunt:
- nevoile de satisfcut;
- natura bunurilor oferite;
- intensitatea consumului;
- mrimea i structura consumului;
- disponibilitatea produsului;
- puterea de cumprare;
- factori sociologici i psihologici;
- factori politici.

Dup intensitatea aciunii putem ntlni:

- factori de durat care se manifest permanent n timp: progresul
tehnic, resursele umane, aciunile de marketing etc.;
- factori ciclici care se manifest ciclic la durate mai mari de 1 an;
- factori sezonieri care determin oscilaii semnificative n cadrul
unui an;
- factori ntmpltori (imprevizibili) care se manifest numai n
anumite situaii.

3. Aria pieei firmei reprezint repartizarea teritorial a ofertei i cererii

pentru un anumit bun economic sau pentru ntreaga activitate a firmei.

6
 Aria pieei poate fi abordat prin:
- aria de rspndire a produselor;
- modul de grupare spaial al cotelor de pia.
n ambele cazuri practic se evalueaz gradul de concentrare al pieei, care
poate fi apreciat prin:
- repartizarea teritorial a vnzrilor;
- densitatea reelei comerciale;
- solicitarea reelei comerciale;
- gravitaia comercial (fora de atracie a anumitor zone).

4. Structura pieei
Caracterizeaz practic componena pieei din diferite puncte de vedere. Structura
se pune n eviden, n ultim instan, prin activitile de segmentare. De exemplu,
structura cea mai general a unei piee poate s fie:
- piaa produselor piaa serviciilor
- piaa bunurilor de producie piaa bunurilor de consum
- piaa produsului (serviciului) X
- piaa clienilor Y etc.

4.3. Diagnosticul cererii i al ofertei

Pe pia, n general, i pe piaa de vnzare, n special, principalele variabile ce
definesc anumite comportamente existente sau previzibile sunt cererea i oferta i n
primul rnd raportul dintre acestea.
Dinamica ofertei n raport cu cererea reprezint punctul de pornire al oricrui
proces de analiz strategic deoarece:
a) piaa hotrte ce i cum urmeaz a se produce;
b) raportul ofert-cerere hotrte starea de spirit n care se va
produce: economie de producie sau economie de pia;

7
 c) hotrte modul de fundamentare a politicilor de pre, respectiv a
preului;
d) hotrte tipul de marketing care urmeaz a se aplica, respectiv
structura mix-ului de marketing.

nainte de a ncepe un diagnostic se impune definirea clar a pieei de vnzare pe

care se va vinde, dac avem n vedere c o firm nu vinde pe toate pieele n acelai
timp.
Principalele criterii care trebuie avute n vedere n definirea pieei unei firme
pot s fie:
- piaa unei firme, este acea pia pe care ntreprinderi concurente vnd
produse similare sau asemntoare;
- pia unei firme este o zon n care firma se gsete n concuren cu alte
firme, datorit unor vocaii identice;
- piaa unei firme se caracterizeaz prin similaritatea produselor, prin
substituibilitatea produselor, prin existena unei concurene.

Rezult c putem ntlni o diversitate de piee care pentru a fi evaluate necesit

metode compatibile tipului de pia, modele care respect totui anumite cerine de
baz.
n diagnosticarea pieei de vnzare sunt necesare a fi parcurse cteva etape
eseniale cum ar fi:
1. segmentarea pieei;
2. diagnosticarea cererii;
3. diagnosticarea ofertei;
4. identificarea posibilitilor de ajustare a ofertei n raport cu cererea;
5. identificarea oportunitilor i ameninrilor.

8
 4.3.1. Segmentarea pieei de vnzare
Const n identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaa
firmei. Segmentarea poate s aib n vedere mai multe scopuri, n funcie de acestea
rezultnd mai multe sau mai puine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de
pia.
Astfel:
- se poate urmri evaluarea firmei la nivel de detaliu;
- se poate urmri stabilirea unor prioriti n abordarea resurselor;
- se poate urmri identificarea factorilor cheie de succes (atuuri care
valorific o oportunitate);
- se poate urmri identificarea ateptrilor clienilor.

n realizarea segmentrii pieei de vnzare pot fi folosite diverse criterii, cele

mai uzitate fiind:
- tipul cumprtorului;
- nevoia satisfcut;
- tehnologia folosit pentru satisfacerea nevoilor clientului.

Tipul cumprtorului poate fi la rndul lui evaluat din diverse puncte de

vedere: cumprtor industrial - cumprtor de bunuri de larg consum, mare sau mic,
cumprtor dintr-o anumit ramur industrial, cumprtor cu anumite caracteristici
(putere financiar, mrimea comenzilor etc.), cumprtori dintr-o anumit zon
geografic etc.
Nevoia satisfcut. n acest caz evaluarea trebuie fcut cel puin pe dou
nivele: la nivelul nevoii generale i apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg
din nevoia general.

9
 Exemplu:
nevoie general biciclet
nevoi detaliate biciclet pentru curse
biciclet pentru plimbri

Tehnologia folosit. Aceeai nevoie poate fi satisfcut prin aceleai produse,

dar obinute cu tehnologii diferite.
Exemplu:
nevoie protejarea picioarelor
produsul pantof
tehnologie cu talpa cusut sau lipit
Folosind cele 3 dimensiuni ale segmentrii rezult diferite segmente de pia
(figura 4.1).
Nevoia

2
3 Cumprtorul

Tehnologia

1, 2, 3 = segmente de pia Figura 4.1.

2 i 3 = celul de segmente
Observaii:
n realizarea segmentrii se impun cteva observaii:
1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, n funcie de necesiti pot fi folosite i
altele;

10
 2. Criteriile folosite nu au aceeai importan. Importana criteriilor va fi
dependent de caracteristicile pieei i de scopurile urmrite;
Exemplu:
n cazul unei firme care produce n spiritul economiei de pia (produce ce
se cere) este limpede c nevoile pieei vor fi hotrtoare, dup cum n cazul
unei economii de producie hotrtoare va fi tehnologia.
3. n funcie de scopurile urmrite se pot reine numai anumite segmente
identificate, sau se pot grupa segmentele n segmente mai mari, pentru a se
obine o economie de resurse folosite n cercetare;
4. n diferitele etape de realizare a segmentrii (a agregrii segmentelor) pot fi
folosite criterii diferite, important fiind obinerea omogenitii segmentelor
n funcie de scopurile urmrite: aceleai nevoi, aceleai metode de analiz,
comportamente asemntoare etc.

4.3.2. Diagnosticarea cererii

n diagnosticarea cererii se vor urmri cel puin dou scopuri:
- care sunt caracteristicile cererii (ce i cum se cere);
- care este evoluia cererii n viitor.

n realizarea celor dou scopuri se impune s se aib n vedere relaia produs-

pia i factorii care determin o anumit evoluie.

4.3.2.1. Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii

Trebuie identificat aceast relaie deoarece, comportamentul cumprtorului va
fi diferit pentru acelai produs dar care se vinde pe piee diferite sau pe aceeai pia,
atunci cnd cumpr produse diferite (modaliti diferite de satisfacere a aceleiai
nevoi).

11
 Identificarea diferitelor relaii produs-pia poate fi fcut din diferite puncte
de vedere, cele mai folosite fiind:
- tipul produsului tipul consumului;
- modul de efectuare al cumprrii;
- importana cumprrilor.

Tipul produsului tipul consumului

n acest caz pot fi folosite iari diverse criterii, cele mai elementare fiind:
- produse de folosin curent produse de folosin ndelungat;
- consum de bunuri de consum consum industrial. [15]

n acest caz se vor obine 4 tipuri de piee (tabel 4.1):

Tabel 4.1.
Piaa
Consum industrial Consum final
Produsul
Larg consum 1 2
Industrial 4 3

Fiecare din cele 4 tipuri de piee sugereaz comportamente diferite. De exemplu,

n cazul pieei de tip bunuri de larg consum consum industrial (hrtie xerox
pentru o firm), datorit importanei economice mai reduse pentru produsele firmei,
aceasta va cumpra pe baz de comenzi, bazndu-se pe experiena anterioar n
cumprare etc.
n cazul 2 bun de larg consum consum final (televizorul pentru
consumatorul industrial), cumprtorul va fi diferit n sensul unor analize de
pre-calitate (reprezint totui o investiie pentru o familie), al influenei modei
(pentru un anumit tip), al influenei membrilor familiei etc.

12
 O situaie aparte apare n cazul 3 produse industriale consum industrial
cnd procesul de cumprare necesit anumite faze (etape) i cnd la decizie particip
mai multe centre de decizie: investiii, financiar, utilizator etc.

Modul de efectuare al cumprrii

i n acest caz pot exista diverse abordri cum ar fi:
- cumprrile de bunuri de consum se realizeaz pe baza unor decizii care
sunt prioritar individuale sau familiale;
- cumprrile de bunuri industriale se bazeaz pe luarea unor decizii care sunt
de grup, sunt laborioase, sunt de lung durat etc.

Un alt punct de vedere n acest caz l reprezint modul de fundamentare a

deciziei de cumprare: pe baza experienei sau n urma unei cercetri. De exemplu, n
cazul consumului final un parfum va fi cumprat aproape exclusiv pe baza
experienei n timp ce o cas va fi cumprat n urma unei cercetri de pia.
Aceeai situaie o ntlnim i n cazul bunurilor industriale, numai c ponderea o
dein cumprrile pe baz de studii (cercetri).
Observaii:
1. modul de efectuare al cumprrii depinde de importana (valoarea) cumprrii;
2. modul de cumprare depinde de frecvena cumprrilor, n sensul c la prima
cumprare ponderea o deine cercetarea i apoi se impune experiena;
3. modul de efectuare al cumprrii trebuie evaluat n contextul cumprrii. De
exemplu: un parfum foarte scump va fi cumprat de ctre un utilizator frecvent,
preponderent pe baza experienei.

13
 Importana cumprrilor
Importana cumprrilor nu se refer numai la valoarea total, ci i la
implicaiile pe care pot s le aib asupra activitii cumprtorului. Din acest punct de
vedere putem avea 3 grupe: cumprri comune, cumprri de valoare mare,
cumprri speciale.
Cumprrile comune sunt acele produse pentru care preul este esenial i n
general sunt obinute ca producii de mas. n acest caz, de obicei se decide n funcie
de preul cel mai mic.
Cumprrile de valoare mare sunt acele produse care au o valoare (pre)
foarte mare i din aceast cauz evaluarea este mai complex. n acest caz avem de a
face cu produse care valorific clientul. Exemplu: un autoturism BMW.
Comparaiile ntre oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumprrile speciale sunt produse de valoare foarte mare (preuri foarte
mari) i care de obicei sunt obinute la comand. n acest caz achiziia este precedat
de o evaluare complex, n care notorietatea furnizorului este esenial. Exemplu:
cumprarea unui costum de la o cas de mod renumit.

4.3.2.2. Evoluia cererii factorii determinani

Evoluia cererii se impune a fi evaluat din punct de vedere al orizontului de
timp: pe termen lung i pe termen scurt.

1. Factorii determinani pe termen lung ai cererii

Principalii factori de evoluie se grupeaz n:

- factori cantitativi;
- factori comportamentali ai consumatorului;
- factori comerciali.

14
 A. Factorii cantitativi
Tendina cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluat pornind de la o
premis esenial i anume: tendina este rezultatul unui complex de factori care se
intercondiioneaz reciproc i care este important s fie identificai.
n general aceti factori sunt:

A1. Evoluia elasticitii veniturilor i a preurilor

Elasticitatea veniturilor definete modificarea cererii dac cresc veniturile
cumprtorilor.
n general exist o elasticitate pozitiv (dac vor crete veniturile va crete i
cererea), dar sunt dese cazurile cnd se manifest o elasticitate negativ (prin
creterea veniturilor se poate accede la un alt tip de produs) i deci poate s aib loc o
reducere a cererii la vechiul produs.
De exemplu, n mod sigur, dac s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Piteti, cu
produsul Dacia, odat cu creterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal
(aceast tendin s-a manifestat deja ncepnd cu sfritul anilor 90), urmnd s se
deplaseze ctre alte produse, tendin contracarat de ctre grupul Renault care a
venit cu o ofert mbuntit.
Elasticitatea preurilor se caracterizeaz prin aceleai caracteristici ca i
elasticitatea veniturilor (practic reducerea preurilor poate fi asimilat cu o cretere a
veniturilor).
i n acest caz pot s existe efecte contrarii. Astfel, prin reducerea preurilor la
un produs, se poate determina reducerea cererii la acesta (prin preurile reduse nu se
mai asigur imaginea unui anumit standing dorit de ctre client) care se va deplasa
ctre alte produse. De exemplu, reducerea preurilor la produsele de lux ale unei case
de mod, va alunga o parte din clienii acesteia. Niciodat un produs Pierre Cardin
nu a intrat la solduri i nu s-a vndut ntr-un supermarket.

15
 A2. Evoluia produselor de substituie
n acest caz este esenial s se pun n eviden raportul pre-competitivitate i
posibilitile de trecere la alt produs. Poate fi pus n eviden prin coeficientul de
elasticitate a cererii (procentul de scdere a cererii la un produs prin creterea cererii
la produsul care substituie).
Ci
Ks 100 , n care:
Cs
Ci = reducerea cererii ca urmare a creterii vnzrilor (s)
Cs = creterea vnzrilor la produsul care substitue

Rezult: Ci Cs Ks
De exemplu, produsele din soia au determinat o reducere a cererii de carne.
Sigur c cererea crescut la produsele din soia, ca nlocuitoare a produselor din carne
la rndul ei are anumite cauze reale sau de mod a consumului.

A3. Evoluia produselor complementare

Din acest punct de vedere esenial este s se evalueze dac influena este
durabil sau este de scurt durat.
Cererea unui produs complementar determin o cretere a cererii la produsele cu
care este n relaie de complementaritate (autoturisme cu piese de schimb i cu
consumul de combustibil).
i n acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a complementaritii,
care s defineasc procentul de cretere a cererii pe baza creterii cererii la produsele
complementare:
Ci
Kc 100
Cc
Ci = creterea cererii de piese de schimb;
Cc = creterea cererii la produsul de baz (autoturisme din import).
Rezult: Ci Cc Kc .

16
 i n acest caz se impune o evaluare corect innd seama de realitile
consumului. Astfel, cererea de autoturisme se poate referi la produse noi cnd cererea
de piese va fi mai redus sau la autoturisme la mna a doua cnd cererea va fi mai
mare etc.

A4. Evoluia cererii n aval n sensul c dac firma este poziionat n cadrul
unei filiere o cretere a cererii n aval va determina o cretere a cererii (cumprrilor)
i n amonte.
De exemplu, creterea cererii de pateu de gsc, pe piaa parizian a determinat
i o cretere a produciei de gte n ferme specializate, care la rndul ei a determinat
o cretere a cererii n amonte.
Ci Ci 1 I c , n care:
Ci = creterea estimat a cererii n poziia i (amonte fa de i+1);
Ci+1 = creterea preconizat a cererii n poziia i+1 (aval);
Ic = intensitatea cererii (consumului) n poziia i fa de produsele din
poziia i+1

A5. Evoluia numeric (demografic) a cumprtorilor n sensul c o

cretere a cumprtorilor va determina o cretere a cererii fa de un produs care le
satisface o anumit nevoie.
Ci P Ic , n care:
P = creterea numeric a cumprtorilor;
Ic = intensitatea consumului.

A6. Ciclul de via al produselor n sensul c o reducere a ciclului de via

necesit o rennoire permanent a cererii.
Ciclul de via se impune s fie abordat i din punct de vedere al structurii
acestuia n sensul c pentru un produs aflat n poziia dezvoltare se poate anticipa o

17
cretere a cererii, aa dup cum pentru poziia declin se anticipeaz o reducere a
cererii etc.
Astfel, se observ o tendin permanent de reducere a ciclului de via a
produselor, reducere determinat de rennoirea permanent a ofertei pe de o parte, iar
pe de alt parte de creterea posibilitilor de cumprare a noutilor. De exemplu,
n domeniul calculatoarelor personale, evoluia pe piaa romneasc a fost
spectaculoas n ultimii 5 ani (1995-2001). Astfel, timpul de rennoire a
calculatorului s-a redus de la 2-3 ani, la sub 1 an, aproape. De asemenea, pe piaa
autoturismelor timpul de rennoire a produselor a cobort mult sub 5 ani.

B. Factori comportamentali ai consumului

n evaluarea factorilor comportamentali trebuie avute n vedere 2 condiii:
1. dac factorii se regsesc i influeneaz comportamentul
2. dac cumprtorul anticipeaz evoluia diferiilor factori
Principalii factori comportamentali se grupeaz n:

B1. Evoluia preferinelor consumatorilor, care se apreciaz c sunt eseniali

i care se caracterizeaz prin cteva particulariti:
- sunt greu de detectat;
- de foarte multe ori modificrile sunt spontane (aproape neexplicabile);
- imitaia joac un rol important.
Preferinele consumatorului pot s fie rezultatul unor factori diveri. De
exemplu, n cazul confeciilor un factor esenial l reprezint moda, n cazul
autoturismelor un factor l reprezint utilitatea, dar i imaginea pe care trebuie s o
creeze un anumit tip de produs: dac se dorete o imagine de tipul tnr
personalitate succes n afaceri spaiu se va opta pentru un BMW, un Ferrari
etc., dup cum dac se dorete imaginea unei persoane realizate cu posibiliti
financiare se va opta pentru un Mercedes etc.

18
 Preferinele omului de afaceri romn vor imita comportamentul celor din vest,
cu care are relaii i n cercul crora dorete s ptrund i s-i fie recunoscut
locul etc.
Dei preferinele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important s
fie evaluate permanent.

B2. Anticiparea evoluiei veniturilor cumprtorilor n sensul c dac se

anticipeaz o cretere (reducere) se va manifesta o cretere (reducere) a cererii.
Dac este logic c o cretere a veniturilor determin o cretere (materializare) a
cererii pentru un anumit produs, tot la fel de logic este i faptul c, acesta s aib ca
efect deplasarea cererii ctre un alt produs (superior) i deci o reducere a cererii.
Astfel, este evident c o cretere a veniturilor va avea ca efect o cretere a
cererii produselor de bcnie superior muchiule file etc. i o reducere a cererii
pentru produse apreciate ca inferioare (salamuri comune).

B3. Anticiparea schimbrilor tehnologice n sensul c n funcie de

anticiparea evoluiei tehnologice pot s apar diferite comportamente. De exemplu,
dac se anticipeaz apariia unui nou produs, se va reduce cererea (se va ntrzia)
pentru a se valorifica mai bine momentul cumprrii. Astfel, apariia unui nou model
de autoturism Dacia Nova, a determinat o reducere a cererii la vechile tipuri de
autoturisme Dacia.

B4. Anticiparea evoluiei mediului n sensul c dac se apreciaz c

viitorul va fi mai profitabil se va reduce cererea n prezent ateptnd viitorul i
invers. De exemplu, dac se anticipeaz o cretere a accizelor la produsele de
folosin ndelungat (creterea preurilor) se poate anticipa o cretere a cererii n
prezent i o reducere n viitor etc.

19
 B5. Anticiparea evoluiei preurilor n sensul c anticiparea unei creteri de
preuri poate s determine o cretere a cererii i invers.
Am spus poate, avnd n vedere c decizia de a cumpra mai mult poate s
fie influenat de foarte multe cauze: posibilitile de conservare-depozitare, costurile
suplimentare care pot s apar, posibilitile financiare de a face fa noilor
preuri etc.
Astfel, la nceputul anilor 90 orice anticipare a creterii preului la benzin
determin creterea rezervelor, fenomen care nu se mai regsete n prezent.
n cazul aprovizionrilor industriale anticiparea creterii preurilor determin
nevoia de a cumpra mai mult (a crete stocurile). Creterea stocurilor este nsoit de
creterea costurilor de inutilizare (pierdere) care pot s fie mai mari dect
ctigurile la costul de achiziie.

C. Factorii comerciali
Factorii comerciali au n vedere politicile comerciale, dar i metodele i
tehnicile comerciale. Cei mai importani factori comerciali se apreciaz c sunt:

C1. Evoluia proceselor de cumprare n sensul procesului decizional de

cumprare. Astfel, acesta va fi mai simplu sau mai complex, n funcie de importana
cumprrilor, de tipul cumprrilor etc. (vezi n acest sens procesul de cumprare al
produselor industriale, respectiv al bunurilor de larg consum).

C2. Experiena cumprtorului n sensul c o experien bogat poate s

uureze procesul de cumprare sau s-l ngreuneze. Astfel, un lucrtor cu experien
va decide mai rapid pentru c tie exact ce vrea i ce ateapt, dar tie foarte bine s
negocieze i astfel vnzarea poate s devin mai dificil n ceea ce privete obinerea
anumitor condiii.

20
 C3. Evoluia modalitilor de finanare a cumprrilor astfel, cumprarea
va fi diferit dac se folosesc surse proprii sau mprumutate. n acelai timp trebuie
avut n vedere c exist anumite modaliti de susinere financiar a cumprtorului
de ctre vnztor ca de exemplu: creditul furnizor, leasingul, vnzrile n rate etc.
De exemplu, lipsa de posibiliti financiare a redus cererea de produse de larg
consum i de valoare mare. Apelarea la credite, datorit dobnzilor foarte mari, a fost
foarte redus. Trecerea la vnzrile n rate a revigorat cererea pentru acest tip de
produse. Situaia este asemntoare i n cazul bunurilor industriale cnd
posibilitile de finanare prin credite sunt foarte reduse, datorit dobnzilor de
obinere a creditelor.

C4. Evoluia politicilor de marketing n sensul c prin mixul de marketing

cererea poate fi influenat n sensul creterii sau al reducerii, prin deplasarea cererii
ctre concuren sau prin atragerea acesteia.

2. Factorii determinani pe termen scurt ai cererii

Pe termen scurt evoluia cererii este mai uor de evaluat, n acelai timp ns
manifestndu-se modificri majore pe aceste perioade de timp.
Astfel, modificri percepute ca nesemnificative pe termen lung sunt
semnificative pe termen scurt (figura 4.2).

Figura 4.2

21
 Ca i pe termen lung i pe termen scurt factorii trebuie identificai i mai ales
evaluai pornind de la tipul produselor i interaciunea care se manifest n mod
obiectiv ntre diferii factori.
Se apreciaz c cei mai importani factori sunt:
1. Sezonalitatea astfel, cererea (oferta) nu se manifest la acelai nivel ntregul
an i din aceast cauz se impun strategii i mai ales politici diferite n timp.
2. Elasticitatea pe termen scurt i mai ales elasticitatea preului, deoarece
elasticitatea veniturilor sau a cererii se regsete mai greu pe termen scurt (se
manifest fenomenul de inerie pe o anumit perioad de timp).
Un aspect interesant n acest caz este acela c pe termen scurt se poate regsi o
elasticitate a preului, dei pe termen lung exist o inelasticitate.
Exemplu: cererea de pine se poate reduce ca urmare a creterii preurilor pe
termen scurt, pe termen lung reducerea fiind nesemnificativ.
3. Anticiparea disponibilitii produselor n sensul c un produs se poate gsi
la momentul i locul ateptat mai mult sau mai puin bine i deci, cererea va fi
mai mare sau mai mic. n acest sens am reaminti o regul de aur a comerului:
cumprtorul cumpr cu piciorul.
4. Condiiile de comercializare au n vedere: politici de creditare, politici de
distribuie, spaiile de vnzare-vnzare etc.
5. Conjunctura economic care poate fi evaluat cu ajutorul mai multor
indicatori: PIB, inflaie, omaj, curs de schimb etc.

Observaie:
n evaluarea influenelor pe termen scurt, se impune o evaluare atent i a
modului de manifestare a factorilor de influen pe termen lung, care pot s aib
impact asupra influenei factorilor pe termen scurt.

22
 4.3.3. Diagnosticarea ofertei

Oferta trebuie cunoscut din cel puin dou motive:

1. Raportul dintre cerere i ofert determin anumite comportamente, respectiv
anumite strategii;
2. Cunoaterea ofertei concurenei asigur posibilitatea unei poziionri a propriei
oferte n raport cu concurena pe pia.
i n cazul ofertei, factorii de influen pot fi grupai n factori ce influeneaz
pe termen lung, respectiv pe termen scurt.

1. Factorii de influen pe termen lung ai ofertei

Se apreciaz c factorii ce acioneaz asupra ofertei pe termen lung se pot
grupa n:
- factori ce in de produs i tehnologie;
- factori ce in de imputuri (resurse);
- factori ce in de ofertant (productor).
A. Factorii ce in de produs
Se refer n principal la caracteristicile i disponibilitatea produsului i pot fi
evaluai prin:
A1. Compatibilitatea produselor cu cererea n sensul de a corespunde
cererii din punct de vedere al timpului, al spaiului, al caracteristicilor i al cantitilor
cerute.
Compatibilitatea produselor cu cererea, nu trebuie neleas n sensul c acestea
trebuie s corespund cererii, lucru de nediscutat, ci:
- dac oferta corespunde nseamn c aceasta este stimulat s se extind,
altfel trebuie s se restrng, deoarece nu se vinde;
- n al doilea rnd, dac nu corespunde, exist ansa ca o firm s ofere
produse corespunztoare, crend o ni de pia;

23
 - n al treilea rnd se pune problema capacitii firmelor de a satisface o
anumit cerere. Astfel, dac exist aceast posibilitate, n mod logic oferta
va crete (dac exist i cerere) i invers, se va reduce existnd riscul ca
produsele s nu fie recunoscute pe pia.

A2. Disponibilitatea produsului se refer n principal, pe de o parte, la

capacitatea de a oferi produsul acolo unde se cere, cu costuri de transport raionale,
iar pe de alt parte la evoluia tehnologiilor de distribuie-transport.
Astfel, avnd n vedere c se vinde pe mai multe zone geografice, pot s apar
situaii n care n anumite zone cererea s fie mai redus dect oferta i invers.
Firmele care produc pe o anumit zon geografic pot s fie stimulate s-i
creasc producia dac cererea o justific, sau s o reduc.
Aceste situaii trebuie evaluate i n raport cu capacitile firmelor de a ajusta
cererea cu oferta, prin transportul produselor din zonele cu excedent n zonele
deficitare. n acest caz, este evident c nu se poate vorbi de o cretere a produciei, ci
numai de o deplasare a acesteia.

A3. Durata de utilizare a produselor reprezint un alt factor de influen a

ofertei n sensul c o durat de via scurt, necesit o producie mai mare i invers.
Cu ct durabilitatea este mai redus, cu att ansa de a exista o dezajustare a ofertei n
raport cu cererea va fi mai mare, n acest caz producia depinznd foarte mult de
cantitile vndute n fiecare perioad.
Din punct de vedere a durabilitii, asistm la dou tendine contradictorii:
- o tendin de cretere a duratei de utilizare, dar aceasta pentru a
minimiza efortul cumprtorului n cumprarea i folosirea produsului.
De exemplu noile tehnologii de conservare a legumelor, au mrit durata de
folosire a conservelor de legume, dup cum noile tehnologii au mrit

24
 timpul de folosire a laptelui de la o zi la o sptmn (vezi laptele
pasteurizat).
- o tendin de reducere a duratei, dar aceasta mai mult n sensul duratei de
acceptabilitate a produsului, durata efectiv n care produsul ar putea fi
folosit avnd o tendin de cretere. De exemplu, durata de folosire a
autoturismului s-a redus sub 5 ani, autoturismul fiind folosit mult mai mult
de ctre ali cumprtori (la mna a doua). De altfel, marile firme
stimuleaz utilizarea mai lung a autoturismelor n sensul achiziionrii
autoturismelor utilizate n anumite condiii, recondiionndu-le i
utilizndu-le ca autoturisme recondiionate de firm. Aceast form de
vnzare se practic pentru anumite segmente de cumprtori,
stimulndu-se astfel vnzrile de autoturisme noi.

A4. Evoluia i disponibilitatea tehnicilor de producie pot influena n

sensul cantitilor oferite, al caracteristicilor produsului, dar i al resurselor
consumate (al eficienei).
Evoluia tehnicilor de producie influeneaz oferta din mai multe puncte de
vedere:
- n sensul capacitii de a oferi produse compatibile cu cererea;
- n sensul nevoii de a utiliza anumite resurse pentru care n mod evident
nu crete cererea (oferta).
Evoluia tehnicilor de producie se poate evalua i prin disponibilitatea
tehnologic pentru diferii productori, n sensul c aceasta se poate constitui
uneori ntr-o barier de intrare i chiar de ieire pe o anumit pia. Pe de alt parte,
tehnicile de producie pot scurta ciclul de via al produselor, pot asigura o gestiune
eficient a portofoliului de activiti etc.

25
 B. Factorii ce in de inputuri (resurse)
Se refer pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de alt parte la
capacitatea ntreprinderii de a-i achiziiona i folosi. n general, factorii ce in de
resurse se refer la:

B1. Disponibilitatea materiilor prime: are n vedere importana n costul

produselor pe care o dein materiile prime. Se apreciaz c din ce n ce mai mult
asigurarea material este privit ca un centru de profit n sensul c un ctig
obinut aici se regsete direct n profitul ntreprinderii.

B2. Disponibilitatea echipamentelor influeneaz n sensul c o penurie de

echipamente, poate determina o ofert redus i invers.
Disponibilitatea echipamentelor trebuie evaluat:
- prin capacitatea unei industrii de a folosi anumite echipamente;
- prin capacitatea firmelor de a avea acces din punct de vedere financiar la
anumite echipamente;
- prin restriciile rezultate din interese politice sau economice care pot fi puse
mpotriva difuzrii anumitor echipamente. n acest sens, putem aminti
embargoul impus anumitor ri de ctre S.U.A. de a avea acces la anumite
echipamente, apreciate ca fiind posibil de utilizat n industria de
armament etc.

B3. Disponibilitatea resurselor umane privite ca numr, calificare,

cultur etc.
Influena disponibilitii resurselor umane trebuie evaluat n sensul factorilor
care fac ca fora de munc s migreze spre anumite domenii. De exemplu, actual se
percepe aproape n toate rile avansate o lips de programatori, lips care caut s
ajusteze oferta cu cererea prin politici de salarizare motivante. Dar simpla cretere a

26
salariilor nu nseamn c rezolv problema, programatorii trebuind s fie pregtii,
pregtire care necesit un timp destul de lung.
Exist uneori politici prin care n mod deliberat se creeaz o penurie de for de
munc pentru a menine un nivel ridicat al salariilor.

B4. Disponibilitatea resurselor financiare trebuie evaluat n sensul

posibilitilor financiare proprii ale firmelor, dar i al disponibilitii acestora pe
pia, al uurinei i al costului de acces la aceste resurse.
Astfel, un credit ieftin va stimula dorina de mprumut i de aici posibilitatea
de producie. Politica unor credite foarte scumpe influeneaz negativ oferta mai ales
n situaia unor firme decapitalizate (cu nevoi externe financiare foarte mari). De
exemplu, existena unor dobnzi favorabile se estimeaz c reprezint una din
cauzele boom-ului economic al S.U.A. ctre sfritul secolului XX
(1980-2000).

C. Factorii ce in de atractivitatea mediului

Factorii de mediu pot fi evaluai din punct de vedere al ofertantului individual
i/sau ca industrie. Avem n vedere aici, n principal al doilea aspect (influena asupra
industriei), primul dezvoltndu-l n cazul diagnosticului concurenei. Astfel,
principalii factori se refer la:

C1. Atractivitatea mediului concurenial (industriei). Astfel o industrie

atractiv va stimula producia prin apariia a noi productori. O problem deosebit o
reprezint evaluarea atractivitii (vezi n acest sens i capitolul 3). Astfel pentru unii
atractivitatea poate s o reprezinte rentabilitatea, dup cum pentru alii, sigurana
poate s constituie un criteriu esenial, sau imaginea, prestigiul etc.

27
 C2. Barierele de intrare-ieire n sensul c stimuleaz oferta dac barierele de
intrare sunt reduse, iar cele de ieire din alte industrii sunt uoare sau sunt grele
pentru aceeai pia.
Astfel, dac barierele de intrare ntr-o anumit industrie sunt uoare,
concomitent cu posibilitatea prsirii altor industrii fr costuri de transfer mari, n
mod logic, o parte din firm pot s prseasc vechea industrie, pentru a veni n cea
mam. Aceast tendin este cauzat de emergena pe care o asigur de obicei noile
industrii (posibilitatea unor ctiguri mai mari). Cu ct emergena va fi mai mare, cu
att dorina de a veni n noua industrie va fi mai puternic.
De asemenea, dac barierele de ieire dup o anumit pia sunt puternice,
nseamn c firmele vor fi obligate s rmn, iar pentru a avea o activitate eficient
vor cuta s creasc sau s diversifice oferta pentru a profita de anumite efecte
pozitive (efectul de scar, efectul de experien etc.). Nu trebuie s se piard din
vedere c o lrgire a gamei de produse (diversificare n cadrul gamei) practic
nseamn o cretere a ofertei.

C3. Cultura concurenial poate fi evaluat din diverse puncte de vedere

cum ar fi: tendina spre confruntare, spre compromis, spre asisten mutual etc.
n funcie de atitudinea fa de competiie pot s existe anumite comportamente
specifice unor industrii. Astfel, n anumite industrii, de obicei acolo unde emergena
este foarte mare (anse de ctig ridicate) confruntarea este o atitudine curent,
cutndu-se permanent s se nfrng concurena, dup cum sunt industrii n care
comportamentul general este coexistena.
n funcie de cele dou comportamente ne putem atepta la o cretere a ofertei,
concomitent cu o difereniere a acesteia, fiecare competitor cutnd s obin anumite
efecte pozitive dezvoltate din versificarea produciei (efect de scar, de experien,
structur de cost etc.).

28
 C4. Rolul puterii publice n sensul c pentru anumite produse, statul poate
s fie principalul cumprtor (exemplu: armamentul), pentru altele poate s impun
anumite restricii (bariere de intrare), poate s stimuleze anumite producii, s susin
anumite industrii etc.

2. Factorii pe termen scurt ai ofertei

Ca i n cazul cererii, n principal sunt factori ce in de activitatea fiecrei
firme, dar i de influena factorilor pe termen lung, care determin anumite
comportamente pe termen scurt.
n principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt:
1. Nivelul pragului de rentabilitate n sensul c firma nu poate s coboare sub
acest nivel al produciei, fr a pierde, dei de multe ori se recomand s se
piard ntr-o parte pentru a se ctiga n alta. Imposibilitatea reducerii
produciei nseamn nereducerea ofertei sau chiar creterea acesteia.
Impactul progresului de rentabilitate asupra ofertei este foarte puternic n acele
sectoare de activitate unde acesta este foarte sus (80-85%). n acest caz,
datorit gradului de flexibilitate foarte redus, singura ans de a rezista este
aceea de a crete producia n condiii de competitivitate.
n cazul unor praguri de rentabilitate juste, n cazuri de reducere relativ a
cererii, datorit unor marje de siguran semnificative se accept mai uor s se
reduc producia (oferta). n acelai timp, existena unor praguri de rentabilitate
puse nseamn existena unor costuri fixe mai reduse i/sau a unor marje de
profit mai mari. n ambele cazuri exist situaii favorabile pentru aplicarea unor
politici de pre, bazate pe reducerea acestora, flexibile, prin care s obin o
cretere a cotelor de pia i pe aceast baz o cretere a ofertei (produciei).
2. Gradul de utilizare al capacitilor de producie este strns dependent de
primul factor. Se apreciaz c o ntreprindere competitiv este aceea care poate
s ofere la fel ca i concurena, dar la un grad de utilizare de 60-70%. Aceasta

29
 asigur posibilitatea ajustrii ofertei n funcie de cerere i n condiii de
competitivitate [25,83].
Pentru a se asigura aceste condiii se impune un prag de rentabilitate ct
mai redus.
3. Elasticitatea ofertei i preului care trebuie evaluat n sensul:
- creterii ofertei, dac crete preul;
- nevoii de resurse suplimentare i n special cele care determin cheltuielile
de structur (costurile fixe).
Creterea cererii prin reducerea preurilor, determin nevoia de producii
suplimentare. Dac exist rezerva de capacitate, producia suplimentar se va
realiza prin creterea numrului de schimburi sau prin timpi suplimentari de
munc. n cazul n care nu exist aceste rezerve, se impune dezvoltarea de noi
capaciti de producie, care n mod logic vor fi nsoite de investiii i
cheltuieli de structur, ceea ce nseamn o cretere a costurilor fixe i pe
termen scurt s determine o cretere a costurilor viitoare (o reducere a marjei
de profit viitoare).
4. Sezonalitatea ofertei este impus obiectiv ca i cea a cererii. De exemplu,
oferta de produse agricole, de servicii de turism va fi mai mare pe timpul verii
i mai redus n sezonul de iern.
5. Sensibilitatea ofertei la aciunea unor factori neprevzui n sensul c
oferta este mai mult sau mai puin sensibile la diferitele influene, cum ar fi
cele naturale. Astfel, oferta de produse agricole va fi mai bogat n anii
favorabili din punct de vedere climateric i mai restrns n cei nefavorabili.
Asemenea evoluii se regsesc i n cazul industriei, cnd n anumite zone
geografice pot s existe tendine de cretere sau reducere a ofertei din cauze
naturale i/sau sociale (vezi regimul zonelor defavorizate cnd prin politici
sociale se stimuleaz dezvoltarea anumitor activiti).

30
 Observaii:
1. exist numeroi factori de influen care trebuie identificai ntr-o msur
ct mai mare i apoi selecionai cei mai semnificativi;
2. factorii de influen acioneaz independent, dar mai ales n interaciune,
ntre ei;
3. evalurile trebuie s se fac pentru fiecare segment de pia, dei i
segmentele interacioneaz ntre ele.

4.3.4. Identificarea posibilitilor de ajustare (corelare) cerere-ofert

n identificarea posibilitilor de corelare cerere-ofert trebuie avute n vedere
ase posibiliti de combinare a influenelor pe termen lung i mediu, n funcie de
tendina fenomenelor (creterea, descreterea, stagnarea) i caracteristicile mediului
(stabilitate, fluctuaie), n care are loc corelarea (tabel 4.2):

Tabel 4.2.
Termen scurt
Stabilitate Fluctuaie
Termen lung
Cretere 1 2
Stagnare 3 4
Descretere 5 6

Dei n teorie se spune c aceast corelare se realizeaz automat pe pia,

practica arat c lucrurile sunt mai complexe. Astfel:
1. nu ntotdeauna productorii i/sau consumatorii identific corect evoluiile
viitoare;
2. nu ntotdeauna productorii i/sau consumatorii reacioneaz i aceasta din
diferite motive: sper ntr-o schimbare, nu se justific economic
modificarea etc.;

31
 3. ntre momentul sesizrii oportunitii noii modificri pn cnd aceasta
devine realitate trece un timp, uneori foarte lung (exemplu n electricitate
aproximativ 5 ani);
4. cererea ca i oferta este influenat de numeroi factori care nu ntotdeauna
pot fi evaluai corect;
5. uneori posibilitile de corelare ale firmei sunt mpiedicate de intervenia
puterii publice care are anumite interese naionale: meninerea inflaiei sub
control, nedepirea unui anumit nivel al omajului etc.;
6. oferta nu poate fi asimilat cu producia, dup cum cererea nu poate fi
confundat cu cantitile vndute;
7. se apreciaz c factorii care influeneaz cererea i oferta pot fi grupai, din
punct de vedere al corelrii, n factori autonomi i factori de corelare.

1. Orizontul de timp al corelrii

Corelarea poate fi analizat pe termen scurt i lung (n care caz este foarte
important raionamentul i mai puin timpul).
Pe termen scurt corelarea ofert-cerere poate fi de forma (figura 4.3):

Pre
O

P2
+C C2
P1
C C1
P3
C3
Q3 Q1 Q2 Cantitate
Figura 4.3.
C = cererea
O = oferta

32
 Din grafic se observ c dac exist o situaie normal n cazul cererii definit
prin curba C1, determinat printre altele i de preul P1, n cazul cererii C2 exist un
surplus de cerere, n care pentru a realiza un echilibru, se propune un pre mai mare
P2 (P2 > P1), iar n situaia cererii C3 exist un surplus de ofert, caz n care se propune
un pre P3 mai mic pentru a se stimula cererea.
Avnd n vedere c de obicei pe termen scurt nu se regsesc influene pure,
aceste evaluri au rolul de a identifica influenele pe termen lung i care se pot regsi
i pe termen scurt.
Pe termen lung corelarea cerere-ofert poate fi reprezentat sub forma
(figura 4.4):

Cantitate
O
C

Timp
Figura 4.4.

Pe termen lung, evalurile trebuie s pun n eviden tendinele majore:

cretere, stagnare, descretere, respectiv: stabilitate, fluctuaie pe termen scurt. ntre
evalurile pe termen lung i scurt se impune s existe o relaie de
complementaritate n funcie de care pot fi identificate dou stri (tabel 4.3):
- fluctuaie-tendin;
- conjunctural-durabil.

33
 Tabel 4.3.
Termen scurt Termen lung
Profilul evoluiei
Fluctuaie Tehdin
observate
Natura Provizorie Durabil
corelrii (conjunctural) (de structur)

2. Diagnosticarea corelrii ofert-cerere

Principalul pas l reprezint sensul tendinei, celor dou fenomene, n funcie
de care se face evaluarea. Astfel, nu n mod automat o cerere n cretere nseamn o
oportunitate, dup cum o cerere n descretere nu reprezint o ameninare (figura 4.5).

Q Q

O
C
O<C
O>C

C
O
Timp Timp
a) b) o
Figura 4.5.

n cazul a exist o situaie nefavorabil, n sensul c oferta este mai mare

dect cererea, iar n cazul b exist o situaie favorabil: oferta este sub cerere.
Tot la fel o cerere care stagneaz nu nseamn automat o situaie defavorabil
(figura 4.6).

34
 O

C
+ +

O>C O<C

Timp
Figura 4.6.

Se observ c n acest caz este foarte important evaluarea pe termen scurt,

avnd n vedere c pe termen lung fenomenul poate fi apreciat ca stabil (variaii
restrnse) pe termen scurt existnd situaii diferite O > C; C < O; C = O etc.
O alt problem care necesit o evaluare atent o reprezint relaia dintre
calitatea corelrii ofert-cerere i performanele mediului n care funcioneaz
firma.
Astfel, dac exist un excedent al ofertei, n mod logic va avea loc o reducere a
produciei i pe aceast baz o cretere a costurilor (reducere a profitului) sau o
reducere a preului (pentru a crete vnzrile) deci tot o diminuare a profitului. Dac
marja de profit a fost suficient de mare, va avea loc o diminuare a profitului, dar nu se
vor obine pierderi (figura 4.7).

V V1
Venituri Venituri V2
Cost Cost
C
C

Pr Q2 Q1 Pr1 Pr2 Q2 Q 1
a) b)
Figura 4.7.

35
 Q1 = oferta existent
Q2 = oferta nou
Pr1 = prag de rentabilitate existent
Pr2 = prag de rentabilitate rezultat n urma reducerii preurilor
Se observ c prin reducerea ofertei (Q2 < Q1) are loc o reducere a profitului
(figura 4.6 a), dup cum i prin reducerea preurilor avea loc tot o reducere a
profitului.
ntr-o situaie invers n care oferta generat se reduce, n mod logic, o firm
poate s profite pentru a-i crete oferta proprie pentru a echilibra piaa la acelai
nivel al preului.
O asemene situaie practic nseamn o cretere a profitului din cel puin dou
cauze care depind una de alta:
- prin creterea produciei;
- prin diminuarea costului pe produs ca urmare a creterii produciei (prin
reducerea costurilor fixe unitare).

De multe ori, o cretere a ofertei, poate fi nsoit de o cretere a costului de

structur i pe aceast baz profitul realizat s fie mult sub cel ateptat (figura 4.8).

V2
Costuri
Venituri V1 C2

C1

CF2
CF1

Q
Pr1 Pr2
Momentul creterii
capacitilor de producie

Figura 4.8.

36
 Din grafic se observ c odat cu creterea capacitilor de producie impus de
creterea cererii, are loc o cretere a costurilor de la C1 la C2 i a veniturilor de la V1
la V2, care determin i o deplasare a pragului de rentabilitate, de obicei n sensul
creterii Pr2 > Pr1.
O alt problem apare atunci cnd o ntreprindere lucreaz pe mai multe
segmente de pia, care pot s influeneze pozitiv sau negativ rezultatele ateptate pe
un anumit segment respectiv pe total firm (vezi gestiunea portofoliului de activitate).

4.3.5. Identificarea oportunitilor i ameninrilor pe pia

n aceast etap se face o list a ameninrilor i a oportunitilor rezultate din
evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilitilor de corelare. Listarea trebuie s
pun n eviden efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (n ce
const).

Tabel 4.4.
Oportuniti
Cauze
Ameninri
Oportuniti
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
...

...

Ameninri
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
...

...

37
Observaii:
1. prioritate se vor da oportunitilor avnd n vedere c este mai eficient i
eficace s se valorifice o oportunitate, dect s se elimine (evite) o
ameninare;
2. se vor reine cele mai semnificative concluzii n funcie de scopurile
urmrite, evitndu-se sufocarea decidenilor cu o abunden de informaii;
3. efectele i cauzele se definesc concis i fr posibiliti de interpretare,
evitndu-se posibilitatea apariiei de false soluii.

38