Gestão de pessoas no agronegócio

Gesto de Pessoas
FORMAO
TCNICA
Curso Tcnico em Agronegcio
Gesto de Pessoas
SENAR - Braslia, 2016

S474c
SENAR Servio Nacional de Aprendizagem Rural.

Curso tcnico em agronegcio: gesto de pessoas / Servio Nacional de Apren-
dizagem Rural ; Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e Emprego,
Rede e-Tec Brasil, SENAR (Organizadores). Braslia : SENAR, 2016.
106 p. : il. (SENAR Formao Tcnica)
ISBN: 978-85-7664-104-9
Inclui bibliografia.
1. Finanas. 2. Agroindstria - ensino. I. Programa Nacional de Acesso

ao Ensino Tcnico e Emprego. II. Rede e-Tec Brasil. III. Ttulo. IV. Srie.
CDU: 331.1
Sumrio
Introduo unidade curricular 5
Tema 1: Gesto de pessoas - conhecendo e entendendo os seus processos 8
Tpico 1: Conceito e contexto de gesto de pessoas 1 0
1. O que gesto de pessoas e quais os seus objetivos? 1 1
2. Os processos da gesto de pessoas 14

3. A gesto e os novos papis dos colaboradores 17
Atividade de aprendizagem 19
Tpico 2: Setor agropecurio - seus desafios na gesto de pessoas20

1. A importncia da gesto de pessoas no agronegcio 2 0
2. Desafios do cenrio moderno da gesto no agronegcio 2 1
3. Aes facilitadoras para uma boa gesto 2 5
Atividade de aprendizagem 2 6
Tpico 3: Liderana na gesto de pessoas 2 7
1. A liderana e as suas formas de relao 2 7
2. Diferenas entre lder e chefe 2 9
3. Quais as competncias de um lder? 31

4. Liderana participativa 3 3
Tpico 4: Conhecendo o clima organizacional e a gesto de competncia 3 6
1. O clima organizacional e as suas consequncias 3 6
2. Pesquisas e avaliaes 3 7
3. Gesto de competncia e seus benefcios 3 9
Atividade de aprendizagem4 0
Tpico 5: Concepes do planejamento estratgico de RH 41

1. A estratgia organizacional 4 1
2. Planejamento estratgico e seus modelos 4 4

3. O que prejudica um planejamento estratgico na gesto de pessoas? 4 7
Encerramento do tema 51
Tema 2: Aplicando, desenvolvendo e mantendo as pessoas 5 2
Tpico 1: Higiene, sade, segurana e qualidade de vida no trabalho 5 4
1. Introduo higiene e a sade no trabalho 5 4
2. Segurana no trabalho, qual a sua importncia?60

3. O que qualidade de vida? 64
Tpico 2: Processos rotineiros da gesto de pessoas 6 8
1. Recrutamento e suas tcnicas 6 8
2. Seleo de pessoas e o seu processo 71

3. O programa de treinamento 74
4. Cargos e salrios, entenda a sua importncia 7 6
5. Motivos e mtodos da avaliao de desempenho 7 9
Tpico 3: Relaes e gesto de conflitos 8 6
1. Relaes com os empregados e seu programa 8 6
2. Disciplina 8 7
3. O processo de conflito e como saber administrar 90

Tpico 4: Legislao trabalhista rural 9 3
1. Empregado e empregador rural 9 3
2. A legislao brasileira para o setor agropecurio 9 4
Atividade de aprendizagem 101
Encerramento da unidade curricular 103
Referncias 104
Gabarito 105
Introduo unidade
curricular
6
Introduo unidade curricular

Em uma poca repleta de incertezas, restries, problemas, ameaas e dificuldades, que
causam recesso e desemprego, a gesto de pessoas dentro da organizao rural se torna
cada vez mais importante para a propriedade.
As empresas vivem hoje um processo contnuo de integrao e inovao, passando por

crescente mudana, no qual as palavras de ordem passaram a ser produtividade e qualidade.
Fonte: Shutterstock
Nessa nova fase, as pessoas deixam de ser o problema das organizaes e passam a ser a
sua soluo.
Elas no so apenas mais um recurso importante dentro da empresa, mas passam a ser a
principal parceira dela.

Nos ltimos 40 anos, a substituio do trabalho humano pelo das mquinas vem crescendo
muito. Hoje, possvel produzir muitas coisas sem o trabalho manual e o que sobrou para o
ser humano o trabalho intelectual, fazendo com que todos da organizao pensem juntos.
So as pessoas que produzem, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam,

gerenciam e dirigem os negcios das empresas e os funcionrios; ou seja, no existe organizao
sem pessoas. Na verdade, quando falamos em uma organizao, seja ela um banco, uma
indstria ou uma propriedade rural, dizemos que o conjunto integrado de pessoas. E, no caso
do empreendimento rural, o conjunto integrado de pessoas com o meio natural.
Hoje, ouvimos falar muito sobre a relao de gesto com as pessoas. Administrar com as
pessoas significa tocar a organizao juntamente com os colaboradores, que so os seus
parceiros internos e que mais entendem da empresa, das suas atividades, dos negcios e
do seu futuro. Logo, os funcionrios passam a ser empreendedores das aes, criadores da
inovao e agregadores de valor, proporcionando competncias para a organizao.
com essa viso que vamos compreender os aspectos conceituais e prticos da gesto
de pessoas, contextualizando a importncia desse gerenciamento para a efetividade
organizacional dentro da empresa rural.
A Unidade Curricular Gesto de Pessoas faz parte da matriz curricular do Curso Tcnico em
Agronegcio e foi desenvolvida a partir de uma slida base terica e prtica para que voc se
capacite sobre os principais conceitos e desafios em se administrar uma propriedade rural.
Ao final desta unidade, voc dever:

Compreender os aspectos conceituais e prticos da gesto de pessoas,
contextualizando a importncia desse gerenciamento para a efetividade
organizacional dentro da empresa rural.
Identificar os principais processos e instrumentos relacionados gesto

7
`
de pessoas.
Compreender a gesto de pessoas e seu papel no contexto do negcio

rural.
Avaliar a importncia do alinhamento da gesto do desempenho aos

objetivos da organizao.
Aplicar competncias individuais, coletivas e organizacionais.
O contedo foi organizado em temas e tpicos relevantes para sua atuao profissional.
Certifique-se de estud-los com ateno e, se preciso, conte com o apoio do tutor a distncia
desta unidade curricular.
Bom aprendizado!
Gesto da Produo e Logstica

01 Gesto de pessoas:
conhecendo e entendendo
seus processos
Tema 1: Gesto de pessoas: conhecendo e
entendendo os seus processos
Quando falamos em gesto de pessoas, referimo-nos ao ato de gerenciar o ser humano dentro
das organizaes (indstrias, comrcios, bancos, hospitais, propriedades rurais).
Logo, falar de gesto falar de gente.
Uma das reas dentro das empresas que mais vem sofrendo transformaes nos ltimos
anos a gesto de pessoas, tanto nos seus aspectos tangveis e concretos remunerao,
sistemas, treinamento como nos aspectos conceituais e intangveis as pessoas e os seus
perfis, a cultura, as histrias, os valores, as relaes e as formas de integrao, as competncias
tcnicas etc.
Com o crescente desenvolvimento tecnolgico e o aumento dos negcios, as organizaes

sofreram grande impacto. Isso aconteceu porque a tecnologia produziu sistemas de
processamento mais competentes do que os sistemas operados diretamente pelo ser humano.
Dessa forma, uma das principais vantagens competitivas de uma empresa so exatamente as
pessoas, uma vez que os sistemas informatizados so cada vez mais difundidos.
Gesto de Pessoas
Assim, durante este tema, algumas competncias sero desenvolvidas, como:
Definir a gesto de pessoas e as suas caractersticas fundamentais.
10
Identificar os processos de gesto de pessoas.
Descrever a importncia da gesto de pessoas no agronegcio.
Empregar aes de gesto no ambiente rural.
Registrar a importncia do diagnstico que se faz de liderana.
Comparar e esclarecer a diferena entre lder e chefe.
Valorizar a liderana participativa.
Valorizar o trabalho em equipe.
Interpretar os desafios e buscar solucionar situaes e problemas com criatividade.
Esclarecer os diversos modos de planejamento estratgico de RH.
Tpico 1: Conceito e contexto de gesto de pessoas

O mundo est mudando com muita rapidez e intensidade incrvel, causando grande impacto
na histria da humanidade.
Existem diferentes fatores que

causam essa mudana, como
alteraes polticas, econmicas,
culturais, sociais e tecnolgicas,
as quais acabam trazendo
transformaes e incertezas para
as organizaes.
Como falado anteriormente, uma

das reas empresariais que mais
sofre mudanas a de recursos
humanos, tambm conhecida
como: Gesto de Pessoas, Gesto
de Talentos e Gesto de Capital
Humano.
So diferentes nomes que representam um novo espao que essa rea vem tomando. Aqui,
vamos nos referir a essa rea como gesto de pessoas.
Neste tpico, falaremos sobre o contexto do que a gesto de pessoas e sobre os seus
desafios na sociedade e nas organizaes.

1. O que gesto de pessoas e quais os seus objetivos?
As empresas dependem de pessoas para dirigi-las e control-las, assim como para faz-las
operarem. Se pararmos para pensar, no existe uma organizao, como uma fazenda, sem
pessoas que estejam nela para fazer com que ela funcione.
Logo, toda organizao constituda de pessoas e depende delas

para ter sucesso.
No mundo em que vivemos, com tantas mudanas, as principais palavras dentro de um

negcio passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Com isso, as pessoas
se tornaram o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso da organizao.
Os indivduos so hoje o ativo mais importante nas organizaes. Por isso, a rea de gesto
de pessoas tem como finalidade valorizar o ser humano. Isso por que cada pessoa, com
seus valores, comportamentos e alinhamento misso organizacional, tem uma grande
importncia para a organizao. E para isso, a gesto de pessoas vai alm da estrutura de
departamento, envolvendo todos os gestores na busca por novos talentos e na preocupao
constante pela reteno dos que j esto na empresa.
Em uma fora de trabalho tradicional, o trabalhador serve o sistema; numa fora de trabalho
de conhecimento, o sistema deve servir o trabalhador. (DRUCKER, 2009).
Entre as atribuies da gesto de pessoas est o desenvolvimento de polticas e atividades

prticas para envolver os colaboradores, tais como:
agregar (recrutamento e seleo de pessoas);
aplicar (avaliao do desempenho das pessoas);
recompensar (remunerao, benefcios);
desenvolver (treinamento, comunicao); 11

manter (higiene e segurana, qualidade de vida);
monitorar (banco de dados e informaes gerenciais, acompanhar atividades).
Tambm podemos dizer que as pessoas passam boa parte da vida trabalhando nas
organizaes. Ento, temos:
De um lado, o trabalho que toma grande De outro lado, as empresas precisam das
parte do tempo e dos esforos das pessoas pessoas, pois sem elas no conseguem
e elas dependem dele para garantir seus produzir, operar mquinas, atender aos
objetivos pessoais e profissionais e crescer clientes, competir no mercado e atingir os
na vida. seus objetivos.
Gesto de Pessoas
O trabalho pode ter significados diferentes para cada pessoa. Para uma, pode ser uma fonte
de prazer, para outra, um simples passatempo ou, ainda, pode representar a sua prpria vida.
12
Independentemente das definies citadas, as organizaes tm papel fundamental na vida
de qualquer um, pois por meio delas que fazemos acontecer, realizamos os nossos desejos
e conseguimos a satisfao de nossas necessidades.
d
Agora faa esta pergunta para voc mesmo, o que o trabalho representa na sua
vida?
As pessoas e as empresas buscam seus objetivos prprios, que nem sempre so os mesmos
para os dois lados.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Sustentabilidade Melhores salrios e ganhos

Lucratividade Melhores benefcios
Produtividade Estabilidade no emprego
Qualidade Segurana no trabalho
Competitividade Qualidade de vida
Reduo de custos Satisfao e respeito
Imagem e reputao no mercado Oportunidade de crescimento
Novos mercados Liderana
Liberdade para trabalhar
As pessoas esto se tornando cada vez mais importantes para a organizao, sendo o seu
foco principal.
Dessa forma, a gesto de pessoas a funo que permite e incentiva a colaborao ativa dos
empregados, funcionrios ou colaboradores para que seja possvel alcanar os objetivos
organizacionais e individuais.
Qualquer uma dessas denominaes pode ser usada, porm, nos

dias atuais, utilizamos mais a palavra colaboradores.
Podemos analisar que as pessoas, dependendo da forma como elas so tratadas, podem
aumentar ou reduzir as foras e tambm as fraquezas de uma organizao. Por isso,
imprescindvel que elas sejam tratadas como elemento bsico para o sucesso da empresa.

Os objetivos da gesto de pessoas so variados e devem contribuir para a fora da organizao,
abrangendo aspectos como:
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos

Antes os colaboradores se limitavam a fazer corretamente as funes que eram
determinadas pela empresa. Hoje, eles ajudam a organizao a conquistar os seus
objetivos, o que poder trazer benefcios para esses colaboradores.
13
2. Proporcionar competitividade organizao
A funo da gesto de pessoas fazer com que as foras, as habilidades e as competncias
individuais sejam mais incentivadas para beneficiar os parceiros, os colaboradores e os
clientes da empresa.
3. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e motivadas

Hoje, as pessoas so um patrimnio valioso em uma organizao. Por isso, muito
importante preparar e capacitar os colaboradores (por exemplo: dando treinamentos na
rea de pecuria leiteira por meio de um curso de inseminao).
Outro passo importante dar mais reconhecimento para as pessoas e no apenas dinheiro.
Com isso, o colaborador se sentir mais valorizado, aumentando o seu desempenho.
O reconhecimento deve ser proporcionado s pessoas certas, no podendo recompensar

quem no desempenha bem.
Gesto de Pessoas
4. Aumentar a satisfao das pessoas no trabalho
14 Sabemos que as pessoas precisam estar felizes e satisfeitas no seu trabalho. Com funes
adequadas s suas habilidades e capacidades e com tratamento ameno e carinhoso, o
trabalho dos colaboradores se torna mais produtivo.
Nem sempre os funcionrios mais produtivos so os mais satisfeitos. Porm, quando as

pessoas esto insatisfeitas, o seu trabalho geralmente no bom e elas tendem a sair da
empresa. Assim, a felicidade e a satisfao tambm so muito importantes para o sucesso
da organizao.
5. Desenvolver e aumentar a qualidade de vida no trabalho
Podemos dizer que qualidade de vida no trabalho oferecer ambiente agradvel, segurana
no emprego, jornada de trabalho justa, remunerao compatvel com a satisfao da
maioria das necessidades individuais dos colaboradores e local de trabalho agradvel.
Veremos melhor sobre este tema a seguir.
6. Administrar e incentivar a mudana
As intensas transformaes tecnolgicas, polticas e culturais que ocorreram nos dias

atuais indicam que as organizaes devem ser flexveis e abertas s mudanas em suas
atividades para garantir a sua sobrevivncia e a competitividade. A gesto de pessoas tem
de saber lidar com essas mudanas, preparando os colaboradores para as constantes
transformaes na busca do sucesso da empresa.
7. Manter polticas ticas e comportamento responsvel com a sociedade
Toda e qualquer atividade da gesto de pessoas deve ser aberta, transparente, confivel
e justa. Os direitos bsicos de todas as pessoas devem ser garantidos sem nenhuma
discriminao. Essa regra no vale apenas para as organizaes, mas tambm para todos
os colaboradores, que devem se guiar por princpios ticos e comportamento responsvel.
2. Os processos da gesto de pessoas

Hoje, uma organizao precisa desempenhar quatro funes, que constituem o processo
administrativo:

A gesto de pessoas procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funes.
Afinal, ele no realiza o seu trabalho sozinho, mas por meio das pessoas que formam o seu
grupo de trabalho, ou seja, os seus colaboradores.
com sua equipe que um proprietrio de uma fazenda, por exemplo, consegue alcanar seus
objetivos e seus resultados.
Vimos no subtpico 1 que a gesto de pessoas se refere s polticas e s atividades prticas

que envolvem os colaboradores e so desenvolvidas por meio de seis processos bsicos:
Processo de agregar pessoas utilizado para fazer o recrutamento e

1
a seleo de novos colabores na empresa.
Processo de aplicar pessoas usado para verificar as atividades

2 que os colabores vo realizar dentro da empresa, orientando e
acompanhando o seu desempenho.
Processo de recompensar pessoas empregado para ajudar as

pessoas a ficarem mais incentivadas com o seu trabalho e a satisfazer
3
as necessidades de cada um com recompensas, remuneraes e
benefcios.
Processo de desenvolver pessoas utilizado para ajudar a capacitar

4 e aumentar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas por
meio de treinamentos e cursos.
Processo de manter pessoas usado para criar condies de

trabalho satisfatrias, envolvendo a administrao, o clima, a
5
disciplina, a higiene, a segurana, a qualidade de vida e a manuteno
de relaes com os sindicatos.
Processo de monitorar pessoas empregado para controlar e

6 acompanhar as pessoas, sempre verificando o resultado do trabalho
15
que o colaborar esteja fazendo.
Veja a seguir como fica a estrutura desses seis processos da gesto de pessoas:
Gesto de Pessoas
Gesto de pessoas
16
Processo Processo Processo de Processo de Processo Processo

de agregar de aplicar recompensar desenvolver de manter de monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
- Recrutamento - Avaliao do - Remunerao - Treinamento - Higiene - Acompanha-

- Seleo desempenho - Benefcios - Aprendizagem - Segurana mento de
- Incentivos - Desenvolvi- - Relaes com atividades
mento empregados - Controle
e sindicatos
Todos esses processos esto ligados, de forma que um pode influenciar o outro. Ento, se um
processo for bem ou mal utilizado, pode favorecer ou prejudicar os demais.
Exemplo 1
Se em uma fazenda, o patro, no

processo de agregar pessoas, escolheu
um funcionrio que no sabia muito
bem como fazer a aplicao de
defensivos agrcolas na sua plantao,
ele ter de realizar um intenso processo
de desenvolver pessoas, dando
treinamento ao colaborador para
compensar a falha na hora da seleo.
Exemplo 2
Nessa mesma fazenda, precisa-se
contratar um funcionrio responsvel
para tirar o leite (ordenhar) todos os
dias, mas o processo de recompensa
est sendo falho, no levando em conta
as especificidades e as dificuldades da
ordenha.
PRECISA-SE
Logo, essa falha pode exigir um intenso

processo de manter as pessoas, dando
qualidade de vida e segurana para esse
colaborador.

3. A gesto e os novos papis dos colaboradores
Agora, vamos estudar uma questo bsica para a gesto de pessoas.
A escolha entre tratar as pessoas como recursos produtivos ou

como parceiros da organizao.
Os colaboradores podem ser tratados apenas como recursos, somente para produzir para a
empresa em funes repetitivas e padronizadas, causando estresse e desconforto nas pessoas
que, assim, precisam ser administradas para obter delas o mximo rendimento possvel do
seu trabalho. como se elas fossem tratadas igual coisas.
Uma alternativa enxergar os colaboradores como se fossem parceiros da organizao, dessa

forma, eles iriam fornecer para as empresas suas habilidades, conhecimentos, competncias
e sabedoria. Assim, ajudam nas decises para que a organizao consiga alcanar os seus
objetivos. Nesse sentido, como se as pessoas fossem o capital humano e intelectual da
empresa em que trabalham.
c
Confira no contedo complementar mais informaes sobre a importncia das
pessoas em uma organizao.
Hoje em dia essa a melhor forma de tratar os funcionrios. Empresas bem-sucedidas tratam
seus colaboradores como parceiros de negcios e fornecedores de competncias, ouvindo
suas opinies, suas dicas, seus conselhos, e no como simples empregados contratados.
Veja a comparao entre pessoas como recursos e pessoas como parceiras na figura a seguir.
PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIRAS

17
Empregados isolados no cargo Colaboradores em equipes
Horrio rigidamente controlado Objetivos da organizao
Preocupao com normas e regras negociados e compartilhados
Depende totalmente da chea Preocupao com resultados
Executoras de tarefas Participao nas decises
Apenas a mo de obra Preocupao com a tica e a
responsabilidade social
Fornecedoras de atividades
Inteligncia e talento
Enxergando as pessoas como parceiras e colaboradoras, a gesto de pessoas pode incentivar

aspectos fundamentais da moderna gesto de RH, como veremos na sequncia.
Gesto de Pessoas
Pessoas como parceiras da organizao
18 Como parceiras, as pessoas acabam querendo

investir na organizao com seus esforos,
sendo dedicadas e comprometidas com seu
trabalho. Da mesma forma, elas esperam
colher retorno das empresas, como incentivos
financeiros por meio de salrios, crescimento
profissional, satisfao etc.
Quando se faz algum investimento, voc sem-

pre espera um retorno que seja aceitvel, e quanto mais esse retorno bom, o investimento
tem a possibilidade de crescer continuamente. Por isso, sempre deve haver sintonia entre
as pessoas e a organizao, assim, os colaboradores sero capazes de levar a organizao
ao sucesso.
Pessoas como agentes de mudana
Em um mundo cheio de mudanas e desafios,

voc tem que ter talento para transformar e
inovar a organizao.
Entender as mudanas na sociedade e coloc-

las em linha com o que os colaboradores
querem fundamental para direcionar as
transformaes necessrias nas organizaes
Pessoas como parceiras estratgicas
Colaboradores comprometidos podem ajudar

a organizao a colocar em prtica alguma
deciso, mantendo a unio entre as estratgias
do negcio e as das pessoas.
Por exemplo, suponha que voc trabalha em

uma fazenda em que querem aumentar a
mdia da produo diria de leite. Isso exige a
definio de uma estratgia. Ento, o seu chefe
chama voc para conversar e analisar qual
a melhor ttica e forma de colocar em prtica. Assim, voc foi um parceiro estratgico dentro
da sua organizao.
Isso significa que sua contribuio participar da definio da deciso e executar a estratgia.

Pessoas como administradoras da empresa
Trata-se de ajudar a construir um conjunto de

medidas e servios para auxiliar a organizao
a ser competente e competitiva.
Por exemplo, voc pode contribuir com a

empresa em que trabalha, mostrando algum
gasto que est sendo feito e que pode ser
reduzido ou cortado e a atividade continuar
a ser exercida de forma competente e at mais produtiva.
Com esses quatro novos aspectos a serem buscados pela gesto de pessoas, o mais importante
ter foco nos resultados, e no apenas nas atividades especficas, desempenhando papis
operacionais e estratgicos, como se fossem polcia e parceiros ao mesmo tempo.
Siga em frente e bons estudos!
Atividade de aprendizagem
1. Neste tpico, foram apresentados todos os processos da gesto de pessoas e a importncia

de cada um para a organizao rural. Diante desse conhecimento, responda: qual dos
processos a seguir o mais importante?
a) Processo de recompensar pessoas.
b) Processo de agregar pessoas.
c) Processo de manter pessoas. 19
d) Processo de desenvolver pessoas.
e) Todos os processos tm a mesma importncia.
2. Vemos que hoje, dentro da organizao, as pessoas devem ser tratadas cada vez mais
como:
a) um empregado na propriedade.
b) parceiras e colaboradoras.
c) um recurso produtivo.
d) parceiras e recurso produtivo.
e) indiferentes, sem muita intimidade e amizade.
Gesto de Pessoas
Tpico 2: Setor agropecurio - seus desafios na gesto de pessoas
20 O agronegcio brasileiro representa um setor muito expressivo, tanto para a produo
de riqueza quanto para a gerao de empregos. A grande maioria das pequenas cidades
brasileiras tem sua economia baseada no agronegcio.
Outras cidades de mdio porte se estruturam em torno de uma agricultura moderna e com
intenso uso de capital.
Diante da importncia da produo rural e do agronegcio para a gerao de emprego e

renda, alm da considervel importncia da mo de obra para a competitividade desse setor,
no podemos deixar de estudar a gesto de pessoas nas atividades relacionadas a todos os
elos da cadeia produtiva do agronegcio.
1. A importncia da gesto de pessoas no agronegcio

Nos anos 1990, aconteceu uma importante abertura da economia brasileira para a
comercializao com outros pases, aumentando a concorrncia para a maior parte dos
setores produtivos do Brasil.
Assim, os setores mais atrasados tecnologicamente tiveram de buscar novas tecnologias

e, consequentemente, implantar novos processos de produo para que os seus produtos
pudessem se tornar competitivos no mercado globalizado.
Alm de utilizar novas tecnologias, os produtores rurais podem buscar melhorias da

competitividade de seus produtos ao aproveitar os conhecimentos dos colaboradores dentro
da organizao rural e aproveitar todo o potencial deles.

A conquista de espao no mercado interno e externo no depende apenas de maquinrio
sofisticado para melhorar a qualidade e a produtividade dos processos produtivos, mas
tambm da qualificao da mo de obra e do envolvimento e motivao dos colaboradores.
A empresa rural ou agroindustrial vem passando por uma reestruturao

conceitual e prtica de gesto de pessoas, sendo esta uma rea de muita
importncia e que merece ateno do gestor rural, pois o capital intelectual
de uma empresa agrega valor aos seus produtos e servios.
2. Desafios do cenrio moderno da gesto no agronegcio

O rpido processo de insero de novas tecnologias no setor agropecurio tem alterado
o perfil do emprego ligado ao agronegcio brasileiro. Desse modo, so desafios para a
competitividade do setor aspectos de gesto de pessoas, como seleo, treinamento,
avaliao de desempenho, remunerao, segurana, qualidade de vida, tica e
responsabilidade socioambiental.
Normalmente, a administrao de uma propriedade feita pelo proprietrio, que no tem

conhecimento terico de administrao, realizando essa tarefa com base nas suas experincias
de vida, ou de outros produtores, na maioria das vezes.
Para ele, o objetivo da empresa rural apenas de produzir, esquecendo-se de se preocupar

com a parte da administrao organizacional em todos os aspectos, incluindo a gesto do
pessoal que trabalha na propriedade.
21
O recrutamento para uma mo de obra qualificada realizado pelo agronegcio muito
carente, se comparado com as vrias alternativas de recrutamento que podem ser utilizadas.
Recrutamento interno Recrutamento externo
Ocorre quando o proprietrio aproveita Ocorre quando o proprietrio divulga a vaga

um colaborador que j trabalha para ele, de emprego e faz uma seleo pessoal para
colocando-o em outro cargo para exercer contratar um novo funcionrio para ocupar
uma funo diferente. uma vaga disponvel.
Isso acontece muito pelo fato de o produtor Esse procedimento ainda pouco utilizado,
j conhecer seu funcionrio e saber das suas pois o produtor acaba contratando
competncias, do trabalho que ele poder um candidato que se apresenta na sua
exercer e do seu desempenho. propriedade ou que foi indicado por
outro produtor ou um funcionrio, sem
a existncia de um processo de seleo
formal.
Gesto de Pessoas
A maior parte das pessoas que aparece na propriedade procura de um emprego acaba
sendo contratada e transferida de servio em servio, at encontrar uma atividade que ela
22 saiba exercer bem, que se encaixe em suas caractersticas.
Outro fator que observado nas organizaes rurais que, na contratao de um ex-
funcionrio ou de funcionrios de outros produtores, normalmente no acontece nenhuma
etapa de processo seletivo, sendo a pessoa imediatamente contratada.
A avaliao de desempenho realizada informalmente pelo prprio proprietrio ou por

um gerente, porm, uma avaliao feita sem tcnica alguma, que pode, muitas vezes, ser
realizada de forma errada.
Quando falamos em remunerao para os colaboradores rurais, podemos citar dois tipos.
Confira a seguir cada um deles.
Salrio direto Salrio indireto
a forma de pagamento mensal em o pagamento em forma de moradia, gua,

dinheiro que recebe pelo seu trabalho e luz e produtos produzidor na propriedade.
para quem mora na propriedade rural.
Em muitos lugares, a remunerao indireta para os colaboradores que trabalham no

campo ainda no muito valorizada. No obstante, deve ser de conhecimento tanto do
empregador quanto do trabalhador, pois constitui uma remunerao real e que em poucas
vezes acontece no meio urbano.
importante lembrar que no ambiente de trabalho a diferena entre meio urbano e meio
rural tambm existe.

Meio rural
O controle do ambiente de trabalho ocorre de
maneira diferente da rea urbana porque no agronegcio,
normalmente, as atividades so desenvolvidas em
ambientes abertos, expostos s variveis da natureza.
Meio urbano
Existe maior controle e preocupao com as
atividades que so desenvolvidas em ambientes
fechados, devido maior facilidade de controle
do uso de equipamentos de segurana e do
desenvolvimento do processo de trabalho.
Contudo, no meio rural o controle mais difcil. Muitos produtores ainda no desenvolvem uma
ao efetiva de preveno de danos sade de seus colaboradores. E, quando desenvolvem,
so os prprios funcionrios que no tm a conscientizao dos riscos, com isso, evitam usar
os equipamentos de segurana, dando a desculpa de serem desconfortveis.
s vezes, o produtor entrega todo o equipamento de proteo, o to conhecido equipamento

de proteo individual (EPI). O funcionrio chega a assinar um termo de recebimento, mas
23
mesmo assim no faz uso.
Vamos analisar uma situao em que Agora vamos pensar na situao

voc fosse o lder de uma propriedade contrria? Se voc fosse um
onde uma ao de conscientizao fosse colaborador e seu patro no
desenvolvida sobre a importncia do desse nenhum equipamento de
d uso de equipamentos de segurana.

Todos receberam os equipamentos, mas
segurana, voc conversaria com
ele e pediria o seu equipamento?
no querem usar por que incomoda. O Ou acha incmodo e por isso
que voc faria? Qual seria sua atitude nem pediria, j que no iria usar
com esses funcionrios? mesmo?
Gesto de Pessoas
Ao se comparar o relacionamento dos produtores rurais e seus colaboradores, possvel
observar que alguns tm comportamento mais rigoroso, so mais distantes, sem abertura
24 para conversar com os seus funcionrios.
Porm, outros so mais abertos, pois sabem que difcil achar mo de obra qualificada para
o campo, ento tratam seus colaboradores de uma forma mais amistosa e compreensiva.
No meio rural, quando se tem algum problema ou alguma situao de conflito, as tratativas de
soluo so feitas pessoalmente entre colaborador e patro, no havendo intermediao
do sindicato dos trabalhadores rurais do municpio. Portanto, uma postura mais amena,
aberta e amistosa por parte dos produtores rurais facilita a manuteno e a qualidade de vida
nas propriedades.
Produtor Funcionrio Representante

sindical
Apesar de usarem do empirismo nas atividades de gesto de pessoas, sem tcnicas formais,
os produtores rurais acabam desenvolvendo quase todas as etapas, mesmo sem saber que
so importantes para uma boa gesto de pessoas dentro de sua propriedade.
Alm disso, os produtores e seus gerentes devem, no mnimo, manter e guardar anotaes
sistemticas sobre os fatos e os acontecimentos relacionados aos colaboradores, como:
pagamento de salrios;
frias;
pagamentos de encargos;
registros de indisciplina.
Alm de facilitarem a administrao da propriedade, esses registros so indispensveis para

o caso de demisses, conflitos trabalhistas legais, aposentadorias etc. Assim, recomenda-se
fortemente que os produtores rurais recebam assistncia de um profissional especializado,
que normalmente um contador.

3. Aes facilitadoras para uma boa gesto
As aes desenvolvidas na rea de Gesto de Pessoas precisam estar em sintonia e gerar uma
energia com os trabalhos desenvolvidos por todos os integrantes da organizao (patro,
gerente, supervisor, colaboradores).
Produtor Supervisor Gerente Funcionrio
Nas organizaes rurais, duas posturas so importantes nos dias de hoje e dizem respeito ao
potencial criativo e ousadia organizacional.
Para que o potencial criativo possa ser instalado no cenrio rural, preciso que sejam
praticadas algumas aes facilitadoras, que so:
Ouvir as queixas, as sugestes, os desabafos e as crticas, seja de

algum cliente da organizao rural ou de algum colaborador, evitando
preconceito de hierarquia, cultura e nvel escolar.
Deixar os colaboradores darem "asas imaginao" por meio de

conversas para que fiquem vontade e mostrem suas ideias e
propostas.
Identificar e divulgar as normas internas (objetivos da organizao,

tarefas exercidas, suas estratgias etc) e normas externas (leis,
25
sindicatos, condies econmicas, competitividade etc) que podem
facilitar o relacionamento com os colaboradores.
Fornecer a maior quantidade possvel de informaes aos

colaboradores sobre os servios da rea de gesto de pessoas.
Trabalhar as resistncias s mudanas, fazendo com que os

colaboradores deem suas opinies e falem sobre suas vontades,
expectativas e medos.
Criar um sistema de recompensa para os colaboradores rurais, dando

assim, motivao para melhorar o seu desempenho (exemplo: o
colaborador com maior produtividade e menos faltas ganha, no final
do ms, um bnus de R$100,00).
Gesto de Pessoas
Vimos, neste tpico, que o setor do agronegcio muito importante, para a gerao de
empregos para o pas. Com isso, falar sobre a importncia da gesto de pessoas no meio rural
26 fundamental, inclusive para aprender a empregar todas as aes da gesto nesse ambiente.
1. Neste tpico, voc teve a oportunidade de verificar que existem desafios nos processos da
gesto de pessoas para a organizao rural. Porm, tm algumas aes facilitadores de
potencial criativo que podem ser instaladas no cenrio rural para melhorar essa gesto.
Diante disso, responda: Qual ao faz parte desse potencial criativo?
a) Ajudar o colaborador a conseguir as suas necessidades individuais.
b) Criar um sistema de recompensa para os colaboradores rurais, dando-lhes motivao.
c) Criar algumas possveis opes de lazer.
d) Fazer com que o homem enfrente seu prprio potencial.
e) Tornar o colaborador rural mais independente.
2. Estudamos que, dentro da organizao rural, temos muitos desafios, porm, precisamos
fazer mudanas. Por que devem ocorrer essas mudanas?
a) Para a organizao no ter colaboradores parceiros.
b) Para a organizao ficar mais moderna.
c) Para a organizao no crescer.
d) Para a organizao ficar mais rgida com seus colaboradores.
e) Para a organizao atingir nveis de produo e qualidade.

Tpico 3: Liderana na gesto de pessoas
Cada vez mais, as organizaes tm compreendido a importncia de um lder na conduo
de uma equipe, motivando e desenvolvendo suas habilidades em busca de resultados e de
sucesso profissional.
No entanto, apesar de inmeros estudos sobre liderana, ainda no foi possvel desenvolver
uma cartilha ensinando de forma clara e objetiva como se obter ou se formar um grande lder.
A liderana pode ser entendida como a forma de inspirar e motivar

os colaboradores no atingimento de metas. O lder deve servir de
referncia e influncia aos seus liderados, inspirando confiana e
merecendo respeito de seus seguidores. Precisa confiar e apostar
no talento de seus liderados e, em contrapartida, eles devem
acreditar nas palavras de seu lder.
Existem pessoas que j nascem lderes e outras que podem ter suas habilidades de liderana
desenvolvidas.
Para a empresa, no basta somente saber

liderar, o lder precisa entender os valores
defendidos pela organizao para saber guiar
seus liderados e, principalmente, acreditar
nas ideias que est propondo para que possa
fazer com que sua equipe se envolva e se
comprometa com as metas estabelecidas
1. A liderana e as suas formas de relao

O lder responsvel pelo crescimento profissional de cada um dos colaboradores de sua 27
equipe, por isso, ele deve desenvolver os pontos fortes e inativar os pontos fracos das pessoas
sob o seu comando, fazendo com que cada uma se sinta parte do processo, comprometendo-
se, assim, com o resultado.
A motivao tem forte impacto na liderana, sendo o principal fator que impulsiona a equipe
na realizao de metas e objetivos.
Entretanto, cada colaborador se sente motivado de uma forma diferente, no sendo somente
entendida a motivao financeira, mas estando muito ligado tambm a tarefas desafiadoras,
a oportunidades de aprendizado e, principalmente, ao reconhecimento profissional.
Podemos dizer que, para ter esse papel de liderana, a pessoa precisa de algumas atitudes,
como:
Fazer com que seus colaboradores gostem de executar o que ele orienta e o que a
organizao necessita que seja feito.
Gesto de Pessoas
Conseguir com que os seus seguidores se sintam incentivados a participar e colaborar nas
mais diversas atividades e que eles se sintam realizados com isso.
28
Preferir no ter subordinados, e sim colaboradores.
Em vez de dar ordens, prefere explicar a necessidade de fazer a tarefa, assim todos da
equipe podem alcanar o objetivo que foi proposto pelo lder.
Ter a conscincia de que no pode executar as tarefas sozinho e que necessita de sua
equipe.
Avaliar as situaes com clareza, analisando todas as alternativas para tomar a melhor
deciso.
Buscar ser exemplo para as pessoas, sendo transparente e justo sem discriminar nem
proteger um ou outro em suas atitudes.
Buscar transmitir segurana e confiana por meio do dilogo franco e aberto, fazendo com
que as pessoas se sintam vontade para falar e expor suas ideias.
Demonstrar a importncia do envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores

para a organizao alcanar seus objetivos e, com isso, fazer com que seus funcionrios
tambm conquistem seus objetivos pessoais.
Confira no contedo complementar mais informaes sobre como exercer
c a liderana de modo positivo, favorecendo o clima organizacional e

potencializando os talentos dos colaboradores.
Agora, para que possamos entender melhor essas atitudes citadas anteriormente, vamos
analisar como era o antigo modo de liderar e como vem mudando para o novo modo de
liderana, conforme voc pode ver a seguir.
Antigo modo Novo modo
Separao entre lder e liderado. Relao entre lder e liderado.
O lder tinha sentimento de ser superior, O lder tem o sentimento sincero, de

ser melhor. igualdade e amizade,
Viso de apenas cumprir os objetivos. Viso de crescimento.
Lder vendo apenas os objetivos materiais Lder vendo objetivos superiores, de

da organizao. valores da organizao e do colaborador.
Em um conflito, procurava de quem era Em um conflito, procura conversar e

a culpa. mostrar a oportunidade de aprender com
o erro.
Setores isolados na organizao.
Setores em redes, formando uma equipe.

Assim, possvel concluir que liderana a habilidade de influenciar as pessoas para que
possam trabalhar com entusiasmo, felizes, sem usar a fora e a obrigatoriedade, mas buscando
atingir os objetivos do bem comum, nos quais a empresa busca os resultados econmicos e
organizacionais e o colaborador procura atender suas necessidades profissionais e pessoais.
Para que esse processo de influenciar as pessoas seja positivo, os colaboradores da empresa
devem executar as tarefas por vontade prpria, utilizando sua automotivao, influenciada
pela capacidade de liderana do seu lder.
2. Diferena entre lder e chefe

O chefe a pessoa que ocupa o cargo de comando de equipe, designado por chefia. Ele
conhecido por ser autoritrio, gosta de mandar e comandar as pessoas e distribuir ordens,
sempre de olho apenas nos lucros e resultados e na sua avaliao pela chefia superior.
Geralmente, o chefe no pensa no bem-estar de todos, ele enxerga os funcionrios como

pessoas de pouca importncia, como meros recursos produtivos e que devem seguir suas
ordens da maneira que ele julgar conveniente.
O chefe excelente em apontar e responsabilizar os outros quando algo d errado, mas quando
o objetivo alcanado e tudo deu certo, ele age como se fosse ele que tivesse feito a tarefa.
O lder conhecido como motivador de sua equipe, ele inspira confiana nas pessoas, trabalha
junto com o grupo e valoriza as habilidades dos indivduos, respeitando suas limitaes e
ajudando a super-las.
Ele no visa apenas aos resultados, mas se preocupa tambm com o caminho at eles. No
tem uma postura autoritria de ficar mandando, por isso, acaba sendo muito respeitado e
querido pelos colegas colaboradores.
Os lderes nunca so somente um nmero, e sim colaboradores de muita importncia dentro

da organizao. 29
Ento, liderar saber como descobrir os efeitos para a motivao

humana e tambm conhecer a base de relacionamento com os
colegas, colaboradores e superiores.
Vamos agora observar as principais diferenas entre chefes e lderes?
Gesto de Pessoas
30
o
o
O chefe O lder
O chefe dirige as pessoas. O lder aconselha.
O chefe inspira medo nas pessoas. O lder gera entusiasmo e motivao
O chefe sempre diz "EU". O lder diz "NS" e trabalha em equipe
O chefe se preocupa com as coisas. O lder se preocupa com as pessoas e

com seus colaboradores.
O chefe s enxerga o hoje.
O lder pensa e se preocupa sempre com
O chefe culpa seus colaboradores pelas
o futuro.
falhas, por algo que no deu certo.
O lder ajuda a corrigir as falhas.
O chefe d ordens.
O lder desenvolve e ajuda as pessoas a
O chefe usa as pessoas.
crescerem.
d
Suas atitudes esto se encaminhando para voc ser chamado de chefe ou de
lder?
Aquelas pessoas que ainda pensam como chefe precisam comear a refletir e a mudar as
suas posturas e atitudes, pois hoje as organizaes trabalham com lderes que faam, junto
com seus colaboradores, as tarefas bem executadas e para o bem comum da empresa e dos
funcionrios.

3. Quais as competncias de um lder?
Nos dias atuais, o lder tem sempre que repensar suas formas de interagir e suas posturas
com os seus colaboradores para garantir um ambiente de trabalho estruturado, adequado,
com motivao e energia entre as pessoas.
O candidato a lder precisa gostar de lidar com pessoas, de interagir, de saber solucionar
conflitos, sempre comprometido com os objetivos da organizao.
Lembre-se, no d para ser lder sem gostar de lidar com as pessoas.
Vamos, agora, verificar algumas competncias de um lder:

Jamais desistir de buscar conhecimentos: aprender a aprender o tempo todo.
Demonstrar saber, entender dos processos, das tarefas da organizao.
Ter sempre bom senso, honestidade e viso de futuro, no pensar somente no hoje.
Buscar acordo entre sua equipe e seus colaboradores.
Ter uma comunicao clara e objetiva com os seus liderados.
Buscar sempre treinamentos para a sua equipe, ajudando na capacitao dos colaboradores.
observado que, alm das habilidades e tcnicas para um bom desempenho das tarefas,
necessrio desenvolver as capacidades humanas.
No mundo globalizado em que vivemos, com um mercado cada vez mais competitivo, muito
importante para uma organizao que seus lderes saibam lidar com as habilidades humanas.
So os lderes que faro com que os colaboradores
se tornem o grande diferencial, ou seja, a vantagem
competitiva da organizao.
31
Alm das competncias discutidas anteriormente,
existem cinco regras bsicas para se exercer uma
liderana de sucesso, que so:
Gesto de Pessoas
O lder aponta o caminho que deve ser seguido pela equipe para
alcanar melhores nveis de desempenho e relacionamento.
32
REGRA 1 Como: O lder dever utilizar habilidade e conhecimento para analisar
a situao tanto de uma nica pessoa quanto do coletivo, assim, ele
aumenta as chances de tomar a deciso mais correta por meio de
suas atitudes.
O lder inspira uma viso compartilhada em toda equipe, envolvendo

seus colaboradores em uma viso de futuro.
Como: Ao usar a habilidade e o conhecimento para administrar

REGRA 2 e lidar com as pessoas, o lder saber ouvir e impor limites e
direcionamentos, demonstrando a necessidade de atitudes dentro da
empresa, fazendo com que todos, lder e liderados, atuem juntos para
a soluo dos problemas.
O lder costuma desafiar as regras, incentivando a mudana e

envolvendo os seus colaborados nesse desafio.
REGRA 3 Como: Incentivando as mudanas com a sua habilidade e

conhecimento e utilizando a sua autoridade, no no sentido de impor
algo, mas no de convencer, contribuindo com os colaboradores para
que tenham atitudes que os levem a vencer mais desafios.
O lder uma pessoa que permite que os outros tambm faam, ou

seja, d oportunidades de iniciativas para os seus liderados.
Como: Sabendo ouvir, o lder demonstra uma atitude de paixo pelo

REGRA 4 que faz, permitindo, por meio de sua habilidade e conhecimento, lidar
com o conflito e as diferenas, e transformando um problema em
oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional de toda
a sua equipe.
O lder procura encorajar o corao de seus liderados, motivando-os

para que enfrentem os obstculos e desafios do dia a dia.
REGRA 5 Como: Utilizando a habilidade e o conhecimento para motiv-los

na busca por coragem e fora para resolver os problemas com
criatividade e inovao, e suas atitudes possam surpreender e levar
realizao pessoal e profissional para toda a equipe.
Dessa forma, podemos concluir que, para o lder ter sucesso, ele dever lidar com as pessoas,
encontrando formas de se comunicar com os seus colaboradores para que possam produzir,
vender, tomar decises, ter ideias e iniciativas, utilizar tecnologia e trabalhar com qualidade
dentro da organizao, sempre com boa vontade e motivados.
No h mgicas nem frmulas mirabolantes para o sucesso da liderana. Na verdade,

devemos buscar desenvolver habilidades de liderar pessoas por meio do conhecimento e
aperfeioamento constantes.

4. Liderana participativa
A chamada liderana participativa tem como objetivo juntar a equipe e incentivar seus
colaboradores a buscarem aperfeioamento e maior qualidade no trabalho.
O que diferencia a gesto dessa liderana que os colaboradores so chamados a participar

ativamente com opinies sobre a execuo das tarefas, mas a deciso final cabe ao gestor
responsvel.
Esse modelo cria autonomia da equipe, que

estar preparada para tomar algumas decises
quando o lder no estiver presente, podendo
dar continuidade ao trabalho.
Funciona tambm como fator motivacional

dentro das organizaes, pois quando o lder
abre espao para ouvir e corrigir as opinies
de seus colaboradores, acaba criando um
timo ambiente de trabalho.
As pessoas, de modo geral, querem ser ouvidas e precisam expressar suas opinies e, quando
tm a oportunidade de fazer isso em seu ambiente de trabalho, acabam transmitindo um
sentimento de valorizao e reconhecimento, o que pode fazer com que o colaborador, por si
mesmo, comece a procurar maneiras de se desenvolver e se aperfeioar, melhorando as suas
habilidades.
Vamos estudar, agora, alguns pontos para que um gestor possa liderar com sucesso a equipe
de trabalho em um ambiente participativo. Acompanhe!
33
Gesto de Pessoas
Comece pelo mais simples: Pergunte se esto precisando de
seja educado. algum treinamento que possa ajudar
34 nas suas tarefas.
Procure conhecer seus Pergunte se
colegas e colaboradores e esto querendo Elogie sempre
cham-los pelo nome. executar sua equipe ou
Sempre os cumprimente e alguma tarefa e as pessoas
procure-os para conversar. atividades individualmen-
diferentes do te. Reconhea e
que fazem. divulgue o
Use e abuse sucesso.
das palavras
mgicas: bom
dia, por favor, Saiba ouvir o grupo.
LDER
muito obriga-
do, desculpe.
Evite dizer no
Informe aos primeiro mo-
colaboradores mento: isto
sobre algum no vai funcio-
problema que nar. Mostre o
esteja ocorrendo que pode acon-
e pergunte se tm tecer se o grupo
alguma ideia para Faa algumas tomar decises
ajudar a reunies curtas e erradas e como
resolv-los ou bem organizadas isso prejudica a
algumas infor- sobre o desempe- organizao.
maes que nho da equipe,
tambm possam como a empresa
contribuir. est, sobre a quali-
dade dos produtos, Faa perguntas,
os problemas ou mas saiba ouvir
Pergunte aos qualquer outra as respostas.
colaboradores se situao ruim que
eles esto com esteja acontecendo
algum problema, e que precisa de
se voc como lder soluo.
e parceiro pode
ajudar a resolver.
O lder participativo faz parte da equipe, trabalha junto com ela, divide as suas dvidas e
vontades e sabe como envolver seus colaboradores, de modo que eles se sintam vontade
para apontar e mostrar problemas e solues.
No basta apenas traar quais os objetivos a serem alcanados e distribuir as tarefas, preciso
enxergar alm. Ver sua equipe e cada colaborador individualmente, dando valor s pessoas
que esto ao redor, pois juntos podem fazer a diferena.
Neste tpico, estudamos toda a parte de liderana que envolve a gesto de pessoas. Qual
a importncia da gesto de uma liderana para um bom lder, a diferena da gesto de um
chefe para a gesto de um lder e o quanto uma liderana participativa importante para unir
os colaboradores de uma organizao.

1. Verificamos neste tpico que um lder tem de saber lidar com as pessoas e solucionar
conflitos, sempre comprometido com a organizao. Como lder, responda: Qual dessas
competncias voc usaria para liderar uma empresa ou uma propriedade rural?
a) Buscar sempre treinamentos para a sua equipe, ajudando na capacitao de cada

colaborador.
b) No pensar muito no futuro, apenas no hoje.
c) Por meio de suas atitudes, no entrar em acordo com a sua equipe, olhar apenas as
suas ideias.
d) No compartilhar informaes.
e) Aprender apenas uma vez.
2. Na liderana participativa, existem desafios para o trabalho em grupo. Qual destas opes
faz parte desses desafios?
a) Rejeitar as ideias de outras pessoas.
b) Falar ao telefone celular.
c) Propor novas ideias.
d) Impedir que outros colaboradores falem.
e) Chamar a ateno somente para voc.

35
Gesto de Pessoas
Tpico 4: Conhecendo o clima organizacional e a gesto de com-
petncia
36
O clima organizacional uma varivel que influi diretamente na produtividade, uma vez que uma
boa qualidade do trabalho conduzir a um clima de confiana e respeito entre colaboradores
e organizao, aumentando as contribuies e as oportunidades para o sucesso das pessoas.
Pesquisas indicam que colaboradores com baixos ndices de motivao utilizam somente 8%
da sua capacidade de produo, enquanto nas empresas que motivam os seus funcionrios,
esse ndice de at 60%.
1. O clima organizacional e as suas consequncias

Clima organizacional a viso em conjunto da forma como os colaboradores da empresa
percebem o seu ambiente de trabalho, o que pode influenciar a sua motivao e o seu
comportamento.
Logo, um indicador de satisfao de todas as pessoas relacionado a alguns aspectos de

cultura e de realidade empresarial, como a forma de gesto, as polticas, como a empresa se
comunica e como ela valoriza os seus funcionrios.
O clima organizacional tambm est intimamente relacionado ao grau de motivao das

pessoas.
Quando existe motivao alta entre as pessoas, o clima motivacional se eleva e se traduz
em relaes de satisfao, de animao, de interesse, de colaborao etc. Porm, quando
h baixa motivao, o clima organizacional tende a diminuir, causando um estado de
depresso, desinteresse, insatisfao etc., podendo, em casos extremos, chegar a situaes
de agressividade.

A seguir, veja quais as principais causas para um clima organizacional ruim.
Quando uma pessoa no ajuda a outra em uma equipe.
Quando o colaborador no se d bem com o proprietrio da organizao

rural ou com o seu gerente.
A falta de comunicao entre as pessoas.
A injustia na remunerao.
A falta de valorizao dos trabalhos dos colaboradores.
Essas causas geralmente acontecem quando aumenta a rotatividade da organizao (sada de

funcionrios e entrada de outros para substitu-los), as reclamaes trabalhistas, o retrabalho
(fazer o mesmo trabalho duas ou mais vezes), o funcionrio desperdiando produtos e o
gestor sem compromisso.
Os prejuzos causados por uma gesto ruim do clima organizacional podem ser altos, gerando
custos para a organizao, como mostram os exemplos a seguir.
Custos com rescises de trabalho
As principais causas das rescises no acontecem porque o trabalhador

no sabe fazer o seu trabalho, mas sim pelo motivo de no conseguir se
relacionar com as pessoas e no ter atitudes mais produtivas em equipe.
Custos com seleo e treinamento
A rotatividade gerada pela insatisfao dos funcionrios gera a necessidade

de investir em selees para contratar novas pessoas e treinamento para
capacit-las nas tarefas que iro executar.
37
2. Pesquisas e avaliaes
O clima organizacional pode ser avaliado por meio de pesquisas que ajudam a aumentar o
nvel de satisfao dos colaboradores, pois, ao se sentirem ouvidos e respeitados, participam
para a melhoria da organizao.
Na pesquisa de clima organizacional, devem ser avaliados os seguintes itens:
Gesto de Pessoas
o trabalho em si, que realizado benefcios
38 pelo colaborador;
condies fsicas do trabalho;
salrio;
relacionamento: empresa x sindicato
comunicao; x funcionrio;
relacionamento entre as pessoas; disciplina;
estabilidade no emprego; segurana e qualidade de vida.
Essa pesquisa identifica fatores importantes sobre a ligao entre a pessoa e a organizao,
apontando as reas boas e as reas em que ser preciso fazer melhorias.
No existe uma pesquisa de clima padro. Cada empresa adapta o questionrio a sua
realidade, linguagem e cultura de seus funcionrios.
Vamos agora verificar algumas perguntas que podem ser feitas na pesquisa:
A organizao rural um bom local para se trabalhar?
Quais os fatores da propriedade levam a ter motivao e nimo para trabalhar?
Quais os fatores da propriedade levam a ter desmotivao?
Como os colaboradores olham a poltica de gesto de pessoas dentro da organizao

rural?
Os gerentes administram bem?
Como est a motivao e o relacionamento de toda a equipe de colaboradores da

propriedade
A empresa tem alguns benefcios para os seus colaboradores?
As principais contribuies que podemos ter depois de aplicar a pesquisa de clima so:
Gerar o crescimento e o desenvolvimento dos colaboradores.
Melhorar a comunicao.
Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores.
Identificar as aes e as atitudes dos gerentes (para as propriedades que tiverem

gerentes).

Aumentar a produtividade.
Diminuir o ndice de rotatividade.
Criar um ambiente de trabalho seguro.
3. Gesto de competncia e seus benefcios

A gesto por competncias representa uma alternativa aos modelos de gesto tradicionalmente
utilizados pelas organizaes. Prope-se orientar esforos para planejar, captar, desenvolver
e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, em grupo e organizacional), as
competncias necessrias para alcanar seus objetivos.
A proposta da gesto por competncias compreender quais so

as competncias organizacionais para o sucesso da empresa e
desenvolv-las junto com os seus colaboradores.
A competncia est baseada em trs aspectos principais, que so:

o conhecimento terico que tem relao com a formao acadmica do colaborador;
a habilidade est ligada prtica, vivncia e ao domnio do conhecimento;
a atitude representa as emoes, os valores e os sentimentos das pessoas, isto , o

comportamento humano.
Existem quatro etapas bsicas dentro do modelo de gesto por competncias. Vamos
conferir cada uma delas a seguir.
Mapear as competncias organizacionais

39
Vericar quais so as competncias que a organizao est preci-
sando para atingir seus objetivos e alcanar o sucesso.
Identicar as competncias que uma funo necessita
Vericar quais as competncias que o colaborador precisa para

exercer uma funo, ou seja, o que o ele necessita para realizar a
sua tarefa.
Identicar as competncias que o colaborador possui
Fazer uma anlise de quais competncias o funcionrio j possui.

O que ele sabe fazer com excelncia.
Fazer o cruzamento das informaes apuradas
Depois de vericar as trs primeiras etapas, averiguar a

melhor maneira de encaixar essas informaes para que a Gesto de Pessoas
organizao possa desenvolver o melhor trabalho por competn-
cia, juntando o que a funo precisa com o que o colaborador
O que ele sabe fazer com excelncia.
Fazer o cruzamento das informaes apuradas
40 Depois de vericar as trs primeiras etapas, averiguar a

melhor maneira de encaixar essas informaes para que a
organizao possa desenvolver o melhor trabalho por competn-
cia, juntando o que a funo precisa com o que o colaborador
tem de melhor ou identicando algum treinamento e desenvolvi-
mento para o funcionrio.
O modelo de gesto por competncias est inserido dentro de todas as reas de trabalho
de gesto de pessoas na organizao, como recrutamento e seleo por competncias,
treinamento e desenvolvimento por competncias, remunerao por competncias e a
avaliao de desempenho por competncias.
Ento, vimos neste tpico que o clima organizacional interfere na produtividade de uma
organizao e que importante os colaboradores estarem motivados, buscando interpretar
os desafios e solues com criatividade e sabendo valorizar o trabalho em equipe para que o
clima seja o melhor possvel.
1. Neste tpico, vimos que existem alguns motivos para sempre verificar a satisfao e a
motivao de seus colaboradores dentro da organizao rural, o que pode ser feito por
meio de uma pesquisa para detectar aspectos negativos dentro da organizao.
Qual aspecto voc acha que prejudica o clima organizacional?
a) Ser comunicativo com as pessoas ao seu redor.
b) Disposio para ajudar a sua equipe.
c) Uma remunerao injusta para os seus colaboradores.
d) Treinamentos para os colaboradores.
e) Segurana no trabalho.
2. A gesto por competncia est baseada em trs aspectos:
a) colaborador, habilidade, amplitude.
b) colaborador, habilidade, ateno.
c) conhecimento, habilidade, atitude.
d) conhecimento, habilidade, amplitude.
e) colaborador, habilidade, atitude.

Tpico 5: Concepes do planejamento estratgico de RH
A estratgia de recursos humanos (RH) busca o envolvimento das pessoas no alcance dos
objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, no de seus prprios objetivos. uma via de
mo dupla, na qual as pessoas contribuem para que a organizao tenha sucesso e a empresa
ajuda e contribui no desenvolvimento das pessoas.
O modelo de gesto estratgica de pessoas aquele em que a

rea de RH busca fazer um elo entre as pessoas e a estratgia da
organizao. o alinhamento do planejamento da rea com o
planejamento estratgico da organizao.
fundamental que as estratgias organizacionais sejam claras, objetivas e fceis de

compreender para que tenham sentido para as pessoas.
A gesto estratgica de RH deve ser desenvolvida com as pessoas e para as pessoas, de

forma a motiv-las para trazerem resultados positivos para a organizao, proporcionando o
comprometimento dos colaboradores com a misso, a viso, os valores e os objetivos da
organizao.
Viso
Estratgia Valor
Misso
Organizacional
Objetivos 41
organizacionais
1. A estratgia organizacional
Temos que pensar que as organizaes no existem nem funcionam ao acaso. Precisam de
planejamento para alinhar as suas atividades com os seus objetivos.
A estratgia define como a empresa deve se comportar em um mundo dinmico e competitivo

e ligada pela misso, valores, viso e objetivos organizacionais.
Gesto de Pessoas
MISSO
42
As organizaes existem para fazer alguma coisa ou para satisfazer alguma
necessidade da sociedade em que esto inseridas. Todas as empresas tm
uma misso a cumprir. A misso representa o motivo da organizao
existir.
MISSO
Um exemplo de misso para uma propriedade rural que produz leite: Aprimorar o
processo de ordenha para produzir e fornecer um leite de melhor qualidade para a
sociedade.
Cada organizao tem a sua prpria misso, que serve para esclarecer e comunicar os
objetivos da empresa e a sua estratgia organizacional, e deve ser passada para todos
os seus colaboradores, para comprometimento geral.
Quando todas as pessoas conhecem a misso do seu trabalho fica mais fcil saber qual
o papel, a funo de cada um e a melhor maneira de contribuir para o sucesso do
negcio.
VALORES
Significa o que importante para a organizao, aquilo que ela espera que
se deva ou no fazer. Os valores organizacionais podem ser definidos como
princpios que guiam a vida da empresa, tendo um papel tanto de atender
aos seus objetivos quanto de atender s necessidades de todos aqueles a
VALORES sua volta.
Confira alguns exemplos de definio de valores:
1) Nosso relacionamento com os colaboradores deve ser transparente e baseado na

confiana entre as partes.
2) Com a unio dos colaboradores, a propriedade rural fica mais forte e produz mais.
3) So as pessoas o grande diferencial dessa propriedade.

VISO
a imagem que a organizao tem a respeito dela mesma e do seu futuro.

Est voltada para aquilo que a empresa almeja ser.
A viso representa o desejo que se pretente transformar em realidade, a

VISO
imagem que as pessoas que trabalham na organizao gostariam que ela realmente
tivesse.
Exemplo: "Ser a melhor propriedade rural da regio na produo de leite com a melhor
qualidade".
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
So os resultados que se busca alcanar em determinado perodo. A viso

organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a
definio dos objetivos organizacionais a serem alcanados.
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
Os objetivos devem atender alguns critrios, como:
Serem especficos os objetivos devem ser bem definidos.
Serem relacionados com determinado perodo por exemplo, determinar que

objetivos sejam alcanados em dias, semanas, meses, em um ano.
Serem alcanveis os objetivos devem ser possveis de serem realizados.
Existem trs tipos de objetivos: rotineiros, de aperfeioamento e inovadores.
1) Objetivos rotineiros servem para o dia a dia da organizao. 43
2) Objetivos de aperfeioamento servem para ajudar a melhorar os resultados

positivos que a organizao est tendo.
3) Objetivos inovadores acrescentam algo novo organizao.
Gesto de Pessoas
Vejamos alguns exemplos nos quadros seguintes.
44 OBJETIVOS ROTINEIROS
OBJETIVOS DE
OBJETIVOS INOVADORES
APERFEIOAMENTO
Manter o ndice de Aumentar a qualidade Incentivar a partici-

rotatividade da proprie- dos produtos produzidos pao dos colaboradores
dade rural em menos de na propriedade rural. nas decises da proprie-
1% ao ms. dade rural.
Melhorar o clima
Manter alto o nvel de organizacional. Obter cinco sugestes
satisfao dos colabora- por ms dos colabora-
dores. Aumentar o nvel da dores.
produtividade dos cola-
Aplicar um treinamento boradores. Desenvolver uma
por ms. tcnica nova para
aproveitamento da gua.
Produzir 1000 litros de
leite por dia.
A estratgia organizacional se refere ao comportamento da empresa ligado ao ambiente no

qual ela est inserida. Assim, importante a anlise do local para verificar se existe alguma
oportunidade que possa ser aproveitada ou alguma coisa que possa ameaar a organizao.
A anlise organizacional tambm importante para saber quais so os pontos fortes e os

pontos fracos da empresa. Trata-se de um levantamento interno para saber onde a organizao
pode ser bem-sucedida.
2. Planejamento estratgico e seus modelos
Um dos aspectos mais importantes da

estratgia organizacional alinhar as suas
funes com a gesto de pessoas.
necessrio traduzir os objetivos e as

estratgias da organizao em objetivos e
estratgias de gesto de pessoas.
Isso feito por meio do planejamento estratgico, que se refere maneira como a funo da
gesto de pessoas pode contribuir para alcanar os objetivos da organizao e, ao mesmo
tempo, ajudar e incentivar os colaboradores a conseguirem atingir os seus objetivos individuais.
preciso definir uma direo para a empresa e o processo de definio to importante

quanto o plano. necessrio sempre determinar:
os objetivos que a organizao quer atingir;
como sero atingidos, o que precisa ser feito para alcanar esses objetivos;
quais so os recursos necessrios para realizar cada estratgia, podendo ser recursos
humanos (pessoas), financeiros, tecnolgicos etc.;

quais os obstculos que podero existir nesse plano para serem superados;
as responsabilidades e os prazos quem far o que e quando ir ser feito; e
o retorno esperado sobre o investimento feito.
Se voc no fizer essas definies, no ter um plano estratgico, mas apenas um desejo.
O planejamento estratgico pode focar:
apenas na estabilidade na melhoria da nas contingncias, que

da organizao, no empresa para garantir significa se antecipar
sentido de garantir que a organizao e se preparar para
a continuidade do possa sofrer algumas mudanas
comportamento atual mudanas adequadas, que podem ocorrer no
da empresa, em um que sejam certas, em futuro, identificando
ambiente previsvel e um ambiente incerto; quais aes devem ser
estvel. feitas quando essas
mudanas ocorrerem.
Esses diferentes modelos de planejamento estratgico so definidos da seguinte maneira:
Planejamento conservador
aquele voltado para a estabilidade e a manuteno de uma situao que j existe. As

decises so tomadas para conseguir bons resultados, mas no necessariamente os
melhores possveis, pois, geralmente, esse planejamento no procurar fazer mudanas
radicais dentro da organizao.
45
Seu objetivo conservar as prticas que j existem, buscando identificar e consertar
problemas internos.
Planejamento Planejamento Assegurar

Ambiente
conservador e para a estabilidade continuidade do
previsvel e estvel
defensivo manuteno processo
Exemplo: Em uma propriedade rural, o leite tirado por ordenha mecnica, porm, a
ordenhadeira est apresentando defeitos frequentes. Em vez de comprar outra, ser
feito um planejamento para consertar a existente, afinal, o leite continua sendo tirado e
trazendo os resultados do dia a dia.
Gesto de Pessoas
Planejamento otimizante
46
aquele voltado para a inovao da organizao. As decises so tomadas com o objetivo
de conseguir os melhores resultados possveis para a empresa, seja reduzindo algum
recurso para conseguir alcanar melhor desempenho ou aumentando o desempenho
para utilizar os recursos disponveis da melhor maneira possvel.
O planejamento otimizante visa melhorar as prticas que j existem na organizao,

para alcanar os melhores objetivos possveis.
Assegurar
Planejamento Planejamento
Ambiente reao adequada
otimizante e para a melhoria
dinmico e incerto s frequentes
analtico inovao
mudanas
Exemplo: Em vez de consertar a ordenhadeira, conforme exemplo anterior, a

propriedade far um planejamento para troc-la dentro de seis meses, visando ao
melhor resultado na ordenha e qualidade do leite.
Planejamento prospectivo
aquele voltado para as incertezas e para o futuro da organizao. As decises so

tomadas no sentido de levar a empresa a crescer e ser melhor no futuro, pensando nos
obstculos que podero surgir no meio do caminho.
Esse planejamento tem como objetivo eliminar os erros do passado, pensando no

futuro, para se ajustar s novas demandas.
Antecipar eventos
Planejamento Planejamento
Ambiente mais que possam ocorrer
prospectivo e para contingncia
dinmico e incerto e identicar aes
ofensivo futuro
apropriadas
Exemplo: Uma propriedade que est de olho no mercado e queira aumentar seu
rebanho para crescer no futuro a quantidade de leite tirado por dia, dever aumentar
a capacidade da ordenhadeira e do mecanismo dela. Para isso, tem que realizar um
planejamento estratgico visando preparao para fazer essa ampliao em dois
anos, por exemplo.
possvel concluir que, para um planejamento estratgico, existe um ciclo de planejamento

movido por quatro aes bsicas.
Primeiramente, voc pensa qual seu objetivo, o que quer atingir, como fazer e como atingir.
Depois, verificar se todos da organizao concordam com o planejamento. Se concordarem, a
empresa pode comear a agir. Caso contrrio, o caminho voltar a pensar no planejamento

at que todos o aprovem. Depois de colocar em prtica, deve-se lembrar de monitorar.
Observe a seguir.
Pensar
Monitorar Concordar
Agir
O ciclo do planejamento estratgico.
3. O que prejudica um planejamento estratgico na gesto de pessoas

Alm dos elementos que temos de levar em conta na definio de um planejamento
estratgico junto com a gesto de pessoas, existem outros fatores que podem prejudicar esse
planejamento, como o absentesmo, a rotatividade e as mudanas nos requisitos da fora
de trabalho. Esses fatores podem provocar grandes alteraes quando voc for colocar em
prtica o planejamento.
Absentesmo possuir funcionrios nem sempre significa t-los ocupados durante todos
os momentos de trabalho. Quando esses colaboradores se ausentam, as tarefas a serem
executadas acabam no sendo feitas da melhor maneira ou no prazo que deveriam ser
47
concludas. Quando falamos em ausncia, estamos falando de faltas ou atrasos ao trabalho.
Logo, absentesmo significa a ausncia no horrio de trabalho.
O absentesmo ou ausentismo constitui a soma dos perodos em

que os colaboradores se encontraram fora do trabalho, seja por
falta, atraso ou outro motivo.
Existe uma frmula para calcular o ndice de absentesmo de uma organizao. Vamos juntos
fazer esse clculo?
Gesto de Pessoas
1 passo
48
Calcule quantas horas de trabalho a equipe de colaboradores deveria trabalhar em um ms,
somando as horas de trabalho mensais que cada funcionrio precisaria trabalhar se no faltasse
nem atrasasse.
Exemplo: No caso de uma propriedade rural

Assim:
com dez colaboradores, vamos supor que cada
funcionrio trabalhe oito horas por dia, cinco 10 funcionrios
dias da semana, o que em um ms daria, ento, x 8 horas por dia
20 dias. x 20 dias no ms
= 1.600 horas totais a serem
trabalhadas
2 passo
Some as horas de atraso, faltas e sadas antecipadas de toda equipe.
Faltas se, durante o ms, houve cinco faltas

de funcionrios, transforme esses dias faltados Agora some as horas falta-
em horas. das com as horas atrasadas
para ter o nmero total de
Exemplo: 5 dias faltados x 8 horas de trabalho = horas de trabalho de sua
40 horas perdidas no ms. equipe perdidas no ms.
Assim:
Atrasos some os minutos de todos os atrasos 40 horas de faltas
e depois transforme em horas. + 2 horas de atraso
= 42 horas perdidas de
Exemplo: 6 funcionrios atrasaram 20 minutos trabalho no ms.
durante todo o ms, ento fica:
6 funcionrios x 20 minutos = 120 minutos = 2

horas de atraso
3 passo
Divida o total de horas perdidas pelo nmero

Ento:
de horas que deveriam ser trabalhadas (obtido 42 horas perdidas
no 1 passo) e multiplique por 100 para chegar / 1.600 horas de trabalho
ao ndice de percentual de absentesmo de sua x 100
equipe de colaboradores. = 2,62%.

Pronto! O resultado de 2,62% a porcentagem de absentesmo da sua equipe dentro da
organizao rural. Nesse caso, a propriedade rural contou no ms com 97,38% da fora de
trabalho total de seus colaboradores.
Rotatividade a rotatividade de pessoal, que tambm chamada de turnover, o resultado

da sada de alguns colaboradores e a entrada de outros para substitu-los.
Existem dois tipos de desligamento: por iniciativa do colaborador ou por iniciativa da

organizao.
Desligamento por iniciativa do colaborador
Ocorre quando o colaborador decide, por razes pessoais ou profissionais, encerrar

a sua relao de trabalho com o empregador. Pode ser pelo fato de o seu nvel de
insatisfao com o trabalho estar alto ou pelo fato de ter achado outra oportunidade de
trabalho melhor.
Desligamento por iniciativa da organizao
Ocorre quando a empresa decide desligar o colaborador, seja para substitu-lo por outro
mais adequado ao trabalho ou para diminuir a quantidade de pessoas na organizao,
reduzindo custos da folha de pagamento.
Existe tambm uma frmula para calcular o ndice de rotatividade, que mede a proporo dos
desligamentos em relao ao tamanho da fora de trabalho.
A frmula mais usada o percentual de pessoas que se desligaram durante determinado

perodo (um ms ou um ano) em relao ao nmero de colaboradores existentes na 49
organizao.
Para exemplificar, vamos usar os mesmos dados de colaboradores que utilizamos para
calcular o ndice de absentesmo.
Assim, o nmero total de

colaboradores dez.
Porm, neste ms duas
pessoas foram desligadas
da empresa.
Qual o ndice de rotati-

vidade?
2/10 x 100 = 20%
Gesto de Pessoas
O ndice de rotatividade afetado por situaes externas ou internas. Entre as situaes
externas esto a oferta e a procura do mercado de trabalho por novas oportunidades de
50 emprego, a situao econmica etc.
As situaes internas se referem aos salrios oferecidos, aos benefcios que a organizao
s vezes no oferece, ao estilo de gesto, s oportunidades de crescimento (muitas vezes, o
funcionrio no tem), ao relacionamento entre as pessoas no trabalho, s condies fsicas de
trabalho, entre outros.
Para conhecer os motivos da rotatividade importante que as organizaes faam uma

entrevista de desligamento com os colaboradores.
c
Confira no contedo complementar mais informaes sobre a entrevista de
desligamento.
Mudanas nos requisitos da fora de trabalho referem-se a transformaes no ambiente

produtivo, normalmente vinculadas a mudanas tecnolgicas ou legais. Um exemplo clssico
a substituio da mo de obra por mquinas.
Outra questo de mudana legal que afeta a rotatividade pode ser o aumento de encargos
trabalhistas, que eleva os custos da mo de obra e leva a empresa a demitir funcionrios.
Ento, durante o tpico 5, aprendemos que uma organizao rural tem misso, valores, viso
e objetivos organizacionais e que, para atingir os seus objetivos, precisa pensar e implantar
planejamentos estratgicos, de acordo com o objetivo da propriedade rural, e quais elementos
podem acabar prejudicando esses planejamentos.
1. Voc precisa fazer um planejamento estratgico para a organizao rural que est inserido
para ampliar a rea plantada e aumentar a produo daqui dois anos. Com o que voc
aprendeu neste tpico, responda qual tipo de planejamento precisa fazer.
a) Planejamento prospectivo
b) Planejamento otimizante
c) Planejamento conservador
d) Planejamento de futuro
e) Planejamento extra

2) O que significa valores para uma organizao?
a) Representa o motivo da organizao existir.
b) Significa o que importante para a organizao.
c) a imagem que a organizao tem a respeito dela mesma e do seu futuro.
d) O resultado desejado que se pretende alcanar em determinado perodo.
e) Manter o nvel de satisfao dos colaboradores.
Encerramento do tema
Neste tema, conseguimos estudar todas as noes, os princpios e a importncia da gesto de
pessoas e como aplic-la da melhor forma possvel dentro de uma empresa rural.
Vimos quais aes necessrias para garantir um clima bom no ambiente de trabalho, com
uma liderana que saiba motivar os seus colaboradores, participando e sugerindo ideias
dentro de uma propriedade.
Constatamos, assim, que essa forma de gerir ajuda os planejamentos estratgicos em tomadas
de decises, melhorando a produtividade da organizao.
Vamos a seguir, no tema 2, aprofundar melhor os conceitos sobre esses processos de rotina da
gesto de pessoas que ajudam a empresa a crescer e a alcanar o seu sucesso organizacional,
conhecendo as leis e as obrigaes tanto da organizao quanto do trabalhador rural.
Bons estudos!
51
Gesto de Pessoas
02 Aplicando,
desenvolvendo e
mantendo as pessoas
Tema 2: Aplicando, desenvolvendo e
mantendo as pessoas
Rotina de trabalho
53
As organizaes rurais no podem funcionar ao acaso, de forma improvisada, afinal elas

esto ali para produzir alguma coisa (leite, mamo, caf, pimenta, algodo etc.). Para isso, as
pessoas so fundamentais, pois mesmo uma propriedade tendo mquinas, equipamentos,
instalaes, ela constituda por pessoas.
Um dos problemas bsicos dentro da organizao o de aplicar, desenvolver e manter os

colaboradores dentro da empresa para que ocupem o seu papel, ou seja, faam o seu trabalho
da melhor maneira possvel.
Durante este tema, algumas competncias sero desenvolvidas, como:

Examinar os meios para obter sade, segurana e qualidade de vida no trabalho.
Descrever as tcnicas de recrutamento.
Gesto de Pessoas
Definir processo seletivo e suas caractersticas.
54 Registrar a abordagem de cargos e a avaliao de desempenho e suas potencialidades.
Rotina de trabalho
Expressar como se constri relaes de excelncia com os empregados.
Explicar a administrao de conflitos.
Definir a legislao trabalhista rural.
Tpico 1: Higiene, sade, segurana e qualidade de vida no trabalho

As pessoas passam a maior parte do seu tempo no local de trabalho. Em um ambiente de
trabalho, podemos observar condies fsicas e materiais, sociais e psicolgicas.
Os aspectos do ambiente que podem afetar de maneira positiva ou negativa o bem-estar e a

sade das pessoas so a higiene, a sade e a segurana do trabalho. J o aspecto do ambiente
que pode afetar o bem-estar fsico e psicolgico a qualidade de vida no trabalho.
Esses pontos citados so os fundamentos bsicos para que uma organizao se torne um
bom lugar para trabalhar.
As doenas profissionais e os acidentes do trabalho provocam enormes prejuzos, quando

falamos em custos humanos e financeiros. Por isso, todos os esforos devem ser feitos
para evit-los.
1. Introduo higiene e sade no trabalho

Higiene
A higiene no trabalho est relacionada com a busca das condies de trabalho saudveis e
higinicas para identificar fatores que possam prejudicar a sade do colaborador e, assim,
aumentar a satisfao e reduzir os ndices de absentesmo.
Do ponto de vista da sade fsica do trabalhador, o local de trabalho envolve aspectos

ligados com o organismo da pessoa, como rudos, ar, temperatura, umidade, luminosidade e
equipamentos.

Assim, um ambiente saudvel de trabalho deve envolver condies
fsicas que agem positivamente sobre todos os rgos dos sentidos
humanos: viso, audio, tato, olfato e paladar.
J sob a perspectiva da sade mental, o ambiente de trabalho deve envolver condies

psicolgicas saudveis e que atuem de forma positiva sobre o comportamento das pessoas,
evitando situaes emocionais negativas, como o estresse.
A higiene no trabalho age na preveno dos aspectos que prejudicam a sade e o conforto
do colaborador, evitando que o funcionrio adoea e acabe se ausentando do trabalho por
alguns dias, ou por um tempo longo, ou at mesmo nem volte para a empresa.
Os objetivos principais da higiene do trabalho so:
eliminao das causas das doenas profissionais;
reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes;
cuidado para no aumentar doenas e leses;
manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de

controle do ambiente de trabalho.
O trabalho das pessoas muito influenciado por trs grupos de condies:
55
1) Condies ambientais de trabalho iluminao, temperatura, rudo etc.
2) Condies de tempo durao da jornada de trabalho, horas extras, perodos de descanso

etc.
3) Condies sociais organizao da empresa, relacionamentos etc.
Gesto de Pessoas
A higiene est dentro do primeiro grupo: as condies ambientais de trabalho, que so as
circunstncias fsicas que envolvem o colaborador quando ocupa um cargo na organizao.
56
Os principais itens do programa de higiene do trabalho esto relacionados ao:
1) Ambiente fsico de trabalho: ligado ao bem-estar, envolve:

Iluminao refere-se quantidade de luminosidade adequada a cada tipo de atividade
no local de trabalho do colaborador. Uma iluminao ruim pode causar fadiga vista
do empregado, prejudicando o sistema nervoso e, com isso, acaba provocando uma m
qualidade do trabalho.
Ventilao remoo de gases, fumaa e cheiros desagradveis, assim como proibir

fumar em locais fechados.
Temperatura uma das condies mais importantes. Com isso, fundamental ficar
atento para que o colaborador vista roupas adequadas para proteger sua sade.
Rudos o rudo considerado um som ou um barulho indesejvel, que fica incomodando

o colaborador. Pode ser causado por mquinas, equipamentos ou at mesmo pelas
pessoas que falam o tempo todo e muito alto. Para amenizar essa questo o colaborador
pode utilizar um protetor auricular.
Conforto ambiente agradvel, aconchegante.

2) Ambiente psicolgico de trabalho: ligado ao bem-estar psicolgico, compreende:
Relacionamentos humanos agradveis.
Tipo de atividade que o colaborador goste e seja motivado.
Se tiver gerente na propriedade rural, ele deve ser participativo, ou seja, participar sempre
com seus colaboradores das aes e atividades da organizao. Se no tiver gerente, o
proprietrio que deve ser amigo e participativo.
Eliminao de possveis fontes de estresse.
Envolvimento pessoal e emocional.
3) Aplicao de princpios de conforto: 57

para eliminar a fadiga e o estresse,
abarca:
Mquinas e equipamentos adequados,
que os colaboradores saibam usar.
Caso no saibam, fazer o treinamento
para a mquina que eles iro operar.
Se tiver salas, escritrios: mesas e

instalaes confortveis que sejam
ajustadas ao tamanho das pessoas ou
s suas necessidades fsicas. Exemplo:
se algum colaborador que trabalhe no
escritrio da organizao rural tiver
problema de coluna, ele vai precisar de
uma cadeira e mesa adaptadas a ele.
Gesto de Pessoas
Ferramentas adequadas, que sejam certas para a tarefa que o colaborador ir fazer.
Se tiver como, ao escolher as ferramentas, escolha mais leves, melhorando, assim, o
58 condicionamento fsico do seu funcionrio.
Um ambiente de trabalho agradvel facilita o relacionamento interpessoal e melhora a

produtividade, assim como reduz acidentes, doenas, absentesmo e rotatividade dos
colaboradores.
Sade
Os riscos para a sade, como riscos fsicos, txicos e qumicos, assim como uma condio
estressante de trabalho, podem provocar situaes perigosas para a organizao. O prprio
ambiente de trabalho pode acabar causando doenas.
O proprietrio da organizao rural e o gerente devem assumir a responsabilidade de cuidar do

estado geral de sade dos colaboradores, incluindo o bem-estar psicolgico. Um colaborador
excelente e competente, porm deprimido e com sua autoestima baixa, pode acabar no
sendo produtivo para a organizao.
Existe um programa de medicina ocupacional, que envolve os exames mdicos exigidos por
lei, que so:
pr-admissional;
peridico;
de retorno ao trabalho (no caso de afastamento por mais de 30 dias);

de mudana de funo;
demissional.
Os exames peridicos esto cada vez mais sendo usados pelas organizaes, pois as
consequncias de um ambiente de trabalho no adequado podem prejudicar muito a
organizao por causa do aumento de pagamentos de indenizaes, de afastamentos por
doena, de absentesmo e da rotatividade, alm da baixa produtividade e qualidade do
trabalho.
Os principais problemas de sade nas organizaes esto relacionados ao:
alcoolismo, medicamentos, fumo etc.; exposio a produtos qumicos

perigosos;
estresse no trabalho;
exposio a condies ambientais, como
ansiedade, aflio e angstia; frio, calor, seca, umidade, chuva.
Existem algumas dicas e sugestes que podemos colocar em prtica para o ambiente de
trabalho ficar mais saudvel, como:
Prestar ateno s queixas das pessoas, verificar de que os colaboradores esto reclamando
e tentar solucionar e providenciar para que o trabalho tenha higiene e sade.
Proporcionar equipamentos adequados: tornar obrigatrio o uso dos EPI (equipamento

de proteo individual).
59
Proibir que os colaboradores fumem em locais fechados e estabelecer uma rea que seja
apenas para fumar.
Um dos principais problemas de sade no trabalho o estresse, que o conjunto de reaes

fsicas ou mentais de uma pessoa, ocasionado por algum estmulo que existe no ambiente
de trabalho.
Um exemplo disso o autoritarismo do chefe, a desconfiana, a presso de exigncias e

cobranas, o cumprimento do horrio de trabalho, as tarefas repetitivas, o baixo astral dos
colegas, a falta de crescimento profissional etc.
Gesto de Pessoas
Existem duas principais fontes de estresse no trabalho: as causas ambientais e as causas
pessoais. Vamos conhecer um pouco cada uma delas?
60
Causas ambientais Causas pessoais
Envolvem uma variedade de fatores Envolvem uma variedade de caractersticas

que podem conduzir ao estresse no individuais e que cada pessoa pode reagir
trabalho, como trabalho intensivo, falta de uma maneira.
de tranquilidade, insegurana, alm de Quando uma pessoa no tem pacincia,
muito barulho, como: rudos, barulho quando a autoestima est baixa, a falta de
das mquinas e pessoas conversando ao higiene no trabalho, muito sono durante o
mesmo tempo. servio etc.
Existem algumas maneiras para aliviar o estresse no trabalho, como:

Permitir que os colaboradores conversem amigavelmente entre si deixar que eles
tenham uma boa relao.
Reduzir conflitos pessoais no trabalho os colaboradores podem resolver os conflitos

por meio de comunicao, de uma conversa aberta. Tratar as pessoas sempre com
igualdade.
Dar aos colaboradores o controle de como devem fazer o trabalho os funcionrios

so mais capazes de lidar com o estresse quando tm o que fazer no trabalho sob controle,
pois se sentem mais orgulhosos e produtivos.
Falar abertamente com os colaboradores se a organizao rural tiver gerente, ele

precisa informar a sua equipe sobre as boas ou as ms novidades e deve dar a oportunidade
do colaborador participar e decidir sobre os assuntos.
Apoiar os esforos dos colaboradores sempre perguntar como eles esto indo em suas
atividades.
Reconhecer e recompensar os colaboradores um tapinha nas costas, uma palavra de

reconhecimento, um bnus pelo desempenho podem aumentar a moral e a produtividade
do pessoal.
2. Segurana no trabalho: qual a sua importncia?

Segurana no trabalho o conjunto de medidas educacionais, mdicas, tcnicas e psicolgicas
que so utilizadas para prevenir acidentes, excluindo condies inseguras do ambiente de
trabalho ou convencendo os colaboradores de se prevenirem.
Segurana e higiene do trabalho so interligadas, afetam a produ-

tividade dos colaboradores e esto relacionadas s condies de
trabalho seguras e saudveis para as pessoas.

A segurana no trabalho envolve dois conceitos que esto muito relacionados: perigo e
risco. Perigo significa qualquer situao que tenha potencial para causar algum dano, leso
ou doena. Risco a exposio ao perigo, quando voc sabe dele. Os riscos podem ser de
vrias naturezas:
Lidar com Estar exposto a

mquinas ou com rudo, calor intenso
Acidental Fsica
eletricidade sem e iluminao ruim
proteo
Executar os Lidar com produtos

mesmos movimentos qumicos txicos e
Ergonmica Qumica
vrias vezes defensivos agrcolas
Outros fatores de risco podem ser:

condies precrias de moradia;
alimentao precria ou insuficiente;
transporte difcil e demorado;
falta de lazer;
jornada de trabalho muito prolongada;
falta de treinamento;
falta de equipamento individual de segurana (EPI). 61
Preveno de acidentes
Acidente no um evento previsvel, um fato no intencional que produz leso corporal,

morte ou dano material.
O Decreto n 6.402/2007 define acidente de trabalho como todo

fato que teve a Comunicao de Acidente de Trabalho (CAT)
protocolada no Instituto Nacional de Seguro Social (INSS). Todo
acidente, com ou sem afastamento, deve ser cadastrado no INSS.
Gesto de Pessoas
Podemos classificar a gravidade de um acidente de trabalho em trs tipos:
62 1) Simples assistncia mdica com atendimento mdico rpido. Logo em seguida, o

colaborador j est recuperado e em casa, podendo continuar as suas tarefas.
2) Incapacidade, com afastamento inferior a 15 dias quando o colaborador precisa

interromper suas tarefas para fazer algum tipo de tratamento por causa do acidente de
trabalho. Quando esse afastamento inferior ou igual a 15 dias, no gerado pagamento
pelo INSS. Quem continua pagando o funcionrio a empresa ou propriedade rural.
3) Incapacidade, com afastamento superior a 15 dias quando o colaborador precisa

interromper suas tarefas para fazer algum tipo de tratamento por causa do acidente de
trabalho, com incapacidade de trabalho superior a 15 dias. Nesse caso, o funcionrio
recebe o seu salrio pelo INSS.
Essa incapacidade permanente pode ser de dois tipos:
Parcial quando o colaborador j passou por um tratamento, porm

ainda no consegue desempenhar adequadamente suas tarefas, mas
pode executar outro trabalho que exige menos esforo.
Total quando o colaborador apresenta incapacidade permanente e

total para o exerccio de qualquer atividade que ele poderia fazer dentro
da organizao, ou seja, ele no consegue mais trabalhar. Nesse caso, ele
pode ter um auxlio-acidente por acidente de trabalho ou aposentadoria
por invalidez por acidente de trabalho.
Quanto aos tipos de acidentes de trabalho, eles podem ser classificados em:
Acidentes tpicos so os acidentes decorrentes da caracterstica da atividade profissional
que realizada pelo colaborador.

Acidentes de trajeto so os acidentes que podem ocorrer no caminho entre a casa do
colaborador e a empresa rural, ou da empresa rural para a casa do colaborador. Exemplo:
um acidente com o colaborador que dirige o trator na propriedade rural.
As providncias para evitar os acidentes de trabalho esto em eliminar ou diminuir as

condies inseguras, como manter o ambiente de trabalho sempre limpo, fazer manuteno
nas mquinas, nos equipamentos etc. e tambm treinar e conscientizar os colaboradores
para que possam reduzir os atos inseguros. Exemplo: um acidente de bicicleta quando o
colaborador estiver indo trabalhar ou quando estiver voltando do trabalho para casa.
Algumas organizaes ainda acreditam que investir na segurana do trabalho gerar despesas,
o que um erro grave.
Podemos dizer que a cada centavo para melhorar a segurana do colaborador, a empresa
economiza em:
Gastos com acidentes.
Gastos com transporte do colaborador acidentado.
Gastos com afastamentos causados por doenas ocupacionais (lembre-se de que os

primeiros 15 dias de afastamento do acidente do trabalho so pagos pela empresa).
Gastos com contratao de mo de obra temporria ou permanente para ocupar o lugar

deixado pelo trabalhador acidentado.
Prejuzos materiais comum que, em casos de acidentes, maquinrios e produtos sejam

danificados e inutilizados.
Gastos com reabilitao do trabalhador a volta de um funcionrio que sofreu acidente

de trabalho s vezes problemtica. Logo que ele retorna do perodo de afastamento
causado por acidente de trabalho, provvel que leve um tempo at conseguir retomar a
sua capacidade como de costume. 63
Gastos com indenizaes e com aes na justia trabalhista: qualquer acidente que
envolva alguma perda pode gerar aes na justia. O nico jeito de evitar construindo
um ambiente de trabalho mais seguro.
Quando a empresa investe em segurana do trabalho,

o ambiente fica mais leve, mais harmonioso, seguro e
agradvel. E com isso o prprio funcionrio se sente mais
valorizado e tende a ficar mais satisfeito e motivado no
trabalho.
Estamos vendo em vrios momentos nesta apostila que funcionrio satisfeito funcionrio
motivado e rende mais no desempenho da funo.
Gesto de Pessoas
3. O que qualidade de vida?
64 O tema qualidade de vida no trabalho (QVT) vem se tornando cada vez mais uma preocupao
para as empresas. O propsito de um programa de qualidade de vida nas organizaes
encorajar e apoiar hbitos e estilos de vida que promovam sade e bem-estar entre todos os
funcionrios e famlias durante toda a sua vida profissional.
TRABALHO VIDA
Programas como esses existem para gerar estratgias com o intuito de promover um ambiente
que estimule e d suporte ao indivduo e empresa, conscientizando sobre como sua sade
est diretamente relacionada sua qualidade e produtividade.
No suficiente mudar o estado de sade dos profissionais, mas tambm encoraj-los a

cuidarem e gerenciarem a sua prpria sade, ganhando em satisfao e crescimento, assim
como aumento de produo e reduo de custos para a organizao.

A gesto da qualidade total nas organizaes
depende, fundamentalmente, da otimizao
do potencial humano, isto , depende de quo
bem as pessoas se sentem trabalhando na
organizao. O conceito QVT insinua grande
respeito pelas pessoas.
Para alcanar nveis elevados de qualidade e

produtividade, as organizaes precisam de
pessoas motivadas que participem ativamente
nos trabalhos que executam e que sejam
adequadamente recompensadas pelas suas
contribuies.
A QVT representa o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer suas

necessidades pessoais por meio do trabalho na organizao, sentindo-se satisfeitos e felizes.
Componentes da qualidade de vida no trabalho
A QVT envolve vrios fatores, como:

satisfao com o trabalho executado;
possibilidade de crescimento e futuro dentro da organizao;
reconhecimento pelos resultados alcanados;
salrio adequado;
benefcios recebidos;
relacionamento humano na equipe de trabalho e na organizao;

65
ambiente de trabalho saudvel;
liberdade de atuar;
responsabilidade de tomar decises.
A qualidade de vida no trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para

a produtividade individual e em grupo, tais como: motivao para o trabalho, adaptabilidade
e mudanas no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas.
Gesto de Pessoas
Benefcios da qualidade de vida no trabalho
66 A misso estratgica da qualidade de vida gera

esforos para alcanar os seus resultados, trazendo
os seguintes benefcios:
Aumentar os nveis de satisfao e a sade do
colaborador, tendo, assim, uma fora de trabalho
mais saudvel.
Melhorar o clima organizacional, tendo ambiente,

relaes e aes sempre saudveis.
Diminuir a presso de trabalho e o estresse individual e organizacional.
Reduzir absentesmo e rotatividade.
Diminuir o nmero de acidentes.
Melhorar a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia, ou seja, maior

produtividade.
Vimos neste tpico que a higiene, a sade, a segurana e a qualidade de vida no trabalho so
ativos muito importantes, envolvendo dimenses fsica, intelectual, emocional, profissional
e social.
Prticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto negativo na sade fsica e

emocional dos colaboradores e na sade financeira da organizao.
Baixa motivao, falta de ateno, diminuio da produtividade e alta rotatividade criam uma
energia ruim e que pode refletir at na famlia dos colaboradores.
A organizao precisa ter plena convico estratgica de que quanto mais investir na
satisfao dos colaboradores, mais retorno ter em produtividade, criando assim a viso de
uma organizao mais privilegiada e equilibrada.

1. Neste tpico, observamos que existem duas coisas que ocasionam acidente de trabalho,
que so as condies inseguras e os atos inseguros, logo, se os colaboradores trabalharem
de forma errada, podem provocar um acidente de trabalho. Em cima do que voc estudou,
qual das opes no seria um ato inseguro?
a) Trabalhar em uma velocidade muito lenta.
b) Carregar materiais pesados de qualquer forma.
c) Utilizar o equipamento de EPI.
d) Usar equipamentos que no so seguros.
e) Distrair, arriscar.
2. A misso da gesto da qualidade de vida gera alguns benefcios. Um deles podemos dizer
que :
a) elevar os nveis de satisfao e a sade do colaborador, tendo, assim, uma fora de

trabalho mais saudvel.
b) aumentar a presso de trabalho e o estresse individual e organizacional.
c) diminuir o absentesmo e a rotatividade.
d) reduzir o nmero de acidentes.
e) diminuir a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia, ou seja, maior

produtividade. 67
Gesto de Pessoas
Tpico 2. Processos rotineiros da gesto de pessoas
68 Sabemos que a gesto de pessoas, alm de administrar o capital humano, tambm responsvel
pelas atividades prticas que envolvem as pessoas, que so os processos rotineiros.
Neste tpico, iremos aprofundar nesses processos que so: o de agregar pessoas, que envolve
recrutamento e seleo; processo de aplicar pessoas, envolvendo a avaliao de desempenho;
o processo de recompensar, que inclui a remunerao e os benefcios e o processo de
desenvolver as pessoas, do qual fazem parte os treinamentos.
1. Recrutamento e suas tcnicas

As pessoas e as organizaes no nasceram ligadas ou juntas. As organizaes escolhem as
pessoas que desejam como colaboradores, e as pessoas escolhem as organizaes em que
pretendem trabalhar.
Para que essa relao possa existir, necessrio que as empresas

comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho para
que pessoas possam procurar.
Este o papel do recrutamento: divulgar as oportunidades que a

organizao pretende oferecer. o processo de identificar e atrair
profissionais internos ou externos para atender a demanda atual
e futura de uma empresa rural.
O primeiro passo verificar quais so as caractersticas necessrias que a organizao quer desse
funcionrio para que ele possa exercer suas funes de forma adequada dentro da empresa.

Recrutamento interno
feito para candidatos que j esto na organizao, promovendo ou transferindo o colaborador

de funo. focado em buscar competncias internas para melhor aproveit-las.
Recrutamento interno
O recrutamento interno funciona pela oferta de promoes (cargos mais elevados, mas dentro
da mesma rea de atividade) e de transferncia (cargos do mesmo nvel, mas que envolve
outras habilidades e conhecimentos do colaborador).
positivo medida que estimula o desenvolvimento profissional, contribui para melhorar o

clima organizacional, tem um menor custo para a organizao, alm de ser mais rpido.
O recrutamento interno tem as suas vantagens e desvantagens. So elas:
Vantagens
Aproveita melhor o potencial humano da organizao.
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios.

69
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios.
Tem pouca mudana.
Probabilidade de uma melhor seleo, pois, como os candidatos so os prprios

colaboradores, eles j so bem conhecidos.
Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
Desvantagens
Pode bloquear a entrada de novas ideias, novas experincias.
Favorece a rotina atual da empresa, sem mudanas.
Pode gerar conflitos de interesse entre os colaboradores.
Gesto de Pessoas
Recrutamento externo
70 Atua sobre os candidatos que esto fora da organizao, que precisam passar por um
processo de seleo para entrar na empresa. focado na aquisio de competncias
externas. Busca profissionais de fora para trazerem experincias e competncias que no
existem na organizao.
Recrutamento externo
O recrutamento externo precisa verificar o mundo alm da organizao para alcanar e atrair
esses candidatos para preencher a vaga. Requer mais tempo e cuidado com o processo para
escolher o profissional certo.
O recrutamento externo tambm tem as suas vantagens e desvantagens. So elas:
Vantagens
Coloca sangue novo na organizao: talentos, habilidades e competncias.
Enriquece o patrimnio humano da organizao com os novos talentos.
Aumenta o capital humano ao incluir novos conhecimentos e competncias.
Desvantagens
Afeta negativamente a motivao dos atuais colaboradores.
Reduz a fidelidade dos colaboradores ao oferecer oportunidades a estranhos e no a

eles que j esto dentro da organizao.
Tem custo maior e mais demorado do que o recrutamento interno.
Quando falamos em recrutamento externo, existem alguns tipos de tcnicas para que ele seja
feito e para que a organizao divulgue a oportunidade de trabalho que esteja precisando.
So elas:

contatos com escolas tcnicas, faculdade e sindicatos;
apresentao de candidatos por indicao de funcionrios;
banco de candidatos ou banco de talentos.
Banco de candidatos um banco de dados no qual ficam arquivadas as informaes sobre

os candidatos que se apresentam de forma espontnea organizao, verificando alguma
oportunidade de trabalho.
O principal desafio do recrutamento agregar valor organizao

e s pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, deve
proporcionar resultados satisfatrios para as duas partes.
2. Seleo de pessoas e o seu processo

Depois do processo de recrutamento, entra o de seleo, ou seja, a escolha entre os candidatos
recrutados que mais se adequam posio ou oportunidade de trabalho que a organizao
esteja oferecendo. A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que
apenas alguns candidatos possam fazer parte da organizao.
71
Se no houvesse diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais entre si e tivessem

as mesmas condies para aprender e trabalhar, no seria necessria a seleo de pessoas.
Acontece que as diferenas entre as pessoas so enormes.
Essas diferenas levam as pessoas a perceberem situaes de maneiras distintas e a

se comportarem e desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas
organizaes. Por isso, existe a necessidade da seleo de pessoas.
Gesto de Pessoas
Para o processo de selecionar, temos algumas tcnicas que iremos estudar agora.
72 Tcnicas de seleo de pessoas
A partir das informaes sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte a escolha das
tcnicas de seleo para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados ou apenas
um candidato. As tcnicas de seleo permitem verificar as caractersticas pessoais e o
comportamento do profissional.
Vamos conferir as tcnicas mais usadas para a organizao rural?
Entrevista
Tcnica de seleo mais utilizada, sendo em muitos

processos a nica que a organizao aplica.
A entrevista de seleo funciona como um processo

de comunicao entre duas ou mais pessoas que
interagem entre si para se conhecerem.
As entrevistas podem ser individuais, coletivas

(quando so entrevistadas vrias pessoas ao
mesmo tempo) ou em formato de comits (quando
o candidato passa por vrios entrevistadores).
A entrevista pessoal aquela que mais influencia na deciso final da organizao a respeito
dos candidatos. Ver e ouvir a pessoa cara a cara muito importante no processo seletivo.
Prs
Permitir contato direto, cara a cara com o candidato.
Focalizar o candidato como ser humano e suas diferenas individuais.
Avaliar como o candidato se comporta e suas reaes.
Contras
Avaliar apenas pelo momento da entrevista. Nem sempre o candidato se sai bem, ele pode
ser bom no que ir exercer, mas fica nervoso durante o processo.
Comparar vrios candidatos entre si uma tarefa difcil.
c
Confira no contedo complementar mais informaes sobre como conduzir uma
entrevista de seleo.

Provas de conhecimentos
As provas de conhecimentos servem para avaliar

o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos
candidatos.
Exemplo: verificar se o candidato tem noes de

informtica.
Provas de capacidade
Servem como teste para verificar o desempenho dos candidatos e procuram medir o grau de
capacidade ou habilidade para as tarefas.
Exemplo: lidar com computador, habilidade para ser motorista de trator, operador de
mquinas, operador de ordenha.
As provas de conhecimentos e de capacidades podem ser orais, escritas ou de realizao.
Provas orais so aplicadas verbalmente Provas escritas so feitas por escrito,

por meio de perguntas e respostas orais. por meio de perguntas e respostas apenas
s vezes, as perguntas so padro, j ficam redigidas. Lembram as provas feitas nas
prontas independentemente do candidato escolas e faculdades.
que ir fazer a entrevista.
73
Provas de realizao feitas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira igual
e com tempo determinado para ser avaliado.
Por exemplo: 20 minutos para um candidato trabalhar com a ordenha ou 30 minutos para o
candidato a tratorista dirigir o trator e verificar se ele realmente bom no manuseio.
Os testes ou provas de conhecimento e capacidade geralmente servem como base de apoio

para a tomada de deciso a respeito dos candidatos. Mas imprescindvel olhar nos olhos do
candidato, avaliar seu comportamento e atitudes.
O mais importante para a organizao rural so pessoas com habilidades e competncias

especficas do meio rural que tenham garra e vontade de lutar.
Gesto de Pessoas
3. O programa de treinamento
74 Em um mundo incerto e competitivo, as organizaes precisam se preparar continuamente
para os desafios da inovao e da competitividade. Para que as empresas cresam nesse
cenrio, elas precisam cada vez mais de colaboradores talentosos, espertos, geis e dispostos.
o conhecimento
nt ensinamento
h ame
pan
TREINAMENTO
m
aco
habilidades
aprendizado
lvim ento
experincia desenvo
Para conseguir isso, essencial um intenso treinamento e preparao dessas pessoas. Um

bom treinamento acaba sendo um retorno garantido de sucesso para a empresa, ou seja, no
uma simples despesa, mas sim um investimento tanto para a organizao quanto para os
colaboradores.
O treinamento um meio de desenvolver

competncias nas pessoas para que elas
se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, contribuindo para os objetivos
da empresa em que trabalham.
Alm disso, enriquece o patrimnio

humano das organizaes e responsvel
pela formao do capital intelectual.
H uma diferena entre treinamento e

desenvolvimento de pessoas. Embora
sejam mtodos parecidos envolvendo a
aprendizagem, a perspectiva de tempo
diferente.
O treinamento orientado para o

presente, com foco no cargo atual do
colaborador e busca melhorar aquelas
habilidades e capacidades relacionadas
ao desempenho imediato.

O desenvolvimento de pessoas foca, em geral, nos cargos que sero ocupados no futuro
dentro da organizao, envolvendo pessoas em mais longo prazo.
Processo de treinamento
O treinamento um processo contnuo, composto de quatro fases:
1 fase: diagnstico 2 fase: desenho
o levantamento das necessi- Elaborao do projeto ou

dades ou alguma carncia de programa de treinamento que
treinamento a serem atendidas ir ser aplicado para atender s
e satisfeitas. Essas necessida- necessidades que foram diag-
des podem ser no presente ou nosticadas na primeira fase.
no futuro. Pensar em quem vai ser treina-
do, como deve ser treinado,
Exemplo: foi diagnosticado que por quem ser treinado, onde
a propriedade rural precisa e quando ser treinado. fazer
comear a fazer um processo um planejamento para o trei-
de inseminao para melhorar namento.
a gentica animal.
Exemplo: primeiro vericar
qual colaborador precisa ser
treinado e de que forma,
depois pensar se na regio
existe esse treinamento e
vericar uma data para a sua
realizao.
75
3 fase: implementao 4 fase: avaliao
Quando o treinamento coloca- a vericao dos resultados

do em prtica. obtidos com o treinamento que
o colaborador recebeu.
Exemplo: vericar se o colabo-

rador aprendeu realmente
como realiza a inseminao, se
ele est fazendo de forma
correta e trazendo resultados.
Gesto de Pessoas
Essas fases devem acontecer em ordem, conforme podemos ver a seguir, e o processo deve ser
repetido constantemente para manter a empresa atualizada em relao s suas necessidade
76 de RH.
1
Levantamento
das necessidades de
treinamentos
4 2
Aplicao Desenho
dos resultados do do programa de
treinamento treinamento
3
Aplicao
do programa de
treinamento
No se deve confundir treinamento com uma simples questo de realizar cursos e proporcionar
informaes. O treinamento vai mais longe, atinge um nvel alto de desempenho, trazendo
bons resultados para a organizao.
4: Cargos e salrios: entenda a sua importncia

Nos tempos atuais, infelizmente, ainda existem profissionais que no percebem a dimenso
das possibilidades de carreiras existentes nas organizaes. Assim, uma das ferramentas
mais importantes para a gesto de pessoas o plano de cargos e salrios, uma vez que a sua
implantao favorece tanto a empresa quanto o trabalhador, sendo um dos principais fatores
para a atrao e a reteno de talentos.
A implantao e o gerenciamento do plano

de cargos e salrios devem ser bastante
cuidadosos, pois o no cumprimento do
mesmo, bem como a falta de conhecimento
e informao por parte dos funcionrios,
pode acarretar problemas de insatisfao
e desmotivao.
importante que os colaboradores

conheam as possibilidades de crescer
profissionalmente na empresa, ou seja,
saber o que fazer e como fazer para
alcanar melhores posies profissionais.

A implantao e o gerenciamento do plano de cargos e salrios devem ser bastante cuidadosos,
pois o no cumprimento do mesmo, bem como a falta de conhecimento e informao por
parte dos funcionrios, pode acarretar problemas de insatisfao e desmotivao.
importante que os colaboradores conheam as possibilidades de crescer profissionalmente

na empresa, ou seja, saber o que fazer e como fazer para alcanar melhores posies
profissionais.
Ningum trabalha de graa e ningum investe em esforo,

dedicao e competncia sem esperar um retorno adequado
desse investimento. As pessoas trabalham em funo de certas
expectativas e resultados.
Elas esto dispostas a se dedicar ao trabalho e s metas e objetivos da organizao desde

que isso lhes traga um retorno significativo. As empresas esto interessadas em investir em
recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuies que conduzam
ao alcance de seus objetivos.
Resultados e recompensas so dois conceitos que esto muito ligados.
Remunerao a remunerao total dos funcionrios constituda de quatro componentes

principais. A proporo de cada um deles varia de uma organizao para a outra.
Na maioria das organizaes, o principal componente da remunerao a remunerao

bsica, que o pagamento fixo que o colaborador recebe na forma de salrio mensal ou
por hora.
O segundo componente da remunerao so os incentivos salariais, que so programas para

recompensar os colaboradores que alcanam objetivos e contribuem direta ou indiretamente
para o resultado da organizao. Os incentivos podem ser de diversas formas, como bnus,
prmios, participao nos resultados.
77
O terceiro componente da remunerao total so os incentivos no financeiros, quando a
organizao premia o colaborador por algum resultado importante que alcanou, com uma
viagem, por exemplo.
O quarto componente so os benefcios, que fazem parte da remunerao indireta, como

seguro de vida.
Resumindo, veja a seguir como composta a remunerao total de um colaborador rural.
Gesto de Pessoas
Remunerao total
78
Remunerao Incentivos Incentivos no

Benefcios
bsica salariais nanceiros
Bnus Prmios em
Salrio mensal Prmios viagens Seguro de vida
Salrio por hora Participao Prmios em bens Plano de sade
nos lucros (ex: celular)
O salrio representa a principal forma de recompensa dada pela organizao, sendo o ncleo
das relaes entre as pessoas e as organizaes. Os colaboradores aplicam tempo e esforos
nas empresas e recebem a remunerao em troca.
Assim, o salrio pode ser considerado sob vrios aspectos:

pagamento de um trabalho ou de alguma atividade;
valor de um indivduo na organizao;
definio do padro de vida do colaborador;
investimento para a organizao que produz retorno.
Existem trs tipos de salrio: por unidade de tempo, por resultado e o salrio-tarefa.
Salrio por unidade de tempo pago de acordo com o tempo que a pessoa fica disposio
da empresa. Pode ser em uma hora, uma semana, quinze dias ou um ms.
Salrio por resultado refere-se quantidade de produto que o colaborador produziu.

Abrange o sistema de incentivos, como: comisses e porcentagens.
Exemplo: o colaborador ganha uma porcentagem em cima da quantidade de caf que ele
conseguir colher na semana.
Salrio por tarefa a unio dos dois tipos citados anteriormente: o colaborador pode
receber por uma jornada de trabalho e, ao mesmo tempo, receber por uma porcentagem do
que ele ir colher, por exemplo.

Para as pessoas, o trabalho considerado um meio para atingir o salrio, que permite alcanar
muitos objetivos individuais desejados pelo colaborador. Na prtica, o salrio a fonte de
renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. E esse poder que define o padro
de vida e a satisfao das necessidades individuais.
O contracheque que o funcionrio recebe da organizao o elemento mais importante para

o seu poder de compra.
Para a organizao, o salrio representa um custo e um investimento.

Custo porque o salrio est contido no preo do produto final.
Investimento porque representa a aplicao de dinheiro em um fator de produo da

propriedade o trabalho como um meio de agregar valor e obter maior retorno.
Todo plano de cargos e salrios deve estimular o crescimento e aumentar a confiana dos
funcionrios na empresa.
5. Motivos e mtodos da avaliao de desempenho

A avaliao uma anlise do desempenho
de cada pessoa, ou de uma equipe,
realizada de acordo com as atividades que
desenvolve, as metas e os resultados a
serem alcanados, as competncias que
oferece e o potencial de desenvolvimento.
Em outras palavras, a avaliao de

desempenho um processo que serve para
julgar ou medir o valor e as competncias
de uma pessoa ou uma equipe e qual
a sua contribuio para o negcio da 79
organizao.
No fundo, a avaliao de desempenho um poderoso meio para melhorar a qualidade do

trabalho e a qualidade de vida nas organizaes.
Confira, a seguir, seis questes fundamentais na avaliao de desempenho.

Por que avaliar o desempenho?
Qual o desempenho que deve ser avaliado?
Como avaliar o desempenho?
Quem deve fazer a avaliao de desempenho?
Quando avaliar o desempenho?
Como comunicar a avaliao de desempenho?
Gesto de Pessoas
Por que avaliar o desempenho?
80 Toda pessoa precisa se informar a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo
seu trabalho e poder realizar as devidas correes. A organizao tambm deve saber como
os colaboradores desempenham suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades.
Assim, as pessoas e as organizaes precisam avaliar o desempenho funcional dos
colaboradores.
As principais razes pelas quais as empresas devem se preocupar em avaliar o desempenho

de seus colaboradores, so:
Recompensas a avaliao do desempenho proporciona uma

anlise para explicar aumentos salariais, mudana de cargos e
tambm demisses de funcionrios.
Retroao a avaliao proporciona conhecimento a respeito

dos resultados do desempenho e das atitudes e competncias do
colaborador.
Desenvolvimento permite que cada colaborador saiba

exatamente quais so os seus pontos fortes (aquilo que poder
aplicar mais intensamente no trabalho) e seus pontos frgeis
(aquilo que dever melhorar, por exemplo, com um treinamento).
Relacionamento a avaliao permite que cada colaborador

possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor.
Percepo a avaliao proporciona meios para que cada

colaborador saiba o que as pessoas ao seu redor pensam a
seu respeito.
A avaliao de desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as

pessoas, por isso, precisa ser aceita pelas duas partes, melhorando, assim, a produtividade
do colaborador, tornando-o mais bem equipado para produzir com mais energia e fora.
Quem deve avaliar o desempenho?
A avaliao pode ser feita pela prpria pessoa, pelo gerente ou lder, pela equipe de trabalho,
pelos colaboradores ao redor (avaliao 360) e pela avaliao para cima.

Gerente avalia
Avaliao para cima
Autoavaliao Avaliao da equipe
Gerente
Avaliao 360
Autoavaliao do desempenho cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como
um meio de alcanar metas e resultados para superar as expectativas. Analisar quais so as 81
necessidades e as carncias pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e
os fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isso, o que reforar e como melhorar os
seus resultados pessoais.
Gerente nas organizaes que tm gerentes, pode ser que seja ele, como o gestor de
pessoas, o responsvel por avaliar o desempenho dos colaboradores.
Avaliao interativa (pela prpria pessoa e gerente) uma alternativa para a avaliao de
desempenho, j que ela interessa ao colaborador e organizao. juntar as duas partes
para fazer essa avaliao. Pode ser considerada quase uma negociao, j que o objetivo
que os dois troquem ideias e informaes. Assim, o gerente proporciona condies possveis
para o crescimento profissional do funcionrio e o funcionrio busca alcanar os objetivos e
os resultados desejados pela organizao e por ele mesmo.
Equipe de trabalho a prpria equipe de trabalho pode avaliar o seu desempenho e o de

cada pessoa que faz parte da equipe, analisando as providncias necessrias para a sua
Gesto de Pessoas
melhoria. Ela se torna responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e
define os objetivos e as metas que devem alcanar.
82
Avaliao 360 feita por meio da participao de todas as pessoas que mantm alguma
relao com quem ser avaliado. Participam da avaliao o gerente, os colegas, os clientes, os
fornecedores, enfim, todos que esto em volta do avaliado, por isso, o nome de 360. Essa
uma avaliao mais rica por produzir diferentes informaes vindas de todos os lados.
Avaliao para cima outro lado da moeda que permite que a equipe avalie o seu gerente,
o seu lder, como ele proporcionou os meios e os recursos para o grupo alcanar os seus
objetivos e como ele poderia ajudar a melhorar os resultados. A avaliao para cima permite
que o colaborador faa negociaes com o gerente em termos de liderana, motivao e
comunicao, tornando as relaes de trabalho melhores.
Mtodos tradicionais de avaliao do desempenho
H uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano. As avaliaes so

ajustadas de acordo com cada organizao e o nmero de colaboradores.
Veja na figura a seguir os critrios mais comuns de avaliao de:
Habilidades/capacidades/
Comportamentos Metas e resultados
necessidades
Conhecimento do cargo Desempenho de tarefa Quantidade de trabalho

Pontualidade Relacionamento Qualidade do trabalho
Assiduidade (presena) humano Reduo de custos
Lealdade Esprito de equipe Ausncia de acidentes
Honestidade Cooperao Rapidez nas solues
Bom senso Criatividade Foco em resultados
Compreenso de Liderana
situaes Responsabilidade
Facilidade de aprender Hbitos de segurana
Atitude pessoal Personalidade
c
Confira no contedo complementar mais informaes sobre um checklist para
avaliao de desempenho.
Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho so: escalas grficas, escolha forada,

pesquisa de campo, incidentes crticos e listas de verificao. Porm, os que melhor se
encaixam para uma organizao rural so: escalas grficas e escolha forada, que veremos
um pouco mais sobre cada um deles, a seguir.

Escalas grficas
um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada. Nas linhas esto os fatores de
avaliao e nas colunas est o grau de avaliao de desempenho. Os fatores so itens bsicos
de avaliao de desempenho dos funcionrios e quem os escolhe a organizao.
Definidos os fatores de avaliao, o segundo passo a descrio dos graus de avaliao.

Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao para cada fator: timo, bom,
regular, ruim e pssimo. Mas podem ser tambm por expresses numricas, como: timo =
5; bom = 4; regular = 3; ruim = 2; pssimo = 1.
Fatores timo Bom Regular Ruim Pssimo
Assiduidade
(comparecer ao trabalho
sem faltas)
Pontualidade
(comparecer ao trabalho
sempre no horrio)
Trabalho em equipe
Criatividade
(capacidade de inovar)
Produo
(realiza o trabalho
solicitado)
Resoluo de
problemas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 255)

83
Escolha forada
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases que focalizam
certos aspectos do comportamento. Cada bloco composto de quatro ou mais frases. O
avaliador escolhe forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais tem a
ver com o desempenho da pessoa que est sendo avaliada ou a frase que mais se distancia
dela. Por isso, a denominao de escolha forada.
Observe melhor na imagem a seguir.
Gesto de Pessoas
AVALIAO DE DESEMPENHO
84 Nome:__________________________________Cargo:______________ Departamento:______________________
Abaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um "x" na coluna ao lado, com o sinal de "+" para indicar a frase que
melhor indica o desempenho do funcionrio e com o sinal de "-" para a frase que menos define o seu desempenho.
Desempenho N + - Desempenho N + -
Apresenta produo elevada 1 Dificuldade em lidar com pessoas 1
Comportamento dinmico 2 Tem bastante iniciativa 2
Tem dificuldade com nmeros 3 Gosta de reclamar 3
muito socivel 4 Tem medo de pedir ajuda 4
Tem esprito de equipe 5 Expressa-se com dificuldade 5
Gosta de ordem 6 Toma decises com critrios 6
No suporta presso 7 lento e demorado 7
Aceita crticas construtivas 8 Conhece seu trabalho 8
Fonte: Chiavenato (2008, p. 252)
Aprendemos neste tpico sobre todos os processos rotineiros da gesto de pessoas dentro
de uma organizao e como eles so importantes tanto para a organizao quanto para o
colaborador.
Podemos agora refletir se as organizaes rurais fazem esses processos ou se precisam mudar
e comear a fazer, pois vimos como a gesto de pessoas ajuda a propriedade a obter sucesso
e a melhorar a motivao dos colaboradores, aumentando a produtividade da organizao e
aperfeioando o desempenho das pessoas.
1. Sabemos que a maioria das organizaes rurais no executa formalmente os processos

da gesto de pessoas ou fazem apenas alguns processos, porm, de forma desorganizada.
Vimos a importncia de todos esses processos para que a organizao rural possa melhorar
tanto para ela mesma quanto para seus colaboradores. Um desses processos a avaliao
do desempenho.
Depois de ter estudado sobre isso, responda qual das razes para a realizao de avaliao
de desempenho est incorreta.
a) Permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao
seu redor.
b) Proporciona conhecimento a respeito dos resultados do desempenho e das atitudes e

competncias do colaborador.

c) Proporciona meios para que cada colaborador no saiba o que as pessoas ao seu redor
pensam a seu respeito.
d) Permite que cada colaborador saiba quais so os seus pontos fortes e os seus pontos
frgeis.
e) Proporciona uma avaliao para explicar aumentos salariais, mudana de cargos e

tambm demisses de funcionrios.
2. As provas de conhecimentos e de capacidades podem ser de vrias formas, e uma delas :
a) de realizao.
b) de autoanlise.
c) de mltipla escolha.
d) de autoconhecimento.
e) a distncia.
85
Gesto de Pessoas
Tpico 3: Relaes e gesto de conflitos
86 O relacionamento entre a organizao e as pessoas que nela trabalham um aspecto de
muita importncia. Quanto melhor o clima interno e a moral das pessoas envolvidas, maior a
probabilidade de sucesso organizacional.
1. Relaes com os empregados e seu programa

Os colaboradores requerem ateno, pois esto sujeitos a problemas pessoais, familiares,
financeiros e de sade, dificuldades de transporte, problemas com o lcool ou fumo, entre
outras preocupaes diversas.
So situaes variadas que afetam o desempenho das pessoas. Algumas conseguem

administrar tais problemas por conta prpria, outras no e acabam se transformando em
funcionrios problemticos.
Uma vez que os problemas pessoais podem afetar o comportamento no trabalho, interessa
empresa proporcionar ajuda nessas situaes. Os principais sintomas de um funcionrio
problemtico so:
elevado absentesmo, maior nas segundas e sextas-feiras e antes e depois de feriados;
faltas no justificadas;
faltas frequentes;
atrasos e sadas antecipadas;
alteraes e conflitos com os colegas de trabalho;
muitos acidentes estranhos no trabalho;
m aparncia pessoal.
As relaes com os empregados devem fazer parte do pensamento da organizao, que

precisa tratar os colaboradores com respeito e solidariedade e deve oferecer meios de atender
s necessidades pessoais e familiares.
As principais atividades para um programa de relaes com empregados devem ser:

Comunicao a organizao deve sempre se comunicar com os seus colaboradores e
solicitar deles sugestes e opinies sobre assuntos do trabalho. A comunicao deve ser
de mo dupla.
Cooperao a organizao deve compartilhar as decises que forem tomar com os

colaboradores para obter cooperao e comprometimento das duas partes.

Proteo o local de trabalho deve oferecer bem-estar s pessoas,
tornando-se um ambiente agradvel e seguro para os colaboradores.
Assistncia a organizao deve responder s necessidades especiais

de cada colaborador.
Disciplina e conflito a organizao deve ter regras claras para lidar

com a disciplina e saber resolver os conflitos.
2. Disciplina
A disciplina nas empresas est relacionada autodisciplina ou ao autocontrole, ou seja, o
controle exercido pela prpria pessoa, sem a necessidade de outras ficarem monitorando.
As pessoas ajustam seus comportamentos de acordo com as regras da organizao, e a

organizao, ao invs monitor-las, monitora as metas e se esto alcanando os seus objetivos.
Assim, o desejvel que as empresas negociem com os seus colaboradores quais os

comportamentos que elas querem que sejam adotados.
Quando o funcionrio no tem autodisciplina suficiente, infringindo regras de condutas

determinadas pela empresa, ele passvel de punio, como advertncia ou suspenso de
trabalho.
Existem alguns padres bsicos de disciplina que devem ser aplicados a todas as regras que
forem violadas, sejam leves ou graves:
Comunicao das regras e dos critrios de desempenho os

colaboradores devem ser avisados a respeito das regras da organizao
e o que acontece se a pessoa no cumpri-las. Todos devem compreender
perfeitamente essas polticas e os procedimentos de disciplina.
87
Documentao dos fatos todas as regras e as polticas da organizao,
assim como a quebra desses critrios, devem ser documentadas para
evitar qualquer dvida.
Exemplo: se o problema o atraso, os cartes de ponto ou os livros de presena so necessrios

para comprovar a quebra de pontualidade.
Resposta consistente violao das regras o colaborador deve sentir que a aplicao
da disciplina no tem qualquer discriminao ou favoritismo. Porm, se um colaborador
que trabalha h 10 anos na propriedade e tem uma excelente folha de servio viola uma
regra, pode ser punido mais moderadamente do que um novo colaborador que violou
a mesma regra. Mas se dois recm-admitidos violaram a mesma regra, devero ter a
mesma punio.
Gesto de Pessoas
A ao disciplinar deve seguir duas linhas fundamentais:
88 Preferir a ao corretiva em vez Disciplinar com aes progressivas

da punitiva
Toda ao disciplinar deve variar de acordo
O objetivo da ao disciplinar deve ser com a situao, mas precisa ser sempre
o de corrigir o comportamento ruim do progressiva.
colaborador e no simplesmente puni-lo. A Deve comear com uma advertncia verbal,
punio deve ser a ao disciplinar final. seguida por uma advertncia escrita,
suspenso e se for um caso mais srio, a
demisso do funcionrio.
As infraes podem ter duas categorias: faltas leves ou graves, como vamos observar a seguir.
Faltas leves Faltas graves
Atrasos Uso de drogas no

Faltas trabalho
Fumar em locais Alcoolismo
proibidos Furto ou roubo
No cumprir as regras Agresso fsica
de segurana
Dormir no trabalho
Agresso verbal
Agora, veja a figura representando as etapas da disciplina progressiva:
Advertncia Advertncia
Suspenso Demisso
verbal escrita
Colaborador Colaborador Colaborador Colaborador

comete uma falta comente outra comente mais comente mais
grave falta grave outra falta grave outra falta grave
Recebe uma Recebe uma Recebe uma demitido

advertncia advertncia suspenso e da empresa por
verbal, para no escrita, se repetir outra advertncia justa causa,
repetir a falta, a falta ter uma escrita falando depois de ter
seno ter uma punio mais que outra infrao tomado as outras
outra punio rgida ser demitido advertncias

Disciplina positiva
Em muitas situaes, a punio no consegue motivar o colaborador a mudar seu

comportamento ruim. Na disciplina positiva, trocada a punio da disciplina progressiva
por sesses de aconselhamento com o colaborador para que ele aprenda com os seus
prprios erros.
O procedimento de disciplina positiva utiliza quatro etapas:
1) Comea com uma primeira

sesso de aconselhamento de
um prossional de RH com o
colaborador para buscar uma
soluo para o problema. Se a
soluo no funcionar, tornam
a se reunir para discutir o que
no deu certo e pensam em
um novo plano em determina-
do tempo para resolver.
2) Na segunda etapa,
4) A quarta etapa se o problema no foi
realmente a demisso do resolvido, entram em
colaborador, j que ele uma nova soluo, s
no conseguiu mudar o que dessa vez por
seu comportamento, escrito. explicitado
mesmo depois de tantas que, se no houver
conversas e chances que soluo, a terceira
lhe foram dadas. etapa ser uma
advertncia nal.
89
3) Em vez de suspender o
colaborador sem remunera-
o, como feito na disciplina
progressiva, esta terceira
etapa d ao funcionrio um
tempo para avaliar a situao
e pensar em uma nova
soluo. Sabendo que ser a
ltima chance para ele mudar.
Os funcionrios preferem a disciplina positiva disciplina progressiva, pois se sentem tratados

com mais respeito e considerao. O aconselhamento resulta em maior boa vontade para
corrigir o comportamento ruim ou indesejvel desse colaborador.
Gesto de Pessoas
3. O processo de conflito e como saber administrar
90 O conflito faz parte da natureza humana e est ligado discrdia, ao desacordo. Pode
ocorrer no relacionamento entre duas ou mais pessoas, entre grupos, entre colaboradores e
organizao e at entre organizaes.
O conflito pode acontecer em trs nveis de gravidade:
1. Conflito percebido 2. Conflito experienciado 3. Conflito manifestado
Ocorre quando as Quando provoca Quando o sentimento

duas partes percebem sentimentos de raiva e de desacordo expresso
e compreendem que medo entre uma parte por pelo menos uma das
existe um conflito porque e outra. Esse conflito partes.
sentem que os seus fica oculto, escondido, a
chamado de conflito
objetivos so diferentes. pessoa no o manifesta.
aberto, podendo
at chegar a alguma
discusso mais sria,
causando uma briga.
O conflito pode gerar resultados positivos e negativos. Entre os resultados positivos e

construtivos, esto:
Despertar sentimentos e energias das pessoas e do grupo que

podem estimular o interesse em descobrir solues criativas e
inovadoras.
Chamar a ateno para os problemas existentes e pode funcionar

como um meio de correo para evitar problemas futuros mais
srios.
Entre os resultados negativos e destrutivos do conflito, esto:
Apresentar resultados indesejveis para o funcionamento

da organizao, pois os colaboradores veem seus esforos
bloqueados, ficando com sentimento de frustrao, inimizade
e tenso. Isso prejudica tanto o desempenho das tarefas
quanto o bem-estar das pessoas.
Desviar a energia que o colaborador deveria gastar fazendo as

suas tarefas e tendo um trabalho produtivo, j que passa a se
preocupar mais com esse conflito, pois ganh-lo se torna mais
importante do que o prprio trabalho.

Administrao de conflitos
Problema Pensamento Soluo
Um conflito pode ser resolvido de trs maneiras:
1) Resoluo ganhar/perder uma das partes consegue vencer o conflito, atingindo seus
objetivos e deixando a outra parte fracassada. Desse modo, uma parte ganha, enquanto
a outra perde. Porm, esse desfecho pode gerar mais conflito, afinal, quando voc no
atinge seu objetivo, sente-se mais motivado a ganhar outro conflito, atingindo a sua meta.
2) Resoluo perder/perder cada parte desiste de alguns objetivos por meio de alguma
forma de compromisso. Nenhuma alcana tudo o que desejava. As duas abrem mo de
alguma coisa, isto , as duas perdem.
3) Resoluo ganhar/ganhar as duas partes conseguem identificar solues bem-

sucedidas para seus problemas, permitindo que os dois atinjam seus objetivos desejados.
O sucesso na soluo faz com que as duas partes ganhem.
c
Confira no contedo complementar um pouco mais sobre essa resoluo de
conflitos. 91
O conflito pode trazer resultados positivos e negativos para pessoas e grupos, assim como
para a organizao. A questo como administr-lo de forma a aumentar os efeitos positivos
e diminuir os efeitos negativos.
Estudamos neste tpico a importncia dos relacionamentos humanos nas organizaes.

Sabemos o quanto difcil administrar essa relao e esses possveis conflitos, afinal so
problemas que afetam o desempenho das pessoas.
Disciplina e medidas disciplinares, juntamente com clareza na comunicao das regras de

convivncia, so tambm aspectos muito importantes para essas relaes internas entre
organizao e colaborador.
Gesto de Pessoas
92
1. Vimos neste tpico que, em uma organizao rural, deve haver disciplina e existem dois
tipos: a progressiva e a positiva. Sabendo disso, assinale a sequncia correta das etapas da
disciplina progressiva.
a) Advertncia escrita advertncia verbal suspenso demisso
b) Advertncia escrita suspenso demisso
c) Advertncia verbal advertncia escrita suspenso demisso
d) Advertncia verbal advertncia escrita demisso
e) Suspenso advertncia verbal advertncia escrita demisso
2. Quando um conflito resolvido com as duas partes identificando solues bem-sucedidas

para seus problemas, permitindo, assim, que os dois atinjam seus objetivos desejados,
podemos dizer que foi resolvido de qual maneira?
a) Resoluo perder/perder.
b) Resoluo maior/menor.
c) Resoluo positivo/positivo.
d) Resoluo ganhar/perder.
e) Resoluo ganhar/ganhar.

Tpico 4: Legislao trabalhista rural
Este tpico tem como objetivo apresentar alguns conceitos e definies da legislao
trabalhista rural. Vamos abordar os principais pontos da legislao trabalhista, podendo servir
de orientao para as relaes de trabalho.
1. Empregado e empregador rural
Empregador rural
a pessoa fsica ou jurdica, que explora atividade agroeconmica,

em carter permanente ou temporrio, diretamente ou por meio de
prepostos e com auxlio de colaboradores.
O trabalhador que presta servio em um stio no qual existe algum

tipo de produo econmica, mesmo sendo pequena, como pecuria
ou agricultura, considerado trabalhador rural.
Deveres
Pagar os salrios no prazo de lei, sem atrasos e descontos
indevidos.
Tratar o empregado rural com respeito e educao.
No exigir a realizao de servios no contratados.
Empregado rural
toda pessoa fsica que, em uma propriedade rural, presta servios 93

para o empregador rural, e que depende deste mediante salrio.
O empregado rural tem seus direitos regulamentados pela Lei n

5.889/1973, no Decreto n 73.626/1974, no artigo 7 da Constituio
Federal e em alguns artigos da Consolidao das Leis do Trabalho
(CLT).
Deveres
Executar seus servios com dedicao, empenho, frequncia e
pontualidade.
Cumprir as ordens do empregador.
Tratar o empregador com respeito e educao.
Gesto de Pessoas
2. A legislao brasileira para o setor agropecurio
94 Carteira de trabalho
O empregado rural tem direito carteira de trabalho assinada e

deve fazer as seguintes anotaes na carteira: data de admisso;
salrio pago; atualizaes e aumentos salariais; incio e trmino de
frias; e data da dispensa.
O empregado deve conservar sua carteira de

trabalho sem rasuras. proibido alterar anotaes
ou trocar a fotografia da carteira
O empregador no pode registrar, na carteira de trabalho, anotaes negativas sobre a

conduta do empregado, inclusive sobre o motivo da demisso, caso seja despedido por
justa causa.
Contratao
O empregador tem o direito de exigir, no momento da

contratao, a apresentao da carteira de trabalho, alm
de ordenar ao empregado rural a execuo dos servios
previstos na contratao, de forma pessoal, frequente, com
empenho e dedicao.
Contratos em prazo determinado
Contrato de safra contrato cuja durao depende de variaes estacionais das atividades
agrrias.
Exemplo: perodo entre o preparo do solo para o cultivo e a colheita. improrrogvel, podendo,
entretanto, ser sucedido por outro contrato.
O recrutamento deve ser feito, preferencialmente, na prpria regio pelo empregador, e

so proibidos empreiteiros ou gatos (intermedirios que cobram comisso para indicar
oportunidade de trabalho).
Os empregados no podem ser induzidos a comprar em cantinas ou armazns do empregador.
Aconselha-se a realizao de contrato escrito que especifique salrio (por tarefa ou fixo),
descontos, adiantamentos, periodicidade dos pagamentos, condies de moradia ou
alimentao, horrios de trabalho e descanso e proibio de ajuda de familiares, principalmente
de menores de 16 anos.
Ao final da safra, devem ser pagos ao trabalhador rural saldo de salrios, 13 salrio
proporcional, frias proporcionais acrescidas de um tero e FGTS.

Se quebrado o contrato pelo empregador antes do final da safra, o empregado rural ter
direito a saldo de salrio, 13o salrio proporcional, frias acrescidas de um tero e ao saque
de FGTS com acrscimo de 40% a ttulo de multa.
Se a resciso do contrato decorrer de pedido do prprio empregado, ele dever receber o

saldo de salrio e o 13o salrio proporcional.
Contrato de pequeno prazo institudo pela Lei n 11.718/2008

para o exerccio de atividades de natureza temporria, somente
pode ser realizado por produtor rural pessoa fsica, proprietrio,
que explore diretamente atividade agroeconmica.
12 Se, durante o perodo de um ano, a contratao ultrapassar dois

meses, o contrato fica convertido, ou seja, passa a ser contrato
em prazo indeterminado. Sua formalizao deve ser por escrito
e registrada na carteira de trabalho. O trabalhador rural com
contrato por pequeno prazo tem os mesmos direitos dos demais
trabalhadores rurais.
Trabalho do menor at 16 anos proibido qualquer trabalho
De 16 a 18 anos so proibidos trabalhos noturno, insalubre ou

penoso (que envolvam contato com poeira, calor, gasolina, produtos
qumicos, agrotxicos, rudo, entre outros).
Trabalho intermitente caracteriza-se nas atividades em que h

intervalo superior a cinco horas entre duas jornadas. o caso, por
exemplo, do vaqueiro, do colaborador que trabalha na ordenha.
Nessas situaes, deve ser anotado na carteira de trabalho, e o 95
perodo de intervalo no ser computado como de efetivo servio.
Remunerao
A remunerao do empregado rural deve ser paga de forma fixa, em espcie (dinheiro).
S podero ser descontadas do empregado rural parcelas referentes a adiantamentos em
dinheiro.
Rescindido ou findo o contrato de trabalho, se o colaborador morar na propriedade rural e o

empregador pedir a casa, o empregado ser obrigado a desocupar a casa dentro de 30 dias.
Gesto de Pessoas
Salrio
O empregado rural pode receber salrio-hora, respeitando
96 sempre, o valor-hora do salrio mnimo ou do piso salarial da
regio.
O empregador pode exigir a assinatura de recibos de pagamento

de salrio.
permitido o adiantamento do salrio do empregado rural ou

o fornecimento de vales, com posterior abatimento dos valores
pagos. O empregador pode exigir recibos desse adiantamento.
Deve-se evitar o fornecimento de vales superiores ao salrio do

empregado.
O salrio do empregado rural no pode ser reduzido em

hiptese alguma (direito de irredutibilidade salarial).
INSS
o empregador deve inscrever o empregado rural no Instituto Nacional do Seguro Social (INSS)
e efetuar os recolhimentos previdencirios nos percentuais de 8, 9 ou 11% do salrio do
empregado, conforme o valor do salrio.
Salrio at R$ 1.399,12 = 8%
Salrio de R$ 1.399,13 at 2.331,88 = 9%
Salrio de R$ 2.331,89 at 4.663,75 = 11%
Alm deste percentual, o valor total a ser recolhido tambm deve incluir a cota do empregador,
de 2,7% (valor de outras entidades) sobre o salrio do empregado, independentemente do
valor da remunerao.
Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS)
O empregado rural tem direito ao FGTS.
Todos os empregadores ficam obrigados a depositar, em conta bancria vinculada, a

importncia correspondente a 8% da remunerao paga ou devida, no ms anterior, a cada
trabalhador, includas na remunerao as parcelas de que tratam os artigos 457 e 458 da CLT
(comisses, gorjetas, gratificaes etc.).
Os depsitos do FGTS devem ser efetuados mensalmente at o dia 7 (sete) do ms

subsequente ao de sua competncia. O FGTS no descontado do salrio, pois uma
obrigao do empregador.

Dcimo terceiro salrio
O pagamento do 13o salrio do empregado rural deve ser feito em duas parcelas: a primeira
entre fevereiro e novembro de cada ano, no valor correspondente metade do salrio do ms
anterior ao do pagamento, e a segunda at o dia 20 de dezembro, no valor da remunerao
de dezembro, descontado o valor da primeira parcela e os encargos trabalhistas.
Horrio de trabalho
8h O trabalhador rural deve trabalhar no mximo oito horas por dia e
44 horas por semana. A jornada alm desses horrios d direito a
horas extras, que devem ser pagas com o adicional de 50%.
O trabalhador rural tem direito a repouso semanal remunerado,

preferencialmente aos domingos e a folgas em feriados civis e
religiosos, devendo ser remunerado em dobro, caso trabalhe nos
dias de descanso.
Nos trabalhos com durao superior a seis horas, ser obrigatria a

concesso de um intervalo mnimo de uma hora, observados os usos
e os costumes da regio, assim como o intervalo de 11 horas entre
duas jornadas.
Faltas
O empregado rural poder faltar ao servio, justificadamente, nas
seguintes situaes:
F at dois dias consecutivos em razo de falecimento de cnjuge,
ascendente, descendente, irmo ou pessoa declarada em sua
Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS) que viva sob
sua dependncia econmica;
at trs dias consecutivos em virtude de casamento; 97
at cinco dias, em caso de nascimento de filho, contados a partir

da data do nascimento;
por um dia, em cada doze meses de trabalho, em caso de doao

voluntria de sangue;
no dia do reservista, para cumprimento de obrigaes do servio

militar;
anos dias de prestao de exame vestibular para ingresso no

ensino superior;
nos dias em que, por convenincia do empregador, no houver

a prestao de servios;
em caso de doena devidamente comprovada;
pelo tempo necessrio para comparecimento a juzo.
Gesto de Pessoas
O empregador pode descontar do salrio do empregado as faltas
98 que no foram justificadas.
Frias
A cada 12 meses de trabalho para o mesmo empregador, o
empregado rural tem direito a frias remuneradas de 30 dias,
acrescidas de um tero do salrio. Quem define o perodo das frias
do trabalhador rural o empregador.
As frias devem ser concedidas ao longo dos 12 meses subsequentes

data em que o empregado tiver adquirido o direito.
Exemplo: um empregado rural comea a trabalhar em 13 de

fevereiro de 2012. A partir de 13 de fevereiro de 2013, ele ter
direito a 30 dias de frias remuneradas. Estes 30 dias devem ser
usufrudos at 13 de fevereiro de 2014. Caso o empregador no
conceda frias neste perodo ao empregado, dever pag-la em
dobro.
O empregado pode pedir a converso de um tero do perodo de

frias em dinheiro (abono pecunirio de frias), desde que requeira
at 15 dias antes da data em que passar a ter direito a elas.
Licena maternidade
A empregada rural tem direito licena de 120 dias. Durante esse
perodo, a colaboradora inscrita no INSS tem direito ao salrio-
maternidade, em valor correspondente ao seu ltimo salrio-
contribuio. Esse benefcio pago pelo prprio empregador, que
recebe ressarcimento do valor pela Previdncia Social.
O incio do afastamento do trabalho determinado por atestado

mdico fornecido pelo Sistema nico de Sade (SUS) ou por mdico
particular. Poder ser requerido no perodo de 28 dias antes do
parto at a data do nascimento do beb.
A licena-maternidade tambm direito da empregada rural que

adotar uma criana ou obtiver guarda judicial para fins de adoo.
Nesse caso, o nmero de dias depender da idade da criana: at
1 ano (120 dias); de 1 a 4 anos (60 dias); e de 4 a 8 anos (30 dias).
Licena-paternidade
O empregado rural, quando se torna pai, tem direito licena de
cinco dias corridos, contados a partir da data do nascimento do filho.

Estabilidade gestante
A empregada rural tem direito estabilidade gestante, desde a

confirmao da gravidez at cinco meses aps o parto. Isso significa
que ela no pode ser despedida sem justa causa nesse perodo.
Resciso do contrato
A resciso do contrato de trabalho rural pode ocorrer de trs formas: despedida sem justa
causa, despedida por justa causa e pedido de demisso.
1) Despedida sem justa causa

Ocorre por vontade do empregador, sem que o empregado tenha cometido falta grave
passvel de despedida por justa causa.
O que deve ser acertado no momento da resciso:

pagamento de saldo de salrio;
pagamento de frias, acrescidas de um tero;
pagamento de 13 salrio proporcional;
liberao dos depsitos do FGTS acrescidos do pagamento de multa de 40%.
2) Despedida por justa causa

O empregador pode despedir o trabalhador rural por justa causa nos casos de:
desonestidade (roubo, furto ou apropriao indbita);
incontinncia de conduta; 99
mau procedimento;
condenao criminal do empregado com trnsito em julgado, caso no tenha havido

suspenso da execuo da pena;
desdia no desempenho de suas funes;
embriaguez habitual ou em servio;
indisciplina;
insubordinao;
abandono de emprego;
Gesto de Pessoas
ato prejudicial da honra ou da boa fama praticado no servio contra qualquer pessoa, ou
ofensas fsicas, nas mesmas condies, salvo em caso de legtima defesa;
100
ato prejudicial da honra ou da boa fama ou ofensas fsicas praticadas contra o empregador,
salvo em caso de legtima defesa.

pagamento de frias, acrescidas de um tero;
pagamento de 13 salrio proporcional.
O empregador no pode registrar na carteira de trabalho que o

empregado foi despedido por justa causa.
3) Pedido de demisso
Ocorre por iniciativa do empregado, que manifesta sua vontade de rescindir o contrato.

pagamento de frias, acrescida de um tero;
pagamento de 13 salrio proporcional.
O falecimento do empregado rural implica a extino do contrato

de trabalho. necessria a homologao da resciso de contrato
do trabalhador rural no Sindicato dos Trabalhadores Rurais.
Aviso-prvio
Em casos de resciso do contrato, com exceo da despedida por
12
justa causa e do pedido de demisso, o trabalhador rural tem
direito ao cumprimento do aviso-prvio, um perodo adicional em
que continuar trabalhando e recebendo pelos dias trabalhados.
O perodo do aviso-prvio de, no mnimo, 30 dias.
Conforme a Lei n 12.506/2011, o aviso-prvio passa a ser

proporcional, sendo o perodo mnimo acrescido de mais trs dias
por ano trabalhado, podendo chegar a, no mximo, 90 dias.

Na despedida sem justa causa, o empregador pode dispensar o trabalho do empregado
durante o perodo do aviso-prvio, mas dever efetuar o pagamento referente aos dias do
aviso. Esta modalidade chamada de aviso-prvio indenizado.
O aviso-prvio indenizado deve ser computado para fins de clculo de frias e 13 salrio.
Alm disso, como o aviso-prvio conta como tempo de servio para fins de aposentadoria, o
empregador dever recolher o INSS relativo ao perodo.
No caso de pedido de demisso, o trabalhador tem duas opes:

trabalhar durante o aviso-prvio ou, caso no queira seguir
trabalhando, indenizar o empregador com o valor correspondido
ao perodo.
A data da resciso a ser registrada na carteira de trabalho o ltimo dia do prazo do aviso-
prvio, independentemente de o aviso-prvio ter sido trabalhado ou indenizado.
Em casos de despedida por justa causa, o trabalhador no tem direito ao cumprimento do

aviso-prvio.
Seguro-desemprego
O empregado rural tem direito ao seguro-desemprego na resciso do contrato por iniciativa

do empregador e sem justa causa.
Neste tpico, conhecemos sobre o empregado e empregador rural, quais so os seus direitos
e deveres e o que tem previsto na lei para o colaborador que trabalha no campo, orientando
empregados e empregadores deste importante segmento econmico, no qual atuam milhes
de brasileiros.
Lembrando que quando falamos em legislao trabalhista precisamos sempre pesquisar e

procurar tambm os rgos competentes, assim como o sindicato, para que possamos tirar
101
dvidas.
1. Depois de estudar este tpico, sabemos que empregado e empregador rural tm deveres
a cumprir dentro da organizao rural. Assinale qual das alternativas a seguir no faz parte
dos deveres do empregador.
a) Tratar o empregado rural com respeito e educao.
b) Fornecer os materiais para a execuo dos servios contratados.
c) Exigir a realizao de servios no contratados.
d) Pagar os salrios no prazo de lei, sem atrasos e descontos indevidos.
e) No exigir a realizao de servios no contratados.
Gesto de Pessoas
2. Quando o empregador faz uma demisso sem justa causa, o que deve ser acertado no
momento da resciso?
102
a) Pagamento de saldo de salrio e pagamento de 13o salrio proporcional.
b) Liberao dos depsitos do FGTS acrescidos do pagamento da multa de 40% e

pagamento de saldo de salrio.
c) Pagamento de 13o salrio proporcional, pagamento de saldo de salrio e liberao dos

depsitos do FGTS acrescidos do pagamento da multa de 40%.
d) Pagamento de saldo de salrio, pagamento de 13o salrio proporcional, pagamento de

saldo de salrio e liberao dos depsitos do FGTS acrescidos do pagamento da multa
de 40% e pagamento de frias acrescidas de um tero.
e) Pagamento de frias acrescidas de um tero e pagamento de saldo de salrio.

Encerramento da unidade curricular
Ao longo desta apostila, vimos que gesto de pessoas significa falar de gente, o componente
humano dentro da organizao rural, que traz cultura, mentalidade, inteligncia, energia, fora
103
e inovao. As pessoas proporcionam competncia e so o diferencial para uma propriedade,
e para que isso seja feito da melhor forma, temos de saber como administr-las, ou seja, tocar
a organizao rural em parceria com os colaboradores.
Mostramos que os funcionrios precisam estar felizes e motivados em seu ambiente de

trabalho para que possam ser mais produtivos e alcanar tanto o objetivo pessoal quanto
o da organizao. Um clima saudvel, evitando sempre conflitos e com disciplina, tambm
ajuda os colaboradores a se manterem motivados.
Depois de estudar este material, voc agora conseguir definir a gesto de pessoas e suas
caractersticas, assim como todos os seus processos e qual a importncia desse conjunto para
o agronegcio, podendo fazer aes como um diferencial para o seu ambiente de trabalho.
Saber valorizar o trabalho em equipe e a questo de liderana no campo, e como se faz um
plano estratgico para melhor evoluo e sucesso da organizao.
Gesto de Pessoas
Referncias bibliogrficas
104
Referncias bsicas
ASHLEY, P. A. tica e responsabilidade social nos negcios. So Paulo: Saraiva, 2003.
BITENCOURT, C. C. Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos

tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
RIBEIRO, A. de L. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2006.
Referncias complementares
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: fundamentos bsicos. 7
ed. So Paulo: Manoele, 2008.
______. Gesto de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
______. Recursos Humanos. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
______. Recursos Humanos: o capital humano nas organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas,
2004.
______. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 4 ed.
So Paulo: Manole, 2014.
PONTES, Benedito R. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. 7 ed. Brasil: Ltr;

2014.

Gabarito das atividades de aprendizagem
Tema 1
Tpico 1
1. C
2. B
Tpico 2
1. E
2. B
Tpico 3
1. A
2. C
Tpico 4
1. C
2. C
Tpico 5
1. A
2. B 105
Tema 2
Tpico 1
1. C
2. A
Tpico 2
1. C
2. A
Gesto de Pessoas
Tpico 3
1. C
106
2. E
Tpico 4
1. C
2. D

SGAN 601 MDULO K - EDIFCIO ANTNIO
ERNESTO DE SALVO - 1 ANDAR - BRASLIA
DISTRITO FEDERAL - CEP: 70830-021
FONE: + 55 61 2109 1300
WWW.SENAR.ORG.BR/ETEC
WWW.SENAR.ORG.BR

Gestão de pessoas no agronegócio

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Curso Tcnico em Agronegcio

SENAR - Braslia, 2016

SENAR Servio Nacional de Aprendizagem Rural.

106 p. : il. (SENAR Formao Tcnica)

1. Finanas. 2. Agroindstria - ensino. I. Programa Nacional de Acesso

Tema 1: Gesto de pessoas - conhecendo e entendendo os seus processos 8

Tpico 1: Conceito e contexto de gesto de pessoas 1 0

1. O que gesto de pessoas e quais os seus objetivos? 1 1

2. Os processos da gesto de pessoas 14

Tpico 2: Setor agropecurio - seus desafios na gesto de pessoas20

2. Desafios do cenrio moderno da gesto no agronegcio 2 1

3. Aes facilitadoras para uma boa gesto 2 5

Tpico 3: Liderana na gesto de pessoas 2 7

1. A liderana e as suas formas de relao 2 7

2. Diferenas entre lder e chefe 2 9

3. Quais as competncias de um lder? 31

Tpico 4: Conhecendo o clima organizacional e a gesto de competncia 3 6

1. O clima organizacional e as suas consequncias 3 6

3. Gesto de competncia e seus benefcios 3 9

Tpico 5: Concepes do planejamento estratgico de RH 41

2. Planejamento estratgico e seus modelos 4 4

Tema 2: Aplicando, desenvolvendo e mantendo as pessoas 5 2

Tpico 1: Higiene, sade, segurana e qualidade de vida no trabalho 5 4

1. Introduo higiene e a sade no trabalho 5 4

2. Segurana no trabalho, qual a sua importncia?60

Tpico 2: Processos rotineiros da gesto de pessoas 6 8

1. Recrutamento e suas tcnicas 6 8

2. Seleo de pessoas e o seu processo 71

4. Cargos e salrios, entenda a sua importncia 7 6

5. Motivos e mtodos da avaliao de desempenho 7 9

Tpico 3: Relaes e gesto de conflitos 8 6

1. Relaes com os empregados e seu programa 8 6

3. O processo de conflito e como saber administrar 90

Tpico 4: Legislao trabalhista rural 9 3

1. Empregado e empregador rural 9 3

2. A legislao brasileira para o setor agropecurio 9 4

Atividade de aprendizagem 101

Encerramento da unidade curricular 103

Introduo unidade curricular

As empresas vivem hoje um processo contnuo de integrao e inovao, passando por

Curso Tcnico em Agronegcio

So as pessoas que produzem, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam,

Ao final desta unidade, voc dever:

Identificar os principais processos e instrumentos relacionados gesto

Compreender a gesto de pessoas e seu papel no contexto do negcio

Avaliar a importncia do alinhamento da gesto do desempenho aos

Aplicar competncias individuais, coletivas e organizacionais.

Gesto da Produo e Logstica

Logo, falar de gesto falar de gente.

Com o crescente desenvolvimento tecnolgico e o aumento dos negcios, as organizaes

Descrever a importncia da gesto de pessoas no agronegcio.

Empregar aes de gesto no ambiente rural.

Registrar a importncia do diagnstico que se faz de liderana.

Comparar e esclarecer a diferena entre lder e chefe.

Valorizar a liderana participativa.

Valorizar o trabalho em equipe.

Interpretar os desafios e buscar solucionar situaes e problemas com criatividade.

Esclarecer os diversos modos de planejamento estratgico de RH.

Tpico 1: Conceito e contexto de gesto de pessoas

Existem diferentes fatores que

Como falado anteriormente, uma